공자는 마흔을 불혹이라 하였으나 그것은 공자님 말씀일 뿐이다. 실제로 살아보니 박웅현('여덟 단어' 저자)님 말대로 마흔은 모든 것에 유혹되는 '만혹'에 더 가깝다. 지금의 나에 대한 혼란, 미래의 나에 대한 불안, 과거의 나에 대한 미련이 뒤섞여 여러 가지 생각을 하게 된다. 그 과정에서 어린 시절 내가 만났던 분들을 반추하게 되고 그러다 보니 스승이나 상사로 모셨던 분들이 내게 남겼던 좋은 메시지가 하나 둘 떠올랐다. 그분들의 가르침을 잊지 않고 앞으로의 지표로 삼는것이 감사하는 마음을 전하는 길이라 생각하며 기억을 더듬어 하나씩 정리해보려고 한다. 내가 신입 때 만났던 본부장님은 내게 분별력이 별로 있지 않던 그 시절에도 꽤나 똑똑하고 독특한 분이셨던 것으로 기억한다. 그분은 직원 한 명 한 명을 '선수'라 칭하셨고 용인술도 돌이켜 생각해보면 외인구단을 성공적으로 이끄는 괴짜 감독 같았다. 어느 날 본부장님이 나를 불러 특유의 경상도 사투리로 이런 말씀을 하셨다. "윤선수, 얘기 들어보니 네가 일을 쫌 하나 보대? 뭐.. 근데 스물몇 살 째깐한 아가 해봐야 뭘 그래 잘하겠노 그체? 더 잘해봐라.. 얼마나 잘하는가 함 보자. 니 근데 지금 맨날 데이타 돌린다고 백날천날 그런 거만 하지 말고 경제신문 봐라. 매경이나 한경 같은 신문 있제? 그거 배달 오면 그거 보고 내 방에 가져오던가 나 보고 나면 니가 보던가... 그거 사악 보고 미국, 우리나라 경제랑 금융이 어떻게 돌아가는지 한번 보란 말이야. 니가 그걸 보면 나중에 조 단위를 움직일 것이고 지금처럼 데이터만 보고 선전지나 돌리면은 억 단위나 만질 것이야. 알겠나? 뭐 니가 어째 알 수가 있겠노. 그래도 내말 들어봐라 알았나? 가라." 그 당시엔 그분 말씀이 무슨 의미인지 크게 와닿지 않았던 거 같다. 당시에는 지류 신문을 사보는 시절이라 금융인 코스프레하듯 가판대에서 매경을 자주 사서 들고 다니긴 했지만 그분이 당부하셨던 것처럼 생각을 갖고 기사를 대하지는 않았다. 그래서 결론적으로 나는 지금 데이터나 들여다보고 그 때나 지금이나 억 단위 정도나 만지는 존재가 되었다. 물론 내가 그분의 뜻을 제대로 받들었다 해도 조 단위를 움직일 수 있는 사람이 되었을지는 아무도 모를 일이다. 다만 확실한 것은 시장을 이해하는 눈이 없이는 미시적인 트렌드를 아무리 뒤지고 훑더라도 점 하나, 점 둘, 점 셋만 보일 뿐 하나로 연결해서 큰 가치를 만들어내기가 쉽지 않다는 것이다. 보는 눈이 열려있어야 똑같은 컨텐츠ㄹ로도 더 큰 가치를 만들어낼 수 있다. 직장생활을 하다보면 간혹 직원을 기능인으로 대하는 리더들도 있다. 그런 유형은 조직원의 성장보다는 조직의 안정을 강조하며 새로운 기회도 지식도 전파하지 않고 늘 하던 일 속에 직원을 가둔다. 그런 경우 조직원 개개인은 예상치 못했던 포지션 변경, 새로운 환경이 주어졌을 때 대응력이 상당히 떨어질 수밖에 없다. 기계의 부속 하나는 기계로부터 분리되는 순간 기능을 상실하는 것과 다르지 않은 논리다. 그런 관점에서 보면 당시 나의 본부장은 표현은 세련되지 않았을지 몰라도 사람 한 명 한 명을 훌륭한 선수로 키워내려는 의지가 강했던 분이었던 것 같다. 회사를 키우려는 보스가 아니라 사람을 키우려는 좋은 리더였던 것이다. 회사는 그런 리더가 키워낸 사람들이 자연스럽게 키워나간다.

- 조직간 사일로 때문에, 업무 진행이 안된다면, - 조직간 협업을 장려해야 한다면, 기업의 기획과 전략을 실행할 때 부닺뜨리는 여러 문제들 중, 가장 극복하기 힘들고 해결하기 어려운 부분이 바로 조직간 사일로이다. 전사적인 기획/전략 뿐 아니라, 팀간 업무에서도 협업이 원할히 되지 않아 제때 진행되지 못하고 실기한 경우도 매우 많을 것이다. 조직간 사일로가 만연해 지면, 마치 암세포 처럼 조직의 실행력은 무기력해지고 회복탄력성을 잃어버리게 된다. 이런 안타까운 일이 도대체 왜 벌어지는걸까? 작은 스타트업에서는 이런 조직간 사일로는 거의 일어나지 않는다. 스타트업은 조직을 나누지도 않을 뿐더라, 창업자의 열정과 소수 구성원 간의 업무 협업으로 똘똘 뭉쳐 있는 경우가 대부분이다. 기업이 성장하고 커질수록, 기능 부서 또는 사업 단위로 회사는 분할 되기 시작한다. 회사가 분할되기 시작하면, 태생적으로 조직간 사일로가 시작된다고 보는게 맞다. 그 이유는 매우 단순한데, 인간은 '나의 이름으로 행동할 때'와 '조직의 이름으로 행동할 때' 매우 다른 모습을 보이기 때문이다. 많은 경우 기업에서도 개인적인 친분(네트워크)이 있는 사람과 업무 협업을 하게되면, 상당히 원할하게 돌아가는 것을 볼 수 있다. 하지만, 조직의 이름으로 협업을 하게 되면, '의사결정의 지연', '정보의 비공유', '비협조적 태도' 등 많은 문제에 맞닥뜨리게 된다. 조직의 이름으로 행동할 때는, 조직의 이름안에 개인이 언제든 숨어버릴 수 있어, 이런 문제들이 발생하게 된다. 조직 구성원의 입장에서 '부서장의 의사결정을 받아야 한다'며 시간을 지연하고, '괜히 요청하지도 않은 정보를 공유'할 필요가 없으며, '나의 조직에서 알아주지도 않은 일'을 내가 적극적으로 나선다고 이득 볼게 하나도 없다. 오히려 잘못된 정보 공유나 업무 진행으로 자칫 '나의 조직'에 해가가게 된거나, 업무량만 늘어나게 된다며, 조직원들의 지탄을 받게될 리스크는 덤이다. 