숙련mastery은 정말 무섭습니다. 소프트웨어 인재는 평균보다 50배의 생산성을 낸다고하죠. 비개발 분야에서는 2배라고 하던데요, 사실 창작의 영역에 있는 글쓰기도 생산성 차이는 엄청날 겁니다. 비정형화되어있고, 창조적이고, 다양한 분야의 경험와 이해가 요구되는 일일수록, 숙련자와 비숙련자, 뛰어난 자와 뛰어나지 않은 자의 차이는 더 크다고 봅니다. 뛰어난 사람은 어떻게 그렇게 잘할까요? 이 질문에 답하기 위해 퀄리티 있는 글을 공장처럼 찍어내는 사람을 데려다 물어본다고 합시다. 상상의 인물 레오나르도 더빈치가 등장했습니다. 와 어떻게 글을 그렇게 잘 쓰세요? 그것도 많이 쓰시던데요? 어떻게 그렇게 창의적일 수 있나요? 어쩜 그리 대단하신 건가요? 저한테도 방법좀 알려주세요! 레오나르도가 말합니다. 몰라요. 정말 몰라요. 그냥 하는 거에요. 하다보니 이렇게 되었어요. 이게 정답인 것 같아요. 그리고 제 생각에는 이게 바로 몰입과 숙련의 복리라는 마법입니다. 이야기를 시작해보죠. 숙련이란 것은 무엇일까요? 기본적으로 많은 시도를 통해 해당 과업에 평균 이상의 결과물을 내본 경험을 가지고 있는 것을 숙련이라고 봐도 될 것입니다. 많이 해봤고, 잘 해봤고, 잘 할 수 있는 상태. 언어를 조금 달리해보면 몰입경험의 임계점을 넘었는가로 볼 수도 있을 겁니다. 몰입하는 사람은 더 깊게 들어가 무언가를 만들어내고, 그 과정에서 과업이 기본적으로 요구하는 다양한 기본기들을 몸으로 체화하게 되죠. 글쓰기에 대해 얘기해보면, 사실 글을 잘 쓰는자가 훈련해야 하는 분야는 상당히 많습니다. 일단 리딩과 경험을 통해 마음 속으로 떠오른 상념들을 언어화할 수 있어야 하죠. 언어화한 소재를 글로 풀어내는 능력도 필요합니다. 다양한 맥락과 스타일로 메시지를 글로 써서 오디언스에게 전달하는 연습도 도움이 될 겁니다. ‘글쓰기’라는, 자칫 하나의 과업으로 보일수도 있는 일은 사실 더 깊게 살펴보면 몇개의 더 구체적인 훈련 영역들을 내포하고 있는 것이죠. 처음 글쓰기를 배우고자 하는 사람은 이들을 훈련해 연결시키는 연습을 해야 할 겁니다. 연습은, 사실 단순한 지식의 습득과 기억과는 다릅니다. 몸에 배어야 하죠. 스쿼트에 대한 100권의 책을 읽는 것은 스쿼트 훈련으로 치지 않습니다. 실제로 스쿼트를 하며 몸의 저항을 낮추고 근육을 만들어가야 합니다. 몸에는 근육이 있다면, 마음에는 습관이 있습니다. 숙련은 사실 적절하게 배열된 습관으로 바꿔 말할수도 있을 겁니다. 글을 쓰는 사람은 읽거나 경험해서, 언어화하고, 글으로 써내서 소통하는 높은 질의 습관이 만들어진 것이죠. 습관은, 자동화입니다. 근육을 이미 탄탄하게 만든 사람은 자신이 어떻게 스쿼트를 수백개씩 하고 있는지 모릅니다. 그냥 하는거죠. 근육이 있으니까요. 매일 책읽고 글써서 그 중에 일부는 좋은 글을 쓰는 사람은 어떻게 그 어려운 일을 하고 있는 걸까요? 물어봐도 그는 모른다고 말할겁니다. 습관이 되어 그냥 하는 것이니까요. 저항이 매우 낮아졌고, 꽤 재미있고, 중요하다고 생각해서 시간을 쓰고 있는 것이죠. 숙련이 좋은 습관의 연결상태라고 한다면, 뛰어난 사람을 보고 ‘어떻게 그렇게 대단하신가요?’라고 물을 일이 아닙니다. 어떤 습관을 가지고 계신가요? 어떤 습관을 먼저 만드셨나요? 습관을 만들어나간 과정과 동기에 대해 들려주세요. 이렇게 물어야 할 겁니다. 모든 대단한 사람에겐 고통을 버티면서 걸어온 여정이 있기 때문에, ‘오호 재미있는 질문이군’하며 설명해줄 겁니다. 숙련된 사람, 특정 과업을 매우 잘하는 사람, 그냥 뛰어난 인간이 되고 싶다면, 좋은 습관에서부터 시작하면 됩니다. 읽는 습관, 쓰는 습관, 운동하는 습관, 배우는 습관, 다른 분야에 있는 사람과 연결되는 습관, 즐겁고 행복한 마음습관, 좌절하지 않는 습관, 가십에 시간을 쓰지 않는 습관 등, 좋은 습관이 쌓이다보면, 이미 숙련자가 되어 있는 자신을 발견하게 될 겁니다. 누군가가 어떻게 그렇게 하세요라고 물으면 ‘응?’하면서 질문이 뭔가 잘못된듯한 느낌이 들겠죠. 글은 이미 쓰여있고, 나는 그냥 키보드를 좀 두드리고 있을 뿐이기 때문에. 뭘 딱히 잘하는지는 모르겠고, 그냥 매일 하기로 결정해서 하는 것이기 때문에. 주니어라면 습관을 베껴먹을 뛰어난 사람부터 찾으면 될 겁니다. ‘오 내가 바라는 모습은 이 인간과 비슷하다’고 생각했다면, 그 사람에게 점심식사를 신청해 습관에 대해 물어보면 됩니다. 스토킹하면서 그사람의 습관을 카피하면 됩니다. 적어도 제 경험으로는, 뛰어난 사람일수록 호기심과 좋은 질문을 가진 사람에게 자신의 경험을 나눠주는 일을 좋아합니다. 배우려는 자의 얼굴에 침을 뱉을 사람은 없어요. 씨익 웃으며, 마음 속으로는 ‘당신의 습관은 이미 내것이다’라고 말하며 거인의 등을 쳐서 성장의 엑기스를 빼먹으면 됩니다.

