부산에서 작은 기업을 운영하고 있습니다. 신규 개발 계약건이 많아서 6개월째 개발인력을 뽑고 있는데 아직도 뽑지못하고 있습니다. 사람인등 다양한 루뜨로 모집광고를 내고 있는데 아직도 못뽑고 있습니다. 어떤 방법으로 웹 개발자를 구인하는게 좋을까요?

4월부터 전체적으로 각종 세금이 인상이 되었나봐요.. 그런데 말이죠 급여 공제항목중 소득세가 이상하게 높게나온것같아 문의드려보려구요 글쓴이는 연봉 4,000만원. 세후 급여로는 280만원 중반으로 내내 받다가 10만원 정도 덜받아서 안그래도 연휴 끝나고 경영지원부에 문의해보려하거든요 소득세가 갑자기 10만원 대로 올랐는데 요번에 특이한 이슈가 있었을까요? 아니면 계산이 잘못된걸까요..? ps. 급여 세후공제부분만 캡쳐하여 올려봅니다.. 문제가 될 시 바로 삭제할게요

일반적으로 국내 기업에서 팀장급 이상 리더의 남녀 성비(性比)는 80~90%대(對) 10~20% 수준이다. 업종마다 차이는 있겠지만, 전체 간부(직책자) 회의에 참석해보면 아예 여성이 없는 경우도 적지 않다. 기업 내부의 환경과 다르게 외부로 시선을 돌리면 흥미로운 점을 발견할 수 있다. 회원 수가 1만 7천여 명 되는 국내 최대 팀장 커뮤니티의 회원 성비는 65:35 정도이다. 분명 기업 리더의 성비와는 다른 구성이다. 필자가 운영 중인 코칭 프로그램 신청자 중 여성 비율이 훨씬 더 높다. 최근 진행했던 그룹 코칭 공개 교육의 수강생 전원이 여성이었으며, 필자가 코치로 역할 하는 독서 모임 역시 남성보다 여성이 많다. 왜 이런 현상이 나타나는 것일까? 우선, 조직 내 여성의 입장에서 리더십을 키우기가 만만치 않기 때문이라고 본다. 대부분 조직의 리더십은 남성 편향성을 가진다. 따라서 남성 입장에선 굳이 외부에서 답을 찾을 필요가 없다. 반면에 여성은 조직 안에서 답답함을 느낄 수 있다. 사방이 남성들로 둘러싸 있고, 리더십의 기본 룰은 남성 위주로 형성된 것들이다. 해답을 찾아 밖으로 눈을 돌리는 이유가 된다. 물론 이 이슈는 리더십의 구조와 관련된 부분이라 진중하고 세밀하게 다뤄져야 한다. 필자가 더욱 주목하는 쪽은 본인의 마음을 털어놓는 리더의 자발성이다. 코칭을 하기 전 신청자에게 현재 상황과 문제점에 대한 설명을 메일로 받는다. 코칭 미팅 시간이 한정돼 있기 때문에 그것들을 확인하면서 시간을 보낼 수 없어서 그렇다. 첫 번째 코칭 대상자의 메일을 잊지 못한다. A4 용지로 다섯 장을 써 보냈다. 다른 내담자들 역시 비슷했다. 현재까지는 A4 일곱 장이 최고 기록이다. 코칭을 받겠다는 마음가짐에 주목해야 한다. 이들은 대부분 성장을 지향한다는 공통점을 갖는다. 올바른 성장은 그냥 되는 것이 아니라 자신의 현재를 돌아봐야 한다. 단순히 반성 정도가 아니라 잘못에 대해 시인하고, 이를 드러내 놓는 용기가 필요한 행동이다. 특히 전혀 모르는 코치에게 자기 돈과 시간을 들인다면 더 큰 결단이 필요하다. 아울러 코치로서 나는 공감과 위로가 신청자에게 큰 힘을 발취한다는 것을 새삼 느끼고 있다. 그것 역시 여성 신청자에게 더 높은 효과를 가져온다. 여성 리더의 감성 능력에 대해서는 이미 주지의 사실이다. 영국 다이애나 왕세자비는 이혼 후 1987년 파리에서 교통사고로 사망한다. 생전 품위 있는 행동과 아름다운 외모로 국민적 관심과 사랑을 받았던 그녀였기에 영국 국민들은 한동안 비통함에 빠져 있었다. 그 후 몇 년이 지나 의미 있는 분석 하나가 나왔다. 왕세자비 사망 해인 1987년 영국의 우울증 환자의 숫자가 의미 있을 만큼 줄었다는 것이었다. 그 이유는 평소 응어리졌던 감정이 다이애나의 사망 소식에 분출되어 눈물로 배출됐기 때문일 것이라고 추정됐다. 2020년 기준 한국인의 기대수명은 83.5세다. 여성 86.5세로 남성 80.5세에 비해 6년이나 길다. 