대표적인 사례가 소비재 회사의 고객정보의 공유인데, 한 회사안에 비슷한 산업군의 브랜드나 사업이 여러개가 존재할 경우, 신생 브랜드나 신규 사업을 시작할때, 기존 사업의 고객정보(자원)을 공유한다면, 맨땅에서 시작하는 것보다 신규 사업부가 받는 혜택은 어마어마하다. 하지만, 대부분 기존 사업/브랜드에서는 고객을 빼앗긴다며 매우 싫어하고, 꺼려하기 때문에 현실화되지 못한다. 데이터를 분석해보면, 사실 기존 사업에서는 소폭 객단가의 감소가 일어나는 것은 사실이나, 전사 관점에서는 객단가의 +성장이 일어나며, 고객관리 입장에서는 좀더 다양한 브랜드를 쓰게되어 다음에도 고객이 유지될 가능성은 높아진다. 장기적으로 회사에 매우 이득이라 할 수 있다. 위 사례는 이해를 돕기 위해 간단하고 명료하게 작성했지만, 현실에서는 매우 불명확하고 모호한 상태에서 조직간 사일로가 발생하며, 이로 인한 피해는 측정하기도 매우 어렵다. 서서히 조직이 죽어가는 것과 다름 없다. 근본적인 질문으로 다시 돌아가면, 조직간 협업은 왜 필요할까? 조직이 본연의 기능, 자기 맡은 바 역할만 잘하면 되지, 왜 굳이 조직간 협업을 해야하나? 맨 앞에 서술한 것 처럼. 최초에 한 사람이 하던 일을 나눠서 하기 시작하였기에, 조직의 본연의 업무외 조직간 협업은 필수불가결한 일이라 생각한다. 특히 다른 글에서 여러번 언급한 것처럼, 기업이 '정해진 계획을 실행하는 시대'에서 '시장과 고객의 변화에 대응'하는 시대로 변화하였기에, 변화에 대응을 위해 비정기적 단발적으로 발생하는 중요 프로젝트 업무들은 조직간 협업 기반하에서 진행되어야 할 수 밖에 없는 상황인 것이다. 사업이나 조직간 협업을 통해 시너지를 낼 게 아니라면, 해당 기능이나 사업은 외부 소싱하거나 분리하는게 맞다. 덩치만 키워서 의사결정과 자원의 배분 과정만 복잡해 질 뿐이다. 이런 의미에서 조직간 협업은 이 시대의 옵션이 아니라 필수다. 그렇다면, 태생적으로 발생한 조직간 사일로를 어떻게 줄이고, 협업을 장려할 수 있을까? 사실 완전한 해결은 불가능 하지만, '조직간 협업에 대한 상호 평가'를 통해 장기간에 걸쳐 기업의 문화로 정착시키는 방법은 도전해 볼만하다. 물론 조직간 협업에 대한 상호 평가가 '인기투표'가 되지 않겠느냐는 반론도 있겠지만, 적정한 패널티와 익명성 그리고 '의도적인 가혹한 평가 왜곡' 등을 적절히 방지하도로 상호평가를 설계한다면, 중장기적으로 조직의 협업적 프로세스가 정착하는데 도움이 될 수 있을 것으로 본다. 적어도, 어떤 조직이 자발적 협업에 적극적인지, 아닌지 정도는 가려낼 수 있을 것이고, 경영진이 의지가 있다면 조직간 협업을 장려해가는 것은 시간의 문제가 될 것이다. ** 인사이트가 도움이 되었다면, 좋아요!댓글!공유! 부탁드립니다~ - 글쓴이: 정동민, 아모레퍼시픽 그룹

안녕하세요! 이대근입니다. 지난 달, 코로나 이후로 처음으로 부서 워크샵을 다녀왔습니다. 올해 상반기 결산과 하반기 계획 등 1시간 동안 짧고 굵게 이야기 나눴는데요, 결국 부품 수급이 빨리 원할해 지기를 바라면서 회의를 마쳤네요. 제조 업체는 작년부터 원자재 상승으로 영업이익에 악영향을 미치고 있네요. 그래도 긍정의 희망을 가지고 기분 좋게 다녀왔습니다! 금번 워크샵 때, 제가 감히 라떼 이야기를 하나 했습니다. (큰 마음먹고!) 15년 전 이야기인데요, 당시 직원이 15명 정도로 소규모였습니다. 새로운 대표님이 새로 오시면서 관리부 여직원을 제외하고는 모두 현장으로 출동 시켰습니다. 당시 U+에 4G LTE 중계기가 설치 되면서 잦은 문제가 발생 되었는데요, TF를 구성하여 해결을 위한 유지보수 용역을 1년 했었습니다. 장비는 노키아 제품으로 외국 엔지니어들이 영어로 교육을 실시했는데요, 당연히 죽을 맛이었습니다. 장비도 생소한데요, 영어로 교육을 3일하고 현장으로 투입 된다고 하는데요, 일은 해야 하니 장비를 제어해 보면서 질문을 하려고 손짓 발짓 꺼낼 수 있는 건 다 꺼내서 대화하느라 진땀 뺐네요. 마침 노키아 한국지사 담당자 분도 계셔서 대화 관련된 어려운 상황에 대해서 질문을 드렸습니다. "저희가 영어를 못 하는데요, 어떻게 소통을 해야 할까요? " 그분 대답이 제가 앞으로 사는데 큰 가르침을 주었습니다. "그래서, 저보고 어쩌라고요?" 그 말 한마디가 머리를 망치로 한 대 맞은 것 처럼 큰 충격으로 다가왔습니다. "나는 무엇을 듣고 싶어서, 그런 질문을 했을까? 공짜로 일을 시키는 것도 아닌데?,,,," 앞으로 살면서 그 대답을 상기시키면서 모르는 부분에 대해서는 스스로 찾는 능력을 키웠습니다. 덕분이었을까요? 2~3년 뒤로는 팀장 위치에서만 일하고 있네요. 그냥반 당시에는 쥐어 패고 싶었지만, 이를 악물게 한~ 참 고마우신 분이네요. ^^ 아 그리고, 당시 3일 교육 후 현장에 투입 되었는데요, 저는 인도 출신인 사람과 둘이 함께 다녔습니다. 처음엔 대화가 안 되어서 죽을 맛이었는데요, 이틀이 지나니 슬슬 대화가 되기 시작했습니다. 저는 단어로 얘기하면 그 친구가 잘 알아 듣더라고요. 종교 상 돼지고기를 못 먹는다면서 2주일 내내 닭고기만 먹었던 것도 추억입니다. 아무튼 그 경험 후에 영어 울렁증도 사라졌습니다. 지금 생각해 보면 모든 분들이 스승이었습니다. 이상! 오래된 경험담이었습니다. 감사합니다.