요상한 단어들이 귀에 들어옵니다. 동기부여가 말이 안되는 단어라는 얘기는 많이 했었죠. 들을 때마다 정신의 기립근에 자극이 오는 다른 단어는 ’혼낸다‘라는 단어죠. 오늘은 왜 일의 현장에서 ’혼낸다‘라는 단어는 절대 쓰이지 말아야 하는지에 대한 제 주장을 펼쳐보겠습니다. 먼저 준비운동으로 번역테스트를 해볼까요. 완전히 다른 맥락에 무언가를 가져다놓으면 새로운 시각으로 바라볼 수 있게 됩니다. 조선시대에 아이폰을 가져다놓는다는 사고실험으로 ’이것이 어디에 쓰는 물건인고‘ 테스트를 해볼 수 있겠죠. 쉬운 단어로는 번역, 조금 폼잡고 싶다면 ’맥락 비틀기’ 쯤으로 불러보죠. 저는 폼잡는 걸 좋아하니 맥락을 비틀어볼게요. ‘혼낸다’는 단어를 영어로 번역하면 어떻게 나올까요? Kick someone’s ass? 혼내주다에 가깝죠. 의미가 달라요. Scold라는 단어가 있지만 일상적으로 잘 쓰이지 않습니다. 왜 그럴까요? 사적인 위계적인 관계에서 책임을 추궁하다라는 사회적 레파토리 자체가 희미하기 때문으로 보고 있어요. 공적인 위계관계는 존재하고, 필요합니다. 문제를 파악하고 책임을 추궁하거나 행동 변화를 유도하기 위해 코칭 멘토링 리딩 등이 가능하죠. 모두 번역이 가능한 행동이고, 보편적인 사회 레파토리입니다. ‘혼낸다’는 행위는 사적 위계에서만 가능한 레파토리죠. 사실 ‘화를 낸다’에 더 가까워요. 원인을 정확하게 짚지도, 문제를 해결하는데 도움이 되지도, 문제 해결의 심리적 동기를 이끌어내는데 도움이 되지도 않거든요. 권력의 감정적 퍼포먼스와 리더의 카타르시스에 가깝습니다. 이 쉐퀴 혼쭐을 한번 내주고 나면 국밥 먹은 것처럼 시원하니까요. 그런데 상대에게도 카타르시스 경험이 될까요? 아니면 감정노동일까요? 경각심을 불러일으키고, 자극을 주어, 반쯤 졸고 있던 정신을 깨우는 행위는, 명확하고 적확한 언어, 온도가 높지만 객관적이고 날카로운 비개인적인 커뮤니케이션으로 오히려 더 효과적으로 할 수 있습니다. 소통의 범위가 갑자기 업무가 아닌 다른 영역으로 번지면 꼰대질에 싸우자는 말이 되어버리죠. 듣는 사람 입장에서는, so what? 어떤 점이 문제이고 무엇을 개선해야 하는지 매우 날카롭고 설득력이 있어야 합니다. 그냥 싫어서 화난 것이라면 글쎄요, 들어주는 척 하겠지만 진심으로 동조하지 않을 겁니다. 화 받아주거나 요즘 시장에 안먹히는 얘기 들어주려고 일하는 거 아니잖아요? 온도가 높은 커뮤니케이션 때론 정말 필요합니다. 감정적인 커뮤니케이션을 반대하는 것 아니에요. 다만 날카롭게 짚고 있는 지점이 있어야 할 겁니다. 추상적인 분노는 짜증에 가깝게 느껴질 수 있겠죠. 공감 안되는데 화내는 리더와 일해본 적 있으신가요? 전 한참 전에 그런 경험이 있는데요, 지금 와선 십분 이해되지만, 문제는 팀원들은 회사 투자 매출 생산성 등 큰 그림을 잘 모를거고, 일일이 다 커뮤니케이션할 수도 없겠죠. 시야가 넓은 팀원만 있는게 아니니까요. 리더는 헐크여야 하는 것 같아요. 맑은 눈에, 필요하다면 분노가 주는 행동력을 몸에 두르고, 진격할 수 있게 에너지를 뿜는 것이죠. I am always angry! But I never use my power against my team. 일의 현장에서 이제 ’혼낸다‘는 레파토리는 없습니다. 아무도 받아주지 않을 거에요. 온도가 높은 동시에 매우 날카롭고 핵심을 찌르는 커뮤니케이션, 맑은 눈의 헐크가 먼저 행동하고 보여준다면 우리는 더 나아지지 않을까요. 분노의 대상은 문제 그 자체가 되어야 할 겁니다. 허공이나 애꿏은 팀원에게 화내는 사람 말고, 문제에 분노하며 행동하는 사람이 성장한다고 봐요.

