안녕하세요, HBR Korea 편집장 최한나입니다.✍ 오늘은 HBR의 최신 디지털 아티클에 소개된, 흥미로운 연구 결과를 공유하려고 합니다. - 요즘은 신문이나 방송을 통한 광고가 더 이상 유효하지 않다고 여겨지죠. 📺 기존 매체보다는 인스타그램이나 틱톡 등을 통한 디지털 마케팅이 더 효과적이라고 보는 분들이 많아지고 있습니다. 하지만 HBR에 실린 최근 연구 결과를 보면 통념과는 다른 현상이 확인됩니다. TV, 라디오, 신문, 실외 광고 등 전통적인 형태의 광고가 다시 뜨고 있다는 건데요, 이를 반영하듯 기업들의 광고비 지출도 기존 매체에 대한 비중이 다시 증가하고 있다는 통계가 나옵니다. 왜 이런 현상이 나타나는 걸까요? 💬 크리스틴 무어맨 듀크대 교수가 분석한 요인 중 몇 가지를 간단히 소개하겠습니다. ✔️ 1. 온라인에서 보내는 시간이 너무 많다. 아침에 눈 뜨면 제일 먼저 핸드폰부터 확인하는 분들 많을 겁니다. 우리는 깨어 있는 시간 중 상당 비중을 온라인에서 보냅니다. 그러다보니 온라인으로 뭔가를 접하는데 반감을 느끼기 쉬운데, 특히 수시로 날아드는 디지털 광고에는 일단 거부감부터 듭니다. 미국의 대표적인 CRM 기업 허브스팟의 조사에 따르면 응답자의 절반 정도는 영상 앞에 붙는 광고를 아예 보지도 않는다고 답했습니다. 광고 나오는 시간에는 딴짓을 하다가 영상이 재생되기 시작하면 다시 화면으로 눈을 돌리는 식이죠. 소비자가 디지털 세계에서 보내는 시간은 많지만, 아이러니하게도 오히려 그 때문에 디지털 광고 소비에 쓰는 시간은 점점 줄어들고 있다는 걸 보여줍니다. 반면 기존 광고에 대한 관심은 늘어나는 분위기입니다. 마케팅셰르파의 조사에 따르면 소비자의 절반 이상은 자주 또는 항상 TV광고를 눈여겨보며, 소비자 경험이 만족스러웠던 기업의 지면 광고는 관심을 갖고 본다고 답했습니다. 소비자 신뢰도 역시 기존 광고에 대한 것이 더 크다는 점도 눈여겨 볼만 합니다. 미국 조사 결과이긴 하지만, 소비자가 가장 신뢰하는 광고 1위는 지면 광고, 2위는 TV 광고, 3위는 우편물 등으로 나타났습니다. 디지털 광고는 상대적으로 가볍고 저렴하며 그다지 신뢰가 가지 않는다고 생각하는 소비자가 적지 않다는 점을 보여주는 결과입니다. ✔️2. 서드파티(third party) 쿠키를 더 이상 활용할 수 없다. 지난 몇 년 간 마케터들은 웹사이트 방문자를 확인하고 그들이 온라인 세계에서 어떤 경로로 움직였는지를 추적해 사용자 경험을 개선하거나 타깃 마케팅을 수행하는 토대로 삼았는데요, 구글이나 애플 등 주요 플랫폼 사업자들이 서드파티 쿠키 정보를 더 이상 제공하지 않겠다는 입장을 밝혔죠. 가장 쉽고 빠르며 구체적으로 확인할 수 있는 데이터였던 서드파티 쿠키 사용이 제한된다면 정밀한 타깃팅과 이를 통한 맞춤형 마케팅이 어려워질 테고, 디지털 마케팅은 그만큼 힘을 잃어버릴 수밖에 없습니다. 한발 더 나아가 디지털 마케팅이 과연 기대만큼 효율적인지에 대한 의문도 커지는 모양새입니다. 광고 집행이나 효과 측정 모두 플랫폼에서 통제하는 프레임 안에서 진행될 수밖에 없기 때문에 디지털 광고의 효율성을 얼마나 믿을 수 있는지 모르겠다는 지적이 제기됩니다. ✔️3. 기존 매체 광고가 힘을 얻고 있다. 디지털 기술이 기존 광고와 만났을 때 그 효과가 더 커질 수 있다고, 저자는 말합니다. 광고용 우편물이 대표적인데요, 광고만을 위해 날아드는 우편물은 곧장 쓰레기통으로 직행하는 대표적인 구시대적 유물로 여겨져 왔죠. 하지만 요즘의 광고 우편물에는 QR코드가 인쇄돼 소비자가 스캔하면 더 많은 정보를 효율적으로 얻을 수 있습니다. 이전보다 힘 있는 광고력을 갖게 되면서 마케터나 소비자 모두에게 쉽고 편리한 매개체로 거듭나고 있는 셈입니다. - 광고 매체로서 신문과 방송의 부활이라니? 📰 이견을 갖고 계신 분들도 많을 것 같습니다. 저자의 오리지널 아티클을 한번 읽어보시죠! 📌https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/di/category_id/3_1/article_no/649/page/1

회사에 대해 알아보고 기사 읽어보며 준비하는 중인데 자료가 많지 않다 싶어 어렵네요.. 다들 기업 분석 어캐 하시나요?

안녕하세요 여러분 이직준비중인 4년차 직장인입니다 다들 입사 지원시 경력 기술서 양식은 범용으로 작성하고, 자기소개서만 회사별로 따로 작성해서 제출하시나요? 경력쌓고 첫번째 이직이라서 모르는 것도 많고 답답한 부분들이 많네요 답변 부탁드려요!

