"권력은 부패하고 절대 권력은 절대적으로 부패한다" - 존 에머리치 에드워드 달버그 액튼 - 권력을 잡는 사람이 부패할까? 부패한 사람이 권력을 잡을까? 조직생활을 하고 상위로 올라가다보면 격어보는 것이 바로 "권력"인다. 잘 쓰면 약이요 잘못쓰면 독이된다는 권력 독이되는 요소는 무엇일까? - 마키아벨리즘(무단과 방법을 가리지 않는) - 나르시시즘(지나친 자기애) - 사이코패스 이러한 것들이 비 이성적 요소의 개입에서 비롯되는건 아닌가? 혈연, 지연, 학연 등의 우선주의에 의해서... 인간의 본성에 대하여 우리는 스스로 긍정적인 면만 보려는 경향이 있다. 겸손해 지는것이 가장 우선적인 행동일것이다. 권력을 잡으면 주변이 안보이고 상대를 아래로보며 결정하는데 크나큰 장애가 나올 수 밖에 없다. 냉정해야하고 객관적이어야 하며 타인에 대한 존중이 이상적인 자아를 형성하는 것일 것이다. [권력의 법칙] 책속에는 1. 감정통제 능력 2. 목숨걸고 평판을 지켜라. 3. 무슨수를 쓰던 관심을 끌어라. 4. 상대보다 멍청해 보여라. 5. 신앙심을 이용해서 추종자를 만들어라. 6. 주인보다 빛나지 마라. 7. 적은 완전히 박살내라. 8. 중립을 지켜라. 9. 친구를 멀리하고 적을 이용하라. 10. 일은 남이하고 공은 내가 가져라. 11. 싸워서 질 바에는 항복하라. 12. 열심히 일하지 마라. 13. 평판이 낮은 적은 무시하라. 항목마다 의미가 있지만 섬뜩한 느낌이 든다. 이렇게 까지 해야 하나? 능력(?)있는 사람은 어떤 생각을 하고 어떤 행동을 할까? 궁금해진다.

평가란 조직의 목표/목적을 달성하기 위해 구성원들에게 요구되는 행동 양식을 이끌어 내는 방식중 하나 입니다. 매년 1~2번씩 시행하는 인사평가를 대부분 시행하고 있습니다. 그러나 일부 HR 관리자들은 정기적인 평가를 유용하지 못한 것으로 인식하고 있으며, 현재 회사의 성과관리 시스템에 낮은 평가를 하는 경우가 있습니다. 이와 관련하여 인사평가의 몇가지 불편한 진실에 대한 개인적 의견 입니다. 1. 업무수행 결과에 대한 명확한 피드백이 미흡하다. 2. 보상,승진,승격을 염두하고 고과를 역으로 결정한다. 3. 직원의 단점에 집중, 동료와의 비교, 업무역량 향상보다 줄 세우기로 쏠리게 된다. 정기적인 평가는 형식적이고 비생산적이며, 조직에 부정적 영향을 미친다는 인식으로 폐지하는 기업들이 있습니다. 평가의 효과, 평가를 통해 성과를 창출하는 영향력이 미미할 경우를 염두 해 두고 평가를 폐지하면 어떤 업무성과를 기대할 수 있을까? 생각해 봤습니다 1. 평가로 인해 저하된 사기 증진 2. 세심한 관리로 직원 몰입도 증가 3. 우수 인재의 유출방지 4. 저성과자(C-Player)의 미발생 그러나 평가를 폐지한다고 막연하게 업무성과 향상을 기대 할 수는 없습니다. 평가에 대한 기존 HR적 사고의 전환(대안)이 필요 할 것으로 사료됩니다. 평가를 S~D or 100~40점까지 정량화 하는 방식보다 다음과 같은 방식으로의 사고 전환을 한번 시도해 보면 어떨까요? The Check-In 방식으로의 전환 1.정해진 형식없이 관리자가 실시간 피드백 전달 2.직원은 실시간 피드백을 다음 업무에 참고 3.동료와의 비교, 단점 언급 대신 목표달성을 위한 전략 논의와 직원의 경력개발에 집중 4.올바른 성과관리를 위해 조직의 변화(ex 얼마나 오랜 시간 일했는가? ⇨ 얼마나 가치 있게 일했는가?) 5.잘한 일에 대한 보상보다 일의 진전(Progress)에 집중 (단기성과에 집착하게 되는 과정은 지양) 결론적으로 평가의 명암은 분명히 존재하고 있습니다. 또한 회사마다 경영환경, 사업군의 환경 등에 따라 평가의 필요성/중요도 또한 분명히 있습니다. 다만, 평가의 효과성이나, 성과에 미치는 영향이 미미하여 새로운 평가 방식을 고민할 경우 HR의 新사고적 접근은 어떨까? 하는 관점에서 기술 하였습니다.. “평가 미 운영에 따른 금전적 보상의 방식은 배제하고 글을 작성 하였습니다.” 감사합니다.