나는 한국 남성의 감정 표출이 서툴며, 화를 마음에 삭혀 두고 있어서라고 본다. 사실 남성은 감정의 자제를 강요받은 측면이 있다. 40대 이상 남성이라면, 어디서든 한 번쯤은 ‘남자는 인생에 세 번만 운다. 태어날 때, 부모님이 돌아가셨을 때, 나라가 망할 때’라는 말을 들었을 것이다. 출생은 해버렸고, 선진국이 된 나라가 망할 일은 당분간 없으니 남성 리더가 울 기회는 한 번밖에 남지 않았다. 솔직한 감정 표현을 억제하는 것은 효과적인 리더십 발휘에도 장애로 다가올 공산이 크다. 요즘 젊은 직원의 개인적 실력은 예전보다 크게 상향됐다. 또한 웬만한 정보는 거의 공개된 상태다. 그렇기에 실무 경험과 정보 획득에서 절대 우위에 있던 과거 리더의 위상은 흔들린 지 오래다. 진짜 문제는 이제 정해진 답이 없다는 것이다. 단순하게 풀리는 문제는 점점 줄어든다. 답이 상황에 따라 달라지는 경우도 생기고 있다. 이에 대응하기 위해 진짜 팀플레이가 필요한데, 리더의 전문성과 경륜은 직원을 움직이기에 충분하지 않다. 이제는 감성이 작용해야 할 시기가 됐다. 앞으로 보다 많은 여성 리더가 나왔으면 한다. 그녀들의 공감 능력이 새로운 답을 찾는데 크게 쓰이길 원한다. 아울러 남성 리더는 답답하고 쓰린 속마음을 부둥켜안고만 있지는 말았으면 좋겠다. 시원하게 털어놓자. 순간은 창피하겠지만, 그런 모습에 직원들은 당신에게 더 다가갈 것이다. 그렇게 되면 남성의 수명 역시 늘어날 것이다. 이거야말로 꿩 먹고 알 먹고 아닌가! 김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다 (6쇄). 대기업 중견기업 벤처 공공기관 등을 거치며 주전공 전략기획 외에 마케팅, 영업, 구매, 인사, IT 등 다양한 직무를 맡았다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했다. 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했으며, '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영 중이다. <팀장으로 산다는 건 2> 출간을 앞두고 있다. http://leadersclub.tistory.com

회사에서 일을 하다 보면 팀장과 팀원간, 또는 팀원들 사이에서 일의 책임을 두고 옥신각신하는 경우가 발생한다. 분명히 일주일 전에 같은 자리에 모여서 우리 말로 회의를 했고, 무엇을 해야하는지에 대해서도 공감을 했는데, 시간이 지나고 나온 결과물을 보면 무언가 많이 빠져 있거나, 이상한 괴물(?) 같은 보고서가 만들어지기도 한다. 왜 이럴까? 회사에서 많은 회의를 참석하지만, 마지막에 wrap up 시간을 가지며, 결과를 요약하고 각자 할 일에 대해 명확하게 지시하지 않고 마무리 하는 경우가 많다. 누군가에게 일을 시키는 것이 심적으로 불편하기도 하고, 일을 나누는 기준이 명확하지 않아서 눈빛으로 알겠지 하며 마무리하기도 한다. 잠시의 불편함을 피하기 위해 결과물을 담보로 맡기는 경우가 발생하는 것이다. 나의 경우 회의를 하며 항상 화이트 보드를 이용해, 논의 된 결과를 정리한다. 화이트 보드 위에 쓰인 이슈를 보면 담당자가 누구인지 명확해 지고, 언제까지 어떻게 해야 하는지에 대해서도 논의가 이미 되었기에 일을 분배하기도 편해진다. 회의의 마지막은 “수고했습니다” 이전에 ‘3W1H’로 마무리 하면 어떨까? 회의 결과 무엇을(What), 어떻게(How), 누가(Who), 언제까지(When) 마무리해야 하는지를 정해주면 모든 참가자들이 편해진다. 그리고 회의 이후 결과물의 취합에서도 엇갈림이 줄어드는 효과적 커뮤니케이션 방법이라고 생각한다. 회의의 마무리를 3W1H로 해서 일 잘하는 리더가 되어보자.