저는 이번에 이직을 결정하게 되어서 전직장을 퇴사하고 면접을 보고 다니고 있습니다. 전 직장에서 매일 야근에 시달리다보니 워라벨이 깨지다보니 이직을 결정했습니다. 그런데, 현재 두군데를 붙었는데 조건이 너무 상이하여 고민이 됩니다. 한군데는 제가 일을 새로 배워야 하는 부분이 있지만, 야근이 그렇게 많지 않을거 같습니다. 물론, 일의 강도가 낮은 만큼 연봉도 그렇게 높진 않습니다. 하지만 또 한군데는 제가 하고 있던 일과 비슷하고, 그래서 경력을 인정받아 연봉도 높게 제시받았습니.다. 보니까 성과금과 식대도 따로 준다고 하여 급여에 있어선 큰 불만은 없어요. 하지만, 면접에서도 면접관님이 그만큼 야근이 잦을 수 있다라고 말씀을 하셨어요. 그래서 고민이 됩니다. 물론 회사를 다닐때 각자 품고 있는 가치관은 다르겠지만, 여러분들은 만약 이런 상황이라면 어떤 환경을 선택하시겠어요? 고민입니다.

저는 제너럴리스트 입니다. (물론 완성형은 아니지만...) 영어 전공이고 유학도 갔다왔고 번역/통역 가능하고 교육도 가능하고 경력도 많습니다. 하지만 스페셜리스트라고 하기엔 최상급 통역(동시통역 등)은 못하고, 원어민 같은 발음도 아니고, 영어 1타 강사도 아닙니다. 적당히 중상 합니다. 다 자세히 쓰기 너무 기니... 단순히 적으면 기획 능력도 좋고 (거친 작은 조직 중에선 월등) 데이터분석도 하고 프로그래밍 언어로 상업 프로그램 만들 수 있고(혼자 다 개발해서 부업으로 고정 매출 만들었음) 문제 해결 능력이 좋습니다. 무엇보다도... 학습력이 좋은 편이라 새로운 직무도 배워서 하는 것을 두려워 하지 않고, 새로운 길 개척하거나 시스템 갈아 엎는 거 좋아합니다. 창의적이랑 얘기 많이 듣고 아이템 발굴해서 구현까지도 많이 합니다. 그냥 다 고만고만하게 잘 합니다. 전문분야가 아닌 사람에게는 놀랄만큼 잘 하는 걸로 보이지만, 해당 분야만 전문으로 하는 사람에게는 전 초보입니다. 제 성향이 호기심 많고 새로운 것 좋아하고 같은 것 반복하는 것 싫어해서(그래도 최소 1~3년은 하면서 일정 수준까진 올려놓습니다.) 그런 것 같습니다. 대부분 모집을 보면 전문분야로 뽑는데... 그 전문분야 놓고 보면 제가 딸립니다. 전 다양한 것을 할 줄 알아서 융합 및 응용해서 좋은 성과를 내는 것이 장점인데... 그래서 기획이나 pm 같은 것이 어울릴 것 같기도 하지만... 역시 직접 사업을 하는게 좋지 않을까 생각도 합니다. 여러분이 생각하는 제너럴리스트가 저와 같은 사람이 아닐 수 있지만... 여러 분야 적당히 잘하는 제너럴리스트는 무슨 일을 하는게 가장 좋을까요? 어떻게 지원해서 능력에 맞게 대우를 받을까요? 반대로... 여러분은 제너럴리스트를 뽑고 싶으신가요? 전 저 같은 사람 있으면 뭐든지 시킬 수 있어서 하나 뽑고 싶은데...

2-3년차 사회초년생입니다. 이직 후 3개월 정도 다니고 퇴사를 합니다. (본인사유) 사람일은 어찌될줄 모르기에 경력기술을 하던 안하던 경력증명서는 받고 퇴사하는게 낫겠죠?

많은 기업에서 리더십 교육을 리더가 '되기 전후'부터 실시한다. 대략 파트장 또는 팀장 후보군일 때부터인데, 안타깝게도 상당수 대기업마저 리더가 '된 후'에 진행하는 경우가 많다. 이는 마치 수험장에 들어가서 시험 시작 10분 전에 초치기하는 것과 크게 다름없다. 잦은 실수에 낙담하게 될 당황하는 리더, 그 밑에 초조한 직원의 모습이 스멀스멀 떠오르는 순간이다.   작년부터 리더십 교육의 주제 중 하나는 'MZ세대와 함께 일하기'다. 그럴 수밖에 없다. 이제 대부분 조직에서 MZ세대 직원 수는 50%를 넘는다. 이들이 움직이지 않으면 조직의 성장을 기약할 수 없다. 그렇기에 일선 리더에게 이들을 이해하고, 일을 잘 시켜서 성과를 낼 방법을 배운다. 하지만 현실에선 만만치 않은 이슈다. 최근 한 대기업 교육 시 팀장 수강생에게 들은 질문이다. "MZ세대 관련 교육을 많이 받았습니다. 하지만 소통에 있어서 여전히 어렵습니다. 좋은 방법이 없을까요?" MZ세대 교육은 대략 이런 방식이다. MZ세대를 이해하자, 이런 특성이 있다, 그러니 이렇게 해봐라. 결국 리더에게 부담이 가중되는 내용이다. 수강생의 질문처럼 소통을 위해서 이런 교육을 받는 건데, 뭔가 빠졌다는 느낌이 싸하게 온다. 나는 <팀장으로 산다는 건>을 작년 출간한 후 페친 중 대학생을 대상으로 읽고 싶다는 자원자에게 무료 발송을 했다. 사실, 대학생이 팀장의 마음을 어떻게 공감하겠는가 싶었지만, 대학생 둘을 자식으로 두고 있는 사람으로 취업대란으로 분투하는 이들에게 작지만 뭔가라도 도움이 되고 싶었다. 서평을 남기거나 좋아요 누르기 등 아무런 조건이 없는 제안이었고, 다섯 명에게 책이 전달됐다. 아무런 회신은 없었다. 기대가 없었기에 잊고 있었다. 그러다 어느 날 메시지가 왔다. "작가님, 감사합니다.... 책을 읽으며 아버지를 이해하는 계기가 됐습니다." '소통이란 이런 것인가?' 