마케팅과 영업은 늘 새로운 고객유치 혹은 발굴해야 하는 막중한 책임이 있는데!! 여러분들는 현재 어떤 방식으로 접근을 하시는지요? 물론 다양한 직무에 따라 접근 방식이 다르긴 하지만 발굴 하는 자체 프로세스는 유사 할 듯합니다 !! -ABS 방식 -인맥기반 -전시회 정보 기반 -입소문 -Cold call 여러분들이 발굴 패턴을 듣고 싶네요 !!

**사면초가(四面楚歌)** 초한지에서 유래된 사자성어로 한나라에게 포위된 초나라의 절망스러운 상황을 빗댄 표현으로, 오늘날은 어떠한 대안도 없이 막막한 상황을 뜻하고 있다. 때로는 HR업무를 하면서도 이러한 감정을 느끼게 되는 경우가 있는데, 가장 대표적인 것이 평가와 보상 설계 영역이 아닐까 싶다. 평가와 보상은 근본적으로 적정한 보상에 그 목적을 두고 있다. 더 받을 사람이 더 많은 보상을 얻고, 덜 받을 사람은 보상을 덜 얻어가는 구조, 이러한 상태가 보통 평가, 보상제도가 지향하는 이상적 상황이다. 그런데, 아직도 많은 기업이 평가로 인해 골머리를 앓고 있다. 이유는 다양하나, 그 매커니즘을 보면 보통 아래의 패턴으로 나타난다. - 평가없음 → 나태와 공정성 시비 발생 → Free Rider 양산 & 조직몰입도 저하 - 상대평가 → 내부경쟁 유도 → 협업 문제 발생 (Silo effect) - 절대평가 & 보상연결O → 관대화 → 재원부족 → 일부조정 → 신뢰성 문제 - 절대평가 & 보상연결X → 동기부여X → 무용론 등장 - 무등급평가 → 동기부여X → 무용론 등장 - 등등등 절대평가와 상대평가, 이 주제만을 가지고도 3박4일 동안 열띤 토론을 할 수 있는 주제다. 그러나 어떤 방식을 택하더라도 위와 같이 각각의 문제에 직면하게 되는 경우가 많고, 과거 평가제도를 운영하면서도 위 사례들을 수 차례 경험한 듯 하다. 한편, 최근들어서는 평가보다는 성과관리 본연의 목적에 충실하고자 하는 시도가 늘어나고 있다. OKR 중심으로 CFR(Conversation, Feedback, Recognition)을 강조하여, 대화와 피드백, 인정 속에서 성장과 성과향상을 도모하는 방식이다. 이와 같은 방식으로 기존의 고전적 평가방식의 단점을 어느정도 극복한 Best Practice가 종종 보이기는 하지만, 아직까지는 해외사례가 대부분 인 것 같고, 국내에서는 이름만 대면 알만한 기업들도 우수한 사례보다는 부정적 뉴스로 사건화되는 사례를 더 많이 보게되는 것이 현실인 듯 하다. 때문에 무턱대고, OKR 등 트렌디한 선행사례를 복붙하게 되는 경우, 실제로 조직내에서는 작동하지 못하고, 위 부작용 중 3~4번 사이 어딘가의 문제로 귀결되는 상황을 종종 볼 수 있다. 그러면 어쩌란 말인가? 말 그대로 사면초가로 느껴질 수 있는 대목이다. 그럼에도 불구하고, 우리는 늘 답을 찾아야만 하여왔고, 앞으로도 그럴 것이다. 결국 조직의 문제를 파악하고, 오늘보다 내일 성장하는 조직을 만들어 가는 것이 특히 우리와 같은 HRer들의 존재 가치이기 때문이다. 결론적으로, 유사한 상황을 겪고 있거나, 고민을 하고 있는 분들에게 다음과 같이 제안하고 싶다. 1. **최대한 현재 조직의 상황에 맞는 모델을 선정하자.** - 좋은 사례의 일방적 활용 보다는, 현재 조직의 특징을 충분히 파악하자. 모든일이 그렇지만, HR분야는 더더욱 답이 없다. 현재 조직이 말랑말랑한 다면 소통구조 보다는, Top-down 방식의 일방향적 관리 안정성이 필요한 사업장이다면, 과감하게 여기에 맞는 제도를 취하자. 결국 모든 선택은 이면에 있는 다른 먹음직한 무언가를 포기하는 것임을 명심하자. 2. **완벽도 보다는 완성도를 추구하자.** - 모든 제도가 문제점을 가지고 있는 점을 인정하고, 현재 조직에 맞는 큰 방향성으로 제도를 설계한 후, 조금씩 개선해 나가는 방식을 취하자. 초기 제도 모델은 시범운영의 형식을 빌어서라도 제도가 온보딩할 수 있는 시간을 충분히 벌자. 필요한 경우, 일부 부서만 먼저 운영해보자. 특히 리더들이 모든 성과관리의 Key인 만큼, 이들을 집중적으로 공략하고 학습시키는데 에너지를 투입하자. 이렇게 시간이 걸릴지라도 일관성 있는 완성도 높은 제도를 추구하자. 3. **실험과 시도를 반복하자.** - HR제도의 파급력은 강하고, 그만큼 안정성도 중요하지만, 그렇다고 영원불변의 것도 아니다. 조직 내에서 우리가 최적의 제도를 한번에 만들 수 있는 가능성은 생각보다 높지 않다. 따라서, 제도의 문제점을 지속적으로 파악하고, 개선하고, 다양한 시도를 하는 것이 좋다. 물론 제도적 안정성을 해칠 수는 있다. 여기서 늘 중요한 포인트는 구성원과의 투명한 소통이다. 조직의 목적이 성장과 성과에 있음을 분명히 하고, 긴 여정에서 시행착오가 있더라도 너그러히 양해를 부탁드린다는 점을 표현하자. 우리가 제도를 설계할 때 필요한 것은 직원들이 반론할 틈이 없는 제도 구현보다는, 때로는 우리가 실패할 지라도 우리를 믿고 함께 해줄 수 있는 직원과의 충분한 신뢰가 아닐까 생각한다. 다시 제목으로 돌아와서, ‘그렇게 후회하고 또 평가제도를 만들어야 하나?’ 답은 ‘그럴 가능성이 높다.’라고 말하고 싶다. 누가 뭐라고 해도, 우리가 속한 조직이 지속되기 위한 기본적 전제조건은 ‘성과’이고, 적어도 그 ‘성과’에 가장 관심이 많고 밀접한 조직은 HR이며, 이러한 '성과'의 영역에 있는 활동들은 대부분 결국 성과평가의 영역으로 귀결되기 때문이다. 지금도 성과평가로 끝이 없는 뫼비우스와 같은 고민을 하고 계시는 인담자 분들께 ‘결코 당신이 잘못된 일을 하고 있지 않다.’는 격려의 말씀을 전해 드리고 싶다.