“동기를 부여하는 HR”에 대한 고민 입니다. 1.평균을 무너뜨리는 아웃라이어가 회사에는 존재하고 있습니다. 우리는 평균이 그 집단의 대표성을 보여준다고 믿지만 아웃라이어(Outlier)가 존재하는 경우 평균은 집단의 대표성을 보여주기가 종종 어려울 때가 있습니다. 2.또한 전체 결과의 80%가 20%의 원인 때문에 일어나는 일반적/보편적인 사회 현상이 파레토의 법칙이 있습니다. 즉 대부분의 성과는 소수의 엘리트에게 나온다는 파레토 분포 입니다. 그러나 성과분포에도 적용이 되고 있을까요? 3.조직내 개개인의 성과가 정규분포를 나타내지 않는다면 평가, 보상, 인력관리, 육성 등의 HR운영 방식을 새롭게 제고 해 볼 필요가 있습니다. 4.대부분의 HR 운영은 평균적인 성과지표에 따른 일반화된 대상 중심이며, 지표 수치에서 평균이란 큰 의미가 없다는 점도 가능성을 열어두어야 합니다. 조직내 특성을 잘 알고 인력에 대한 시각 전환이 중요한 Point 입니다. 즉 탁월한 고성과자에게는 높은 인센티브 or 혜택을 부여와 평범한 성과자들이 안정적으로 일할 수 있는 환경을 조성의 차별화/이원화 된 관리는 어떨까 하는 질문을 던지게 됩니다. 5.평범한 인재의 재발견 ①하버드 비즈니스 스쿨, 토마스J드롱 교수는 “탁월한 5%의 우수인력이 있는 반면 구성원의 다수인 평범한 성과의 인력이 존재하며, 평범한 인재의 지원 없이는 우수인재의 성과도 불가능하다!” 라는 평범한 인재의 숨겨진 가치를 얘기하고 있습니다. ②평범한 인재의 숨겨진 가치는 ㄱ.개인보다 조직의 성과를 중시합니다 : 고성과자 (자신 성과의 인정 요구) vs 평범한 인재 (부각됨을 원치 않음/절대 울지 않는 아이) ㄴ.관리자의 충실한 파트너 입니다 : 조직/팀의 실상을 객관적으로 이해, 판단하며 개인적 이해관계 때문에 현실을 왜곡하지 않고 솔직하게 일합니다. ㄷ.조직의 균형 추 역할을 합니다 : 조직의 안전과 안정을 추구하며, 규범/관행을 잘 알고 조직의 결점을 잘 보완하여 조직의 위기 상황에 특히 중요한 역할을 합니다. ③소통의 통로로서의 역할을 기대할 수 있습니다. 팀의 성과가 미흡하면 서로의 책임 소재를 찾아 비난에 열중하기보다는 조직 내 경쟁과 협력의 균형점을 찾을 수 있는 커뮤니케이션 역할을 기대할 수 있습니다. 결론적으로 조직,직무에 애착이 강한 평범한 인재가 고성과 인재로 성장하도록 경력개발,배치전환,교육훈련 등 관리 Progress를 한번 설계하면 어떨까요? 우수 인재를 찾고 유입하는 자원 쏠림의 비중을 조금은 경감하고 평범한 성과의 인재 지원을 위한 자원 확보의 전환의 시도는 어떨까요? 조직내 평범한 인재를 방치할 경우 조직 내 잠재적 성장력을 대부분 잃게 되지 않을까? 하는 생각에서 개인적 의견을 적어 보았습니다. 감사합니다

살다보면 그런거지 우후 말은 되지 모두들의 잘못인가 난 모두를 알고 있지 XX 학창시절 노래방에 가면 꼭 부르던 노래 중 한곡인 크라잉넛의 ‘말달리자’의 도입부 가사입니다. 다양한 개인의 집합체인 회사생활을 하다보면 참 다양한 일들을 경험하게 되는 것 같습니다. 아마 이곳 리멤버 커뮤니티도 다양한 분들이 모인 곳이다보니 도움이 되는 여러의견도 접하고, 새로운 사실(지식)들도 많이 배우고 있습니다. 반면에 의견이 서로 다른 분들간의 갈등도 여러차례 보이는 듯 합니다. 재택근무를 하며, 점심식사 후 설거지를 하다 갑자기 든 생각을 간단하게 몇글자 적어봅니다. ‘나와 다른 의견에 대해서 궁금함을 표하는 방식을 가져가면 조금은 극한으로 치닫는 갈등은 피할 수 있지 않을까?’ 회사생활에서 의견 충돌로 인한 갈등을 경험했던 시간들 때문인지? 이곳 리멤버 커뮤니티에서 댓글에서 서로의 의견이나 어조, 말투 등으로 인하여 발생하는 갈등을 지켜보았기 때문인지? 왜 갑자기 그런 생각이 들었는지는 저도 잘 모르겠습니다. 다만, 저는 앞으로 제 생각과 다른 의견이나 생각을 가진 사람들에게는 질문을 해볼까 합니다. ‘어떤 점에서 그렇게 생각하시나요?’, ‘그렇게 생각하시는 부분에 대해서는 잘 이해가 되지 않는데 설명부탁드립니다.’ 이런 표현을 좀 더 많이 사용해볼까 합니다. ‘살다보면 그런거지, 우후 말은 되지, 모두들의 잘못인가, 난 모두를 알고있지’ (저는 모두를 알고 있지 못한게 현실이니깐 궁금해하고 의문을 표하며 상대방의 입장과 생각을 좀 더 이해하면 갈등이 줄어들지 않을까요?) 제 생각 어떨까요? 괜찮은 생각일까요?

누구나 회사 생활에서 어떤 것이 맞는가에 대한 경험이 있습니다. 나는 과정보다 결과를 중시하는 사람인가 결과보다 과정을 중시하는 사람인가 고민을 해 보면 좋을 것 같습니다. 과정을 중시하는가 ? 결과를 중시하는가? 이 기준에 따라 회사 생활태도와 자세가 달라지기 때문입니다. 요즘 횡령사건들을 보면서 경영진과 직원의 생각, 비전은 비지니스에 있어서 장기적인 성장 차이를 만들게 되며 평생직장이 없어지는 상황에서 개인이나 회사입장에서 과정(프로세스)이 예전보다 훨씬 중요해 지는 것 같습니다. (과거에는 결과 중심이었던 것 같습니다-개발도상국) 과정을 회사의 자산으로 생각하면서 과정(프로세스)를 더 디테일하고 투명하게 만드는 회사의 가치는 더 높아질 것 같습니다. 사고도 적어지고 , 신뢰로 리텐션율이 (이직율을 낮추는 것) 더 높은 회사가 될 것 같습니다. 내가 다니는 회사는 과정 중심인가요?

일을 하다보면 내.외부 사람들과 부딪치는 일들이 상당히 많다. 일례로 이런일이 있었다. 자기팀 직원에게 사소한 일을 부탁을하여 진행하고 있는데 그 직원 팀장이 사무실에서 일을 받은 직원에게 "어떤놈이 남의 직원에게 일을시켜?" 라고 소리를 쳐서 왜 그러냐고 하였더니 대뜸 욕을 하며 왜 남의 직원에게 일을 시키냐고 화를 내어 무슨말을 그렇게 하냐... 회사 일이고 급하게 일처리 해야해서 부탁을 하였다고 하니 앞.뒤 안가리고 욕을하여 옥신각신하다 조용히 이런말을 하였다. 당신이 존중받고 싶지? 그러면 당신부터 상대방을 존중해보시지요? 그러면 상대방도 당신을 존중하지 않겠습니까? 막무가네인 이 사람이 갑자기 인정을 하고 그날의 설전은 마무리 되았다. 물론 그 팀장에게 먼저 양해를 구하고 일을 시켜야 하지만 같은 본부 내에서 바쁘지 않으면 도와줄 수 있냐고 사전 확인하고 일을 부탁한건데 그런 반응이 나와서 단황 스러웠지만 그 분과는 상당히 경쟁관계에 있던 분이라 그렇게 반응을 했던것 같다. 우리는 자기가 최고라고 생각하는 경향이 많다. 그리고 본인의 지식이 최고라고, 알고 있는 사항이 우선이라는 착각속에 살고 있는 경향이 있다. 조직에서 일을 하면서 상대에게 존중을 하면 상대도 나에게해 존중과 신뢰가 쌓이지 않을까? 이론적으로는 알고 있는 사항이지만 실천은 참 어려운 것 같다. 경영을 누가 어떻게 하면 잘할까? 라는 생각과 책들이 많다. 짧은 지식이지만 아마도 존중과 신뢰가 아닐까 조심스럽게 생각해본다.