책을 잘 썼다는 생각이 들었다. 그 소통에 어려움을 겪는 리더의 입장으로 돌아가 보자. 분명 교육 이후에 여러 시도를 해봤을 것이다. 결과는 시원치 않았고 다시 고민에 빠져 있었다. 그런데 꽁꽁 얼어 있는 호수에 아무리 돌팔매질을 해봤자 소용없는 짓 아닐까? 결론적으로 리더가 아닌 모든 직원에게 리더십 교육(물론 팔로어십 내용이 많을 것이다)을 시켜야 한다. 지금 리더가 어떤 상황이고, 무슨 고민을 하고 있는지 알려 줘야 한다. 개별 리더가 본인의 입으로만 얘기해선 멋쩍고, 효과도 미미하다. 회사가 공식적으로 추진해야 한다. 지금도 할 일이 넘쳐 고전 중인 리더에게 모든 숙제를 전담시키진 말자. 조직이 조직적으로 지원할 부분은 찾아서 제공하자. 리더십은 조직의 혈액이다. 위아래 같은 내용으로 원활하게 순환해야 건강한 상태를 유지할 것이다. 원래 소통은 쌍방향 아니었던가?  사진 출처: @pch.vector at freepik 김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다(6쇄). 후속편 <팀장으로 산다는 건 2>를 2022년 6월에 냈다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, CJ대한통운, LX판토스 등에서 리더십 강의를 했다. 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했으며, '리더십 스쿨' 코칭 프로그램을 운영 중이다. http://leadersclub.tistory.com

안녕하세여 32살 여자이고 총 경력은 8년차지만 현재는 인하우스마케터로 4년차 일하고있습미다. 3년제 공대를 나왔고 계속 설계파트쪽 업무만 하다가 지금 다니고 있는 회사에서 어찌저찌하다가 마케팅 업무를 하게 되었네요. 설계팀으로 들어왔다가 경지팀, 그리고 지금은 마케팅팀 팀장입니다(대리인데 팀장) 마케팅을 전문적으로 배우지않았고, 외주를 주며 기획하고 창조해야되는 일들이 많아요. 홈페이지 제작, 전시회, 회사소개서, 지명원, 기업자료, 홍보물관리, sns채널관리, 광고대행사를 통한 키워드, 배너광고 관리, 콘텐츠관리, 영상기획, 윌컴키트 디자인, 명절카드 디자인, 다이어리 디자인, 등등 온오프라인 홍보에 관련된 일은 죄다 진행했어요. 정말 다해본거같아요. 원래는 혼자서 하다가 힘겨워서 한명 붙여줘서 퇴사 욕구를 잠시 접어두었다가, 이번에 자회사를 새로 설립하면서 새로운 사업을 진행하게되었는데 이 사업의 마케팅까지 저보고 총괄하라는거부터 또다시 퇴사욕구가 뿜뿜 하고 있습니다. (대표가 달라요, 본사에서 자회사 투자) 위에서 말했듯이 직급은 대리인데 팀장으로 있구요.. 두 사업체의 마케팅을 관리하고있습니다. 버겁다고 했더니 신입 두명을 붙여주고는 힘들다니까 뽑아줬다며 저에게 더 부담을 주고요... 대표님 성격이 워낙 급하고 하루에 저만 대여섯번 찾습니다. 경영지원팀에서도 있었다보니까 총무에 관련된 업무도 저를 많이 찾으시고여.. 정말,, 무에서 유를 창조하라는게 많아여.. 팀장을 달았지만 제가 결정할수있는일이 별로없고, 의견다른 사공들이 많아서 매일매일 힘겨운 나날들을 보내고있습니다. 대표님께서 요즘 자주하시는 말씀이 너 팀장이야, 니 의견도 제시해야지 인데 제 의견은 항상 묵살됩니다. 사공이 대표급 4명인데 의견도 각각 다르고 저보고 제안을 하라는식입니댜.... 팀장 너무싫네요 지금 이렇게 두서없이 작성하고있는데 제 고민은 1. 32살에 연봉은 4000이상인데 다른데 가서도 이정도 받을수 있을까 2. 이직 준비하려고 여러가지 채용공고를 보니 내가 여태 담당해온 업무는 마케팅이 아닌거같다, 과연 잘 해낼수있을까 3. 여기보다 더 거지같으면 어쩌지 4. 내년 과장 진급 대상이라고 하루하루 쪼은다, 뭔가를 보여줘야되지않겠니, 바빠죽겠는데 야근은 안하니, 애들좀 빡세게 굴려 등 5. 왜 마케팅팀만 두 사업체를 담당해야되는지.. 대표도 다른데 왤케 간섭이 많은지 6. 하라는게 왤캐많아 7. 야근을 해도 뭐라하네 이젠 이곳에서 예스걸로 직장생활을 해온지 4년. 마음의 병은 들어가고, 하루하루 어깨도 무겁고, 몸도 요즘 자주아프고 트러블도 엄청 나네욧,, 마음이 너무 답답해서 이것저것 말해보네여.... 이직에 성공할수있을까여? 이직했는데 텃세 엄청심하고 더 또라이가 있으면 어떠카죠?...,,,,..,, 전 둥글둥글하게 평화주의자 성격이라 안맞는곳 들어갈까봐 너무 걱정이에요 이러다 사회부적응자가 되는게 아닌지 + 언젠가부터 웃음을 잃었어요

마케팅과 영업은 늘 새로운 고객유치 혹은 발굴해야 하는 막중한 책임이 있는데!! 여러분들는 현재 어떤 방식으로 접근을 하시는지요? 물론 다양한 직무에 따라 접근 방식이 다르긴 하지만 발굴 하는 자체 프로세스는 유사 할 듯합니다 !! -ABS 방식 -인맥기반 -전시회 정보 기반 -입소문 -Cold call 여러분들이 발굴 패턴을 듣고 싶네요 !!