원해서든 원하지 않던 리더라는 명찰을 달면 우리는 고민과 시련에 빠집니다. 어떻게 말하고 행동하느냐에 리더의 꼬리표 정의가 달라지기 때문이죠. 리더이기 때문에 무거운 짊을 지고 앞으로 나아가야 하고 리더라는 명찰 때문에 우리는 기대감을 갖습니다. 하지만 다양한 성공경험을 가지고 있고, 일 꽤나 잘했던 사람도 리더가 되면 수많은 시행착오를 겪게 됩니다. 처음이니 모든 것이 낯설고 서투른 것은 당연한 것입니다. 세상엔 완벽한 사람도 영원한 리더도 없습니다. 다만 그 시대, 그 순간에 그 사람이 있었기 때문에 리더가 된 것입니다. “엄마는 아이돌“이라는 프로그램을 보신 분 계신가요? 한 때 잘 나갔던 멤버의 리더 선예와 그녀의 리더였던 박진영 두 사람이 함께 부른 “대낮에 대한 이별”은 많은 분들의 눈물샘을 자극한 장면으로 기억됩니다. 😭 누구보다 책임감이 강했던 소녀 선예가 지금 다시 돌아올 수 있었던 이유는 그녀를 믿고 기다려준, 그리고 옳은 선택이라고 생각해준 박진영이라는 사람이 있었기 때문입니다. "존경받는 사람으로 살고 싶다"는 박진영은 본인의 가치를 말로 아닌 행동으로 보여주며 가장 사랑하는 음악 안에서 열정과 부지런함으로 살아가고 있습니다. 세월이 흘렀음에도 불구하고 그의 가치가 인정받고 있기 때문일 것입니다. 여러분은 리더로서 또는 개인의 삶에 대한 가치관이 있으신가요? 차마 말하지 못했던 상사와의 갈등, (잔소리, 업무방식)때문에 퇴사, 이직률이 1등이라는 글을 접하면 가슴 한견이 참 씁쓸합니다. 어쩌다가 세대 간의 소통 끝이 불통이 되어버렸는지... 지금껏 우리가 만들어온 세상이지만 이젠 다음 세대들이 이 세상을 바꿔나갈 것입니다. 내 방식으로 일방적인 전달이 아닌 진정한 리더로서 가져야 할 가치관이 잘 스며들고 있는지 그리고 나는 끊임없이 노력하고 있는지 지금 재점검해봐야겠습니다.

어쩌다보니 직원 10명정도규모의 회사의 임원면접을 보게되었습니다. 근데 당일에 대표님 마음에 들면 바로 계약서 작성할 수 있다고 하니 도장을 가져오라네요 ㅋㅋ 현직장에 오프라인으로 언제간다고 얘기는 하고 계약서를 작성하는게 맞는거같은데 이런 경우가 흔한가요?

공장생활을 하다가 2019년도 부터 건설사 및 전기공사 업체 상대로 영업 을 시작했습니다 근데 정말 하루 열심히 하지 않은적이 없을 만큼 부지런한 생활을 하며 신규영업도 유치하고 기존 업체관리도 잘하고 있습니다. 지금 부끄럽지만 연봉이 3200인데 올해 올려주신다는 사장님이 약속을 안지키시네요 정말 마상을 입어서 일하기가 싫어지네요 정말 전국팔도로 다니며 진짜 재밌게 일했는데 나이 오십이 되어도 월급 300받기 힘들거 같은 생각이 들면서 다른길을 찾아야하나 싶네요 답답해서 하소연을 하고 갑니다

안녕하세요 이직을 준비 중인 주니어입니다. 사유를 막론하고 통상적으로 퇴사할 경우 예의상 한 달이라는 시간을 두고 해야한다고 들었는데 현재 계약이 끝난 상황에서 구두계약은 마친 상태이지만 실제로 재계약을 하지는 않았습니다. 이런 상황에서 이직에 성공할 경우 1-2주 내로 퇴사 해도 문제는 없을까요? 물론 이직에 성공한다면 회사에서도 그정도는 기다려주겠지만 하루라도 빨리 벗어나고 싶은 심정이네요..

취업포털사이트를 통해 회사의 인사담당자에게 이직제안을 받았는데 직무 설명이 부족합니다. 예를들어 직무 내용이 경영관리(총무 법무 사무) 이렇게 되어있어 따로 연락하니 담당자 자신도 현업의 요청으로 모집 중이라고 자세한 내용은 알려줄 수 없다고 하네요. 제가 인사 채용프로세스를 잘 모르긴 하는데 현업에서 채용요청이 들어오면 직무 설명도 자세히 없이 뽑으라 하나요? 이 회사 커뮤니케이션에 문제 있는건지.. 왜 이렇게까지 글을 쓰냐면 연봉이 높은 기업이고 해당 사무직무는 공고에 잘 안나오는 직무라서 그렇습니다. 대부분 공고에 나오는 직무는 생산/연구 쪽이더라구요.. 감사합니다.