장기 프로젝트 마감이 다가오는 데 갑자기 리더가 이런 이야기를 합니다. 이번 프로젝트 마감일 까지 끝낼 수 있을 거 같은데 이거 하나만 더 추가해 보는 건 어떨까? (질문형이지만, 리더가 사실상 결정) "(갑자기) 페이스북은 이렇게 한다던데", "넷플릭스는 저렇게 한다던데" (프로젝트 목적에는 부합하나, 업무를 과중 시킬 수 있는 아이디어를 구상하시는 리더) 우선 업무 도중 목적지와 방향을 잃지 않기 위해 프로젝트 초기 '목적'과 '목표'를 구성원과 리더가 함께 설정해야 합니다. 그리고 구성원은 목적에 맞는 '목표'를 스스로 설정하고 리더는 구성원을 지원하고 목적에 맞는 의사 결정을 해야 합니다. 물론 내, 외부 변수에 의해 목표가 변경될 수는 있습니다. 다만 목적 달성에 심각한 오류가 있는 경우가 아니라, 리더의 생각에 의하여 목표 변경, 목표 추가(리더가 하고 싶은 것)를 하는 것은 추천 드리지 않습니다. 구성원이 이런 상황까지 감안하려면 모든 일에 대해 하나 하나 리더에게 보고하고, 세부 사항까지 의사 결정을 받고, 중간 중간 문서까지 결재 승인을 받으며 진행할 수 밖에 없습니다. 결국 생산성을 저하되고 의사 결정과 지시를 기다리는 구성원이 될 수 밖에 없습니다. 만약 이런 상황이 반복된다면, 변화와 새로움을 추구하는 것이 아니라 리더의 '변덕' 입니다. 리더는 구성원이 수립한 목표 달성을 지원하고 의사결정 해야 하며, 프로젝트가 종료된 후 리뷰 하시는 것을 추천 드립니다. (이때는 목표 변경이나, 목표 추가점에 대해서 충분이 이야기 하셔도 됩니다) 구성원이 주도적으로 '할 수 있는 것'을 스스로 수립하고 집중할 수 있도록 지원해 주세요. 구성원이 성장해야 회사가 성장합니다.

코로나로 많은 회사들이 재택근무를 하고 있습니다. 재택근무로 전면 전환한 회사도 있고, 재택근무와 오피스 근무를 유연하게 조정하는 회사도 많아졌습니다. 재택근무는 출퇴근 시간을 줄일 수 있고, 출근 준비를 위해 단장하는 시간도 줄일 수 있고, 비효율적이라고 생각했던 시간들이 대폭(?) 줄기도 했습니다. 커리어 컨설팅을 진행하면서, 재택근무를 하며 고민하는 멘티들의 이야기를 많이 들었습니다. 가장 공감이 크고,,. 선배로서 안타까왔던 것은 이직한 지 막 3개월이 벗어난 한 분의 고민이었습니다. 업무에도 회사에도 적응되지 않은 상황에서 밀려드는 업무에 막상 도움을 못 구하고 혼자 끙끙 앓고 있었습니다. 사무실에서 함께 마주보고 일했다면, 업무 중간중간 궁금한 것도 물어보고, 회사 생활이 어떤지 서로 이야기를 나누고, 누군가(?)의 뒷담화도 하며 스트레스도 해소했을 텐데... 혼자 오로지 업무를 감당하고 있었습니다. 회사에서 인간관계는 별 거 아니다.. 라고 생각하시는 분은 없으실 겁니다. 우리가 일하면서 동료들과 밥을 먹고 커피를 마시며 나누는 업무 외, 소소한 이야기들이 작은 스트레스를 날릴 수 있는 한 방법이기도 하죠. 물론, 본인이 스스로를 잘 관리하며 일하는 것도 중요하죠. 하지만 일주일에 한 번쯤 동료들에게, 후배들에게, 선배들에게 전화라도 해 보는 건 어떨까요? 화상회의만 하지 말고, 잠시 시간을 내어 간단한 맥주나 차를 앞에 두고 화상미팅을 하는 것도 좋을 것 같아요. :)

리더가 되면 적게는 몇 명의 팀부터 많게는 수십명, 아니 그 이상의 조직원들과 함께 일하며 그들을 앞 뒤에서 이끄는 역할을 하게 된다. 종종 "요즘 친구들 모르겠다" "요샌 영 예의들이 없어서... 우린 안그랬는데" 이런 말들로 이해가 어렵다고 생각하는 관계로 MZ세대를 대충 정의하는 리더는 아닐지 스스로 생각해본다. 우리 인구의 34퍼센트가 이 MZ세대라면 이제는 우리가 그들을 더 알아가고 이해하고 적응해야하지 않을까..! 꼭 어떤 세대라고 정의하지않더라도 20~30대 사회에서 만난 사람들은 확실히 그들만의 색이 뚜렷하다. 하지만 그들은 절대 이기적이지않고 합리적이며 무턱대고 자기주장을 펼치는 것이 아니라 옳다고 믿는 것은 정확히 표현한다. 이런 세대가 팀원이고 조직원이라면 앞으로 5가지만 해보면 어떨까? 1. 식사 후 더치페이에 당연한 듯 익숙해져라 2. 회의에서 자기주장과 의견이 치열하게 펼쳐진다면 넵!을 기대하지말고, 다같이 가고자하는 방향을 반복에서 슬쩍 계속 말하여 납득시켜라 3. 앉아서 결재만 하는 상사보다 함께 고민하고 함께 업무를 나누는 상사를 더 믿고 따른다. 항상 모든 업무를 조금이라도 함께 하고있다는 것을 보여주어라 4. 힘들다거나 어려운 일을 털어놓을 때 나때는 말이야...를 하며 이겨내라는 말보다 조용히 경청하고 현실적인 지원책을 내놓아라 5. 그들의 언어 표현법과 취미에 관심을 갖고 함께 이야기하라 이렇게 노력하는 40대 이상의 리더라면 세대간의 불협화음은 잘 생기지않는다. 그래도 풀리지않는 관계의 문제는 세대가 아니라 사람의 문제이기에...!