**사면초가(四面楚歌)** 초한지에서 유래된 사자성어로 한나라에게 포위된 초나라의 절망스러운 상황을 빗댄 표현으로, 오늘날은 어떠한 대안도 없이 막막한 상황을 뜻하고 있다. 때로는 HR업무를 하면서도 이러한 감정을 느끼게 되는 경우가 있는데, 가장 대표적인 것이 평가와 보상 설계 영역이 아닐까 싶다. 평가와 보상은 근본적으로 적정한 보상에 그 목적을 두고 있다. 더 받을 사람이 더 많은 보상을 얻고, 덜 받을 사람은 보상을 덜 얻어가는 구조, 이러한 상태가 보통 평가, 보상제도가 지향하는 이상적 상황이다. 그런데, 아직도 많은 기업이 평가로 인해 골머리를 앓고 있다. 이유는 다양하나, 그 매커니즘을 보면 보통 아래의 패턴으로 나타난다. - 평가없음 → 나태와 공정성 시비 발생 → Free Rider 양산 & 조직몰입도 저하 - 상대평가 → 내부경쟁 유도 → 협업 문제 발생 (Silo effect) - 절대평가 & 보상연결O → 관대화 → 재원부족 → 일부조정 → 신뢰성 문제 - 절대평가 & 보상연결X → 동기부여X → 무용론 등장 - 무등급평가 → 동기부여X → 무용론 등장 - 등등등 절대평가와 상대평가, 이 주제만을 가지고도 3박4일 동안 열띤 토론을 할 수 있는 주제다. 그러나 어떤 방식을 택하더라도 위와 같이 각각의 문제에 직면하게 되는 경우가 많고, 과거 평가제도를 운영하면서도 위 사례들을 수 차례 경험한 듯 하다. 한편, 최근들어서는 평가보다는 성과관리 본연의 목적에 충실하고자 하는 시도가 늘어나고 있다. OKR 중심으로 CFR(Conversation, Feedback, Recognition)을 강조하여, 대화와 피드백, 인정 속에서 성장과 성과향상을 도모하는 방식이다. 이와 같은 방식으로 기존의 고전적 평가방식의 단점을 어느정도 극복한 Best Practice가 종종 보이기는 하지만, 아직까지는 해외사례가 대부분 인 것 같고, 국내에서는 이름만 대면 알만한 기업들도 우수한 사례보다는 부정적 뉴스로 사건화되는 사례를 더 많이 보게되는 것이 현실인 듯 하다. 때문에 무턱대고, OKR 등 트렌디한 선행사례를 복붙하게 되는 경우, 실제로 조직내에서는 작동하지 못하고, 위 부작용 중 3~4번 사이 어딘가의 문제로 귀결되는 상황을 종종 볼 수 있다. 그러면 어쩌란 말인가? 말 그대로 사면초가로 느껴질 수 있는 대목이다. 그럼에도 불구하고, 우리는 늘 답을 찾아야만 하여왔고, 앞으로도 그럴 것이다. 결국 조직의 문제를 파악하고, 오늘보다 내일 성장하는 조직을 만들어 가는 것이 특히 우리와 같은 HRer들의 존재 가치이기 때문이다. 결론적으로, 유사한 상황을 겪고 있거나, 고민을 하고 있는 분들에게 다음과 같이 제안하고 싶다. 1. **최대한 현재 조직의 상황에 맞는 모델을 선정하자.** - 좋은 사례의 일방적 활용 보다는, 현재 조직의 특징을 충분히 파악하자. 모든일이 그렇지만, HR분야는 더더욱 답이 없다. 현재 조직이 말랑말랑한 다면 소통구조 보다는, Top-down 방식의 일방향적 관리 안정성이 필요한 사업장이다면, 과감하게 여기에 맞는 제도를 취하자. 결국 모든 선택은 이면에 있는 다른 먹음직한 무언가를 포기하는 것임을 명심하자. 2. **완벽도 보다는 완성도를 추구하자.** - 모든 제도가 문제점을 가지고 있는 점을 인정하고, 현재 조직에 맞는 큰 방향성으로 제도를 설계한 후, 조금씩 개선해 나가는 방식을 취하자. 초기 제도 모델은 시범운영의 형식을 빌어서라도 제도가 온보딩할 수 있는 시간을 충분히 벌자. 필요한 경우, 일부 부서만 먼저 운영해보자. 특히 리더들이 모든 성과관리의 Key인 만큼, 이들을 집중적으로 공략하고 학습시키는데 에너지를 투입하자. 이렇게 시간이 걸릴지라도 일관성 있는 완성도 높은 제도를 추구하자. 3. **실험과 시도를 반복하자.** - HR제도의 파급력은 강하고, 그만큼 안정성도 중요하지만, 그렇다고 영원불변의 것도 아니다. 조직 내에서 우리가 최적의 제도를 한번에 만들 수 있는 가능성은 생각보다 높지 않다. 따라서, 제도의 문제점을 지속적으로 파악하고, 개선하고, 다양한 시도를 하는 것이 좋다. 물론 제도적 안정성을 해칠 수는 있다. 여기서 늘 중요한 포인트는 구성원과의 투명한 소통이다. 조직의 목적이 성장과 성과에 있음을 분명히 하고, 긴 여정에서 시행착오가 있더라도 너그러히 양해를 부탁드린다는 점을 표현하자. 우리가 제도를 설계할 때 필요한 것은 직원들이 반론할 틈이 없는 제도 구현보다는, 때로는 우리가 실패할 지라도 우리를 믿고 함께 해줄 수 있는 직원과의 충분한 신뢰가 아닐까 생각한다. 다시 제목으로 돌아와서, ‘그렇게 후회하고 또 평가제도를 만들어야 하나?’ 답은 ‘그럴 가능성이 높다.’라고 말하고 싶다. 누가 뭐라고 해도, 우리가 속한 조직이 지속되기 위한 기본적 전제조건은 ‘성과’이고, 적어도 그 ‘성과’에 가장 관심이 많고 밀접한 조직은 HR이며, 이러한 '성과'의 영역에 있는 활동들은 대부분 결국 성과평가의 영역으로 귀결되기 때문이다. 지금도 성과평가로 끝이 없는 뫼비우스와 같은 고민을 하고 계시는 인담자 분들께 ‘결코 당신이 잘못된 일을 하고 있지 않다.’는 격려의 말씀을 전해 드리고 싶다.