• 기획팀에서 디지털 COE 를 하고 있다면? • 경영관리의 미래가 궁금하다면? • 기획팀 같은 지원 부서의 디지털 트랜스포메이션이란? 디지털 트랜스포메이션을 한마디로 정의하면 디지털 태생이 아닌 회사가 디지털 회사처럼 이 시대의 경쟁력을 갖추려는 변화와 혁신이라 할 수 있다. 마케팅, 영업, 물류, 생산 등 기업의 전 분야에서 동시다발적으로 일어나고 있으며, 경영기획 분야에서도 예외 없이 Digital Transformation 은 지금 시대 기업경쟁력을 위해 지금은 후순위 처럼 생각될 수도 있지만, 개인적으로는 반드시 필요한 것이라 생각이 든다. 오늘은 기업경영 변화의 하나의 트랜드인 경영관리/경영기획의 디지털 트랜스포메이션에 대한 생각을 나누고자 한다. 먼저, 경영기획 DT하면 무엇이 가장 먼저 떠오르는가? 혹시 AI 인공지능에 의한 경영관리? 마블의 히어로 영화 ‘아이언맨’에 나오는 AI비서 ‘자비스’가 떠오르는지는 않는가? '자비스’는 아이언맨 슈트의 operating을 함과 동시에 거대기업 CEO인 토니 스타크의 기업운영을 도와주는 AI비서 역할을 하는 설정이다. 영화 안에서도 자비스라는 이름은 토니 스타크의 아버지의 남자 비서 이름에서 따왔다. 실제 비즈니스 현실에서 ‘자비스’와 같은 강력한 경영관리 AI 비서가 있다면 기업 경영할 때 얼마나 도움이 될까? 적시에 기업/사업 현황 정보를 보여주며, 필요한 의사결정이 지연되지 않도록 알람을 주고, 대내외적인 리스크들을 분석하며, 의사결정 선택지 생성하고 추천한다. 이외에도 여러가지 이점이 있겠지만, 필자의 생각에는 그 중 가장 베스트는 field-top 사이의 의사결정 레이어를 싱글 레벨로 만들어 주는 것이라 생각한다. 현장의 중요한 이슈와 실행들이 중간보고 단계를 거치지 않고 즉각적으로 top에 보고되며, 경영진도 즉시적으로 현장 또는 중간 경영자와 나누고 소통할 수 있으며, 빠르게 결정하고 실행에 대해 피드백 할 수 있다. 현재 경영관리의 고질적인 ‘의사결정 단계의 복잡성’ 문제를 해결하고, 디지털시대에 꼭 필요한 조직의 Agility 역량을 극대화 할 수 있게 되는 것이다. 지난 기고글 'OKR 이 한국에서 잘 작동하지 않는 이유’ 에서 밝힌 것처럼, 시장을 정확하게 예측하고 사업계획을 디테일하게 수립하며, 짜여진 계획을 잘 실행하는 ‘Plan - Follow through’ 시대는 이미 지고 있다. 이제는 시장과 고객의 반응을 보며 대응하는 ‘Sensing - Respond’ 의 시대이며, 전세계적인 디지털화와 더불어, 발생주기가 짧아지는 외부 쇼크(싸드/코로나19 등)로 인해 이 변화의 속도는 가속화되고 있다. 그렇다고 AI비서 개발을 서두르자는 얘기를 하고 싶은 것은 아니다. 그러기에는 예산도 많이 투입되어야 하고, 전문 AI 개발자도 필요하며, 특히 성공한 다른 기업의 사례도 없다. 기획팀에서 함부로 추진하자고 들이밀어 결정을 받을 수 있는 사안이 아닌 것이다. 앞에서 얘기한 AI에 의한 경영관리는 어느 정도 미래의 모습이라 생각하고, 다만 그 중요성이나 의미만은 간직한 채, 오늘을 사는 경영기획 부서의 디지털 트랜스포메이션을 간단하게 말하면 다음의 2가지이다. ① 원래 기획 부서가 하던 일을 디지털화 하는 것 ② 조직 구성원들이 디지털 시대에 맞게 일할 수 있도록 제도와 정책을 마련하는 것 원래 기획 부서가 하던 일들 중 가장 첫번째 역할은 ‘최고 경영진 의사결정지원'이라고 생각한다. 우리 회사의 의사결정 프로세스 중 디지털화가 안된 것들부터 시작할 수 있다. 보통 의사결정은 70%의 확실한 데이터와 30%의 경험의 법칙(경영자의 직감)으로 이루어진다고 한다. 바로 이 70%의 data 영역이 의사결정과정에서 지금 우리가 디지털화가 가능한 영역이다. 예를 들어보자, 경영 의사결정에 꼭 필요한 Market data(시장성장률)이 외부 어딘가에 있다고 해보자. 이 외부 data 를 우리의 의사결정 과정에 연계하기 위해서는 data를 가져오고, 의미 있는 정보의 단위인 information 으로 구성하고, 이 중에서 의사결정에 핵심적인 도움이 될 수 있는 Intelligence로 리포팅 되어야 한다. 이 과정을 효과적으로 디지털화 할 수 있다면, 보고서 작성 시간이나, 단계별 지연되는 보고 시간을 줄일 수 있다. 덤으로 관련 데이터들을 축적해 의사결정 패턴을 뽑고, 의사결정에 따른 결과들 분석한다면 더 나은 결정 대안들을 만들어낼 수 있다. 다른 예를 들어보면, 연간 경영계획의 디지털화도 생각해볼 수 있다. 업종에 따라서는 연간 판매계획과 생산계획, 예산과 비용 계획들이 ERP에 탑재되어 고스란히 디지털화 되어 있는 회사도 있겠지만, 여전히 엑셀로 관리하는 회사도 있을 수 있다. 시대의 변화속도가 빠를수록, 계획의 Flexibility는 높은 강도에서 요구되며, 계획을 수립하는 것부터 고객과시장의 변화에 대응 하여 계획을 변경 하는 것 그리고 적재적소의 구성원들에게 실시간으로 공유되는 것까지 디지털화가 되어 있다면, 낭비되는 시간과 소요되는 커뮤니케이션 Cost를 줄일 수 있을 것이다. 