반갑습니다. 제2기 인플루언서 이대근입니다. (강조 ^^) 이번 주 글은 조금 늦었는데요, 글을 쓰는 일을 자주 접하지 않았던 터라, 벌써 생각해두었던 큰 주제 거리가 떨어졌네요. 며칠 고민만 하다가 제가 다니는 회사 생활의 업무를 공유해 보고자 합니다. 올 초에 제가 팀장으로 있었던 생산기술부가 어디 본부에 속하지 않는 별도 독립부서로 승격되었습니다. 그 덕에 저도 임원으로 승진도 하였네요. 친구가 한 달 알바 좀 해줘라 하면서 시작한 일이 23년 동안 근무하고 있습니다. ^^ 각설하고요, 최근 CIO 님께서 생산기술부도 독립 부서로 승격되었으니 이제 돈을 벌 수 있는 무언가를 찾아봐야 하지 않겠느냐고 농담 or 진담의 말씀을 살짝 던지고 가셨습니다. 승진에 들떠 있던 기분이 정말 한순간 떨어져 나갔습니다. 생산부서장인 내가 영업을 뛰어 양산 일을 받아와야 하나? 아님 QC 일을 받아 올까? 23년을 사무실에서만 내근직으로 근무했던 내게 돈을 벌어 오라니??? 물론 여러 의미로 말씀하셨을 거라는 생각 들었고요, 영업을 하지 않고서는 직장의 끝을 볼 수 없다며 매번 말씀하시던 의미도 떠오릅니다. 일단, 어려운 것은 뒤로 미루고 쉬운 것부터 생각하고 하나씩 정리해 나가기로 했습니다. 1. 원가 절감 1) 부품 원자재가 미쳤습니다. 기본 2~10배이고, 최대 100배까지도 2) 어제와 오늘, 심지어 오전 오후 견적가가 다릅니다. 3) 대체품 지속 검토 *변화하지 않으면 회사도 버틸 수 없는 상황이 벌어짐 2. 자재 관리(자재, 제품) 1) 여유 있게 주문한 제품을 조금 더 타이트하게 가져갑니다. 2) 악성 재고를 털 수 있도록 부품 업체와 조율하여 재판매합니다. (요즘 악성 재고 털기 엄청 좋습니다.) 3) 수리 업무를 조금 더 강화했습니다. 하나라도 더 고쳐봅니다. 3. QC 업무 활성화 1) QC 팀을 만들었습니다. 생산뿐만 아니라 연구소 QC로 병행 (신규 직원이 아닌 다른 팀 직원을 보직 변경) 2) 제품의 퀄리티가 결국 현장팀이 덜 움직이더라고요 4. 생산직원 스펙 높이기 1) 하드웨어 개발 업무를 10년 넘게 했기에 관련 지식 전달 교육 2) 무선설비산업기사 준비 (업무 외 진행, 6월 말 시험 준비) *최근 노사협의회 체결 사항으로 자격증 취득하면 보너스 100만 원, 수당 5~10만 원 지급! 5. 시간 안배 (외주 줄이기) 1) 수품 수급 문제로 양산 수량이 많이 줄었습니다. 따라서 외주로 돌리던 조립을 사내에서 처리 중입니다. 2) 매일 업무회의를 하는데요, 이때 하루 전체 업무 구분과 1주일 구분을 간결하게 정리하여 공유합니다. (생산업무일지를 양산, 납품 흐름에 맞게 지속 업그레이드 / 누구나 언급할 수 있도록 분위기 조성) 6. 3정 5S 생활화! *이거 정말 최고입니다. 한눈에 보이도록 정리한다는 개념인데요, 실제 많은 변화가 되었고, 결국 업무 효율도 올라갔습니다. 강조하지만 생산뿐만 아니라 모든 부서 및 가정에도 효과 만점입니다. 7. 소통 *소통은 중견 기업과 달리 부서에서 2~3명이 동시에 빠져나가면 많은 타격을 받습니다. 최근 개발자의 연봉이 1천 이상이 뛰면서 저희 같은 50여 명 기업의 작은 회사는 실제 많은 타격을 받고 있습니다. (별도 인센티브가 있어서 어느 정도는 메꿔지고 있는 것 같네요. 다만 이익이 있어야 인센티브도 있죠) 근래 몸값이 좋은 연구소 전임(대리) 직급의 몇 명이 빠져나갔습니다. 