[ 경영환경 | 리더쉽의 역할 ] 기업 또는 조직에서 리더쉽의 역할이 무엇일까? 이 질문은 기업의 생애주기, 즉 창업, 성장, 성숙, 안정(또는 구조조정)이라는 네 단계에서 언제라도 되짚어 보는 것이 도움이 된다. 산업 분야 또는 기업 형태에 따라 차이는 있다고 해도 '지속''이라는 기업의 기본을 지키는데 중요한 업무다 리더쉽의 역할은 크게 두 가지로 정의할 수 있다. 하나는, '우리가 어느 곳을 향해 가고 있을까?" 하는 방향, 즉 비젼(Vision)의 공유다. 다른 하나는, '우리가 무엇을 하면 되는 것일까?하는 방법, 즉 실행(Action)방법의 제시다. 위 두 역할은 아주 상이한 성격이어서 한 사람이 동시에 갖고 있는 경우가 드물다. 비젼을 추구하는 리더는 도달하지 않은 목표를 멀리서 동경한다. 실행에 집중하는 리더는 지금 실현할 수 있는 눈앞의 현실에 집중한다. 기업의 리더쉽이 이 중에서 어느 쪽에 무게를 두느냐에 따라 각기 다른 개인이 모인 팀의 역량이 성공적으로 발현되거나 반대로 피로하게 소진해서 실패로 이어진다. 위 역량을 모두 갖춘 리더가 리더쉽을 맡고 있어도, 성격이 다른 두 역량을 한정된 시간을 사용하는 리더에게 동시에 요구하면 건강한 지속을 기대하기 어렵다. 경영의 건강한 지속성은, 예측 불가능한 '개인 의지'에 의존하는 비중을 줄여야 가능해진다. 오히려 측정 가능한 개인의 역량이 발휘할 수 있는 '작업 환경'을 갖추는 투자로 이루어진다. 비젼(Vision)과 실행(Action), 이 두 개의 역할을 분명하게 구분하고 그에 맞는 역량의 리더쉽을 '균형'있게 구성하는 것이 경영의 시작일 것이고 이를 계속 살피는 것이 과정일 것이다. 정말 중요한 건, 이 기본을 하루도 거르지 않는 것이다. 누구나 리더를 할 수 없는 이유이기도 하다. 2022년 1월 이인기

리더의 눈에 차지 않는 직원. 버럭 소리부터 치는 리더가 태반이다. 그런 리더에 대한 직원의 선택지는 둘 중 하나다. 반발하거나 주눅들거나. 성과 제고에 도움이 안 되긴 매한가지다. 천하지지유 치빙천하지지견(天下之至柔 馳騁天下之至堅). 도덕경 43장 구절이다. 세상에서 가장 부드러운 것이 세상에서 가장 단단한 것을 말 달리듯 부린다. 카리스마 리더가 조직을 호령하던 시대는 끝났다. 찍어 눌러서 될 일이 아니다. 직원들의 마음 속에 스며들어야 한다. 가랑비에 옷 젓는 줄 모르듯 마음의 문을 시나브로 열어야 한다. 도덕경에 답이 있다. ‘무유입무간(無有入無間)’이다. ‘무유(無有)’는 ‘형태가 없음’을 의미한다. ‘무간(無間)’은 ‘사이가 없음’이니 아주 작은 틈을 가리킨다. 일정한 크기를 가진 일정한 부피의 물체는 동일한 모양과 동일한 사이즈의 공간이 나오지 않으면 그 안으로 들어갈 수가 없다. 나를 고집하니 생기는 일이다. 고정된 형식이 없어야 한다. 유연해야 한다. 그래야 바늘 만한 틈으로도 스며들 수 있다. 나를 비워야 가능한 일이다. 영화 ‘터미네이터2’의 빌런 ‘T-1000’. 인류의 지도자로 자라날 존 코너를 제거하기 위해 미래로부터 파견된 로봇이다. 주인공인 터미네이터 T-800보다 진일보한 모델로서 전신이 액체금속으로 이루어져 있다. 다른 사물이나 다른 사람으로 자유롭게 변신할 수 있는 이유다. 작은 틈이나 막힌 공간도 물 흐르듯 드나든다. 온 몸이 분쇄될 정도의 외부 충격을 받아도 산개한 부위들이 재조합되어 원상 복구가 되니 준(準) 불사신 급이다. 상황에 맞추어 몸의 형태를 바꿀 수 있는 유연성의 힘이다. 일정한 형태가 없는 ‘무유’의 능력을 발판 삼아 T-1000은 영화 내내 가공할 위력을 선보이며 압도적인 존재감을 뿜어낸다. 그렇다면 이어지는 질문. 영화 같은 가상 세계가 아니라 현실 세계에서 무유할 수 있는 방법은? 나의 형태와 크기와 부피를 상대에게 강요하지 않는 것, 바로 경청이다. 대부분의 리더는 듣지 않는다. 말하기 바쁘다. ‘귀’가 아닌 ‘입’으로 나를 내세우니 조직에 스며들지 못한다. “직원들이 말을 안 합니다.” 수많은 리더들이 내뱉는 하소연이다. 직원들이 리더에게 말하지 않는 이유? 간단하다. 말을 해도 듣지를 않으니 말하지 않는 거다. 말을 하면 더 많은 말이 되돌아오니 말하지 않는 거다. 무늬만 경청이다. 그걸 아는 직원들은, 그래서 말하지 않는다. 정성껏 들어야 한다. 이청득심(以聽得心)이라 했다. 들음으로써 상대의 마음을 얻는 거다. 직원들의 마음에 스며드는 방법이다. ⓒ혁신가이드안병민 - *글쓴이 안병민 대표는 서울대학교 언론정보학과를 졸업하고, 헬싱키경제대학교(HSE) MBA를 마쳤다. 열린비즈랩 대표로서 경영혁신·마케팅·리더십에 대한 연구·강의와 자문·집필에 열심이다. 저서로 <마케팅 리스타트>, <경영 일탈>, <그래서 캐주얼>, <숨은 혁신 찾기>, <사장을 위한 노자>, 감수서로 <샤오미처럼>이 있다. <방구석 5분혁신> 채널을 운영하는 유튜버이기도 하다.