안녕하세요 저는 현재 20대 중반 자금1년 커머스 영업지원3년 경력이 있습니다. 영업지원 및 관리 경력직으로나 회계,자금쪽으로 이직을 알아보고 있는데 요즘 이직이 잘 안 되네요 여태까지 다닌 회사들이 전부 대기업,중견이었는데 현재 스타트업으로 이직을 했지만 아무래도 체계 차이가 심해서 다시 대기업,중견으로 이직하려고 합니다 자격증도 8개나 있는데,, 이직이 안 되네요 공고도 별로 없더라구요ㅠ 다들 이직 알아보실 때 어디서 보시나요?

이직을 한 번도 안해본 초년생으로서 질문드립니다 제가 개발업무를 5년하고 전략(마케팅) 업무를 2년했는데 만약 이직을 한다면 개발이나 마케팅 업무 둘 다 갈 수 있을까요? 개발은 경력 단절이라던가 이런 것도 생각되서... 그리고 개발업무로 다시 돌아간다면 마케팅 업무는 경력에 빼고 기입하는 게 유리할까요? 주변에선 그냥 개발 쭈욱 했다고 쓰라던데 어떤 게 맞는지 고민입니다...

인사팀 경력 4년 자금 경력 3개월 전산 경력 2개월 재직중 현 직장에서 업무가 힘들어서 맞는 부서 찾아서 여기저기 전배중인데 ㅋㅋㅋ 타회사 기획팀 경력직 공고 보고 지원했다가 합격 할 줄도 몰랐는데 기획 면접 시 재직했던 업무 소개 외에는 별 다른 질문도 없었고 중소기업을 타 회사에서 인수해서 본사가 아닌 인수한 중소기업 기획으로 합격하게 되었습니다. 회사명 복지는 다 인수한 본사로 따라가구요.. 현 회사 주임2년차 3700 이직 예정 회사 대리1년차 4100 인사팀으로 경력 살리려고 하는중인데 요즘 공고가 별로 없기도 하고 전산팀은 저랑 너무 다른 세상인데 기획으로 이직하는게 맞을까요? 기획 업무는 한번도 해본적이 없어서 잘 모르는데..ㅎ.ㅎ

퇴직금은 3개월 월급 평균으로 나오는 것으로 알 고 있습니다. 월 초에 퇴사하면 월 초까지 3개월 평균이 초까지 짧게 일한 달도 포함되서 퇴직금이 낮아지는 것 아닌가요ㅠㅠ? 이 우려 때문에 월말 퇴사를 해야한다면 3주전 퇴사 통보가 되는 것인데 법적으로 문제가 없을까요ㅠㅠ?

지난 2월 25일 방송된 <전지적 참견 시점(일명 전참시)> 236회에서는 방송인 겸 CEO인 송은이 님의 일상이 그려졌습니다. 송은이 대표의 일상은 리더로서 참고하면 좋을 모습이 많이 나타나, 총 3가지 측면에서 정리해봤어요.(편의상 송은이 님을 ‘송은이’로 지칭합니다) 1. 솔선수범한다 쿠킹 스튜디오에 방문한 송은이는 싱크대에서 방치 중인 컵 두 개를 발견하는데요, 싱크대를 사진으로 찍은 뒤 고무장갑을 끼고 직접 컵을 세척합니다. 뿐만 아니라 쿠킹 스튜디오에 있던 재활용도 직접 분리수거를 하는 모습을 보여줘요. 흔히 말하는 솔선수범하는 리더이지요. '이렇게 치워두면 다음부터는 알아서들 한다'는 송은이의 멘트에서 구성원들에 대한 믿음도 느껴졌습니다. 솔선수범은 팔로워, 팀원들이 해주었으면 하는 것들을 몸소 실천하는 것을 의미합니다. 솔선수범은 리더에게 요구되는 가장 기본적인 덕목 중 하나이나 사실 제일 지키기 어려운 덕목이기도 하죠. 리더들의 솔선수범이 어려운 이유 중 하나는 팀원으로서의 '라떼'의 경험이 있기 때문인데요, '내가 팀원이던 시절에 이런 것은 팀원인 내가 다 했던 건데 팀장이 된 지금에도 내가 해야해?'라는 생각이 드는 것입니다. 이러한 '라떼' 생각을 떨쳐내는 것은 사실 쉽지 않다고 생각해요. 불합리하다고 여겨지지만 본인도 견뎌냈던 경험이고 이제는 자신이 그 권리를 누릴 차례가 된 것이기에 혜택을 포기하는 것이 쉽지 않은 것이죠. 이러한 '라떼' 마인드는 베이비부머, X세대 등 기성세대의 문제가 아닌, 사람이라면 누구나 그렇게 느낄 수 있는 부분이라고 느끼는데요, MZ세대를 표방하는 MZ오피스 속 주현영 조차 새로운 인턴 사원이 들어오자 자신이 해왔던 '숟가락 놓기'를 인턴 사원에게 미루는 모습을 보면 세대의 문제가 아니라는 점을 알 수 있습니다. 그렇기에 송은이의 솔선수범하는 모습이 더욱 멋지게 느껴졌어요. ------------------------------------------- 2. 즉시, 명확하게 피드백한다 솔선수범과 함께 뒤따라오는 것은 피드백입니다. 이러한 피드백에서 눈에 띄었던 점은 즉시 진행된다는 점, 그리고 명확하고 담백하게 사실(fact) 기반으로 전달한다는 점이에요. 