그런데 퇴사 1순위가 연봉이 아닌 소통 부재에 있었습니다. *제가 생산부서원들께 잔소리처럼 말하는 말 중에 '내 삶의 미래 계획'입니다. 그리고 개인적으로 이런저런 이야기를 갖습니다. 물론 저야 편하게 대하지만, 상대방 입장에서는 잘 모르겠습니다. ^^; *마지막으로 소통은 일방적이 아닌 양방향 대화입니다. 부디 윗사람들이 많이 깨달았으면 좋겠습니다. 너무 사적인 얘기가 많았을까요? 제가 실제로 운영하고 있는 경험담을 꺼내보긴 했으나 회사마다 다를 것이라고도 생각 듭니다. 모든 제조업체가 매우 힘든 시기를 보내고 있는 것 같습니다. 최근 납품하는 회사가 폐업해서 결제대금을 2억이나 못 받았다고 하소연한 대표님, 1년 동안 손을 놓고 있다는 소상공 임가공, 부품 업체 등등 미팅 시에 듣는 일상 얘기가 되었습니다. 이럴 때 제조업체에 속한 생산기술부 역할이 매우 중요하겠습니다. 각자 기술의 범위를 넓혀가면서 지속적인 성장을 하셨으면 좋겠습니다. 감사합니다. 

6년차 대리입니다. 3년전부터 호봉제에서 성과연봉제로 바뀌며 기본급은 매년 30만원이 증가합니다. (물가 인상 고려해서 테이블 전체인상이 비정기적으로 있을 수 있습니다) 3년전엔 경기가 안좋아 성과급0이었고.. 작년부터 성과연봉을 주기 시작했습니다. 인사평가는 3년동안 A를 받았는데 성과연봉은 기본급의 10프로입니다. 성과연봉은 비누적이라 올해는 기본급 인상 말고는 실질적으로 연봉이 오르지 않았습니다. 기본급이 안오르니 성과를 10프로주면 올해나 작년이나 같습니다. 이대로면.. 내년에도 A를 맞아야 지금의 연봉을 유지한다는건데.. 뭔가 이상하다는 생각이 듭니다. 진급이 아니면 더 이상의 연봉 점프가 안된다는 소린데... 성과연봉제가 원래 이런건가요? 어쨌든 인정은 받고있다고 생각하고 직무도 적합도가 좋은데.. 급여가 계속 만족스럽지가 않네요. 고민입니다.

이직을 생각하는 사람들에게 도움이 될 소소한 경험담 “전 회사가 좋아? 지금 회사가 좋아?”🏢vs🏬 처음 회사를 옮겼을 때 가장 많이 듣던 질문. 그 당시에는 새로운 회사의 이야기가 비중이 더 많기도 했으나, 또 시간이 지날수록 보이는 전 회사의 매력들. 그리고 다른 자리, 같은 질문을 받고 이렇게 답했다. “질문이 틀린 것 같아" “???”😨 “전 여친과 현 여친 중에 고르라니?” “헤어진 것도 새로 만난 것도 이유가 있는 거고, 각자의 매력이 있는 거지." “!!!”😮 “매력을 이야기하라면 전에 일했던 곳은 생동감 넘치는 변화와 에너지가 매력이었고, 지금 있는 곳은 더 넓은 그라운드와 함께 노련미가 있는 것 같아. 그때도 좋았고, 지금은 지금대로 좋아.” ✔️ 전 여친 중과 현 여친 중에 하나를 고르는 건 의미가 없다. 떠날 때는 떠나는 이유가 있는 것이고, 새로운 곳에 합류하면 합류하는 이유가 있는 것이고, 어느 곳이든 각자 그곳의 문화와 시스템이 있다. 어디나 나의 합이 잘 맞는 부분도, 아쉬운 부분도 있다. 전에도 달콤하게 만나다가도 때론 싸우다가 하면서 배웠고, 지금도 동일하게 그렇게 연애하듯이 커리어를 쌓아가고 있다. ❣️커리어는 연애와도 같다. 다만 사람도 1년을 만나봐야 조금 안다는 말처럼 1년도 채 안 되는 연애(=커리어)는 아쉬움이 남을 수 있을 것도 같다. 시간이 지났는데 어떤 커다란 이유가 생겼다면 헤어짐을 준비하는 것이고, 만나는 동안에는 순간순간의 좋은 경험과 기억에 집중하는 것이 좋다. 세상에 아름다운 헤어짐이란 없지만, 그래도 지금 이 순간을 돌이켜봤을 때 좀 더 좋은 기억이 될 연애(=커리어)로 남기면 좋지 않을까? *원문: 브런치 https://brunch.co.kr/@jinonet/20