"최적의 경력관리는 자기개발" 명절 연휴가 시작 되었습니다. 5년 전 부터 매년 명절이 되면 감사인사를 하는 조카 뻘 동료가 있습니다. (제자이자 동료) 낮에는 노가다 밤에는 학교를 다니던 학생은 지금 대기업의 선임 연구원으로 연봉 8천만원을 받고 있습니다. (해당 내용은 당사자의 동의를 얻어서 작성되었습니다) 2017년 제가 이끄는 호주 종단 솔라 챌린지의 팀장 인 학생 이었습니다. https://www.youtube.com/watch?v=6iSIB4xa9UA 낮에는 공사장에서 밤에는 학교를 다니던 학생은 그렇게 일하며 전문대를 마치고 이어서 4년제 대학에 야간으로 다니면서도 자동차를 만들고 싶다는 일념으로 주말에 밤을 새며 동아리 활동을 했던 학생 입니다. 모진 소리를 했지요. "넌 안돼. 사회가 그래! 단, 방법이 있기는 하다. 경험이다!" 제 어린 시절 같아서 더 몰아 넣었습니다. 2016년, 학생과 저의 만남이 시작 되었습니다. 동아리 학생들은 호주에 갈 수 있다면 뭐든지 하겠다고 했습니다. https://www.youtube.com/watch?v=xNZD1LR1XJo 3일의 철야. 한시간의 수면도 없이 학생들은 시키는 대로 하였고 솔라카가 만들어 졌습니다. https://www.youtube.com/watch?v=Mhq4qn34jgs 3일 만에 제작된 차량이 솔라패널 만으로 고속도로를 달리자, 지자체와 기업들이 수억원 씩을 출자해줬습니다. 1년 간의 테스트를 거치고 새롭게 개선된 차체가 제작되어서 우리의 호주 3020 km 종주가 시작 될 수 있었습니다. 하지만 세계의 벽은 높았습니다. 게다가 다음을 기약하고 돌아 온 한국은 싸늘했습니다. 대회가 시작되고 3일 째에 한국팀 출전 최초로 7위를 하고 있었기에 KBS 등에서 대서특필 하였지만 완주를 못하자 올렸던 기사까지 삭제되었더군요. 어려운 취업 환경에서 높은 성적을 스펙으로 중견기업 이라도 가보려던 학생들은 좌절 했습니다. 저도 개인적으로 투자했던 3억원이 수포로 돌아가는 과정 이었으며, 취업이 약속하던 기업들도 모두 등을 돌렸습니다. 이렇게 우리는 각자의 자리로 돌아 갔습니다. 유난히 매서운 날씨였던 그 해 크리스마스, "대표님! 살려주십시오. 죽으라면 죽는 시늉이라도 하겠습니다. 도와주십시오" "왜? 이제야 알겠니?" 저는 이 때, 우울증으로 심한 강박에 빠져 있었습니다. 다시는 사람을 믿지 말자는. 사연이 있었습니다. 솔라챌리지의 한국팀은 우수한 성적으로 완주 할 수 있었습니다. 하지만 학생들은 나름의 영화를 찍고 있었죠. "아름다운 실패" 일부 학생이 지시를 어기고 풀 가속을 지속했고 매번 차량은 방전되어 탈락을 했던 것 입니다. 사업체를 운영하던 저는 사업도 뒤로하고 한달을 외국에서 보내는 사이에 자금 횡령이 발생하여서 귀국 했을 때는 돌이킬 수 없는 상황이 발생했고 완주하면 제공 되기로 한 지자체와의 투자 계약도 모두 무산되었던 겁니다. "대표님! 제발 한번 만 딱 한번 만 만나 주십시오" 어쩌겠습니까. "와라!" 그렇게 다시 만나게 되었습니다. "니들 잘났다고 맘대로 할 때는 언제고 이제 와서 살려 달라고 찾아왔냐?" 학생이 하는 말에 저는 무너졌습니다. "대표님 애가 생겼어요 어떻게 해야 할 지 모르겠습니다. 살려 주십시오" 교제하던 연인 사이에서 아이가 잉태 된 것 입니다. "시키는 대로 만 해라! "예" 이제 부터 코칭 입니다. "석사 해라" "대표님, 결혼 할 돈도 없는데 대학원은 어떻게 가요?" "돈 많이 주는 실험실 소개 해 줄테니, 죽었다 생각하고 공부해라" "예" 솔라카를 두차례 제작하면서 팀장은 직접 모든 과정을 진행하여 복합소재 성형의 많은 것을 경험했고 최근 실험실에서는 실무를 모르는 학생들로 인하여 연구가 진행되지 않는 현실을 활용하여서 취업 같은 입학을 시켰습니다. 국립대 이지만 지방대 이어서 취업을 해도 초봉 3천 정도인데 퇴직을 몇 년 앞 둔 유명 교수는 차명계좌 같은 거 돌리지 않고 실험실 수입을 학생들에게 분배 합니다. 따라서 돈 아쉬울 것 없는 교수의 실험실에 가면 입학금을 물론이고 수강료와 월급도 받을 수 있습니다. 많게는 월 250만원을 줍니다. 이런 교수의 실험실로 보냈습니다. 그리고 또 한가지 약속을 했습니다. "1년 안에 토익 800점 상회 해라. 매달 시험 보고 성적을 나한테 보내라" 예상은 적중 했습니다. 실험실 막내였지만 복합소재 실무를 직접 해 본 학생은 박사들까지 휘두르며 한학기 만으로 교수의 신임을 받아서 실험실 총괄 관리자가 되었고 학생 덕분에 시편 테스트가 수월해져서 늘어난 실험실 수익을 교수는 학생들에게 분배 하면서 아이를 키울 수 있는 충분한 상황이 되었습니다. 그렇게 1년이 지난 후 명절, "대표님, 저 토익 800 넘었습니다" 그리고 또 1년이 지나서 "대표님, 저 붙었어요. 다 붙었는데 어디 가야 될까요?" 현대차, 한국항공우주산업 등 지원 한 모든 업체에 최종 합격이 된 겁니다. (학위기를 마치기 전에 채용 확정) "카이 가라! " 입사 한달 후, "대표님 뭐 좀 보냈는데 저 혼내지 마시고 꼭 받아 주셔야 합니다" 100만원 상당의 기프트콘을 보낸 것 입니다. 게다가 일주 일 후에 한우 20 kg 세트도 왔습니다. 첫 월급의 반을 스승에게 쓴 겁니다. "이 노무 xx가~ 건방지게 어디서 살림도 어려운데 왜 이런걸 보낸거냐!" 하면서 혼냈지만 눈물이 흘렀습니다. 4년 간의 시간이 머리 속에서 흘러 가더군요. 오늘, 몇 시간 전에 그 학생에게서 전화가 왔습니다. "대표님 명절 잘 보내십시오" 이 학생은 현대자동차에서 최초로 야간 전문대, 야간 대학교 석사 연구원 출신으로 최종 합격을 하였었고 한국항공우주산업 에서도 블라인드 채용으로 채용되어서 3년차가 되어, 10년 차이 나는 선배도 찾아 와 문의 할 정도로 우수하게 직무 수행 중 입니다. 