어떠한 문제 상황이 발생했을 때 송은이는 문제를 먼저 솔선수범하여 해결한 뒤 이에 대한 피드백을 단체 채팅방에 즉시 남깁니다. 설거지를 직접 했을 때에도, 분리수거를 직접 했을 때에도 문제가 해결된 뒤에는 늘 단체 채팅방에 피드백을 남겼어요. 지켜보던 전현무는 (단체방에 메시지 남기는 것)'하지마!'라고 했으나 송은이는 '얘기 해야 돼!'라며 단호한 모습을 보였고, 이영자 또한 '모아서 회의 시간에 말하면 안 돼?'라고 하자 송은이는 '회의 때도 하고, 생겼을 때도 하고'라며 명확하게 즉시 피드백을 제시해야 한다고 재차 강조합니다. 피드백의 즉시성은 피드백과 관련된 많은 서적과 사례에서 늘 공통적으로 중요하게 다루어집니다. 어떠한 행동이나 상황에 대해 긍정적 혹은 부정적 피드백이 필요하면 즉시 제공해야 한다는 것이죠. 피드백에 대해 구체적으로 다룬 도서 <굿 피드백>에서도 Timely 원칙을 제시하며 즉각적이고 가벼운 피드백을 추천합니다. 피드백을 모아서 한 번에 전달하거나 '다음에는 잘 하겠지'라는 생각으로 묵혀둔다면, 시간이 흘러 피드백을 제공했을 때 '왜 이제서야 말해주세요?' 혹은 '예전에는 뭐라고 안하더니 왜 지금 갑자기 그러세요?'라는 구성원의 불만을 들을 수 있어요. 따라서 피드백이 필요한 상황이 생겼을 때에 언급해야 한다는 송은이의 원칙은 좋은 피드백 원칙이라고 할 수 있습니다. 또한 송은이의 피드백 내용은 담백합니다. 어떠한 문제 상황이 있었고 자신이 어떻게 해결했는지, 그리고 앞으로 어떻게 해주기를 바라는지를 사진과 함께 제시해요. '왜 맨날', '항상', '도대체 누가' 등 원망이 담긴 표현이 없고 그저 사실만 나열되어 있습니다. 또한 어떻게 행동해주면 좋겠는지에 대해서도 명확하게 제시함으로써 향후 동일한 상황에서 팀원들이 어떻게 행동해야 할 지를 구체적으로 알려주어 오해를 방지해요. 구성원이 상처받을까봐 부정적인 피드백이 어렵다는 리더분들을 많이 만났었는데요, 송은이의 피드백처럼 담백하게 사실을 전달하면 이러한 고민을 덜으실 수 있다고 생각해요. 상처 받을까봐 피드백을 꾹꾹 눌러두었다가 문제 상황이 반복되었을 때 울컥한 상태로 '너는 왜 맨날 문제를 만드니!'와 같은 감정 섞인 피드백이 훨씬 상처일 수 있으니까요. 팀원 입장에서는 지금껏 별다른 피드백이 없었기에 문제인지 몰랐어서 억울하고, '왜 맨날' 등의 힐난의 표현과 함께 팀장의 분노가 꾹꾹 담겨있어 더 큰 상처이기 때문이죠. 이러한 불상사를 막기 위해서라도 담백하게, 사실 중심의 피드백을 즉시 제시하는 송은이의 피드백 방식을 리더 분들께서 적용해보시는 것을 추천드려요. -------------------------------------------- 3. 적극적으로 소통한다 설거지와 분리수거를 마친 뒤, 송은이는 사무실 곳곳을 어슬렁거립니다. 그 중 작가팀에 방문했을 때의 대화 내용을 살펴보면 평소 얼마나 직원과 격없이 소통하고 있는지, 상호신뢰가 얼마나 두터운지를 느낄 수 있어요. - 직원 : 대표님 부담스러워요. 하던 대로 하세요. 왜 저희들한테 집착하세요? - 송은이 : 다른 부서는 너무 얼어있어가지구 가질 못하겠어요. 냉기가 돌아요. 대표에게 편하게 '부담스러워요'라고 말할 수 있는 분위기가 인상깊었는데요, 오랜 인연 덕일 수 있지만 해당 장면에서 송은이와 직원들의 티키타카를 보면 서로에 대한 신뢰가 깔려있음을 느낄 수 있어요. 또한 앞서 회사 단체방에 피드백을 제시했을 때 그 어느 누구도 채팅방에 대답은 하지 않는 모습이 보였는데요, 매니저를 인터뷰해보니 그들 나름의 소통 방식이 존재했음을 알 수 있었어요. 혹여 자신이 범인으로 오해받을 수 있기 때문에 직접 대답하기 보다는 이모티콘을 통해 읽었다는 표시를 남기는, 그들만의 소통 그라운드 룰이 있었던 것이죠. 특히 단체방에서 제기된 부정적인 피드백에 대해서는 '넵' 외에는 답할 수 있는 수단이 많지 않은데요, 괜히 자신이 한 일도 아닌데 부담을 느끼며 '넵' 혹은 장문의 구구절절한 답장을 보내느니, 이모티콘을 통해 읽었는지에 대한 체크하는 것이 훨씬 효율적인 의사소통 방식입니다. 이처럼 소통의 그라운드 룰을 정하는 것은 리더-멤버 간의 소통을 원활하게 하는 것에 무척 좋은 방식이에요. 단어와 문장을 고르기 위한 불필요한 노력도 최소화하고, 해석의 차이로 발생할 수 있는 불필요한 오해도 최소화할 수 있기 때문이죠. 업무 진행에 앞서 이러한 소통 방식을 정리해두면 소통 효율이 높아지므로 구성원과의 1on1을 통해 소통 그라운드을 세워보는 것을 추천드립니다. --------------------------------- 전지적 참견시점에서 제가 발견한 좋은 리더십을 3가지로 소개드렸는데요, 리멤버 특성상 사진 첨부가 쉽지 않아 일부 캡쳐본만 첨부하였어요. 더 많은 캡쳐본과 함께 글을 읽으실 수 있는 원문 URL은 댓글로 남겨둘게요 :)