안녕하세요! 이대근입니다. 제목에 질문을 다는 것이 유행인가요? 저도 따라 해 봅니다. 다만, 정말 길이 보이지 않기에 궁금해서 질문을 해 봅니다. 근래 대학교에서는 하드웨어 분야 과목이 거의 전멸 되었다는 얘길 들었습니다. 컴퓨터 학과라고 하면 소프트웨어로 알고 있을 정도로 많이 편중되었다고 들었습니다. (저희 생산부에서 재작년에 입사한 막내 이야기를 들어보면 전문대 하드웨어는 보통 네트워크 과인데, 극소수를 제외한 설치 공사로 취업 나간다고 하네요) 사실 취업이 하드웨어보단 소프트웨어 분야가 월등히 많기 때문에 취업률에 민감한 학교는 대세를 따르겠지요. 또한 근래 스타트업이라고 하면 보통 소프트웨워가 많더라고요, 반대로 생각하면 하드웨어로 성공하기는 어렵다는 반증이기도 하겠네요. 하드웨어 없이는 소프트웨어도 돌아갈 수 없는데요, 임베디드 경우 대부분 평준화 되어 있기 때문에 그런 것도 같고요. *중국이나 대만 제품의 퀄리티도 그렇고 또한 가격 면에서는 따라갈 수 가 없는 것도 사실 최근 하드웨어 경력 & 신입사원을 충원 중에 있는데요 신입사원 지원은 0명 입니다. 여러 이유가 있을 것인데요. 과거 인력 충원 시와 비교해 보면 그래도 신입 지원이 적어도 몇 명은 있었거든요, 최근 1년 사이에 신입 0명 지원이라는 진기록을 세워봅니다. 우리도 고전 방식에서 벗어나서 취업 지원 위한 다음 단계로 넘어가자고 떠들어(?) 대지만 중소업체의 한계 일까요? 설득하기 어렵네요. 최근 퇴사한 소프트웨어 팀장이 한 말이 맴도네요. "요즘 누가 하드웨워를 만드냐? 잘 나가는 회사들 봐라, 다 외주 맡긴다. 결과적으로 더 싸게 먹히고, 고장 생겨도 1:1 교체 하면 된다" 시간이 지나면 외주 업체에 끌려 다닌다는 걱정도 옛말인가요? 우스갯소리 하자면, 냉탕이 있으면 온탕도 있는 법! 기존 나이 드신 개발자들 입장에서는 운이 좋다고 해야 할까요? 저도 더 나이 들어도 굶어 죽지는 않겠구나 하는 이상한 안도감이 듭니다. 경영진을 설득해서 회사를 알릴 수 있는 방법을 강구해야겠습니다.

이전 직장과 지금의 회사는 거의 모든 면에서 다른데... 지금 회사에서의 일상을 얘기해도, 이전 동료들은 이해를 못 하시기 때문에 소통이라는 측면에서 늘 아쉽습니다. 다만, 한 가지 재택 근무에 대해서는 공통적으로 부러워 하시는 것 같아요. 어제 잠자리에 들면서 테슬라에서 오프라인 근무를 의무화 했던 상세한 히스토리를 다룬 기사를 읽었습니다. 이렇게 해석할 수도 있겠구나, 이런 일들이 정말 있었단 말인가 하면서 놀랐어요. 1. 어느 방식이 성과가 있는가? 2. 조직이 감당할 문화를 갖고 있느냐? 두 가지 측면에서 생각해 봐야 할 것 같아요. 두 가지 모두 각자가 처한 위치와 상황이 다르기 때문에 정답이 없다고 생각하구요. 저의 경우에는 알아서 업무 시간/장소를 선택하는 즉, 100% 자율에 맡기는 형태인데... 매일매일 바뀌는 회사와 개인의 상황에 맞춰서 대응할 수 있다는 측면에서 최선의 선택이라고 생각하고 있어요. 다만, 이렇게 움직이려면 서로간의 신뢰 (Trust) 가 전제되어야 합니다. A. 부하 직원을 관리해서 최고의 생산성을 내야 한다. B. 일을 하지 않는다면, 성과에서 불리할 수 밖에 없으니.. 굳이 마이크로 매니지먼트 할 이유가 없다. 이렇게 두 가지의 시각이 있는 것 같아요. 리더쉽에서 근무 형태를 고민하면서 그리고, 개인으로서 어떤 근무 형태를 취하는 게 좋을 지는 이와 같은 People management 방향성을 먼저 생각해 보면 좋겠습니다.

✅ 최근에 이직을 하신 분과 안부 겸 이야기를 나눌 일이 있었는데요. 기존 회사와 새롭게 다니는 회사와의 차이점에 대해 말하다 보니 자연스럽게 기업문화에 대한 이슈로 넘어가게 되었습니다. ✅ 다양한 주제로 이야기를 나누면서 기업마다 다른 가치와 기준이 있음을 새삼 깨닫게 되었는데요, 이러한 차이가 어디에서 비롯된 것일지에 대해 조금 깊게 생각해 보는 시간을 가졌습니다. ❗️어떤 기업은, 규칙을 매우 중시합니다. 회사 내규에 상세한 규칙들이 명시되어 있고 일을 하는 방식, 업무 프로세스, 그리고 처벌 규정까지 자세히 기술해 두는 회사들이 있습니다. 이런 회사의 장점은 명확한 규칙이 있기에 프로세스 예측이 쉽고, 초반 업무인수인계를 받을 때 애매하거나 모호하게 생각되는 부분이 적습니다. 그러나 단점은, 너무 세세한 부분까지 규칙을 세워두게 되면 업무 진행 시에 융통성이 사라지게 되고, 명문화된 규율에만 집착하여 때로는 큰 그림이나 방향성을 놓칠 수도 있습니다. 그리고 추가적으로, 처벌 규정이 세세하게 세워져 있으면 오히려 그러한 점을 이용하여 처벌 규정을 교묘히 비껴가는 방법을 생각해 낼 수도 있습니다. 부정적인 행위를 하지 말라고 세워둔 규칙인데, 너무나 세밀해서 딱 그 규정에 들어맞지 않으면 역으로 처벌이 어려워질 수도 있죠. ‼️ 또 다른 기업은, 자율성을 매우 중시합니다. 회사 내규에는 큰 방향성에 대해서만 언급되어 있고 목표, 프로세스 등을 계획할 때 개인의 자율에 맡기는 것인데요. 이런 회사의 장점은 당연히 개인에게 넓은 선택의 폭이 주어지기 때문에 업무 몰입도가 높아지고 개인에게 맞는 효율적인 방법을 찾아낼 가능성이 있다는 점입니다. 그러나 단점은, 너무 두루뭉실한 방향성만 주어지면 업무를 시작할 때 참고할 만한 예시가 없어 혼란스러울 수 있고, 너무 많은 자율성은 모든 것을 스스로 선택해야 함을 의미하기 때문에 그러한 선택지들을 검토하느라 일 진행이 더뎌질 수 있다는 것입니다. 앞서 규칙을 중시하는 회사에서 세세한 처벌규정이 때로는 실질적인 처벌을 어렵게 할 수도 있음을 언급했는데요. 자율적인 회사 또한 역으로 처벌 규정이 너무 포괄적이면 실제로 규칙을 어긴 직원에 대해 처벌 규정을 적용하기가 애매할 수 있다는 단점을 지닙니다. "불미스러운 일", "피해를 끼치는 일" 등 모호하게 작성된 문구가 오히려 발목을 잡는 것이죠. ▶️ 그렇다면 왜 어떤 기업은 규칙을 중시하고, 어떤 기업은 자율성을 중시하는 것일까요? 이에 대한 기저에는, 인간에 대해 어떠한 관점으로 바라볼 것인지에 대한 시각이 담겨있는 것 아닐까요? ▶️ 직원에게 자율성을 허가하면 주로 개인의 이익을 위해서만 일할 것이고 회사의 이익에는 덜 기여할 것이기 때문에, 세세한 규칙을 세워서라도 직원의 일하는 방식을 통제하려는 것은 일종의 성악설적인 관점일 것입니다. 인간의 본성은 이기적이니 더 큰 이익을 추구하기 위해서는 규칙이 필요하다는 것이죠. ▶️ 반대로, 직원에게 자율성을 허가하면 개인은 더 효율적인 방식으로 더 큰 이익을 창출할 수 있을 것이라고 생각한다면, 사람을 믿는 성선설적인 관점일 것입니다. 인간은 본디 선한 의도를 가지고 태어났기 때문에 자연스럽게 더 큰 이익을 추구하기 위해 스스로 노력한다는 관점이 배어 있는 것이죠. ▶️ 이와 조금 다른 얘기일 수는 있지만, 근본적으로 재택근무가 불가능한 직군과 회사를 제외하고 코로나19 이후로 재택근무 문화가 많이 확산되기 시작했는데요. 재택근무가 비교적 잘 정착되고 제도화 된 회사에서는 성선설적인 관점에서 직원을 바라보고 있다고 생각합니다. 어떤 환경에서든지 직원이 본인에게 주어진 업무를 잘 해낼 것이라고 믿기 때문이죠. ▶️ 그러나 재택근무에 대해 그다지 수용하지 않는 회사에서는 성악설적인 관점에서 직원을 바라보고 있을지도 모릅니다. 수시로 감시하고 지켜보는 눈길이 없으면, 직원들은 최선을 다 해 일 하지 않을 것이기에 재택근무 제도는 효율성이 떨어진다고 생각할 수 있죠. ✅ 제가 말씀드린 시각이 100% 정답은 아니며 얼마든지 다른 시각이 있을 수 있습니다. 그러나 회사가 지향하는 방향과 직원을 바라보는 시각이 조직문화에 큰 영향을 미치는 것 자체는 부정할 수 없을 것 같습니다. ✅ 그리고 자율적인 분위기의 회사가 모든 사람에게 다 최고의 직장은 아닐 수도 있으며, 규칙과 규율이 명확하여 체계가 잡힌 회사에서 업무의 효율이 올라가는 사람도 많을 것입니다. 즉, 회사와 직원이 비슷한 시각과 가치관을 지닐 때 그 회사와 직원 간의 상호 만족도가 올라가고 근속년수와 로열티에도 긍정적 영향을 미치는 것이겠죠. ✅ 나 자신은 어떤 가치관을 가지고 있을까요? 회사의 조직문화를 분석하기에 앞서, 나 자신의 시각과 가치관에 대해서도 생각해 보는 시간을 가지는 것이 좋지 않을까 합니다.