“문화는 회사가 성장할 때 망가져요. 그러다 성장이 주춤하는 순간, 문화의 역습이 시작됩니다.” 사실 문화담당이 가장 불안하고 긴장하는 순간은 회사가 빠르게 성장할 때입니다. 이른바 숫자(정량적 목표)가 모든 걸 잡아먹는 상황에서는 창업 초기부터 지켜오던 문화적 기준들이 유연성이라는 명목 하에 무너지기 시작하거든요. 대표적인 예가 영입 기준입니다. 많은 회사들이 영입 단계에서 컬처핏이라는 걸 봐요. 컬처핏은 사실 어렵게 생각할 필요는 없어요. 그냥 같이 일하고 싶은 사람인지를 검증하는 것이고, 이는 면접관의 주관이 아니라 회사 안에 합의되어 있는 일하는 방식(핵심 가치)을 기준으로 판단하게 됩니다. 창업 초기, 소규모 조직에서는 팀웍의 중요성이 절대적이기 때문에 컬처핏 자체가 매우 엄격하게 작동해요. 아무리 역량이 뛰어난 사람이라고 하더라도 회사(혹은 창업자)의 미션이나 일하는 방식(핵심가치)에 어긋나면 뽑지 않죠.  그런데 회사가 급성장하고 조직 기능이 세분화되면서 단기간에 많은 인력이 필요해져요. 유니콘 기업 중에는 1년 안에 전체 인원이 2-3배로 커지는 경우도 종종 있으니까요. 그만큼 사람을 확보하고 채우는 일에 (HR의) 사활이 걸려있죠. 문제는 영입을 하다보면 JD 적합도나 역량은 우수한데, 컬처핏이 맞지 않는 지원자들이 종종 있거든요. 경력직을 중심으로 채용할 때 이 부분이 더 명확하게 느껴져요. 일정 기간 직장 생활을 했던 사람들은 의도하지 않더라도 본인만의 업무 방식에 익숙해져 있는 경우가 많거든요. 그런데 지금 당장 회사는 성장해야하고 조직마다 사람이 없다고 아우성인데….추상적으로 느껴지는 컬처핏 때문에 지원자들을 떨어뜨리는게 맞냐는 이야기들이 반복적으로 나오게 되죠. 때문에 안타깝게도 성과와 성장이 모든 것을 좌지우지하는 상황에선 그 어느때보다 컬처핏의 기준이 관대해져요.   영입의 기준만 관대해지는 건 아니에요. 단기간에 많은 사람들이 들어오다보니 온보딩 과정이 축약되거나 생략되는 경우가 생기고, 조직의 평가/보상/리더 선임 기준도 유연해지기 시작해요. 인력 구성이 달라졌으니 기준이 달라지는건 어찌보면 당연한 결과에요. 심지어 우리가 합의한 방식으로 일하지 않더라도 성과만 내면, 높은 평가와 보상을 받는 스타플레이어들이 탄생하기도 하죠. 이쯤되면 “아 우리가 중요하게 생각하는 기준은 뭐야…?”, “아 우리 회사의 기업문화는 뭐지?” 라는 찜찜한 VOE들이 스멀스멀 들리기 시작합니다. 늦었지만 이 상황에서라도 문화를 다시 점검하고, 회사가 중요하게 생각하는 기준과 제도를 다시 합의하는 과정을 거치면 참 좋을텐데…. 이미 정량적 목표가 조직을 지배하는 상황에서는 이런 말 자체가 통하지 않을 가능성이 높아요. 일부 문화담당들이 우려섞인 조언을 하더라도 “참 한가한 소리한다.” 심하게는 “쓸데없는 일 한다. 그럴 시간에 성과를 낼 수 있게 실천 워크숍이나 준비해라” 등등의 피드백이나 듣지않으면 다행이랍니다.🤐 그런데 이렇게 문화적 기준(일하는 방식)이 무너지면 어떻게 될까요? 필연적으로 조직 안에는 갈등이 생기기 시작합니다. 일하는 방식이라는게 평소에 뜬구름 잡는 소리처럼 느껴질지 모르겠지만, 조직 갈등을 줄이는데 큰 역할을 하거든요. 일하는 방식의 의미는 “당신이 어떤 가치관을 가진 사람인지는 차치하고(존중하는데), 회사/조직에서 일할때 최소한 이것만큼은 함께 지키며 일해야해요. 