바로 경영기획 DT의 첫번째는 경영관리 영역 중 전통적으로 본인들이 직접 해오던 영역들을 디지털화 하는 것이다. 경영기획 부서의 디지털 트랜스포메이션의 두번째는 전사 조직의 ‘일하는 방식’ 근간을 디지털 시대에 맞게 바꾸는 데에 있다. 사실 이 두번째가 훨씬 중요하고 또 성공적으로 해내기가 어렵다. 혹시 누군가는 이런 일하는 방식의 변화를 주도하는 것은 인사 부서의 일이다 라고 말할 수도 있겠지만, 굳이 경영기획 부서의 일로 생각하는 이유는 바로 근본적인 조직운영철학이 구조적으로 조직의 성과를 측정하는 KPI와 맞닿아 있기 때문이다. 예를 먼저 들어보면, 한 조직의 부서장 또는 팀장이 변화에 빠르게 대응하고자 목표을 정해주고 직원들이 자발적으로 도전하게 하게 하기 위해 해당 부서내 OKR을 도입한다고 가정해보자. 그런데 그 상위의 조직을 평가할 때는 연간 KPI는 이미 정해져 있고, 목표수준은 Top-Down으로 내려오며, 최종 성과는 목표 대비 달성률로 평가되고 있다면, 자발적이고 도전적인 목표를 잡는 것으로부터 시작하는 OKR은 이미 이 회사에서는 제대로 작동하기 힘든 구조이다. Company fit이 전혀 맞지 않는 것이다. 디지털 시대에 변화의 속도가 빨라질 수록, 현장에서의 결정과 변화 대응이 중요해진다라는 사실은 모두가 알고 있다. 그런데 이런 현장 의사결정과 실행이 제대로 작동하기 위해, 구성원들이 공감하는 도전적인 목표를 수립하고 공유하고 있는지? 목표를 달성하기 위한 수단과 방법을 스스로 선택할 수 있게 하고, 필요한 자원들은 적시에 충분히 지원되고 있는지? 또한 시장 상황이 기대이상으로 좋을 때는 현장에서 더 도전적으로 대응 계획을 수립하고 실행할 수 있도록 지원 되어야 하고, 외부 요인으로 시장이 갑자기 안좋을 때는 자발적으로 비용 최적화된 행동을 하도록 동기부여가 되고있는지? 우리의 평가나 보상 제도 등이 구성원들의 자발적인 full-potential을 또는 downsize optimization 을 끌어 낼 수 있는 구조 인가? 이런 제도와 정책을 검토하고 필요한 부분을 적극적으로 바꿔나가야 한다. 디지털 시대에는 금전적 보상으로 일하는 것이 아닌 내재적 동기에 의해 자발적이고 도전적으로 일하는 동료들이 절실히 필요하다. 그리고 그런 사람들이 제대로 인정받고 일할 수 있는 회사의 제도와 정책의 구조적인 변화를 리드하는 것이 기획부서의 사명이다. ** 인사이트가 도움이 되었다면, 좋아요!댓글!공유! 부탁드립니다. - 글쓴이: 정동민, 아모레퍼시픽 그룹

ㅇㅇ 회사에 재직중 스카웃 제의가 들어와 이직을 했는데, 제시 연봉이 이 회사의 평균수준보다 상회하는 수준입니다 ( 전 이 사실 모르고 입사 ) 남들보다 연봉이 높고 굴러온 돌이다 보니 아무래도 견제가 없지는 않았지만 어찌어찌 적응해서 실적도 내고 잘 지내고 있는데, 이번 연봉협상에서 이미 상당히 높으니 동결하자는 이야기를 들었네요.. 이럴때는 어떻게 대처해야 할까요..

"나도 67살이 처음이라 몰라~" 작년 오스카에서 여우조연상을 탔던 윤여정씨가 2013년 tvN <꽃보다 누나>에서 한 말이다. 최근 예능프로 <뜻밖의 여정>에서 윤여정씨가 수상자의 영어이름을 틀리지 않기 위해 계속된 반복학습과 '파친코'에서 보여지는 한국의 역사를 제대로 설명하기 위해 노력하는 모습이 방영되었다. "내가 70이 넘은 나이에 헐리우드에 올 줄 알았겠니?" "인생에 정답은 없어, 그냥 나이가 들면 선택지가 조금은 좁혀질 뿐이야." 윤여정씨를 보면서 많은 것들을 느끼지만 앞서 말한 것처럼, 어쩌면 우리가 회사에서 매일 지지고 볶고 싸우는 리더와의 관계 또한 아마 이와 유사한 상황이기 때문에 벌어지는 해프닝일지도 모른다고 생각한다. 리더도 '리더가 처음이라서', '3년동안 처음 겪어보는 상황이라서', '리더로서 이런 조직/구성원은 처음이라서' 다양한 실수들을 한다. 비록 시간이 흐를 수록 리더로서 다양한 경험치가 쌓이면서 선택의 폭이 점차 좁아지겠지만, 그것이 탁월한지 아닌지는 리더와 함께 하는 구성원들이 판단하는 것이지 리더 자신이 판단하는 것은 아니다. 요즘 기업들이 리더들을 위해 다양한 리더십 교육들을 진행한다. 코칭과 피드백, 평가 잘하는 방법, 구성원 정서관리, 서번트 리더십 등의 교육으로 리더를 육성하고자 한다. 그런데, 구성원들은 정말 리더들이 저런 것들을 배우고 행동하기를 원할까? 구성원들이 진정으로 바라는 것은 뭘까? 그 물음의 끝에는 '리더란 누구인가?'라는 핵심 질문만이 남는다. 무릇, 무언가를 시작하려면 자신이 누구인지에 대해 명확히 인지하는 것이 중요하다. 동서고금을 막론하고 통용되는 말이 있다. Back to the Basic, 본립도생(本立道生), 기본만 하면 중간은 간다라는 말이다. 어떤 것을 완벽하게 이해하기 위해서는 '개념'을 알고, 한 문장으로 설명할 수 있어야 한다고 말한다. 오늘은 가장 기본적이면서도, 대충 흘려 들으며 이미 알고 있다고 생각하며 간과하는 '리더는 누구인가?'에 대해 3가지로 설명하고자 한다. 1. 