• 기획팀에서 디지털 COE 를 하고 있다면? • 경영관리의 미래가 궁금하다면? • 기획팀 같은 지원 부서의 디지털 트랜스포메이션이란? 디지털 트랜스포메이션을 한마디로 정의하면 디지털 태생이 아닌 회사가 디지털 회사처럼 이 시대의 경쟁력을 갖추려는 변화와 혁신이라 할 수 있다. 마케팅, 영업, 물류, 생산 등 기업의 전 분야에서 동시다발적으로 일어나고 있으며, 경영기획 분야에서도 예외 없이 Digital Transformation 은 지금 시대 기업경쟁력을 위해 지금은 후순위 처럼 생각될 수도 있지만, 개인적으로는 반드시 필요한 것이라 생각이 든다. 오늘은 기업경영 변화의 하나의 트랜드인 경영관리/경영기획의 디지털 트랜스포메이션에 대한 생각을 나누고자 한다. 먼저, 경영기획 DT하면 무엇이 가장 먼저 떠오르는가? 혹시 AI 인공지능에 의한 경영관리? 마블의 히어로 영화 ‘아이언맨’에 나오는 AI비서 ‘자비스’가 떠오르는지는 않는가? '자비스’는 아이언맨 슈트의 operating을 함과 동시에 거대기업 CEO인 토니 스타크의 기업운영을 도와주는 AI비서 역할을 하는 설정이다. 영화 안에서도 자비스라는 이름은 토니 스타크의 아버지의 남자 비서 이름에서 따왔다. 실제 비즈니스 현실에서 ‘자비스’와 같은 강력한 경영관리 AI 비서가 있다면 기업 경영할 때 얼마나 도움이 될까? 적시에 기업/사업 현황 정보를 보여주며, 필요한 의사결정이 지연되지 않도록 알람을 주고, 대내외적인 리스크들을 분석하며, 의사결정 선택지 생성하고 추천한다. 이외에도 여러가지 이점이 있겠지만, 필자의 생각에는 그 중 가장 베스트는 field-top 사이의 의사결정 레이어를 싱글 레벨로 만들어 주는 것이라 생각한다. 현장의 중요한 이슈와 실행들이 중간보고 단계를 거치지 않고 즉각적으로 top에 보고되며, 경영진도 즉시적으로 현장 또는 중간 경영자와 나누고 소통할 수 있으며, 빠르게 결정하고 실행에 대해 피드백 할 수 있다. 현재 경영관리의 고질적인 ‘의사결정 단계의 복잡성’ 문제를 해결하고, 디지털시대에 꼭 필요한 조직의 Agility 역량을 극대화 할 수 있게 되는 것이다. 지난 기고글 'OKR 이 한국에서 잘 작동하지 않는 이유’ 에서 밝힌 것처럼, 시장을 정확하게 예측하고 사업계획을 디테일하게 수립하며, 짜여진 계획을 잘 실행하는 ‘Plan - Follow through’ 시대는 이미 지고 있다. 이제는 시장과 고객의 반응을 보며 대응하는 ‘Sensing - Respond’ 의 시대이며, 전세계적인 디지털화와 더불어, 발생주기가 짧아지는 외부 쇼크(싸드/코로나19 등)로 인해 이 변화의 속도는 가속화되고 있다. 그렇다고 AI비서 개발을 서두르자는 얘기를 하고 싶은 것은 아니다. 그러기에는 예산도 많이 투입되어야 하고, 전문 AI 개발자도 필요하며, 특히 성공한 다른 기업의 사례도 없다. 기획팀에서 함부로 추진하자고 들이밀어 결정을 받을 수 있는 사안이 아닌 것이다. 앞에서 얘기한 AI에 의한 경영관리는 어느 정도 미래의 모습이라 생각하고, 다만 그 중요성이나 의미만은 간직한 채, 오늘을 사는 경영기획 부서의 디지털 트랜스포메이션을 간단하게 말하면 다음의 2가지이다. ① 원래 기획 부서가 하던 일을 디지털화 하는 것 ② 조직 구성원들이 디지털 시대에 맞게 일할 수 있도록 제도와 정책을 마련하는 것 원래 기획 부서가 하던 일들 중 가장 첫번째 역할은 ‘최고 경영진 의사결정지원'이라고 생각한다. 우리 회사의 의사결정 프로세스 중 디지털화가 안된 것들부터 시작할 수 있다. 보통 의사결정은 70%의 확실한 데이터와 30%의 경험의 법칙(경영자의 직감)으로 이루어진다고 한다. 바로 이 70%의 data 영역이 의사결정과정에서 지금 우리가 디지털화가 가능한 영역이다. 예를 들어보자, 경영 의사결정에 꼭 필요한 Market data(시장성장률)이 외부 어딘가에 있다고 해보자. 이 외부 data 를 우리의 의사결정 과정에 연계하기 위해서는 data를 가져오고, 의미 있는 정보의 단위인 information 으로 구성하고, 이 중에서 의사결정에 핵심적인 도움이 될 수 있는 Intelligence로 리포팅 되어야 한다. 이 과정을 효과적으로 디지털화 할 수 있다면, 보고서 작성 시간이나, 단계별 지연되는 보고 시간을 줄일 수 있다. 덤으로 관련 데이터들을 축적해 의사결정 패턴을 뽑고, 의사결정에 따른 결과들 분석한다면 더 나은 결정 대안들을 만들어낼 수 있다. 다른 예를 들어보면, 연간 경영계획의 디지털화도 생각해볼 수 있다. 업종에 따라서는 연간 판매계획과 생산계획, 예산과 비용 계획들이 ERP에 탑재되어 고스란히 디지털화 되어 있는 회사도 있겠지만, 여전히 엑셀로 관리하는 회사도 있을 수 있다. 시대의 변화속도가 빠를수록, 계획의 Flexibility는 높은 강도에서 요구되며, 계획을 수립하는 것부터 고객과시장의 변화에 대응 하여 계획을 변경 하는 것 그리고 적재적소의 구성원들에게 실시간으로 공유되는 것까지 디지털화가 되어 있다면, 낭비되는 시간과 소요되는 커뮤니케이션 Cost를 줄일 수 있을 것이다. 