지난글에서 '보안담당자로써의 생활'을 하루동안의 일상으로 공유드려보았었는데 어떠셨는지요? 보안담당자의 모든 업무를 전해드리기에는 많이 부족하였겠지만 취업을 준비하시는분들, 협업이 필요한 유관부서분들 등 궁금하셨던 분들께는 조금이나마 도움이 되셨으면 합니다. 오늘은 저의 경험 중에 네트워크 엔지니어 직무에서 보안담당자 직무로 직무전환을 한 경험을 공유드려보고자 글을 시작하게 되었습니다. 현재는 서울시 산하 출연기관에서 보안담당자로 근무하고 있습니다. 직무전환이라고까지 이야기 하기엔 조금 과장된 표현일 수 있지만, 아무래도 IT 대기업에서 CISCO, JUNIPER, HP, DELL 등 다양한 벤더의 네트워크 장비 뿐만 아니라 IPS, WAF, FW, WIPS, NAC 등의 다양한 보안장비도 접하게 되고 운영을 하게되어 네트워크 보안업무도 익숙했기 때문에 가능한 것 같습니다. 커뮤니티에서 글을 읽다보면 네트워크 엔지니어로써의 정체성, 추후 개인과 업종의 성장가능성, 다른직무로의 전직 가능여부 등의 고민을 하시며 글을 많이 쓰셨던 것 같습니다. 제일 먼저 제가 드리고 싶었던 이야기는 네트워크는 IT분야에서 기본이 되는 '연결'을 담당하다보니 기술적으로도 모든분야의 기본지식과 기술이 되어 IT분야 내에서는 어느 업종에서든지 써먹을 수 있다는 것입니다. 네트워크엔지니어라는 직무 또는 경험은 그 자체로도 더욱 성장해 갈 수 있겠지만 IT 도메인 안에서 어느 직무, 어느 업무로든 전환하여 수행하기에 손쉽다는 생각이 듭니다. 물론 저와 같은 경우에는 컴퓨터공학 전공으로 소켓프로그래밍에 대해 배우며 관심을 가지고 OSI 7 Layer, TCP/IP 5 Layer의 흐름을 이론적으로 이해해둔 부분이 큰도움이 되었고 네트워크엔지니어로 근무하며 다양한 네트워크장비와 함께 네트워크 보안장비 운영경험이 있기에 손쉽게 느껴졌을지도 모릅니다. 그러나 중요한 점은 컴공전공으로 네트워크엔지니어 생활을 하다가 현재 보안담당자 업무를 성실히 수행 중이고 저의 예전 경험들은 큰도움이 되어 현재 저의 업무를 원활하게 수행하도록 도움을 주었다는 점입니다. 다양한 여러 사례 중에 하나겠지만 현재 제가 직접 경험하고 말씀드리는 내용이고 '에이, 나랑은 좀 다른데' 보다는 도움이 되실 내용은 골라골라 참고하셨으면 좋겠습니다. 일반적인 네트워크 엔지니어, 보안 담당자로써의 생활은 앞서 작성한 아래 글을 참고해주시면 감사하겠습니다. 대기업 네트워크 엔지니어로써의 생활 https://app.rmbr.in/xio4S4BIZxb https://app.rmbr.in/RXSY4HAIZxb 보안 담당자(Security Engineer)로써의 생활 https://app.rmbr.in/kqg9ku0FZxb 약 10년 가까이 네트워크 엔지니어로써 NI(네트워크 구축형) 프로젝트를 수행하며 다양한 네트워크장비와 네트워크보안장비에 대한 구성을 설계하고 설치하여 운영업무까지 수행하면서 다양한 벤더, 다양한 이기종 장비를 연동하고 설정해볼 수 있던 경험과 전체 네트워크 구성을 보는 눈이 많이 생겼던 것 같습니다. 그러다보니 '네트워크장비(대표적으로 스위치 또는 라우터)' 라는 범위로 한계를 두고 업무를 하지않고 스위치와 연결되는 보안장비들의 정책관리와 보안장비의 설치, 설정업무들을 함께 하던 경험을 바탕으로 본격적으로 정보보안 업무로 전환해보자는 결심을 할수 있었고 결심을 실현하는것도 빨랐던 것 같습니다. 많은 초중급 네트워크 엔지니어 분들께서 '과연 네트워크 엔지니어로 오랫동안 일할 수 있을까' 고민을 많이 하시더라구요. 세상은 계속 '자동화'라던가 '클라우드'라던가 새로운 것이 나오고 있는데 '오늘의 나'는 눈앞의 사각형 물리 네트워크장비만 바라보며 야간작업을 하고있으니 말이죠. 