리더는 조직과 구성원의 성과를 인정받게 하고 책임지는 사람이다. 구성원은 개개인의 성과만을 책임지면 되지만, 리더는 조직 전체의 성과를 생각해야 한다. 우리 팀의 성과가 사업부, 전사 차원에서 어떤 성과에 기여할 수 있을 것인가를 판단해야 한다. 또 구성원 개개인의 성과를 조직 전체의 성과로 연결시킬 수 있는 전략을 구상해야 한다. 리더의 성과는 조직의 성과라는 말은, 리더 혼자만 열심히 성과를 내라는 것이 아니다. 구성원 개개인의 성과가 조직의 성과로 연동될 수 있도록, 우리 조직의 성과가 전사 차원에서 성과로 인정받을 수 있도록 하는 책임을 말하는 것이다. 그러나 리더가 처음인 사람들에게서 흔히 '실무자의 오류'가 일어난다. 실무자의 오류란, 구성원에서 막 벗어난 리더가 아직까지 자신이 실무자라고 착각하여 구성원 업무에 하나하나 마이크로매니징을 진행하는 것을 말한다. 리더의 역할은 구성원의 성과가 조직의 성과와 Align 될 수 있도록 리드하는 것이지, 구성원 개인의 성과를 잘 만들어줄 수 있도록 하나하나 붙잡고 일일이 알려주는 것이 아니다. 실무적인 지식을 전달해주는 것은 좋지만, 구성원들이 가져온 성과를 좋고 나쁨으로 판단하며 이끌어가는 것은 오히려 구성원 성과를 저해하게 된다. 마이크로 매니징은 서브 리더 or 중간 실무자가 진행해도 충분하다. 리더는 오히려 여기에 쏟는 리소스보다 더 큰 방향성에서 할 수 있는 일들을 찾아야 한다. 이를 이해한다면, 리더가 해야 할일이 명확해 진다. 조직과 구성원의 성과를 어떻게 대외적으로 어필할 것인가, 어떻게 하면 성과 극대화를 위해 협조를 이끌어낼 수 있을 것인가, 어떻게 하면 구성원들에게 동기부여 하여 성과를 창출할 수 있도록 만들 것인가? 의 방법들이 떠오르게 된다. 리더가 구성원과 조직의 성과에 대한 책임이 없다면, 구성원들은 당연히 리더를 싫어하고 따르지 않게 된다. 구성원들에게 가장 기본적인 것은 '내가 하는 일', '우리 조직이 하는 일'이 얼마나 인정받느냐에 있기 때문이다. 2. 리더는 방향을 제시해주는 사람이다. 리더는 방향을 제시하거나 조율해주는 사람이다. 앞서 말한 '실무자의 오류'에서 마이크로 매니징을 문제점으로 가진 리더들이 가장 인지하고 습관화 해야 할 부분이다. 리더는 답을 내리는 사람이 아니다. 구성원이 가져온 아이디어에 대해 방향을 제시해주는 사람이다. 그러나 대부분의 리더들은 답을 내려주고, 문제를 해결해주고 싶어 한다. 대부분 리더가 된 사람들은 구성원 시절, 핵심인재로 뛰어난 성과를 달성하며 온 사람이다. 전문성도 있고 실무능력도 탁월하다. 그렇기 때문에 어떻게 하면 구성원 개개인의 역할에서 성과를 낼 수 있는지 금방 파악할 수 있다. 그러나, 리더는 실무자가 아니다. 리더는 조직 전체의 관점에서 팀의 성과를 바라보는 사람이다. 본인이 한다면 더 잘할 수도 있겠지만, 구성원이 가져온 아이디어를 바탕으로 조직의 목표 달성을 위해 올바른 방향을 제시하는 것이 리더의 역할이다. (이는 구성원 육성 관점에서도 필요하다.) 축구 경기에서 감독은 경기 도중 선수 한명 한명에게 "오른 발에 힘이 너무 많이 들어갔어", "조금 더 헤딩에 중점을 둬"라고 코칭하지 않는다. 선수 개인의 역량과 능력이 아닌, 경기 전체의 관점에서 포지션을 제시하거나 공간 침투와 같은 전략을 알려준다. 그 과정에서 '체력은 괜찮은지', '부상은 없는지'에 대한 간략한 컨디션만 파악해 어떤 전략을 구상해야 하는지를 체크할 뿐이다. 조직도 마찬가지이다. 전체적인 팀의 방향에 어긋나지 않는다면 굳이 마이크로 매니징을 할 필요가 없다. 구성원은 오히려 업무에 대한 주인의식과 책임감을 갖고 열심히 하게 된다. 반대로 세세한 것들을 알려주면, '나를 무시하나?', '내 아이디어가 그렇게 형편없나?'라는 생각을 들게 한다. 그렇기 때문에, 리더는 업무에 대한 적당한 거리를 유지하며 팀의 방향에 어긋나거나 저해하는 행동들이 발생할 경우 중간 점검을 통해 방향성을 다시금 제시하는 형식으로 행동해야 한다. 3. 리더는 의사결정을 하는 사람이다. 한 그룹에 2명이 있을 경우, 리더를 선정할 수 있을까? 이 그룹에는 리더를 선정할 수 없다. 1:1의 경우, 동등한 의사결정권을 쥐고 있기 때문에, 한 명이라도 그 업무를 하지 않게 되면 리더십은 깨지는 것이기 때문이다. 흔히 심리학에서는 '3의 법칙'이라고 하는데, 다수의 의견에 따라 행동하는 것을 말하며, 이 때부터 리더로서의 역할을 수행할 수 있다. 이 이야기를 꺼낸 이유는 리더란, 어떠한 상황에서 의사결정을 내리는 '결정권자'를 말한다. 업무 분배, 업무 진행, 성과 평가 등 조직 행동에 대한 모든 책임을 자신이 쥔다는 것을 의미한다. 정말 쉬운 일이 아니지만, 대부분의 리더들을 보았을 때 얼마나 이것들을 심사숙고 하며 진행하고 있는가에 대해서는 미지수이다. 그 이유는 리더에게 의사결정은 '너무 간단'하기 때문이다. 리더에게 있어 의사결정은 'Do' / 'Don't' 만을 생각한다. 그래서 대부분의 리더들이 "그래~ 한번 해봐!", "이번 프로젝트는 자네가 맡아" 혹은 "그건 좀 아닌 것 같은데"라는 말로 표현하기도 한다. 