바로 경영기획 DT의 첫번째는 경영관리 영역 중 전통적으로 본인들이 직접 해오던 영역들을 디지털화 하는 것이다. 경영기획 부서의 디지털 트랜스포메이션의 두번째는 전사 조직의 ‘일하는 방식’ 근간을 디지털 시대에 맞게 바꾸는 데에 있다. 사실 이 두번째가 훨씬 중요하고 또 성공적으로 해내기가 어렵다. 혹시 누군가는 이런 일하는 방식의 변화를 주도하는 것은 인사 부서의 일이다 라고 말할 수도 있겠지만, 굳이 경영기획 부서의 일로 생각하는 이유는 바로 근본적인 조직운영철학이 구조적으로 조직의 성과를 측정하는 KPI와 맞닿아 있기 때문이다. 예를 먼저 들어보면, 한 조직의 부서장 또는 팀장이 변화에 빠르게 대응하고자 목표을 정해주고 직원들이 자발적으로 도전하게 하게 하기 위해 해당 부서내 OKR을 도입한다고 가정해보자. 그런데 그 상위의 조직을 평가할 때는 연간 KPI는 이미 정해져 있고, 목표수준은 Top-Down으로 내려오며, 최종 성과는 목표 대비 달성률로 평가되고 있다면, 자발적이고 도전적인 목표를 잡는 것으로부터 시작하는 OKR은 이미 이 회사에서는 제대로 작동하기 힘든 구조이다. Company fit이 전혀 맞지 않는 것이다. 디지털 시대에 변화의 속도가 빨라질 수록, 현장에서의 결정과 변화 대응이 중요해진다라는 사실은 모두가 알고 있다. 그런데 이런 현장 의사결정과 실행이 제대로 작동하기 위해, 구성원들이 공감하는 도전적인 목표를 수립하고 공유하고 있는지? 목표를 달성하기 위한 수단과 방법을 스스로 선택할 수 있게 하고, 필요한 자원들은 적시에 충분히 지원되고 있는지? 또한 시장 상황이 기대이상으로 좋을 때는 현장에서 더 도전적으로 대응 계획을 수립하고 실행할 수 있도록 지원 되어야 하고, 외부 요인으로 시장이 갑자기 안좋을 때는 자발적으로 비용 최적화된 행동을 하도록 동기부여가 되고있는지? 우리의 평가나 보상 제도 등이 구성원들의 자발적인 full-potential을 또는 downsize optimization 을 끌어 낼 수 있는 구조 인가? 이런 제도와 정책을 검토하고 필요한 부분을 적극적으로 바꿔나가야 한다. 디지털 시대에는 금전적 보상으로 일하는 것이 아닌 내재적 동기에 의해 자발적이고 도전적으로 일하는 동료들이 절실히 필요하다. 그리고 그런 사람들이 제대로 인정받고 일할 수 있는 회사의 제도와 정책의 구조적인 변화를 리드하는 것이 기획부서의 사명이다. ** 인사이트가 도움이 되었다면, 좋아요!댓글!공유! 부탁드립니다. - 글쓴이: 정동민, 아모레퍼시픽 그룹

ㅇㅇ 회사에 재직중 스카웃 제의가 들어와 이직을 했는데, 제시 연봉이 이 회사의 평균수준보다 상회하는 수준입니다 ( 전 이 사실 모르고 입사 ) 남들보다 연봉이 높고 굴러온 돌이다 보니 아무래도 견제가 없지는 않았지만 어찌어찌 적응해서 실적도 내고 잘 지내고 있는데, 이번 연봉협상에서 이미 상당히 높으니 동결하자는 이야기를 들었네요.. 이럴때는 어떻게 대처해야 할까요..

"나도 67살이 처음이라 몰라~" 작년 오스카에서 여우조연상을 탔던 윤여정씨가 2013년 tvN <꽃보다 누나>에서 한 말이다. 최근 예능프로 <뜻밖의 여정>에서 윤여정씨가 수상자의 영어이름을 틀리지 않기 위해 계속된 반복학습과 '파친코'에서 보여지는 한국의 역사를 제대로 설명하기 위해 노력하는 모습이 방영되었다. "내가 70이 넘은 나이에 헐리우드에 올 줄 알았겠니?" "인생에 정답은 없어, 그냥 나이가 들면 선택지가 조금은 좁혀질 뿐이야." 윤여정씨를 보면서 많은 것들을 느끼지만 앞서 말한 것처럼, 어쩌면 우리가 회사에서 매일 지지고 볶고 싸우는 리더와의 관계 또한 아마 이와 유사한 상황이기 때문에 벌어지는 해프닝일지도 모른다고 생각한다. 리더도 '리더가 처음이라서', '3년동안 처음 겪어보는 상황이라서', '리더로서 이런 조직/구성원은 처음이라서' 다양한 실수들을 한다. 비록 시간이 흐를 수록 리더로서 다양한 경험치가 쌓이면서 선택의 폭이 점차 좁아지겠지만, 그것이 탁월한지 아닌지는 리더와 함께 하는 구성원들이 판단하는 것이지 리더 자신이 판단하는 것은 아니다. 요즘 기업들이 리더들을 위해 다양한 리더십 교육들을 진행한다. 코칭과 피드백, 평가 잘하는 방법, 구성원 정서관리, 서번트 리더십 등의 교육으로 리더를 육성하고자 한다. 그런데, 구성원들은 정말 리더들이 저런 것들을 배우고 행동하기를 원할까? 구성원들이 진정으로 바라는 것은 뭘까? 그 물음의 끝에는 '리더란 누구인가?'라는 핵심 질문만이 남는다. 무릇, 무언가를 시작하려면 자신이 누구인지에 대해 명확히 인지하는 것이 중요하다. 동서고금을 막론하고 통용되는 말이 있다. Back to the Basic, 본립도생(本立道生), 기본만 하면 중간은 간다라는 말이다. 어떤 것을 완벽하게 이해하기 위해서는 '개념'을 알고, 한 문장으로 설명할 수 있어야 한다고 말한다. 오늘은 가장 기본적이면서도, 대충 흘려 들으며 이미 알고 있다고 생각하며 간과하는 '리더는 누구인가?'에 대해 3가지로 설명하고자 한다. 1. 