저도 오랫동안 고민하고 걱정했던 부분입니다. 사실 컴퓨터공학을 전공하던 학생시절부터 '과연 C언어로 오랫동안 써먹을 수 있을까' 고민했던 것과 연장선일 수도 있겠습니다. 경력이 오래되신분들은 이미 깨달으셨을수 있으시겠지만 네트워크 엔지니어로써 업무를 시작하고 계시는 분들은 그러한 걱정은 하지않으셔도 된다고 언젠가 이야기드리고 싶었고 오늘 이글에서 명확하게 이야기드립니다. "네트워크 엔지니어로써 오늘하신 고생은 헛되이 되지 않습니다. 불안해하지 않으셔도 됩니다." - 다음 글에서 이야기는 계속됩니다. (To be continue..) 네트워크엔지니어에서 보안담당자로 이직한 경험 (2편) https://app.rmbr.in/gHHZpL6u2xb

베트남 전쟁 후반인 1971년 미 하원의원인 로버트 스틸(Robert Steele)과 모건 머피(Morgan Murphy)는 베트남 공식 방문을 마치고 놀라운 소식을 전했습니다. 이는 베트남 전쟁에 참전한 미군 병사의 약 15%가 가장 중독성이 강한 헤로인에 중독되어 있다는 소식이었습니다. 닉슨 대통령은 베트남 전쟁을 종식시키고 증가하는 국내 범죄율을 해결하겠다고 약속한 것을 감안할 때 이 소식은 특히나 불안한 소식이었습니다. 이에 닉슨 정부는 '마약남용예방 특별조치국'을 설치하고 귀국하는 모든 병사들을 대상으로 마약검사를 실시하는 '골든 플로우 작전(Operation Golden Folw)'을 실시했습니다. 골든 플로우 작전은 베트남 주둔 미군은 소변 약물 검사를 통해 마약반응이 음성으로 나와 통과할 때까지 집으로 가는 비행기에 탑승할 수 없게 하고, 양성인 군인들은 베트남에 남아 재활치료를 하고 다시 검사를 실시했습니다. 헤로인의 남다른 최악의 중독성을 감안하면 재활치료의 성공에 대한 기대치는 낮았습니다. 헤로인은 지금까지 생산된 중독성 물질 중에서 가장 중독성이 강해서 일반적으로 헤로인 중독자의 치료 후 재발률은 78%에 달했습니다. 골든 플로우 작전을 통해 무사히 집으로 돌아온 군인들은 어땠을까요? 심리학자 리 로빈슨(Lee Robins)은 헤로인 중독에 대한 재활치료를 받은 미군 병사가 다시 헤로인에 빠지는 비율을 조사했고 그 결과는 놀랍게도 5%에 불과했고, 3년 이내에 다시 마약에 빠지는 비율은 12% 밖에 되지 않았습니다. 베트남 전쟁에서는 군인들이 집에서 경험했던 것과는 환경과 문화가 크게 다를 뿐만 아니라 전쟁으로 인한 정체된 지루함과 끔찍한 공포라는 심리적 채찍질을 더 이상 견디지 못했고, 그로 인해 마약에 쉽게 노출될 수밖에 없었습니다. 집으로 돌아온 그들은 가족이나 친구들이 있는 환경에서 보다 평범한 생활에 다시 몰두하기 시작했고, 그 사실만으로도 헤로인 중독을 극복하는 데 있어서 엄청난 영향을 미쳤습니다. 연구 덕분에 환경이 사람의 행동에 어떤 영향을 미치는지 더 많이 알게 되었습니다. 흡연실 옆을 걷는 것만으로도 금연 중인 사람에게는 고문이 될 수도 있고, 오랜만에 만난 친구들과 함께 하는 것만으로도 금주 중인 사람에게 큰 부담을 줄 수 있습니다. 몇 분 전에는 생각조차 하지 않았지만 한밤중에 텔레비전에서 나오는 광고를 보고 나를 냉장고로 자연스럽게 이끌기도 합니다. 베트남에서 집으로 돌아온 군인들은 전쟁터를 전투를 경험하고 술 한잔 할 것 같은 주변 환경이 그들을 마약 중독으로 더욱 빠져들게 만들었지만, 집으로 돌아왔을 때 가족이나 친구들이 주는 심리적인 안정감과 주변의 일상적인 생활환경이 중독을 벗어나는 데 결정적인 역할을 한 것입니다. 이처럼 관계가 주는 영향과 환경이 주는 영향이 매우 크기 때문에 회사에서도 직원들의 스트레스를 줄이고 자신의 업무에 만족하며 몰입하게 하려면 사람 사이의 긍정적인 관계를 만들고 유지하며, 업무 프로세스와 환경을 점진적으로 개선하는 것이 도움이 될 수 있습니다. P.S. SNS에 중독되면 쉽게 빠져나오지 못하는 이유가 어찌 보면 마약보다 강한 중독일 수도 있겠다는 생각 인용: CNN health