그러나 이것은 제대로 된 의사결정이 아니다. 리더의 의사 결정 과정에서 구성원에게 반드시 확답을 주어야 하는것은 '시간', '퀄리티', 자원'이다. 어떤 업무는 언제까지 진행해야 하고, 그 업무의 결과는 어느정도까지 예상되는지, 필요한 자원은 어느정도 가용할 수 있는지를 결정해주지 못한다면 구성원 입장에서는 업무 진행을 주춤하게 된다. "내가 할 수 있는 일이 맞나?", "해도 되는건가?" 라는 생각이 들기 때문이다. 우리의 일상도 그렇다. 예를 들어, 친구와의 만남에서 "그럼 신사역에서 만나자!" 라고 했을 때, 언제 어디서에 대한 불분명한 정보는 혼란을 야기한다. "내일 오후 3시 신사역에서 만나!" 라고 이야기 했을 때는, 만나서 무엇을 해야할 지 감이 오지 않는다. "내일 오후 3시에 신사역에서 만나! 커피 마시러 가게~" 라고 이야기 한다면, 나는 커피숍과 근처에 있는 출구에서 보자고 제안할 수 있게 된다. 리더와 구성원의 관계도 마찬가지이다. 리더가 명확하게 이야기 하지 않으면, 구성원은 무엇을 해야할지 혼란스러워 한다. 그런데 많은 리더들은 구성원들이 알아서 그것을 판단해 가져와주길 바란다. 왜일까? 리더가 구성원보다 사내 정보량/경험치가 훨씬 많기 때문이다. 반면 구성원들은 리더보다 상대적으로 정보량이 작다. 그렇기 때문에 시간과 퀄리티, 자원적 측면에서 리더가 명확하게 결정을 내리지 못한다면 구성원 입장에서도 같은 일을 두번, 세번 반복하게 되고 결과적으로 서로가 지치는 것으로 파국을 맞이하게 되는 것이다. 그렇기 때문에 리더는 명확한 의사결정을 할 수 있도록 스스로 점검해야 한다. 간단하고 쉬워보이지만, 의사결정을 하는 방법은 사실 매우 어려운 일이다. 상대방을 납득시키는 것은 물론, 상대방이 쉽게 이해할 수 있도록 해야하기 때문이다. '의사결정'은 '상대방의 행동'으로 연결되는 것이기에, 결코 쉽게 생각할 수 없는 리더의 가장 큰 역할인 셈이다. * 요즘 리더에게는 너무 많은 것들이 요구되는 것 같습니다. 그렇지만 리더 분들도 리더로서의 인생이 처음이라 혼란스럽고, 오히려 많은 요구들이 번잡스러워져 마음 깊숙한 곳으로 다가오지 않을 것이라고 생각합니다. 그럴 수록 리더는 무엇인가, 누구인가에 대한 근본적인 질문과 답으로 해결해나가면 좋을 것 같아 글을 작성해봅니다! * 단지 리더의 역할이 위의 3가지만으로 대변되지는 않습니다. 그러나, 앞서 말한 것처럼 리더로서 리더십을 잘 발현하기 위해서는 결국 Back to the basic 으로 돌아가야 하는 것 같습니다. 가장 기본적인 것이지만, 가장 어려우며, 너무 자잘해서 평소에 인식되지 않았던 것들을 잘해내는 것이 가장 중요하기 때문입니다. 다양한 인사이트를 주시면 감사하겠습니다. * 가장 기본적이면서도, 우리가 미처 생활 속에서 발견하지 못한 부분에서 HR 인사이트를 얻어내 전달하고자 합니다. 많은 관심과 응원 부탁 드립니다!

안녕하세요. 현회사(업계 내 2~2.5인자그룹)에서 과장진급을 1-2년 내 앞두고 있습니다. 신입부터 열심히 달렸더니 다방면으로 인정받고 있고 일도 많지만 돈도 업계평균대비 많이 받습니다. 이직에 대한 생각은 있었지만 본격실행을 못해보고 계속 알아보던 차에, 제안을 받았습니다. 업계 내 덩치로는 1인자 레벨이며 거기출신은 다 여기저기서 데려가더군요. 거기서 하려는 사업에 제가 하는 역할이 딱맞아 타겟팅 연락을 받았습니다. 그곳은 빡세기로 소문났고, 연봉은 제가 지금 받는 실수령액을 기본급 베이스로 쳐줄수 없다고 합니다. 테이블 상 불가하다고.. 얼마나 깎일진 모르겠어요. (제 현회사가 업계 평균 대비 처우가 괜찮은 편입니다) 제가 지금 받는 실수령액은 여러 수당 모두 포함한 금액이긴 합니다. 주변에선 의견이 다양합니다. 1.여기서 스테이, 빡세지만 재택도 하고, 인정받고 있고, 2세계획에 대한 부담도 덜함, 여기저기 동료관계 양호로 업무에 도움 받지 않냐. 2.나라면 깎아서라도 갈거다, 회사 상향 이동은 무조건 옳다, 거기도 대기업인데 사람사는데 아니겠냐. 미래에 도움 될 거다. 여기계신 선후배님들의 조언을 기다립니다. 계속 고민이 되네요. 미리 감사합니다.

소비재 마케터 순경력 1년반(연말 입사자라 3년차;) 중소에서 성과 크게 내서 진급하고 나서 오퍼온 곳으로 연봉 4천대 넘겨 바로 이직했는데 옮긴 회사가 지뢰네요 현재 한달 조금 넘게 출근했는데 맘에 안들면 전 직원 소집하는 꼰대 대표(비리도 많아보임) 양아치 스타일에 업무 지시 개판으로 주고선 책임에서 다 발빼고 감각 없고 정치질하는 이사 회사에 너무 데여서 의지 하나도 없고 비협조적이고 루팡만 하는 직원들 진짜 왜 여기 경력직오면 일주일만에 그만 둔다는지 이해 되네요...... 만약 제가 임원진 살살 비위맞춰주면 편하게 다닐것 같은...막장 회사.. 그렇지만 불의에 맞춰주는 성격이 못돼요 근데 경력이 이렇게 짧고 이직 많으면 4천대 이직 쉽지 않아 보이는데.. 6개월 이하의 경력 연봉은 안쳐준다는 곳이 많다고 들었는데 맞나요... 우울합니다..