리더는 조직과 구성원의 성과를 인정받게 하고 책임지는 사람이다. 구성원은 개개인의 성과만을 책임지면 되지만, 리더는 조직 전체의 성과를 생각해야 한다. 우리 팀의 성과가 사업부, 전사 차원에서 어떤 성과에 기여할 수 있을 것인가를 판단해야 한다. 또 구성원 개개인의 성과를 조직 전체의 성과로 연결시킬 수 있는 전략을 구상해야 한다. 리더의 성과는 조직의 성과라는 말은, 리더 혼자만 열심히 성과를 내라는 것이 아니다. 구성원 개개인의 성과가 조직의 성과로 연동될 수 있도록, 우리 조직의 성과가 전사 차원에서 성과로 인정받을 수 있도록 하는 책임을 말하는 것이다. 그러나 리더가 처음인 사람들에게서 흔히 '실무자의 오류'가 일어난다. 실무자의 오류란, 구성원에서 막 벗어난 리더가 아직까지 자신이 실무자라고 착각하여 구성원 업무에 하나하나 마이크로매니징을 진행하는 것을 말한다. 리더의 역할은 구성원의 성과가 조직의 성과와 Align 될 수 있도록 리드하는 것이지, 구성원 개인의 성과를 잘 만들어줄 수 있도록 하나하나 붙잡고 일일이 알려주는 것이 아니다. 실무적인 지식을 전달해주는 것은 좋지만, 구성원들이 가져온 성과를 좋고 나쁨으로 판단하며 이끌어가는 것은 오히려 구성원 성과를 저해하게 된다. 마이크로 매니징은 서브 리더 or 중간 실무자가 진행해도 충분하다. 리더는 오히려 여기에 쏟는 리소스보다 더 큰 방향성에서 할 수 있는 일들을 찾아야 한다. 이를 이해한다면, 리더가 해야 할일이 명확해 진다. 조직과 구성원의 성과를 어떻게 대외적으로 어필할 것인가, 어떻게 하면 성과 극대화를 위해 협조를 이끌어낼 수 있을 것인가, 어떻게 하면 구성원들에게 동기부여 하여 성과를 창출할 수 있도록 만들 것인가? 의 방법들이 떠오르게 된다. 리더가 구성원과 조직의 성과에 대한 책임이 없다면, 구성원들은 당연히 리더를 싫어하고 따르지 않게 된다. 구성원들에게 가장 기본적인 것은 '내가 하는 일', '우리 조직이 하는 일'이 얼마나 인정받느냐에 있기 때문이다. 2. 리더는 방향을 제시해주는 사람이다. 리더는 방향을 제시하거나 조율해주는 사람이다. 앞서 말한 '실무자의 오류'에서 마이크로 매니징을 문제점으로 가진 리더들이 가장 인지하고 습관화 해야 할 부분이다. 리더는 답을 내리는 사람이 아니다. 구성원이 가져온 아이디어에 대해 방향을 제시해주는 사람이다. 그러나 대부분의 리더들은 답을 내려주고, 문제를 해결해주고 싶어 한다. 대부분 리더가 된 사람들은 구성원 시절, 핵심인재로 뛰어난 성과를 달성하며 온 사람이다. 전문성도 있고 실무능력도 탁월하다. 그렇기 때문에 어떻게 하면 구성원 개개인의 역할에서 성과를 낼 수 있는지 금방 파악할 수 있다. 그러나, 리더는 실무자가 아니다. 리더는 조직 전체의 관점에서 팀의 성과를 바라보는 사람이다. 본인이 한다면 더 잘할 수도 있겠지만, 구성원이 가져온 아이디어를 바탕으로 조직의 목표 달성을 위해 올바른 방향을 제시하는 것이 리더의 역할이다. (이는 구성원 육성 관점에서도 필요하다.) 축구 경기에서 감독은 경기 도중 선수 한명 한명에게 "오른 발에 힘이 너무 많이 들어갔어", "조금 더 헤딩에 중점을 둬"라고 코칭하지 않는다. 선수 개인의 역량과 능력이 아닌, 경기 전체의 관점에서 포지션을 제시하거나 공간 침투와 같은 전략을 알려준다. 그 과정에서 '체력은 괜찮은지', '부상은 없는지'에 대한 간략한 컨디션만 파악해 어떤 전략을 구상해야 하는지를 체크할 뿐이다. 조직도 마찬가지이다. 전체적인 팀의 방향에 어긋나지 않는다면 굳이 마이크로 매니징을 할 필요가 없다. 구성원은 오히려 업무에 대한 주인의식과 책임감을 갖고 열심히 하게 된다. 반대로 세세한 것들을 알려주면, '나를 무시하나?', '내 아이디어가 그렇게 형편없나?'라는 생각을 들게 한다. 그렇기 때문에, 리더는 업무에 대한 적당한 거리를 유지하며 팀의 방향에 어긋나거나 저해하는 행동들이 발생할 경우 중간 점검을 통해 방향성을 다시금 제시하는 형식으로 행동해야 한다. 3. 리더는 의사결정을 하는 사람이다. 한 그룹에 2명이 있을 경우, 리더를 선정할 수 있을까? 이 그룹에는 리더를 선정할 수 없다. 1:1의 경우, 동등한 의사결정권을 쥐고 있기 때문에, 한 명이라도 그 업무를 하지 않게 되면 리더십은 깨지는 것이기 때문이다. 흔히 심리학에서는 '3의 법칙'이라고 하는데, 다수의 의견에 따라 행동하는 것을 말하며, 이 때부터 리더로서의 역할을 수행할 수 있다. 이 이야기를 꺼낸 이유는 리더란, 어떠한 상황에서 의사결정을 내리는 '결정권자'를 말한다. 업무 분배, 업무 진행, 성과 평가 등 조직 행동에 대한 모든 책임을 자신이 쥔다는 것을 의미한다. 정말 쉬운 일이 아니지만, 대부분의 리더들을 보았을 때 얼마나 이것들을 심사숙고 하며 진행하고 있는가에 대해서는 미지수이다. 그 이유는 리더에게 의사결정은 '너무 간단'하기 때문이다. 리더에게 있어 의사결정은 'Do' / 'Don't' 만을 생각한다. 그래서 대부분의 리더들이 "그래~ 한번 해봐!", "이번 프로젝트는 자네가 맡아" 혹은 "그건 좀 아닌 것 같은데"라는 말로 표현하기도 한다. 