인사이트에 파일첨부가 되지 않아 링크를 올립니다. 아래 링크에서 “사무실 임대 전 확인사항 목록.pdf” 다운받으면 됩니다. https://brunch.co.kr/@ericpark1236/75 - 일단 이 글은 1인 기업, 스타트업, 소기업 대상입니다. 사무실 임대를 위해 발품을 파는 모든 대표님께 도움이 되기를 바랍니다. 좋은 사무실을 찾는 건 마치 좋은 주거지를 찾는 것이나 다름없습니다. 대표님께서 하루의 1/3을 주거지에서 자는 것처럼, 하루의 1/3은 사무실에서 일해야 하기 때문이지요. 영업직처럼 많이 돌아다니는 직군이라도, 베이스캠프 격의 사무 공간은 모두 필수로 있어야 합니다. 그렇다면 좋은 사무실은 어떻게 찾아야 할까요? 사무실 선택의 가장 큰 요소는 당연히 위치와 가격입니다. 그러나 이것만으로는 불완전합니다. 사무실은 결국 사람이 실내외에서 생활하며 일하는 공간입니다. 이 때문에 사무실이 단순히 대로변에 있거나, 월세가 싸다는 이유로 임대를 쉽게 결정하면 안됩니다. (저는 싸구려는 싼 게 아니라고 생각하는 사람입니다. 값은 그 값의 이유가 있습니다) 사무실 임대로 고민많은 대표님을 위해 수많은 공유오피스가 있긴 합니다. 그러나 그 공유오피스도 각각 조건, 혜택, 그리고 환경이 모두 다릅니다. 그래서 이 사무실 임대 체크리스트를 공유오피스 포함 모든 사무실에 적용할 수 있도록 만들었습니다. 시간이 없다면 사무실 임대 체크리스트를 PDF로 첨부했으니 하단의 링크를 참고바랍니다. 저는 사무실 임대 시 확인해야할 부분을 다섯가지의 큰 범주로 나눌 수 있다고 생각합니다. 1 사무실 위치와 비용 2 신경쓰지 않으면, 의외로 불편하고 짜증나는 것 3 사무실 내부공간 4 사무실 외부공간 5 사무실 주변환경
 링크 - 1 사무실 위치와 비용 이 항목은 너무나도 필수적이고 당연하니 설명은 넘어가겠습니다. 공유오피스 상호 / 건물이름 주소 월세 / 관리비 : 저렴한 월세로 낚고, 비싼 관리비로 뒷통수를 치는 매물이 있습니다. 월 고정임대비는 반드시 월세와 관리비를 합쳐서 계산하셔야 합니다. 보증금 - 2 신경쓰지 않으면, 의외로 불편하고 짜증나는 것 항목 명칭 그대로, 이 항목은 자잘해 보이나 동시에 쾌적과 편리의 척도이기도 합니다. 24시간 개방 여부 : 특정 시간 이후 건물 자체를 못 들어가는 곳도 있습니다. 엘리베이터 수 : 입주자 대비 엘리베이터가 적으면, 출퇴근 및 점심 시간이 괴롭습니다. 급하게 외근 나갈 때도 마음이 타죠. 우편 및 택배 흡연 공간 유무 화장실 : 정말 중요합니다. 쓰레기 : 특히 여름에 음식쓰레기 처리가 불편하면 불쾌합니다. - 3 사무실 내부공간 내부인원의 쾌적한 근무환경을 위한 항목입니다 방음 / 독립성 : 저는 옆 사무실 대표의 대외비를 듣고 싶지 않습니다. 습기 / 악취 : 이건 고칠 생각하지 말고, 이사가야 합니다. 건물 자체에 하자가 있는 겁니다. 냉난방 : 한국의 극단적인 여름과 겨울을 생각하면 필수입니다. 구조 / 공간감 : 실평수로 꼭 확인해야 합니다 조도 / 채광 : 어두우면 눈도 나빠지고, 졸립니다. 창문 / 환기 : 창문이 적거나 없으면, 환기 시설이 꼭 있어야 합니다. 사무가구 유무 : 몸이랑 컴퓨터만 들어가면 되는지 확인 필요! - 4 사무실 외부공간 이 항목은 사무실 내부인원 외에도 외부인원/방문객을 위해서도 살펴야할 항목입니다. 회의실 유무 주차장 유무 휴게공간 유무 - 5 사무실 주변환경 대기업은 내부 사옥에 생태계를 만들 수 있지만, 1인 기업 및 소기업은 외부 생태계를 사용해야 합니다. 교통 : 이건 뭐, 말 안해도 알 것입니다 편의시설 : 가장 가까운 편의점이 20분 거리보다는 2분 거리가 더 좋겠죠? 식당 : 점심식사, 회식, 접대 등 다양한 TPO를 충족하는 식당이 여러 개 있어야 합니다. 관공서, 기관 : 대표는 세무서가, 직원은 주민센터가 가까우면 좋습니다. - 이렇게 저와 주변인의 팁을 모아서 사무실 임대 체크리스트를 정리했습니다. 이 체크리스트가 여러 대표님의 새로운 사무실을 얻는데 도움이 되기를 바랍니다.