인사관리 업무로 5년 정도 그외 타경력으로 3년의 경력을 가졌습니다 전직장에서 서브 역할을 하다가(경력되는 업무를 맡지 못했습니다) 커리어를 키우고자 업무분장을 약속 받고 자체 계약직으로 왔지만 회사 사정으로 인해 시간만 흐른체로 계약이 얼마 남지 않았습니다 배우기를 원했던 업무는 주니어 업무인 payroll 업무로 경력으로 보면 할 수 있어야 하는 업무인데 경험이 없다보니 헤드헌터 쪽에서 제의가 와도 번번이 미끄러지고 폰스크리닝 면접을 봐도 경험이 없다고 하는 순간 반응이 달라집니다. 사람인 잡코리아 원티드 등 많은 곳에서 지원을 하지만 30대 중반의 나이와 필요한 경험의 부재가 좌절의 경험만 더하는데요 도대체 어떻게 해야 급여를 배울 수 있을지 고민되고 인사 업무의 다른 쪽으로 나가기에는 나이가 빌목을 잡습니다 제가 이 상황을 어떻게 이겨낼지 조언 부탁드립니다

토목기사,건설재료기사 보유하고 이전엔 플랜트토목회사(6년)를 다녔습니다. 현재는 10인이하 사업장(도로,부대설계)에서 일한지 3년 조금 넘었습니다. 건기협에는 경력이력이 처음 4년은 본사근무로만 올라가있고 작은 회사로 옮긴후 부터 모두 구조분야(5년)로 이 올라가있습니다. 구조설계는 해본적이 없습니다. 경력관리가 뜻대로 되지않는 것 같아. 미래가 좀 걱정입니다. 이런상황에서 경력 관리 앞으로 어떻게 해야할까요?

작년 연말 S 그룹 인재개발원의 리더십 담당님과 말씀을 나눴습니다. 주제는 '팀장 승진을 꺼리는 이들에게 대응하는 방법'이었는데요. 한 시간가량 대화를 나눴지만 뾰족한 수는 없었습니다. 후일 다른 곳에서 들어보니, 유독 '행복'을 강조하는 해당 그룹에서 '팀장급' 직원의 행복도가 가장 낮게 나왔다고 합니다. 씁쓸한 뒷맛이 느껴지더군요. 왜 팀장 되기를 꺼릴까? 한 마디로 리더십의 변화 때문입니다. 예전 리더는 '답'을 가지고 있던 유형의 사람들이었습니다. 최고의 전문가였고, 경험이 많았습니다. 세상이 지금처럼 복잡하지 않았던 탓에 그의 생각은 대부분 적절했습니다. 또한 그때는 따라가야 할 선진 기업이 있었습니다. 타겟이 분명했다는 말입니다. 소통은 리더의 뜻을 제대로 파악하는 단방향이었고, 직원은 실행 부대원이었습니다. 그렇게만 해도 충분했습니다. 이제는 '성과'와 '사람' 둘을 관리해야 합니다. 이전 리더는 성과가 그(녀)의 주 관심사였습니다. 사람 관리도 했지만, 오래 같이 근무하는 여건상 시간은 그들의 편이었습니다. 오래 볼 사이였던 직원 입장에도 당장은 불합리하지만 수긍하고 넘어가곤 했습니다. 그것이 가능했던 이유는 조직이 계속 성장하며 팽창했기 때문입니다. 승진할 기회가 많았습니다. 지금은 상사가 XX 같아도 참으면 기회가 있었습니다. 하지만 이제 그렇지 않습니다. 위에 잔뜩 있는 똥차는 빠질 기미가 없습니다. 이 회사에 있는다면 계속해서 저 인간을 봐야 합니다. 이런 상황에서 성과, 사람 모두를 관리하라고 합니다. '리더라면 해야지~' 라는 생각은 듭니다만, 일만 쳐내기도 힘든 상황이라 팍팍함만 느껴집니다. 마치 하드웨어는 옛날 구닥다린데, 최신 소프트웨어를 설치한 것과 유사합니다. 또한, 성과와 사람은 관련 주제와 시점이 다릅니다. 전자는 결과 지향적, 과거 시점인 반면, 후자는 과정 지향적, 미래 시점입니다. 이 둘을 한 사람이 처리하기가 만만치 않습니다. 또한 지금 중간 관리자들은 이런 리더십을 경험하지 못했습니다. 최근에는 자진해서 '면(免) 팀장'하는 경우까지 발생하고 있습니다. 책임지고, 질책당하면서 간당간당 사느니 정년까지 편하게 직원으로 가겠다는 선택입니다. 이러다 보니 그들의 경험과 지식은 사장되기 십상입니다. 거기에 더해 조직 전체로 중간관리자 직책을 꺼리는 현상이 만연합니다. 그렇게 되면 그 자리에 오르면 안 될 사람이 올라가는 현상이 발생합니다. 과히 '중간관리층' 붕괴의 시작이라 하겠습니다. (대책 편으로 이어집니다) 사진 출처: <팀장으로 산다는 건 2> 210p 김진영 24년 직장 생활, 14년 리더 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>(7쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2>(2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, CJ대한통운, 현대해상 등에서 리더십 강의를 했다. LG에너지솔루션, SK이앤에스, 삼성웰스토리, 한라 그룹 등에서 코칭을 수행했다. '리더십스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다.