안녕하세요. 너무 고민인 점이 있고 힘들어서 글을 올려봅니다. 글이 조금 길 수도 있겠네요. 저는 인프라 SI, SM에서 엔지니어와 TA 업무를 해왔었습니다. 보안벤더사에서 근무할적에 자발적으로 동료와 함께 프라이빗클라우드로 가상화 변경 플젝을 했고, 앞으로는 인프라는 클라우드가 대세가 될 것이라 생각이 되었습니다. 개인적으로 클라우드 학습하면서, 자격증따고 회사 정기부서 변경시에 클라우드 부서가 생겨서 그쪽으로의 이동도 요청했지만, 기존부서로 올 인원이 없어서, 회사를 바꿀 수 없으니 이직을 했습니다. 이직한 곳에서 클라우드를 한다고 업무내용에 있었으나, 고객사가 돈이 없어서 1년여간 진행을 하지 못했습니다. 나이는 먹어가고, 혼자서 배우는 걸로는 역시 한계가 있었습니다. 1년여의 우여곡절끝에 지금 이야기할 직장으로 이직을 하게되었습니다. 원하는 업무를 하고싶어서였지만, 이직이 너무 잦았습니다. 그래서 여기가 마지막 직장이란 생각으로 입사를 하였였습니다. (업무내용이 다 클라우드 관련이라서 선택한 것도 있었고, 현회사도 클라우드를 통해 서비스를 하겠다는 생각으로 제가 입사한 팀을 신설했습니다.) 근데 입사를 하고, 3일정도 지났을때  저보다 한달 먼저 입사한 분이 퇴사를 한다고 했습니다. 이유는 동시기에 지원했던 곳이 붙었다고 바로 그담주에 나가셨고 저는 위에 팀장이 한명있고, 저혼자 남겨졌습니다. 팀장이 IT쪽을 전혀 모르지만, 그분도 내부에서 인정을 받아 새롭게 팀을 만드는데 왔다고 하며, 처음에는 팀장이 말한 이상과 목표에 감화되었고, 또 떄마침 신규 구축으로 설계를 2건 혼자 진행도 했습니다. 그렇게 제가 아는분도 같이 일해도 괜찮다는 판단도 들정도로 입사 후 한달은 그렇게 지나갔습니다. 문제는 2주전부터 시작이 되었는데 회사의 다른부서에서 갑자기 운영업무 인수인계를 받으라는겁니다. 해당 업무라는게  고객/내부담당자의 요구사항이나 AS요청을 지금까지는 개발자가 직접 받아서 처리를 해주었는데, 이걸 중간에 저보고 받아서 처리를 하라는데 이해가 되질 않았습니다. (실제 제가 할 수 있는건 없고, 받아서 다시 토스하는 역활입니다.) 해당업무를 시작으로 회사의 기존 계약서 검토, 계약서 초안작성등 기술과 관련이 없는 업무들이 들이닥치기 시작했습니다. 계약서의 경우에는 해본적이 없는데에다가, 업무를 골라하자는건 아니지만 정말 뜬금없는 일이 주어지니 답답해지기 시작했고 특히나 타부서와의 협력이 필요한데, 같은회사인데도 배타적으로 대하는게 너무 힘들기 시작했습니다. 팀장에게 말하니 그게 이회사의 성향이라고 하네요 ㅠ 그리고 팀장의 목표가 처음에는 멋졌으나, 점점 듣다보니 실현가능성이 없는 몽상가란 생각이 들게되었습니다. 이번주부터는 정말 출근하는게 괴로울 정도로 되었네요.. 그전 직장에서는 제 할일이 있고, 개선도 했으며 다만 클라우드라는 업무를 못해 답답함에 보낸건데 지금은 하루하루가 피가말립니다. 다시 이직생각이 들어서, 이력서를 업데이트했지만 현실적으로 생각했을때 이직할 곳이 정해질때까지 근무하다가, 가는것이 맞으나 너무 힘드니 퇴사하고 찾아야할지 너무 고민입니다. 제가 이직이 좀 있던 점과 연차로 13년차인것도 있어 이직이 쉽지 않은점도 있습니다. 여러분들의 고견을 듣고싶습니다. 감사합니다.

안녕하세요 궁금한점이 있어여쭤봅니다 제목 그대로에요 오퍼레터에 싸인했는데, 다른곳에서 조금더 높은 연봉으로 제안이왔습니다. 연봉말고 다른 조건들은 싸인한 회사가 좋아서, 이쪽으로가고싶은데 이미싸인을해서 고민입니다 연봉 협상 결과도 추가적으로 이야기 나누지않고, 결과적으로 오퍼레터만 전송해주셔서 협상할 생각이없으신가 하는 생각도했습니다만 싸인후 연봉 조정 요청이 가능한 걸까요?