소시오패스에 대한 내용을 잘 설명해주시는 인지심리학자분의 유튜브 동영상과, HR커뮤니티 인살롱에 올라와있는 아래의 특징을 보면서 생각해본 내용입니다. - 공감능력이 현저히 낮은 사람으로 자신의 이익을 위해서라면 수단과 방법을 가리지 않는 사람 - 상사에게는 잘 보이고, 아랫 사람에게는 함부로 하는 사람 - 해당 조직에서 계속 인력이 이탈하는데 나가는 사람을 꼭 이상한 사람으로 만드는 사람 그런데, 회사 생활에서 조직과 조직원을 이끌어야하는, 그리고 상부로부터 하달받은 목표를 조직원과 함께 달성해야하는 위치의 리더라면, 위의 내용이 완전히 나와는 상관없는 내용이라고 치부하기 보다는 본인의 모습을 되돌아보게하거나 주변의 누군가가 살짝 연상되는 것을 느끼실 수도 있을 것 같습니다. 왜냐하면, 조직의 리더가 발휘해야 하는 역량 중에서, 달성해야 하는 어려운 목표를 위해서 조직원을 이끌고 조직원의 역량을 활용해서 일이 되게 해야 하는 입장이 많기 때문입니다. 경우에 따라서는 조직원들이 탐탁치 않게 생각하는 업무를 할당해야 하는 경우도 발생하고, 상사와의 좋은 릴레이션십이 큰 조직에서의 업무 수행시 중요한 윤활유 역할을 하기 때문에 신경을 안쓸수도 없고, 어려운 과제가 집중되는 조직을 맡는 경우에는 인력의 이탈도 발생하는 것이 현실이기 때문입니다. 이런 경우에, 현실에서 느끼는 가장 좋은 해결책은 스스로를 리더로 포지셔닝 하지 말고, 조직원들과 함께 뛰는 플레잉 코치 또는 조직원들의 코치로 본인을 포지셔닝하면, 상황이 좀더 긍정적인 쪽으로 변화하는 것을 느끼고 있습니다. 여러분의 경우는 어떠신가요? 아래의 두가지 질문에 여러분의 인사이트를 공유하여 주십시오~! 1. 저보다 먼저 리더보다 코치로 자신을 포지셔닝하면서 실무에서 느끼신 효과 및 노하우 2. 조직 리더가 느끼는 좋은 리더의 유형과 행동

“회식의 역습이 시작되었습니다.” 요즘 거리는 마치 코로나 시국이 끝난 듯한 느낌입니다. 기업에서도 그동안 참아왔던 회식과 워크샵 등 대면 모임들을 본격적으로 시작하는 모양새입니다. (이른바, ‘보복회식’이 시작되고 있습니다…) 그런데 뭔가 이상합니다. 불과 2년 전만 해도, 부장님의 지시에 자연스럽고도 일사분란하게 움직였던 부하직원들이, 영… 반기지 않는 태도를 보입니다. 심지어 노골적으로 불편한 기색을 보이기도 합니다. 각종 온라인 커뮤니티에는 다시 시작되는 회식에 대한 불만과, 슬기롭게 회식에서 빠질 수 있는 꿀팁에 대한 문의 글을 심심치 않게 찾아볼 수 있습니다. 이들은 당초부터 회식을 그리 반기지 않았을 가능성이 높습니다. 우리 회식문화, 그들과 이들, 왜 이렇게 평행선을 그리게 된 것일까요? 1. 당연함에 대한 도전을 받다. 코로나를 거치며 직원들에게 생긴 가장 큰 인식의 변화는, 과거에 당연하게 받아들이던 단체활동들이, 코로나를 거치면서 당연한 것이 아니었음을 깨닫게 된 점이라 생각합니다. 즉, 그동안 상사들에게는 ‘단합’이라는 명분으로 당연하게 느껴진 것들이, 후배직원들, 특히 개인의 시간을 중시하는 젊은 세대에게는 ‘업무 외 시간을 강요하는 것’이 되어, 결코 당연하지 않은 것이 된 것이죠. 2. 신뢰부족 대표적으로 상사와 회식을 꺼리는 가장 큰 이유는 바로, ‘불편함’입니다. 이 불편은 기본적으로 신뢰부족에서 기인한다고 생각합니다. 내가 편하게 이야기 할 수 없는 심리적 긴장감을 유지한채로 식사하게 되니, 어쩌면 채하지 않는 것이 다행이지요. 3. 취향차이 단순 취향차이도 한 몫 합니다. 날짜, 시간, 장소, 메뉴, 주종, 술을 마시는 정도, 게임, 건배사를 하냐마냐…등등, 늘 일방적으로 상사의 취향에 따라 진행된다면, 당연히 부하직원의 입장에서는 마냥 좋을 수 없을 것입니다. 이 외에도 아마도 수십가지의 이유가 있을 듯 합니다. 이런 상황이라면, 회식은 결코 팀웤이나 직원간 유대를 형성시키지 못하고, 서로 거리감만 확인하게 되는 악순환만 반복될 가능성이 높습니다. (제발 멈춰주라 말리고 싶은 분들이 많습니다....) 그래서, 아래와 같은 회식 룰을 제안합니다. 단언컨데, 아래 세가지 항목만 지켜도, 많은 부분이 개선될 것이라 생각합니다. 1. 강제하지 말라 가급적 회식은 자발적 참석을 유도하시고, 적어도 이틀 전까지는 미리 일정을 조율하시는 것이 좋습니다. 최소한 직원들의 스케쥴을 일방적으로 휘젓는 결과는 피하는게 좋습니다. (적어도 2차부터라도 자율 참석을 시켜주십시오.) 2. 그들의 취향도 존중하라. 상사도 후배 직원도 모두 같은 구성원입니다. 내 취향대로 저녁 회식을 했다면, 다음은 직원들의 취향에 따라 점심회식, 맛집탐방, 예술활동 등등 그들의 선호에 따르는 시간도 가져보시기 바랍니다. 3. 편한 분위기를 만들라. 직원들이 자발적으로 원하지 않는 한 업무 이야기는 가급적 줄이시고, 편한 주제로 소통하십시오. 나아가 특정 시점에 먼저 빠져줌으로써 직원들간 편한 후속 유대의 시간을 마련해주는 것도 좋습니다. 아마도 회식을 하는 상사분들 대부분은 내부 결속과 단합, 팀웤, 노고치하 등을 위한 목적을 지니고 있으실 겁니다. 그 선한 마음과 달리, 돈과 시간만 쓰고, 직원들의 반감만 얻게 되는 상황은 반드시 피할 필요가 있습니다. 회식 문화의 변화는 단순한 세대의 변화가 아닌 시대의 변화라고 생각합니다. 마지막으로, 본 글은 강조를 위해서 회식의 부정적인 부분만 나타낸 측면이 있습니다. 어느정도 관계형성과 조직분위기 완화 차원에서는 회식의 긍정적 측면은 분명히 있습니다. 다만, 어긋나기 시작하면 갈수록 단점만 남게되는 사례를 지양하고자 하는 취지인 점을 말씀드리고 싶습니다. 긴 글 읽어주셔서 감사드립니다.

“기세” 아무리 험난한 장애물이 나타나도 결코 포기하지않고 앞으로 나아간다. 고요하고 담대하게 문제의 한복판을 지나갈 줄 알아야한다. 실수할 수도 있다. 실패할 수도 있다. 그러나 그것에 마음를 빼앗기지 말고 어떤 상황에도 휘청거리지 않는 것이다.