그래야 우리 회사의 비전과 전략이 달성될 수 있어요.” 라는 것인데요. 때문에 일하는 방식이 잘 공유되고 실천되는 회사에서는 상호 예측가능성이 높고 협업이 잘 되요. 예컨대 “우리 회사의 일하는 방식은 건강한 충돌이니까. 내가 회의 석상에서 강하게 의견을 말하더라도 동료들이 기분 나빠하지 않겠지”라는 예측이 가능하다는 거죠. 그러니 발언에도 망설임이 없고, 쓸데없는 에너지 낭비없이(이래도 될까..저래도 될까…) 일할 수 있는거죠. 반대로 일하는 방식 자체가 무너지기 시작하면 상호 예측가능성이 현저하게 떨어지게 되겠죠. 분명 회사 홈페이지 일하는 방식에는 건강한 충돌이 적혀있음에도 정작 회의에서는 침묵이 이어지거나 서로 좋은 소리만 하다 끝나는 경우가 대표적이에요. (다들 경험 있으시죠?^^;) 그럼에도 문화는 성과에 선행하기 때문에 문화가 망가진다고 회사의 실적이 바로 나빠지는 건 아니에요. 회사가 성장한다는건 대외변수의 영향도 크기 때문에, 시장 수요와 트렌드에 잘 대응하면 문화가 망가지던지 간에 회사는 당분간 성장을 이어갈 가능성이 높아요. 그런데 정말 무서운건 이런 성장이 오래될수록 문화는 더 깊이 망가지게 된다는 거에요. 어떤 기업이든 끝없이 성장만 하기는 힘들잖아요. 대외 환경이 변화하고 수요가 줄어드는 등 언젠가는 성장이 주춤한 순간에 직면하게 되는데요. 바로 이 순간부터 문화의 역습이 시작됩니다. (슬프게도 경영진이 부랴부랴 문화담당을 찾는 시점이기도 하죠.😰) 회사가 위기일수록 구성원 간에 협업이 정말 중요해지는데 조직 간, 담당 간에 서로 일하는 방식이 다르고 축적된 사회적 자본(신뢰 등)이 없다보니 위기를 극복할 모멘텀을 확보하기 힘들어집니다. 설사 누군가 혜안을 제시한다고 하더라도 합의와 실행(협업)이 어렵죠. 서로 총대를 메기 싫어서 한발 물러나 상황을 지켜보려고 할 거에요. 그렇다보니 아무리 유명한 전략 컨설팅을 동원해서 턴어라운드 전략을 짜고 실행하려고 해도 맘처럼 실행되지 않는거죠.  문화는 결과이고 증상이기 때문에 제도(영입 컬처핏, 평가 기준 등)와 리더십이 문화와 따로 놀기 시작한 순간부터 이미 기업문화 자체는 유명무실해진 셈이거든요. 그럼 다시 원점에서 문화를 들여다보고 ‘현재 시점의’ 구성원들과 허심탄회하게 논의, 합의하는 과정을 거쳐 리더십과 제도의 양 축을 다시 세우고 이를 통해 문화를 재정립(동시대화)하는 작업을 해야해요. 그런데 이 과정이 정말 쉽지 않아요. 성장하는 기간이 길었고, 망가진 문화를 오래 방치한 회사일수록 더 어렵죠. 그렇다보니 조금 쉽고 즉각적인 개선을 만들기 위해 문화를 문화로 바꾸려는 시도들이 시작되죠. 대표적인 시도가 문화 캠페인, 무슨무슨 선언식 이런거죠. 그런데 이미 문화가 뭔지도 모르는 지경이고 조직 신뢰는 다 깨졌는데, 이런게 통할리 없잖아요. 안타까운 일이죠. 결국 방법은 하나에요. 지름길을 찾지말고 큰 결단을 통해 다시 문화를 정립하는 일을 시작해야만 합니다.  오늘은 문화가 언제 망가지는지에 대한 저의 생각을 간단히 나눠보았어요. 원래 문화 재정립 과정에 대해서 적어보려고 시작했는데…😅 이건 다음 기회에 적어볼게요. 오늘 글을 적으면서 생각해보니 개인의 삶과 회사의 삶에 비슷한 면이 있는 것 같아요. 사람들도 성공의 순간을 만끽하다가 자칫 주위 사람들과의 관계를 망치는 경우가 있잖아요. 내가 어떤 사람인지, 내가 중요하게 생각했던 것이 무엇이었는지를 잠깐 잊어버리고 (정신줄을 놓고) 사람들을 대했기 때문은 아닐까요? 