그러나 이것은 제대로 된 의사결정이 아니다. 리더의 의사 결정 과정에서 구성원에게 반드시 확답을 주어야 하는것은 '시간', '퀄리티', 자원'이다. 어떤 업무는 언제까지 진행해야 하고, 그 업무의 결과는 어느정도까지 예상되는지, 필요한 자원은 어느정도 가용할 수 있는지를 결정해주지 못한다면 구성원 입장에서는 업무 진행을 주춤하게 된다. "내가 할 수 있는 일이 맞나?", "해도 되는건가?" 라는 생각이 들기 때문이다. 우리의 일상도 그렇다. 예를 들어, 친구와의 만남에서 "그럼 신사역에서 만나자!" 라고 했을 때, 언제 어디서에 대한 불분명한 정보는 혼란을 야기한다. "내일 오후 3시 신사역에서 만나!" 라고 이야기 했을 때는, 만나서 무엇을 해야할 지 감이 오지 않는다. "내일 오후 3시에 신사역에서 만나! 커피 마시러 가게~" 라고 이야기 한다면, 나는 커피숍과 근처에 있는 출구에서 보자고 제안할 수 있게 된다. 리더와 구성원의 관계도 마찬가지이다. 리더가 명확하게 이야기 하지 않으면, 구성원은 무엇을 해야할지 혼란스러워 한다. 그런데 많은 리더들은 구성원들이 알아서 그것을 판단해 가져와주길 바란다. 왜일까? 리더가 구성원보다 사내 정보량/경험치가 훨씬 많기 때문이다. 반면 구성원들은 리더보다 상대적으로 정보량이 작다. 그렇기 때문에 시간과 퀄리티, 자원적 측면에서 리더가 명확하게 결정을 내리지 못한다면 구성원 입장에서도 같은 일을 두번, 세번 반복하게 되고 결과적으로 서로가 지치는 것으로 파국을 맞이하게 되는 것이다. 그렇기 때문에 리더는 명확한 의사결정을 할 수 있도록 스스로 점검해야 한다. 간단하고 쉬워보이지만, 의사결정을 하는 방법은 사실 매우 어려운 일이다. 상대방을 납득시키는 것은 물론, 상대방이 쉽게 이해할 수 있도록 해야하기 때문이다. '의사결정'은 '상대방의 행동'으로 연결되는 것이기에, 결코 쉽게 생각할 수 없는 리더의 가장 큰 역할인 셈이다. * 요즘 리더에게는 너무 많은 것들이 요구되는 것 같습니다. 그렇지만 리더 분들도 리더로서의 인생이 처음이라 혼란스럽고, 오히려 많은 요구들이 번잡스러워져 마음 깊숙한 곳으로 다가오지 않을 것이라고 생각합니다. 그럴 수록 리더는 무엇인가, 누구인가에 대한 근본적인 질문과 답으로 해결해나가면 좋을 것 같아 글을 작성해봅니다! * 단지 리더의 역할이 위의 3가지만으로 대변되지는 않습니다. 그러나, 앞서 말한 것처럼 리더로서 리더십을 잘 발현하기 위해서는 결국 Back to the basic 으로 돌아가야 하는 것 같습니다. 가장 기본적인 것이지만, 가장 어려우며, 너무 자잘해서 평소에 인식되지 않았던 것들을 잘해내는 것이 가장 중요하기 때문입니다. 다양한 인사이트를 주시면 감사하겠습니다. * 가장 기본적이면서도, 우리가 미처 생활 속에서 발견하지 못한 부분에서 HR 인사이트를 얻어내 전달하고자 합니다. 많은 관심과 응원 부탁 드립니다!

안녕하세요. 현회사(업계 내 2~2.5인자그룹)에서 과장진급을 1-2년 내 앞두고 있습니다. 신입부터 열심히 달렸더니 다방면으로 인정받고 있고 일도 많지만 돈도 업계평균대비 많이 받습니다. 이직에 대한 생각은 있었지만 본격실행을 못해보고 계속 알아보던 차에, 제안을 받았습니다. 업계 내 덩치로는 1인자 레벨이며 거기출신은 다 여기저기서 데려가더군요. 거기서 하려는 사업에 제가 하는 역할이 딱맞아 타겟팅 연락을 받았습니다. 그곳은 빡세기로 소문났고, 연봉은 제가 지금 받는 실수령액을 기본급 베이스로 쳐줄수 없다고 합니다. 테이블 상 불가하다고.. 얼마나 깎일진 모르겠어요. (제 현회사가 업계 평균 대비 처우가 괜찮은 편입니다) 제가 지금 받는 실수령액은 여러 수당 모두 포함한 금액이긴 합니다. 주변에선 의견이 다양합니다. 1.여기서 스테이, 빡세지만 재택도 하고, 인정받고 있고, 2세계획에 대한 부담도 덜함, 여기저기 동료관계 양호로 업무에 도움 받지 않냐. 2.나라면 깎아서라도 갈거다, 회사 상향 이동은 무조건 옳다, 거기도 대기업인데 사람사는데 아니겠냐. 미래에 도움 될 거다. 여기계신 선후배님들의 조언을 기다립니다. 계속 고민이 되네요. 미리 감사합니다.

소비재 마케터 순경력 1년반(연말 입사자라 3년차;) 중소에서 성과 크게 내서 진급하고 나서 오퍼온 곳으로 연봉 4천대 넘겨 바로 이직했는데 옮긴 회사가 지뢰네요 현재 한달 조금 넘게 출근했는데 맘에 안들면 전 직원 소집하는 꼰대 대표(비리도 많아보임) 양아치 스타일에 업무 지시 개판으로 주고선 책임에서 다 발빼고 감각 없고 정치질하는 이사 회사에 너무 데여서 의지 하나도 없고 비협조적이고 루팡만 하는 직원들 진짜 왜 여기 경력직오면 일주일만에 그만 둔다는지 이해 되네요...... 만약 제가 임원진 살살 비위맞춰주면 편하게 다닐것 같은...막장 회사.. 그렇지만 불의에 맞춰주는 성격이 못돼요 근데 경력이 이렇게 짧고 이직 많으면 4천대 이직 쉽지 않아 보이는데.. 6개월 이하의 경력 연봉은 안쳐준다는 곳이 많다고 들었는데 맞나요... 우울합니다..