*그렇게 후회하고 또 평가제도를 만드는가?*

06.22 13:24 | 조회수 647
이현준
인플루언서
쌍 따봉
팀장 | (주)알티모빌리티 HR팀/HR그룹
**사면초가(四面楚歌)** 초한지에서 유래된 사자성어로 한나라에게 포위된 초나라의 절망스러운 상황을 빗댄 표현으로, 오늘날은 어떠한 대안도 없이 막막한 상황을 뜻하고 있다. 때로는 HR업무를 하면서도 이러한 감정을 느끼게 되는 경우가 있는데, 가장 대표적인 것이 평가와 보상 설계 영역이 아닐까 싶다. 평가와 보상은 근본적으로 적정한 보상에 그 목적을 두고 있다. 더 받을 사람이 더 많은 보상을 얻고, 덜 받을 사람은 보상을 덜 얻어가는 구조, 이러한 상태가 보통 평가, 보상제도가 지향하는 이상적 상황이다. 그런데, 아직도 많은 기업이 평가로 인해 골머리를 앓고 있다. 이유는 다양하나, 그 매커니즘을 보면 보통 아래의 패턴으로 나타난다. - 평가없음 → 나태와 공정성 시비 발생 → Free Rider 양산 & 조직몰입도 저하 - 상대평가 → 내부경쟁 유도 → 협업 문제 발생 (Silo effect) - 절대평가 & 보상연결O → 관대화 → 재원부족 → 일부조정 → 신뢰성 문제 - 절대평가 & 보상연결X → 동기부여X → 무용론 등장 - 무등급평가 → 동기부여X → 무용론 등장 - 등등등 절대평가와 상대평가, 이 주제만을 가지고도 3박4일 동안 열띤 토론을 할 수 있는 주제다. 그러나 어떤 방식을 택하더라도 위와 같이 각각의 문제에 직면하게 되는 경우가 많고, 과거 평가제도를 운영하면서도 위 사례들을 수 차례 경험한 듯 하다. 한편, 최근들어서는 평가보다는 성과관리 본연의 목적에 충실하고자 하는 시도가 늘어나고 있다. OKR 중심으로 CFR(Conversation, Feedback, Recognition)을 강조하여, 대화와 피드백, 인정 속에서 성장과 성과향상을 도모하는 방식이다. 이와 같은 방식으로 기존의 고전적 평가방식의 단점을 어느정도 극복한 Best Practice가 종종 보이기는 하지만, 아직까지는 해외사례가 대부분 인 것 같고, 국내에서는 이름만 대면 알만한 기업들도 우수한 사례보다는 부정적 뉴스로 사건화되는 사례를 더 많이 보게되는 것이 현실인 듯 하다. 때문에 무턱대고, OKR 등 트렌디한 선행사례를 복붙하게 되는 경우, 실제로 조직내에서는 작동하지 못하고, 위 부작용 중 3~4번 사이 어딘가의 문제로 귀결되는 상황을 종종 볼 수 있다. 그러면 어쩌란 말인가? 말 그대로 사면초가로 느껴질 수 있는 대목이다. 그럼에도 불구하고, 우리는 늘 답을 찾아야만 하여왔고, 앞으로도 그럴 것이다. 결국 조직의 문제를 파악하고, 오늘보다 내일 성장하는 조직을 만들어 가는 것이 특히 우리와 같은 HRer들의 존재 가치이기 때문이다. 결론적으로, 유사한 상황을 겪고 있거나, 고민을 하고 있는 분들에게 다음과 같이 제안하고 싶다. 1. **최대한 현재 조직의 상황에 맞는 모델을 선정하자.** - 좋은 사례의 일방적 활용 보다는, 현재 조직의 특징을 충분히 파악하자. 모든일이 그렇지만, HR분야는 더더욱 답이 없다. 현재 조직이 말랑말랑한 다면 소통구조 보다는, Top-down 방식의 일방향적 관리 안정성이 필요한 사업장이다면, 과감하게 여기에 맞는 제도를 취하자. 결국 모든 선택은 이면에 있는 다른 먹음직한 무언가를 포기하는 것임을 명심하자. 2. **완벽도 보다는 완성도를 추구하자.** - 모든 제도가 문제점을 가지고 있는 점을 인정하고, 현재 조직에 맞는 큰 방향성으로 제도를 설계한 후, 조금씩 개선해 나가는 방식을 취하자. 초기 제도 모델은 시범운영의 형식을 빌어서라도 제도가 온보딩할 수 있는 시간을 충분히 벌자. 필요한 경우, 일부 부서만 먼저 운영해보자. 특히 리더들이 모든 성과관리의 Key인 만큼, 이들을 집중적으로 공략하고 학습시키는데 에너지를 투입하자. 이렇게 시간이 걸릴지라도 일관성 있는 완성도 높은 제도를 추구하자. 3. **실험과 시도를 반복하자.** - HR제도의 파급력은 강하고, 그만큼 안정성도 중요하지만, 그렇다고 영원불변의 것도 아니다. 조직 내에서 우리가 최적의 제도를 한번에 만들 수 있는 가능성은 생각보다 높지 않다. 따라서, 제도의 문제점을 지속적으로 파악하고, 개선하고, 다양한 시도를 하는 것이 좋다. 물론 제도적 안정성을 해칠 수는 있다. 여기서 늘 중요한 포인트는 구성원과의 투명한 소통이다. 조직의 목적이 성장과 성과에 있음을 분명히 하고, 긴 여정에서 시행착오가 있더라도 너그러히 양해를 부탁드린다는 점을 표현하자. 우리가 제도를 설계할 때 필요한 것은 직원들이 반론할 틈이 없는 제도 구현보다는, 때로는 우리가 실패할 지라도 우리를 믿고 함께 해줄 수 있는 직원과의 충분한 신뢰가 아닐까 생각한다. 다시 제목으로 돌아와서, ‘그렇게 후회하고 또 평가제도를 만들어야 하나?’ 답은 ‘그럴 가능성이 높다.’라고 말하고 싶다. 누가 뭐라고 해도, 우리가 속한 조직이 지속되기 위한 기본적 전제조건은 ‘성과’이고, 적어도 그 ‘성과’에 가장 관심이 많고 밀접한 조직은 HR이며, 이러한 '성과'의 영역에 있는 활동들은 대부분 결국 성과평가의 영역으로 귀결되기 때문이다. 지금도 성과평가로 끝이 없는 뫼비우스와 같은 고민을 하고 계시는 인담자 분들께 ‘결코 당신이 잘못된 일을 하고 있지 않다.’는 격려의 말씀을 전해 드리고 싶다.
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