안녕하세요. 10년차 재경팀 김과장 '김현녕'입니다. 7월 1일부터 단순가공식품류에 대한 부가가치세가 면제된다는 기사가 많이 나왔습니다. 회계사 수험공부시절 늘 혼란스럽게 만들었던 대량포장 된 공장에서 생산한 김치는 면세, 병 등에 개별 포장된 김치는 과세라는 부분도 이제 모두 면세로 통일이 되었습니다. 잠시 잠깐 다른 길로 빠졌네요. 제가 세무업무를 계속 담당하다보니 주변에서 사업을 하시는 분들이 가끔 문의를 주실 때가 있습니다. ■ 제가 하고 있는 사업이 면세사업이라는데, 그러면 매입할 때 세금계산서나 계산서를 수취하지 않아도 괜찮지 않나요~? 그리고 부가가치세 신고도 안해도 되는거 아닌가요~? 아마 많은 분들이 답을 알고 계시겠지만, 혹시나 모르실 수 있는 분들을 위하여 한번 정리해보겠습니다. 먼저 부가가치세에 대한 이론적 학습을 진행할 때 나오는 한가지 개념을 설명 해야 할 듯 합니다. "간접세: 세금의 납세자(세금을 직접 납부하는 사람)와 담세자(세금을 실질적으로 부담하는 사람)이 다른 세금" 부가가치세에 있어서 납세자는 물건의 판매자(용역의 제공자)이고 담세자는 최종소비자입니다. 즉, 면세제도는 결국 소비자에게 혜택을 주기 위한 제도이고, 실질적으로 해당 면세 재화나 용역을 공급하는 사람에게 혜택을 주기 위한 제도가 아니라는 것입니다. 그래서 현재 인플레이션에 대한 소비자의 부담을 경감해주기 위해 기사에서 보듯이 일부 품목에 대해 면세 범위를 넓혀주는 것이구요. 일부 원재료를 과세로 매입하여 최종 판매물품이 면세로 생산되는 경우에는 해당 원재료의 최종소비자가 해당 면세사업자가 되어 부가가치세를 초과 부담해야하는 경우도 발생합니다. (아마 매입세금계산서의 수령을 고민하는 가장 큰 이유 중 하나가 이 부분이 될 수도 있을 것 같습니다.) 다만, 이 경우 제품의 원가에 해당 세금이 가산되고, 원재료가 아닌 경우 생산 비용에 포함됨으로 최종적으로 사업에 대한 소득세를 납부하실 때는 그만큼 공제 혜택을 보게 됩니다. 매입세금셰산서나 계산서를 수취하지 않을 경우, 사업관련 비용에 대한 법적 증빙이 없음으로 관련 가산시 등 제재가 발생할 수 있으므로 반드시 수령하셔야 한다고 말씀드리고 싶습니다. 또한 면세 사업자의 경우에도 부가가치세 신고의무를 부담하고 있으니 반드시 부가가치세 신고를 누락없이 진행하셔야 합니다. ■ 혜택도 없고 그냥 면세사업 안하면 안되나~? 네~! 안됩니다. 앞서 말씀 드린 것과 같이 결국 면세제도는 사업자가 아닌 사업자에게 물품을 구매하거나 용역을 제공받는 소비자에게 혜택을 주기 위한 제도이기 때문입니다. 그래서 부가가치세 면세제도를 '불완전 면세'라고 일컫기도 합니다. 그럼 '완전 면세'도 있을까요~? 네~~ 있습니다. 해당 부분에 대해서는 다음번에 글을 올려보도록 하겠습니다. 무지 더운 월요일 하루~~ 모두 화이팅 하십시요~!!! https://www.hankyung.com/economy/amp/202206282094Y

일단 글에 앞서 난 뷰티 브랜드 마케팅을 대행하는 사람이다. 그동안 뒤에서 브랜드를 서포트하며 어떤 브랜드와 협업하고 또 그들과 어떤 프로젝트를 진행하는지 대외비로 지켜왔다. 뷰스컴퍼니는 클라이언트의 계획과 방향에 대한 정보를 존중하고, 대외비를 지키는 부분 또한 철저하다는 것을 미리 고지한다. 뷰스컴퍼니가 뷰티 업계에 자리 잡은 데는 여러 가지 이유가 있지만, 닥터자르트와 진행한 5년간의 협업이 가장 큰 기여를 했다고 감히 단언한다. ❗️‘누군가 어떻게 닥터자르트 같은 큰 브랜드와 일하게 됐느냐고 묻거든 고개를 들어 하늘을 바라보라고 말하겠노라.’ 다들 그렇듯 나 역시 인생을 살아가는 몇 가지 철학이 있는데 그중 하나가 “최고가 되려면 최고의 스승을 찾아가서 배워라”라는 말이다. 난 내가 종사하는 업계에서 최고가 되고 싶었다. 그래서 정말 하고 싶은 브랜드를 찾아봤다. 그때 눈에 들어온 게 닥터자르트였다. 한때 ‘Before & After’ 콘텐츠가 흥행하던 시절이 있다. 나 역시 이 마케팅을 애용했다. 그러나 닥터자르트는 달랐다. 소비자에게 긍정적인 브랜드 이미지를 심어주기 위해 브랜딩에 신경 썼고, 자극적인 마케팅을 일체 하지 않았다. 💡그래서 내가 선택한 결정? 닥터자르트 앞으로 이사 가기! 정말이지 10m도 되지 않는 거리였다. 닥터자르트 사무실 문이 마주 보이는 치킨 가게의 2층이 내 선택이었다. 난 새로 이사한 사무실에서 맞은편을 바라보며 굳게 마음먹었다. 2년 안에 저 회사와 계약하겠노라고. 닥터자르트 1층에 네스카페라는 커피숍이 하나 있었는데, 이진욱 대표가 그곳에서 커피 마시는 모습을 종종 볼 수 있었다. 그때 또 한 번 다짐했다. 꼭 인사드리겠다고. 근데 이게 웬일, 우리 클라이언트 담당자 중 한 분이 닥터자르트로 이직하게 되며 이사 간 지 6개월 만에 닥터자르트와 계약을 체결하게 된 것이다. 믿기지 않았다. 물론 처음부터 큰 계약은 아니었다. 닥터자르트는 당시에도 큰 회사였고, 여러 회사가 함께 코웍하는 형태였다. 하여 우리는 가장 자신 있는 SNS 마케팅 쪽으로 힘을 줬다. 이후 세라마이딘, 시카페어, 필터스페이스 오픈 등 다양한 캠페인을 진행하며 그들과 자연스럽게 녹아들 수 있었다. 물론 여기서 끝은 아니었다. 우리는 그저 함께 일하는 수많은 회사 중 하나일 뿐이기에 이진욱 대표가 나를 알 리 만무했다. 그래서 무작정 커피숍에 찾아가 대표에게 인사했다. 뷰스컴퍼니가 지금 닥터자르트에서 어떤 마케팅을 하고, 어떤 퍼포먼스를 내고 있는지 직접 보여드렸다. 대표님도 그런 내가 신기했나 보다. 한 번은 길에서 우연히 만났는데, 함께 점심 먹자고 먼저 제안하셨다. 그리고 대망의 식사 날, 우리는 다양한 이야기를 주고받았다. 이진욱 대표를 통해 에코마케팅이라는 회사를 처음 접하기도 했는데, 지금 난 그 회사의 어그리게이터 모델을 참고해 뷰스컴퍼니를 발전시키고 있다. 성공한 회사보다 실패한 회사를 분석하는 게 쉽다. 실패의 원인은 명확하지만, 성공의 원인은 복합적인 이유가 존재해 하나로 정리하기 어렵다. 하지만 내가 배운 건 명확하다. ✅첫째는 뷰티 업계의 에코 시스템이다. 일반 마케팅 회사와 뷰티 전문 마케팅 회사의 차이점이라고도 할 수 있겠다. 