TPM (Technical Program Manager) 타이틀이 아직 한국에서는 흔하지 않기 때문에, 자주 질문을 받는다. Q1. Project Manager 는 알겠는데, Program Manager 는 뭐예요? A1. 필드에서 별 차이없는데 같은거라고 생각하셔도 좋고, 실제 많은 경우에 큰 의미는 없다. 그러나, PMBOK 에 따르면, 그리고 저의 머리속에서도 Project/ Program 은 다른 것이다. Project: 시작과 끝이 있다. 프로젝트가 종료되면 인수팀에게 넘기고 프로젝트 팀은 해산한다. Program: 시작은 있을지언정, 끝은 없다 즉, 정해진 종료 시점이 없는 경우가 대부분이다. 개발팀/운영팀 이런 개념이 없다. 상당수의 경우 프로젝트는 프로그램을 위해 존재한다. 당신이 “글로벌 이커머스” 프로그램에 속해서, 한국/대만/일본 진출이라는 프로젝트를 단계별로 수행하고 있다고 생각해 보시면 조금 이해가 되실 것 같다. Q1. 이제 알겠는데, 왜 앞에 Technical 이라는 것을 붙인 거예요? 그냥 폼으로 둔 거 아닌가요? A1. 상대적인 개념으로 이해해 주기를 바란다. 즉 PM 은 일반적인 프로젝트/프로그램 관리자로서 통용된다. 어느 업계에든지 PM 은 존재한다, 영업팀에도 인사팀에도 선박을 제조하는 업체나 버티컬 호라이즌 상관없이 PM 은 폭넓게 활동한다. 그런데, 여러분이 글로벌 이커머스 서비스를 구축하고 싶어서 개발자들을 100 명 모았다. 개발 리더도 2~3명 있을 것인데, 전체 프로젝트 또는 프로그램을 리딩하고 조율할 PM 이 한 명 필요할 것이다. 어떤 경험과 역량을 가진 자를 찾을 것인가? 기본적으로 AWS 와 같은 클라우드 인프라를 이해하고, Front/Backend 역할을 또한 이해하고 프로그래밍 언어 등 개발과 관련한 기본 용어를 접해 봤으며 왜 오라클이 아닌 카산드라를 써야 하는지, API gateway 는 무엇 때문에 필요한 것인지 이해가 있어서 개발자들과 즉시 대화가 가능한 사람을 찾을 것이다. 보통은 이러한 경험과 역량을 가진 사람을 TPM 으로 통칭하며, PM 과는 다른 커리어패스로 생각하여 채용하게 된다. 간단하게 쓰려고 해도 글이 짧지는 않네요, 오늘 리멤버 인플루언서 선정 기념으로 다작으로 올려봅니다. TPM 포지션에 궁금점이 있으신 분들이 많아지고, 그 분들과 소통하기를 희망하며 이만 마칩니다. Thanks ~

안녕하세요 ㅎㅎㅎ 올해 8년차에 접어들어 첫 이직?준비를 하던중 같이 일하는 타 회사 팀장님의 갑작스런 소개로 대표님을 보러가는데요 회사에 대해 여쭤봐도 별다른 말씀이 없으시고... 지금 하는 업무 그대로 하는것 외에는 다른걸 들은게 없네요 ㅎㅎㅎ 나름 조사해보니 규모도 일도 지금 회사와 업무와 크게 다르지 않습니다 일단 가보고 결정하는게 맞는걸까요 ? 아니면 미리 말씀드려야 할까요 ?

8~10년차 대기업 직장인인데 외국에서 사는 경험을 위해 외국에 있는 외국 회사로 이직을 고려 중입니다. 워라벨, 새로운 경험을 위해 고려중인데...... 어떨까요? 장점과 단점이 뭐가 있을까요?

2022년 포브스가 선정한 2030 파워리더이자 대한민국에서 가장 많은 1,600개의 프로젝트를 진행한 뷰티 마케팅 회사 CEO 박진호입니다. 뷰스컴퍼니를 운영중입니다. #스타트업 #뷰티 #마케팅 #마케터 #애널리스트 #뷰스컴퍼니 #포브스 포브스코리아에서 "박진호가 만난 Trend Leading Companies "라는 채널을 운영중이며 매달 1회씩 연재하고 있습니다. 뷰티이외에 다방면의 혁신가들 위주로 인터뷰를 하는 채널운영중입니다. 세상이 많이 바뀌고있습니다. 디지털 융복합시대에 누가 보다 빠르고 적확하게 대처를 하는지가 관건이라고 믿습니다. 세상을 변화시키는 혁신가들과 많은 교류를 하고 있고 그부분에 대한 인사이트를 공유를 하고 있습니다. 미래에 과연 우리는 어떠한 삶을 살고있을것인지 2029년에 일론머스크가 화성에 간다면 그때 우리의 의식주는 어떻게 변화할지. 뷰티분야에 있어서 융복합적으로 어떻게 벨류체인을 그릴수있을지 고민이 많습니다. 미래에 ESG, AI, IP등 다가오는 융복합시대를 같이 대비를 할 준비를 같이 하시죠. 1월: 그린랩스 신상훈 대표 http://jmagazine.joins.com/forbes/view/335138 2월: 포엠스튜디오 유귀선 대표 http://jmagazine.joins.com/forbes/view/335315 3월: 프렉시스캐피탈 라민상 대표 http://jmagazine.joins.com/forbes/view/335529 4월: 미팩토리 창업자 (현) 섬세이 이창혁 대표 http://jmagazine.joins.com/forbes/view/335768 5월: 패스트트랙아시아 박지웅 의장 http://jmagazine.joins.com/forbes/view/335945 6월: 프레시지 정중교 대표 http://jmagazine.joins.com/forbes/view/336129 7월: 웰트 강성지 대표 공개예정 ( 매달 혁신가들 인터뷰 추천 부탁드립니다.) 