브랜드사 온라인MD 5년차입니다. 2곳 합격했으나 둘 다 채용과정이 좀 이상한것 같아서 제가 유별난건지 의견부탁드립니당.. 채용과정을보면 회사가 어느정도 보일것같아서요. a사/ 직원 200명 식품브랜드 연매출 1천억이상/크레딧잡 퇴사율 30프로 담당업무: 종합몰 담당 면접당일 아침 참석할건지 안할건지 인사팀 확인전화옴. 1시간정도 실무진 면접진행 거의 인성위주의 질문들이었음. 만약~~ 어떻게할거냐 등등 며칠 후 합격전화받음 출근일 3일전 인사팀에서 출근할건지안할건지 확인전화옴. --퇴사율이 너무높아서 계속 확인전화하는건지...이상하고 퇴사율이 너무 높아서 아예 입사조차 하지말아야하는건지 걱정입니다. b사/ 직원 150명 MRO업체 연매출300억이상/크레딧잡 퇴사율 40프로 담당업무: 불명확 인사팀이없이 면접일정부터 합격여부까지 실무진이 전화로 알려줌. 각기 업무의 파트장 3명과 30분정도 면접진행. 합격 후 내부사정에 따라 팀과 업무 배치된다함. 합격안내는 면접에 없던 팀장이 전화로 알려줌. --인사팀이없나..왜 실무진이 첨부터 끝까지 다 하는지 이상하고 담당업무가 명확하지않아서 입사하고 잡다한일 다할까봐 걱정입니다.

주어진 기한이 촉박하게 주어져 결과물이 떨어진다면 기한에 맞추고 결과물이 떨어지는 걸 내는 편인지 늦더라도 결과물을 일정 수준으로 끌어 올린 다음 내는 편인지 설명하는 면접 질문이라면 어떤 질문을 해야 베스트일까요?

안녕하세요, HBR Korea 편집장 최한나입니다. ✍ 우리는 누구나 살면서 한번쯤 길을 잃습니다. 지금 맞는 방향으로 가고 있는 것인지 헷갈리거나 아예 모든 걸 놔버리고 주저앉고 싶을 때도 있죠. 특히 코로나19 팬데믹을 겪으며 당연하게 생각했던 가치가 뿌리채 흔들리는 경험을 한 분이 적지 않았을 텐데요. 사실 방향을 상실한 경계 상태(liminality)에 서 보는 것은 나름대로 가치가 있는 일입니다. 이런 상태를 잘 활용하면 장기적인 관점에서는 오히려 득이 될 수 있습니다. 불안이 높고 스트레스가 세며 미래에 대한 확신이 부족한 분들과 HBR의 다음 아티클을 함께 읽어보고자 합니다. 💥 - ✔전혀 다른 가능성을 열어라 다음에 대한 정답이 없는 상황에서의 불확실성은 더 좋은 질문을 던질 수 있게 해줍니다. 여태까지 전혀 고려해보지 않았던 진로에 호기심을 가져볼 수도 있겠죠. 다양한 가능성을 탐색해보기 위해 전제돼야 할 것은 일을 하면서 스스로 최고의 결과를 낸다는 생각이 들고 가장 큰 만족을 느꼈던 순간이 언제인지 명확히 파악하는 것입니다. 그리고 이런 능력이 어떤 환경에서 가장 빛을 발하는지도 따져봅니다. 자신의 강점을 구체적으로 알고 있는 것만큼 미래를 헤쳐 나가는데 필수적인 열쇠도 없습니다. ✔올바른 신호를 읽어라 모호함 앞에서 우리는 본능적으로 정신을 바짝 차립니다. 익숙하지 않은 길을 찾아갈 때와 비슷하달까요. 중요한 것은 이럴 때 공포를 누르고 호기심을 가지려 노력하는 것입니다. 새로운 일을 하기에 내가 너무 부족하지 않을까 식의 공포 때문에 우리는 스스로를 헐값에 내놓곤 합니다. 새로운 모험에 대한 기대와 흥분을 애써 무시하고 불만족스럽지만 익숙한 환경에 안주하는 거죠. 낯설지만 가슴을 뛰게 하는 신호를 읽어보세요. ✔경력과 역량을 다시 정의하라 강점이 최대한 넓게 적용될 수 있도록 한발 물러서서 스스로의 포트폴리오를 구성해 봅니다. 개발하고 싶은 영역이나 연마하고 싶은 역량을 알아보는 것도 좋습니다. 연구자들이 기초 연구를 폭넓게 진행하며 해결해야 할 문제를 새로 정의하는 것처럼 직장의 이름이 아닌 개인적 역량의 측면에서 나를 정의해 보세요. - 더 자세한 내용은 아래 링크를 참고해주세요! 📌 https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/di/category_id/6_1/article_no/555