노가다 하면서 야간 전문대에 다니지 않았다면? 노가다 하면서 야간 대학교에 편입을 하지 않았다면? 주말에도 피곤함을 무릅쓰고 동아리 활동을 하지 않았다면? 그 학생의 현재는 어땠을까요? 90년생 노가다꾼. 믿기 어렵다고요? 불과 4년 전에는 토익 400 이던 학생. 저는 학생에게 말 했습니다. "그 시간들이 모두 너의 것 이었다" "네가 보낸 시간이 너를 만든 것이다" “네가 나를 찾아 온 것도 너의 발걸음 이었다” 아직도 어디선가 꿈을 키우며 등에 짐을 짊어지고 있는 학생들이 있습니다. 지금 무엇을 하고 있나요? 그 시간이 당신의 미래를 결정 할 것 입니다. 반듯한 해외파 출신 박사들에게 투자를 하고 있나요? 저는 상처 투성이 노가다꾼 학생에게 투자를 합니다. 왜냐고요? 칼에 찔려봐서 쉽게 죽지 않는 다는 것을 알게되어 위험을 무릅 쓸 수 있기 때문 입니다. “죽을 만큼 하면 다 할 수 있다” // https://youtube.com/c/CASE333888 1기 인사이트 “이승민” 자동차 설계를 시작으로 항공우주, 조선산업, 스마트시티, 가전 및 복합소재 산업 등에서 제품의 개발을 시작하게 하며 상용화까지 전반적인 진행을 21년 간 경험 중. 수도권역 C.F.R.P 모든 업체 창업 도움 등, 20여 업체 창업을 함께 하는 중. 20명 인솔하여 호주사막 캠핑하며 솔라카 종단. 설계자 이며 제작자 로써 그리고 사업가 이며 실무자 로써 다양한 산업계의 낮은 소리를 울림으로 전달 하고자 합니다. [email protected] //

성과지표가 최고 인 사회에서 성과가 아닌 것으로 최고의 성과가 성립 된다는 것을 아시나요? 열심히 달리고 있는 중에, 쓱~ 비타민 음료를 테이블에 내려 놓으며 “쉬면서 해~” 하는 최고 임원이 계셨습니다. 이 비타민 음료는 어느날은 김대리에게 어떤날은 이부장에게로 향했지요. 최고 임원은 임원들 사이에서 “성과 없는 유일한 임원” 이었습니다. 임원들 사이 에서는 왕따에 언제나 고개 숙이고 고개 만 끄덕 거리던 능력 없이 자리 만 지킨다는 소리를 들었죠. 최고 임원의 유일한 일 이라는 것이 부서장, 팀장, 사원을 망라하며 먼저 찾아가서 들어주는 상사였기 때문입니다.(사무실, 현장, 거래처 다니며 듣기 바쁨) 회사는 매년 성과를 갱신하고 있었습니다. 그런데 어느날 갑자기 들어 주던 그 분이 제게 와서 “얘기 좀 들어주겠나?” 하시는 겁니다. “이제 자네가 내 역할을 좀 해야겠네~” “예? 이직 하십니까?” “허허 내가 성과가 워낙 없다보니…” “아이쿠 이사님~” 천사를 시기하는 성과에 눈이 먼 악마들은 천사의 날개를 갈기갈기 찢었죠. 매년 갱신하는 성과는 야욕을 부리게 하여서 스스로를 갈아 먹게 된 것 입니다. 이 후 핵심 인력들이 줄지어 이직을 했습니다. 전동화 와 배터리에 관심이 시작되던 12년 전의 제 경험담 입니다. (핵심 인력들은 대부분 삼성맨으로~) 야근과 철야가 당연시 되던 시절에 바보 임원의 박카스 한병은 가뭄의 단비 같이, 뭉쳐 있던 상념들을 부드럽게 녹여 내려 보내게 한 것 이지요. 미드 나 영드를 보다보면 심리상담을 통한 치료과정이 시리즈의 한편 또는 매 회 소재로 등장 합니다. 그만큼 중요하다는 것이죠. 말 한마디 없이 이른 아침에 식사를 하시고 밤 늦게 술에 취해 귀가 하시는 아버지. 7-80년대 우리들의 아버지께서는 성과(먹고 사는)에 급급하셨습니다. 아버지와 말 한마디 쉽게 할 수 없었지만 어머니께서는 아무 말 없이 우리의 얘기를 들어주셨습니다. 그래서 가족이 유지되었던 것이죠. (물론 현대사회는 좀 다르긴 하다) 가족의 유지는 “돈”이 아닌 “귀” 였습니다. 기업도 그렇습니다. 성과를 지표로 해야 하죠. 당연합니다. 하지만 그 성과가 해당 기술의 고도화 로 만 이루어지는 것이 아닙니다. 시장 경제에 “보이지 않는 손” 이 있다면, 사회 생활에 “보이지 않는 귀” 가 있습니다. 단지 들어주는 것 만으로, 단지 말하는 것 만으로도 해소가 되기 때문 입니다. 다만, 이 바보 같은 최고 임원은 숨길 수 밖에 없습니다. 능력을 말이죠. 대해를 항해하는 선장은 도착지 만을 보고 키를 잡습니다. 하지만 파고와 선실의 상황등의 판단은 항상 일등 항해사 에게 묻습니다. “가능할까요? 괜찮겠죠?” 일등 항해사는 먼 바다를 응시 할 뿐 입니다. 그의 눈은 바다를 보고 있지만 가슴 속에는 선원들을 느끼고 있고 머리 에서는 선박의 모든 것이 담겨 있습니다. 이윽고 대답 합니다. “예. 가능 합니다” 이 해답을 위하여 일등항해사는 많은 시간을 선원들과 보냈고 선박의 곳곳을 살폈습니다. 바보 임원은 알고 있습니다. 회사에서 이루어지는 모든 진행 과정을 알고 있으므로 출발을 하는 곳에서의 진행하는 중 에서의 마무리 될 때의 각 순간에 구성되는 임직원 들에게 다가가는 것 입니다. 고로 실무를 경험 한 바보같이 웃기 만 하는 최고 임원이 필요하다는 것 입니다. 바보 같음이 능력 인 것 이죠. 이 바보 임원은 들어 줍니다. “요즘 어때?” 듣고 있나요? “지금!” 말 할 수 있나요? “언제나!” “임금님 귀는 당나귀 귀!” 라고 할 수 있어야 살아 갈 수 있는 겁니다. 누군가는 들어주고 누구나 말 할 수 있는 조직이어야 “지속” 가능 합니다. 성과지표가 최고 인 사회에서 오히려 성과가 아닌 것으로 인하여 최상의 성과가 성립 되는 것 입니다. 매출을 위해서 가치를 생각해야 합니다. // https://youtube.com/c/CASE333888 1기 인사이트 “이승민” 자동차 설계를 시작으로 항공우주, 조선산업, 스마트시티, 가전 및 복합소재 산업 등에서 제품의 개발을 시작하게 하며 상용화까지 전반적인 진행을 21년 간 경험 중. 수도권역 C.F.R.P 모든 업체 창업 도움 등, 20여 업체 창업을 함께 하는 중. 20명 인솔하여 호주사막 캠핑하며 솔라카 종단. 설계자 이며 제작자 로써 그리고 사업가 이며 실무자 로써 다양한 산업계의 낮은 소리를 울림으로 전달 하고자 합니다. [email protected] //