브런치 작가로 활동중 매주 2개발행 https://brunch.co.kr/@jinhorus/ 인스타 @jinhorus https://www.instagram.com/jinhorus/ 기타 이력 및 포트폴리오 학력 Baruch College Zicklin School of Business Bachelor Degree 회계학 전공 / 마케팅심리학 부전공 Baruch College Korean Society Association 학생회장 주요이력 2022 포브스 코리아 박진호가 만난 트렌드 리딩 컴퍼니 채널 운영중 2022 포브스 코리아 2030 파워 리더 선정 2021 Forbes CEO & People 인터뷰 w ABT 김한균 대표 2021 클럽하우스 세션 37회 운영 2020 CJ ENM 마케팅 트렌드 인터뷰 2019 대한민국 뷰티 산업 대상 뷰티 마케팅 부문 수상 2018 청년의날 국회의원상 수상 2018 Makeup in Seoul K-Beauty Trend Analyst 2014 화장품 브랜드 Delight 18 Brand Founder 2013 주식회사 뷰스컴퍼니 설립 2013 Newyork Artistidio Marketer 2013 SB group Marketer 2012 Grey Global Group Marketing Analyst 강연 2022.06 닥터지(고운세상피부과) 강연 2022.06 펫 코스메틱 세미나 코엑스 (더K뷰티 싸이언스) 2022.02 MZ세대들의 수다 (뷰티,패션,렌즈) 2021.10 K-뷰티 인사이트 콘서트 강연 킨텍스 2021.09 콜마 강연 2021.05 아모레퍼시픽 강연 2021.04 풋풋아카데미 강연 2021.04 DMS 디지털 마케팅 서밋 강연 2020.12 GSSHOP 뷰티 트렌드 강연 2019.11 베스트솔루션 코스메틱 솔루션 심포지엄 강연 2019.07 뉴미디어 크리에이터 육성 아카데미 강연 2019.04 Makeup in Seoul 강연 2019.03 뉴미디어 크리에이터 육성 아카데미 강연 2018.09 제5회 의료인 창업 아카데미 강연 2018.08 Watsons China 한국 뷰티 마케팅의 이해 2018.07 아모레퍼시픽 뷰티 디지털 마케팅 2018.03 뉴미디어 크리에이터 육성 아카데미 강연 2018.03 아리따움 리뉴얼 컨설팅

잡스의 일대기는 대부분 잡스의 철학,인사이트,성공신화 정도로 회자되곤 하는데, 오늘 제가 말씀드리고 싶은 건 그가 애플에 복귀하고 성공하기 전에 그는 무엇을 보았고, 경험하였으며, 적용 했을까에 대한 관점입니다. 1985년 존스컬리에 의해 애플에서 쫒겨난 잡스는 전혀 다른 카테고리인 Pixar에서 토이스토리로 성공을 이루고 이후 애플로 복귀하여 하락세 이던 애플을 제품중심에서 "다르다"는 커뮤니케이션 중심 전략으로 만들어 냅니다. ■ 어떻게 그는 다시 복귀하고 엄청난 성과를 낼 수 있었을까? ■ 과연 그는 Pixar에서 무엇을 배워왔던 것일까? 이것을 알기위해 애니메이션을 제작하는 회사들은 어떤 전략을 가지고 있는지 알아야 합니다. 대부분의 애니메이션과 영화 소설,뮤지컬등은 관객들을 고도의 몰입과 집중을 시키기위한 공식을 가지고 있습니다. 그리고 이런 공식은 전략이 되고 이 전략들은 7가지의 기본적 플롯 포인트로 추릴 수 있습니다. <우리가 좋아하는 잘짜인 스토리의 공통점> 무언가를 원하는 어느 '캐릭터'가 '난관'에 직면하지만 결국은 그것을 얻게 된다. 절망이 절정에 달했을 때 '가이드'가 등장해 '계획'을 내려주고 '행동을 촉구'한다. 그 행동 덕분에 '실패'를 피하고 '성공'으로 끝맽게 됩니다. <7가지 플롯포인트> 1. 어느캐릭터가 2. 난관에 직면한다. 3. 가이드를 만나서 4. 그가 계획을 제시하고 5. 행동을 촉구한다 6. 성공으로 끝맺는다 7. or 도움을 받아 실패를 피한다. 대부분의 영화나 애니메이션이 이 7가지 요소를 포함한다는 사실은 세계 스토리텔러들이 최선을 결과를 내기위해 도출한 공식이라는 것이겠죠? 쿵푸팬더,스타워즈와같은 대표작 외에도 최근 IP사업으로 집중되는 웹툰시장을 보더라도 웹툰의 스토리들 또한 저 7가지 요소를 크게 벗어나지 않습니다. 어떤 관객이라도 저 7가지 요소가 담긴 영화를 보고 난다면 아래의 3가지 질문에 답을 할 수 있게 됩니다. 만약 이 3가지 질문에 답할 수 없는 영화였다면 흥행은 참패하게 됩니다. [3가지 질문👌] Q1. 주인공이 원하는 게 뭔가? Q2. 주인공이 원하는 것을 얻지 못하도록 반대하는 세력은 누구인가? Q3. 원하는 것을 얻으면(혹은 얻지 못하면) 주인공의 삶은 어떻게 달라질 것인가? 흥미롭게도 이 3가지의 질문을 브랜드를 바라보는 고객관점으로 가져간다면, 아래와 같은 질문으로 바뀔 수 있습니다. [바꾸어본 3가지 질문👌] Q1. 이 회사가 제시하는 게 뭔가? Q2. 그래서 내 삶이 어떻게 더 좋아질 것인가? Q3. 저걸 구매하려면 어떻게 해야 하는가? 간단한것 같지만, 아마도 현재 소속되어 계신 회사를 기준으로 대입해 보시면 생각처럼 간결하게 답이 떨어지지 않으실 겁니다. 뭔가 웅얼웅얼 답이 길어지고 있진 않으신가요? 사람들은 가장 빠르게 이해할 수 있는 제품을 구매한다고 합니다. 이런 빠른 이해는 위3가지 질문에 대한 빠른 답변이 될 수 도 있겠지요 다시 처음 이야기로 돌아가서, 잡스는 픽사에서 그럼 무엇을 배워왔던 것일까요? Pixar에서 복귀한 Jobs는 고객을 바라보는 관점을 배운것이 아닐까 생각해봅니다. 제품의 사용자를 영화의 관객으로 바라보고 제품의 사용자는 영화를 시청하는것과 같이 스토리로 깊게 몰입 시켜야 한다는 것을 배워왔던것은 아닐까요? 프리젠테이션은 한편의 영화가 되고, 질문에 대한 3가지 답변이 끝난순간 우리는 제품의 사용자가 되어있었겠죠. 긴 글 읽어주셔서 고맙습니다. 🙏 ※참고문헌 - 무기가되는스토리 첫글✍️이라서 좀, 부족한 면이 있는데, 다른 주제로 다시 또 찾아뵐게요~^^ 읽어주셔서 고맙습니다.

무역사무 3년차입니다. 지금까지는 의료기기 업계에서 cipl작성, co 발급 같은 업무 위주로 진행했는데 합격한 회사는 식품업계고 저런 서류는 구매팀에서 진행하니 sales support 업무를 해주면 좋겠다고 하네요. 또 지금까지는 B2B, B2C 위주로 판매했다면 합격한 회사는 법인매출이 8~90% 정도로 법인 정산업무가 주가 될 것 같습니다. 무역사무만 해서는 나이들어 자리가 없을 것 같아 이후 마케팅이나 영업기획쪽으로 업무영역을 넓혀야 하지 않을까 하는 막연한 생각은 있었는데, 식품업계에서, 수출서류 작업 없이, 법인매출정산 업무를 워주로 진행하면 물경력이 되지 않을까 걱정입니다. 선배님들의 조언 부탁드립니다. 미리 감사합니다.