물론 회사든 개인이든 변화 자체를 막을 순 없다고 생각해요. 오히려 회사도 규모에 맞게 성장하는게 건강한 거죠. 다만, 한번쯤은 시간을 내어 지금 상황을 돌아보고 이게 맞나? 회사는 성장하는데 우리 문화도 그에 맞춰 성장하고 있나? 라는 점검을 해보는 건 중요하다고 생각합니다. 이런 의미에서 혹시 지금, 빠르게 성장하고 있는 회사가 있다면 잠시만 숨을 고르고 기업문화에 대해 구성원들과 솔직한 이야기를 나눠보시길 추천합니다. 대부분의 답은 구성원들이 이미 가지고 있거든요.😁  오늘도 긴 글 읽어주셔서 감사합니다! Note: 제가 남기는 글들은 기업문화에 대한 개인적인 생각을 정리한 것으로 특정 회사나 조직의 상황을 가정하고 쓴 글이 아님을 밝힙니다.^^

이직할곳에 최종 합격과 협의 처우까지 완료해서 최대 6월 말 합류로 이야기가 끝났습니다. 다만 가장 걸리는건 퇴사 통보에 대한 부분인데요. 제가 6월 23일까지 근무해야, 내일채움공제를 받을수 있다보니, 저는 현재 재직중인 회사에 6월 23일까지는 다녀야하는 입장입니다. 남은연차나 퇴사 1달전 공유해주는 문화 이런것들 고려했을때는 5월말 쯤 퇴사 통보를 하고싶은데, 지금 회사가 제게 6월 23일보다 먼저 나가라는 말을 해버리면, 내일채움공제도 못받고 나가게 되는 상황이 생겨서, 1. 언제쯤퇴사를 통보하는게 안전할지 2. 어떻게 해야 퇴사일에 대한 부분에 내의사가 충분히 반영될수있는지 를 형님누님들께 여쭤보고싶습니다!! *(최근 팀사정으로 팀이동이 진행되어서 인수인계할 업무자체가 많지는 않습니다.)

안녕하세요. 10년차 재경팀 김과장 ‘김현녕’ 입니다. 오늘은 용어를 바로 쓰는 일의 중요성을 생각해볼 수 있는 주제를 준비했습니다. 혹시 VAT(Value Added Tax)를 일반적으로 뭐라고 부르는지 아시나요~?? 대부분의 사람들은 ‘부가세'라고 부릅니다. 실제로 구글에서 ‘부가세'를 검색해도 위에서 언급한 VAT에 대한 설명이 나옵니다. 정확한 용어인 ‘부가가치세'라는 말을 줄임말로 부르는 용어로 ‘부가세'라고 일컫는 것이죠. 만약 ‘부가세'라고 불리워져야 할 다른 용어가 없다면 이 부분은 전혀 문제가 되지 않을 수 있습니다. 하지만 문제는 실무 사례에서는 ‘부가세'라고 불리우는 다른 세금이 존재한다는 것입니다. <CFO 보고 사례> CFO: 이 건에 대해서 부가세는 어떤게 발생하는지 보고해주세요. 김사원: 이 건은 부가세 대상 거래가 아닙니다. CFO: 내가 알고 있기로는 부가세가 존재하는 것으로 알고 있는데...왜 김사원은 아니라고 하지? 김사원: 재화나 용역의 공급이 없는데요~? 이미 알아차리셨을 듯 한데요. 두 사람은 서로 다른 ‘부가세'에 대해서 이야기 하고 있었습니다. 네이버에서 검색을해보면 더욱 명확해집니다. ‘부가가치세’ 부가가치를 대상으로 과세되는 조세 ‘부가세’ 어떤 조세에 부가하여 과세되는 조세 결국 평소 ‘부가가치세'를 ‘부가세’로 늘 사용하던 김사원은 CFO가 이야기하는 sur tax 개념의 ‘부가세'의 존재는 몰랐고 동문서답만 늘어놓다가 결국 혼이 나게 됩니다. 그리고 자리로 돌아와서야 본인이 무엇을 잘못했는지 깨닫게되고 다시 재보고를 해야만 했습니다. 만약 주로 사용하시는 축약어가 있으시다면, 혹시라도 동음이의어가 없는지 확인해보시는건 어떨까요~? 사원 시절에 제가 했던 것과 같은 실수는 면할 수 있지 않을까요~? 가족과 함께하는 즐거운 어린이날 되십시요.