팀장: 이 대리 이거 이거 좀 기획해서 보고해 주세요. 이 대리: 네?.... 아... 알겠습니다. (며칠 후) 이 대리: 팀장님, 말씀하신 기획안입니다. 이 기획안의 목적은 A이고 목표는 1~3번입니다. 팀장: 이 대리, 이거 기획안 쓰느라 수고 하긴 했는데 내가 이야기한 게 아니잖아. 이 대리가 잘 몰랐겠지만 내가 이 업무를 지시한 건 이러이러한 사정이 있었기 때문이야... 왜 내 의도를 이해 못 해? 차라리 내가 쓰는 게 낫겠다. (속으로: 어휴... 왜 제대로 알아서 못하는 거야... 스스로 알아서 캐치하지 못하나? 모르면 물어보던가) 이 대리: (속으로) 어휴.... 말을 해줬어야 알지. 팀장이면 다야? 어디서 많이 들어본 이야기이고, 이 글을 읽고 계신 여러분들도 지금도 듣고 있을지도, 또는 나 자신이 지금 팀원들에게 하고 있는 말일 수 있다. 이전 첫 글에서도 이야기했지만 적어도 회사의 팀장 이상의 직책을 맡고 있다면 "제발 부탁인데 알아서 좀 잘해줘"라는 말을 턱밑까지는 달고 산다. 아마 동기유발을 위해서 가장 중요한 것이 소통이라고 하시는 분들이 많겠지만 필자가 소통 이전에 더 중요하게 생각하는 건 바로 [정보의 공유로 생각과 눈높이를 맞추는 것]이다. 소통이 그 높이를 맞추는 데에 굉장히 중요한 과정이기는 하나 무엇을 위한 소통이어야 하느냐에 대한 질문의 답변일 수도 있겠다. 조선시대에서 리더의 권력은 '글자'에서 나왔다. 글자를 읽고 해석하고 자기 생각을 표현할 수 있는 자들과 흰 것은 종이요 검은 것은 글자인 것만 아는 서민 계층의 차이가 결국 권력을 쥔 자와 아닌 자로 나뉘었다. 그래서 최고 권력자의 깊은 뜻을 알리고 공유하고자 세종대왕께서는 한글을 만드시지 않았을까. 현대 시대에서는 '정보'가 그 권력을 대체했다. 정보를 빨리, 많이 아는 자가 타인보다 먼저 움직여 고지를 선점할 수 있고, 더 넓고 깊은 고민을 하고 아이디어를 도출하며 더 좋은 성과를 발휘하게 된다. 그래서 사회생활을 하는 어느 누구나 정보를 알고 싶어하고 어떻게든 캐내려 엄청난 노력을 투자한다. [정보 [ information, 情報 ]] 생활 주체와 외부의 객체 간의 사정이나 정황(情況)에 관한 보고. 그래서 정보에는 반드시 생활 주체 → 객체 → 소식 → 평가 → 행동선택 → 효용 실현이라는 사이클(cycle:循環過程)이 있게 마련이며, 이를 ‘정보 사이클’이라 한다. 그리고 ‘정보의 효용’은 어떤 특정의 목적을 달성하기 위한 행동선택에 작용하는 유용성이다. 생물의 진화와 함께 정보의 개념도 복합화 ·고도화하여, 인간의 경우에는 언어나 문자와 같은 고도의 정보매체가 생산되었고, 정보는 인간이 사회생활을 유지하는 데 필요 불가결의 생활용구가 되었다. [네이버 지식백과] 정보 [information, 情報] (두산백과) 팀원 시절에는 일 처리 능력 (KSA: 지식, 기술, 태도)이 뛰어나 어느 날 팀장이라는 직책을 달게 되면 갑자기 확 고꾸라지는 사람들을 보게 된다. 여러 가지 이유가 있지만 팀장을 맡게 되면 그도 사람인지라 일종의 '권력욕'이 생기는 것이 그런 경우 중 하나이다. 즉, 팀장을 맡게 되면 회사 내외부의 정보를 듣게 되고 임원으로 올라갈수록 정보의 깊이와 폭은 급속하게 달라진다. (일명 고급 정보라고 일컬어진다.) 팀장은 바로 그 정보를 캐치하고 팀원들에게 공유하여 한 방향을 바라보게 만들어야 하는 역할과 타부서와의 협력을 원활하게 하는 역할이 추가적으로 주어졌음에도 불구하고 그 정보를 활용해 오히려 나의 지위를 강화하는 수단으로 활용한다. 팀원들은 모르게.. 나는 팀장이니까... 왠지 우쭐해지는... 그런 감정들을 유지하고 싶어 하는 그런 마음도 생긴다. 회사가 (또는 상사가) 임원/팀장에게 어떠한 정보를 알리고 공유하는 것은 이러이러한 상황이 있으니 비즈니스를 추진할 때 잘 참고해서 회사의 방향성에 따라주고 회사의 성과 목표 달성에 활용해 주길 바라는 차원에서다. 그러나 이러한 정보를 듣게 된 권력욕을 가진 리더는 '나만 알고 있어야지.... 팀원들이 이것까지 알 필요는 없잖아? 내가 이걸 알려주면 내가 좀 불안해지는데?" 등등 리더만 알고 있어야 하는.. 차마 말할 수 없는 것으로 단정 짓게 되는 경우가 많다. 물론 정말 팀원들이 알면 심하게 동요되거나 특정한 개인 신상에 관한 정보와 같이 정말 말하기 어려운 정보들도 있는 것 또한 사실이긴 하다. (그래도 참 신기한 노릇이다. 나도 팀원 때는 그런 상사들을 보며 난 나중에 저러지 말아야지 하고 생각했었는데 말이다.) 이게 누적이 되면 모두가 예측할 수 있듯이... "너희들이 이 사실을 모르니 일을 이따위로 밖에 못하지...." 이러한 말만 되뇐다. 나 혼자만 알고 있으려고 하니 팀원의 성장이 어디 있으며 성과는 또 어디 있으랴.... 목만 아플 수밖에.... 회사와 직원들 사이에서도 마찬가지다. 회사는 A라는 방향성을 가지고 사업을 추진하고자 하는데 구성원은 그걸 모른다. 또는 방향성은 알겠는데 왜 그러한 방향성으로 추진하고자 하는지 설명은 없고 무조건 하라는 식이다. 많은 기업들이 구성원들에게 "제발 회사(또는 리더)랑 같은 방향을 보고 한마음 한뜻으로 가주세요. 