닥터자르트와 올리브영은 2015년 이후 HnB 시장이 급격히 활발해지며 동시 성장했다. 매장 수가 늘어나던 올리브영은 충분히 브랜딩이 가능하며 자리 잡은 브랜드를 찾고 있었고, 닥터자르트 역시 올리브영의 성장을 통해 시너지를 극대화했다. 기획요소와 디자인 아이덴티티, 아이디어도 중요하지만, 함께 성장할 수 있는 플랫폼과 브랜드가 적시 적소에 맞아야 한다는 게 닥터자르트를 통해 배운 점이다. 즉 브랜드 성장의 탭핑 포인트는 플랫폼과의 시너지 그리고 그 생태계에서 답을 찾을 수 있다. ✅둘째는 유연한 조직이다. 기존의 전통적인 조직과 대기업 구조는 소비자와의 커뮤니케이션을 방해하고, 그들의 관점을 파악하기 어렵다. 단적인 예로 모 대기업 온라인 사업부와 일하다가 오프라인 매출을 많이 올려 혼난 적이 있다. 그분의 상황과 대기업 구조에 대해 이해를 못 하는 건 아니지만, 마케팅 인큐베이터로서 브랜드의 성장성에 대해서는 나 또한 자신이 없었다. 그러나 자유로운 분위기의 닥터자르트는 달랐다. 그들만의 색깔이 명확했다. 덕분에 올리브영 채널로 유입과 전환을 몰아냈고, 온라인과 오프라인에서 동시다발적인 이슈를 이끌어냈다. 잘 되는 브랜드는 항상 우리와 논쟁을 거친다. 하지만 목표는 어차피 같다. 서로를 설득하며 최상의 해결안을 내려면 유연한 조직은 필수다. ✅셋째는 계단식 성장이다. 많은 브랜드가 ‘기승전 올리브영’을 꿈꾼다. 하지만 그 꿈에는 전략이 필요한 것은 물론, 작게 시작하는 용기가 수반돼야 한다. 나 역시 닥터자르트 마케팅 대행을 진행할 당시, 작게 작게 테스팅하며 소비자 반응을 조사했다. 마케팅 요인에 따라 여론이 어떻게 변화하는지 분석했고, 긍정/부정/중립으로 카테고리를 나눴다. 브랜드에 대한 여론을 빅데이터화한 것이다. 또한, 엔드매대, 파워팩 구성 등 다양한 실험을 통해 우리만의 공식을 만들 수 있었다. 한 번에 되는 건 아니다. 소비자와의 지속적인 관계 형성 및 올리브영 이슈에 맞는 프로모션 진행 같은 여러 전략이 필요하다. 이 전략 중에는 착시 효과라는 게 있다. 브랜드에 대한 어필보다 남들은 아는데 너만 모르는 콘셉트로 다가가는 게 소비자에게 접근하기 쉽다. 예를 들어 A라는 브랜드가 있을 때 B라는 브랜드와 같이 디스플레이 되고 노출됐을 때 두 브랜드가 동급이라는 착시 효과를 일으킬 수 있다. 소비는 감성이다. 가랑비에 서서히 옷이 젖듯이 브랜드 역시 서서히 스며드는 게 중요하다. 그래서 닥터자르트 마케팅을 통해 배운 노하우로 나 ‘박진호’라는 사람을 마케팅하는 부분도 있다. 브랜드도 먹히지만, 사람도 먹히는지 현재도 ing 중이다. 또, 기획을 배웠다. 화장품에서 마케팅 다음으로 중요한 것은 이미지를 만드는 것이다. 소비자는 단순한 걸 좋아한다. 그리고 눈으로 봐야 믿는다. 백날 이야기하는 것보다 이미지 한 컷으로 설득이 되느냐가 관건이다. 닥터자르트는 이미지 한 장당 2000만 원의 거금을 투자해 그 안에 콘셉트와 BI 스토리까지 녹여냈다. 현재 브랜드들이 너 나 할 것 없이 진행하는 원물 마케팅의 시초가 아닐까 싶다. ‘병풀추출물 시카’ 하면 닥터자르트, ‘프로폴리스’ 하면 차앤박 등 원물을 이미지화해 직관적인 소비자들의 소비를 일으킨다는 점이 흥미롭다. 그렇게 난 K-뷰티의 황금기를 최고의 회사와 일했고, 그 경험을 통해 뷰스컴퍼니를 4가지 사업부로 나눠 운영하고 있다. 올리브영, 이커머스, 홈쇼핑, DTC 등 생태계에 따라 전략은 확연히 달라진다. 각기 다른 전략을 통해 성공사례를 만들어가고 있는 우리의 이야기는 이제 시작이다. 브런치 원문: https://brunch.co.kr/@jinhorus/6

"김 팀장, 어떻게 이럴 수 있냐..." 갑자기 나를 불러낸 입사 동기 오 팀장이 실망한 듯 얘길 시작합니다. "지난달에 출장 갔을 때 말이야. 숙소를 레지던스로 잡았더니 취사도구가 있더라고. 내 딴엔 팀원들 생각해서 요리했어. 너도 알잖아. 나 요리 좀 한다는 거." "그렇지. 워크숍 가서 네 요리 먹었었지." "그래, 난 외국에서 한국 음식 못 먹으니까, 어렵게 식재료 구해서 한국 음식을 만들었는데, 아무도 안 오더라고." "응? 무슨 말이야?" "몰라, 아무도 안 왔어. 내가 단톡방에 저녁 먹으러 내 방으로 오라고 했는데, 대답 없더니만..." 한껏 풀이 죽은 오 팀장을 자리로 돌려보내고, 전에 함께 일했던 오 팀장 팀 박 과장을 불러 자초지종을 물었습니다. "그게요. 오 팀장님 오신지 얼마 안 됐잖아요. 같이 밥 먹고 할 사이는 아니라고요." "아무리 그래도 오 팀장이 특별히 신경 써서 자리를 마련했는데... 너무한 거 아니야?" "김 팀장님, 오 팀장님 아시잖아요... 후우~ 죄송해서 급한 일이 있어요." 박 과장의 뒷모습을 보면서 오 팀장을 생각해봤습니다. '오 팀장... 그 팀에 부임한 지 이제 두 달이지. 자기주장이 강한데, 어른스럽지 못한 면이 있는 친구야. 예전 팀원들도 평이 좋지 않았어. 그래도 이건...' 순간 박 과장의 말이 떠올랐습니다. '같이 밥 먹고 할 사이는 아니라고요.' '박 과장은 단순히 밥을 얘기한 게 아니었구먼.' 많은 리더가 직원과 '친해지려고' 노력합니다. 실제로 강의 후에 '어떻게 하면 직원과 친분을 쌓으면서 일할 수 있는가?'를 묻는 리더가 적지 않습니다. 리더와 직원은 친해야할 사이가 아니라 일로 만난 사이라는 걸 인정해야 합니다. 무리하게 친해지려고 하면 부작용이 커질 수 있지요. 팀원들이 오 팀장과 저녁 식사를 하지 않으려 했는 이유는 단순히 친하지 않았기 때문은 아니었습니다. 그들 사이에는 아직 '신뢰감'이 형성되지 않았기 때문이었습니다. 친밀감은 신뢰감이 형성된 후에 부록처럼 달려오는 거로 생각하면 되는 거지요. 신뢰감이 부족한데, 친밀감을 높이려는 행동은 거부감과 불편함을 만들 뿐입니다. 내일 출근하면 오 팀장한테 말해줘야 겠습니다. "오 팀장아~ 팀원들이 너를 어떻게 생각하는지 먼저 인식해야돼. 돌발 초대에 응할 만큼 상호 신뢰가 있는지 말이다. 신뢰가 먼저다. 친해지는 건 그 나중이야!" 김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다(6쇄). 후속편 <팀장으로 산다는 건 2>를 2022년 6월에 냈다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, CJ대한통운, LX판토스 등에서 리더십 강의를 했다. 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했으며, '리더십 스쿨' 코칭 프로그램을 운영 중이다. http://leadersclub.tistory.com