굳이 더 말하지 않아도 잘 알 거라 생각해요"라고 외친다. 이걸 들은 구성원의 입장에서 생각해 보자. "내가 당신들 만큼 아는 정보도 없고 이야기도 안 해주는데 어떻게 한마음 한뜻이 되나요? 스스로 알아서 하면 나중에 또 어떤 걸로 딴죽 걸려고요?"라는 질문이 당연하게 나오지 않나? 중요한 건 왜 그러한 결론들이 도출될 수밖에 없었나 하는 배경에 대한 정보의 공유로 생각의 높이 / 눈높이를 맞춰야 한다는 것이다. 다행히 요즘은 스타트업 위주로 타운홀 미팅과 같은 행사들을 통해서 회사의 현황 정보를 공유하고 앞으로의 사업 추진 방향성을 이야기하며 이에 대한 구성원들의 의견을 듣는 사례가 많아진 것 같다. 즉, 회사 (또는 리더)가 알고 있는 정보와 구성원들이 회사에 대해 알아야 할 정보의 격차를 최소화해서, 한 방향을 바라보고 일사불란하게 스스로 알아서 할 수 있도록 유도하는 것이다. 외부로부터의 동기부여가 아니라 스스로 잘 해내보고 싶다는 생각을 갖도록 하는 동기유발의 방법이라고 볼 수 있다. 물론, 정보의 공유가 이루어진다고 해서 다 해결되는 건 아니다. 그러나 일단 정보의 공유를 통해 생각의 격차를 줄이게 되면 회사의 미션이 무엇인지, 비전이 무엇인지, 올해의 목표는 무엇인지에 대해, 왜 이렇게 사업을 추진해야 하는지 등에 대한 합의와 동의가 이루어지는데 훨씬 수월해지고 최소한 납득이라도 시킬 수 있는 여지가 생긴다. 그렇게 되어야만 회사가 이런 비전을 가지고 있으니 우리 팀은 이렇게 기여를 해야 하고 그럼 나는 팀을 위해 이렇게 기여를 해야 할 테고 그럼 나는 이런 역량을 더 키워야겠구나 하고 체계가 만들어질 가능성이 높아질 거라 생각한다. 즉 스스로 움직이고 성장하도록 만드는 단초가 될 거라 믿는다. 정보의 공유로 눈높이를 맞추자는 말은 최근 들어 많이 듣게 되는 'Why?: 왜 이 일을 해야 하는가'와 비슷하기도 하지만 약간은 다르다. 눈높이를 맞춰 스스로 정말 필요성과 욕구를 느껴 찾아 알아서 도전하고 창의적으로 하도록 동기유발하는 것과 왜 이것을 해야 하는지 이해시키고 설득시키는 것과는 미세하지만 좀 차이는 있다고 생각한다. 즉, 방향성에 동의하고 스스로 움직이도록 하는 것과 맘엔 안 들어도 최소한 납득이라도 시키는 것과의 차이다.(이 부분은 좀 논란이 있을 수도 있을 것 같습니다만, 순전히 제 개인적 의견으로 봐주십시오) 사실 필자도 신입사원부터 까라면 까라는 식의 명령을 받고 그냥 무작정 업무를 처리했던 것에 익숙했던 사람이라 지금 이 글을 쓰는 순간에도 돌아보고 반성을 하고 있다. 그런 적이 없었다면 거짓말일 테니.... 아무튼.... 리더 여러분, 또 한 번 강조하지만 구성원들이 나의 뜻대로 스스로 알아서, 기쁘게, 의욕적으로 일을 하게 만들려면, 동기유발을 시키려면 내가 가지고 있는 정보들부터 풀어놓고 충분히 이야기해 주는 것부터 시작합시다. 정보의 깊이와 폭이 비슷해져야만 한 방향으로 움직일 수 있습니다. 아는 게 다른데 어떻게 똑같이 해주길 바라십니까....

“최 과장! 왜 아직도 오탈자가 이렇게 많은 거야? 리뷰는 하고 나한테 올리는 거 맞냐?” 오늘 아침에 내 입사 동기인 박 팀장이 핏대 올리며 자기 팀 최 과장에게 한 말이다. 10시에 상무님께 보고 예정이던 보고서의 오탈자가 문제였던 것. 보고가 끝나고 담배 피우는 자리로 나를 불렀다. “김 팀장, 최 과장 때문에 정말 미치겠어. 매번 보고서를 처음부터 끝까지 내가 봐줘야 한다니, 말이 되냐? 과장씩이나 되서 대리만큼도 꼼꼼하지 못해서야 원…” “그래, 많이 답답하겠다. 최 과장 덜렁거리는 성격은 변함이 없구나. 다른 점은 좋은데, 매번 업무처리가 그러니 업무를 믿고 맡기기가 쉽지 않겠어.” “선배들이 했던 말이 맞는 것 같다. ‘사람은 고쳐 쓰는 게 아니다’라는 거 말이야.” 나도 많이 들은 말이다. 타고 난 성격은 쉽사리 안 바뀐다고. 아버지를 원망하실 때 어머니가 하신 말도 있다. “씨도둑은 못하는 법이다.” 그런데 달리 생각해보면 성격이 같은 사람이라도 모두 똑같은 행동은 하지 않는 것 같다. 예전에 같은 팀에 있었던 선배 하나는 최 과장 이상으로 업무 처리에 구멍이 많았는데 결국엔 상태가 아주 호전됐는데 말이지. '아! 맞네! 맞아! 성격이 변하는 거랑 행동이 변하는 거랑은 간극이 있어. 사람의 성격은 쉽사리 변하지 않아. 하지만 행동은 변화될 수 있지. 그러기 위해서 리더가 적절한 역할을 해야 하는 거야. 관점이나 마음가짐을 바꾸도록 설득해야 해. 본인 스스로가 주의하도록 이끄는 게 진짜 리더십이지. 내일 출근하면 박 팀장한테 얘기해줘야겠어.' ------------------------------------------------------------------------------- 사람이 변하지 않는다면, 수많은 교육은 필요 없을 겁니다. 그렇다면 인사부서의 목표는 '이미 변해있는' 사람을 채용하는 것이 될 것입니다. 리더는 직원의 성격을 변하게 할 수 없습니다. 성격이 드러나는 행동 사이에는 '관점(마인드셋)'이 있습니다. 따라서 리더십은 관점을 변화시키는 데 작용해야 합니다. 김진영 작가 ([email protected]) 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다. 대기업 중견기업 벤처 공공기관 등을 거치며 주전공 전략기획 외에 마케팅, 영업, 구매, 인사, IT 등 다양한 직무를 수행했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하며, <팀장으로 산다는 건 2>를 집필 중이다.