많은 기업에서 리더십 교육을 리더가 '되기 전후'부터 실시한다. 대략 파트장 또는 팀장 후보군일 때부터인데, 안타깝게도 상당수 대기업마저 리더가 '된 후'에 진행하는 경우가 많다. 이는 마치 수험장에 들어가서 시험 시작 10분 전에 초치기하는 것과 크게 다름없다. 잦은 실수에 낙담하게 될 당황하는 리더, 그 밑에 초조한 직원의 모습이 스멀스멀 떠오르는 순간이다.   작년부터 리더십 교육의 주제 중 하나는 'MZ세대와 함께 일하기'다. 그럴 수밖에 없다. 이제 대부분 조직에서 MZ세대 직원 수는 50%를 넘는다. 이들이 움직이지 않으면 조직의 성장을 기약할 수 없다. 그렇기에 일선 리더에게 이들을 이해하고, 일을 잘 시켜서 성과를 낼 방법을 배운다. 하지만 현실에선 만만치 않은 이슈다. 최근 한 대기업 교육 시 팀장 수강생에게 들은 질문이다. "MZ세대 관련 교육을 많이 받았습니다. 하지만 소통에 있어서 여전히 어렵습니다. 좋은 방법이 없을까요?" MZ세대 교육은 대략 이런 방식이다. MZ세대를 이해하자, 이런 특성이 있다, 그러니 이렇게 해봐라. 결국 리더에게 부담이 가중되는 내용이다. 수강생의 질문처럼 소통을 위해서 이런 교육을 받는 건데, 뭔가 빠졌다는 느낌이 싸하게 온다. 나는 <팀장으로 산다는 건>을 작년 출간한 후 페친 중 대학생을 대상으로 읽고 싶다는 자원자에게 무료 발송을 했다. 사실, 대학생이 팀장의 마음을 어떻게 공감하겠는가 싶었지만, 대학생 둘을 자식으로 두고 있는 사람으로 취업대란으로 분투하는 이들에게 작지만 뭔가라도 도움이 되고 싶었다. 서평을 남기거나 좋아요 누르기 등 아무런 조건이 없는 제안이었고, 다섯 명에게 책이 전달됐다. 아무런 회신은 없었다. 기대가 없었기에 잊고 있었다. 그러다 어느 날 메시지가 왔다. "작가님, 감사합니다.... 책을 읽으며 아버지를 이해하는 계기가 됐습니다." '소통이란 이런 것인가?' 책을 잘 썼다는 생각이 들었다. 그 소통에 어려움을 겪는 리더의 입장으로 돌아가 보자. 분명 교육 이후에 여러 시도를 해봤을 것이다. 결과는 시원치 않았고 다시 고민에 빠져 있었다. 그런데 꽁꽁 얼어 있는 호수에 아무리 돌팔매질을 해봤자 소용없는 짓 아닐까? 결론적으로 리더가 아닌 모든 직원에게 리더십 교육(물론 팔로어십 내용이 많을 것이다)을 시켜야 한다. 지금 리더가 어떤 상황이고, 무슨 고민을 하고 있는지 알려 줘야 한다. 개별 리더가 본인의 입으로만 얘기해선 멋쩍고, 효과도 미미하다. 회사가 공식적으로 추진해야 한다. 지금도 할 일이 넘쳐 고전 중인 리더에게 모든 숙제를 전담시키진 말자. 조직이 조직적으로 지원할 부분은 찾아서 제공하자. 리더십은 조직의 혈액이다. 위아래 같은 내용으로 원활하게 순환해야 건강한 상태를 유지할 것이다. 원래 소통은 쌍방향 아니었던가?  사진 출처: @pch.vector at freepik 김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다(6쇄). 후속편 <팀장으로 산다는 건 2>를 2022년 6월에 냈다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, CJ대한통운, LX판토스 등에서 리더십 강의를 했다. 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했으며, '리더십 스쿨' 코칭 프로그램을 운영 중이다. http://leadersclub.tistory.com

**사면초가(四面楚歌)** 초한지에서 유래된 사자성어로 한나라에게 포위된 초나라의 절망스러운 상황을 빗댄 표현으로, 오늘날은 어떠한 대안도 없이 막막한 상황을 뜻하고 있다. 때로는 HR업무를 하면서도 이러한 감정을 느끼게 되는 경우가 있는데, 가장 대표적인 것이 평가와 보상 설계 영역이 아닐까 싶다. 평가와 보상은 근본적으로 적정한 보상에 그 목적을 두고 있다. 더 받을 사람이 더 많은 보상을 얻고, 덜 받을 사람은 보상을 덜 얻어가는 구조, 이러한 상태가 보통 평가, 보상제도가 지향하는 이상적 상황이다. 그런데, 아직도 많은 기업이 평가로 인해 골머리를 앓고 있다. 이유는 다양하나, 그 매커니즘을 보면 보통 아래의 패턴으로 나타난다. - 평가없음 → 나태와 공정성 시비 발생 → Free Rider 양산 & 조직몰입도 저하 - 상대평가 → 내부경쟁 유도 → 협업 문제 발생 (Silo effect) - 절대평가 & 보상연결O → 관대화 → 재원부족 → 일부조정 → 신뢰성 문제 - 절대평가 & 보상연결X → 동기부여X → 무용론 등장 - 무등급평가 → 동기부여X → 무용론 등장 - 등등등 절대평가와 상대평가, 이 주제만을 가지고도 3박4일 동안 열띤 토론을 할 수 있는 주제다. 그러나 어떤 방식을 택하더라도 위와 같이 각각의 문제에 직면하게 되는 경우가 많고, 과거 평가제도를 운영하면서도 위 사례들을 수 차례 경험한 듯 하다. 한편, 최근들어서는 평가보다는 성과관리 본연의 목적에 충실하고자 하는 시도가 늘어나고 있다. OKR 중심으로 CFR(Conversation, Feedback, Recognition)을 강조하여, 대화와 피드백, 인정 속에서 성장과 성과향상을 도모하는 방식이다. 이와 같은 방식으로 기존의 고전적 평가방식의 단점을 어느정도 극복한 Best Practice가 종종 보이기는 하지만, 아직까지는 해외사례가 대부분 인 것 같고, 국내에서는 이름만 대면 알만한 기업들도 우수한 사례보다는 부정적 뉴스로 사건화되는 사례를 더 많이 보게되는 것이 현실인 듯 하다. 때문에 무턱대고, OKR 등 트렌디한 선행사례를 복붙하게 되는 경우, 실제로 조직내에서는 작동하지 못하고, 위 부작용 중 3~4번 사이 어딘가의 문제로 귀결되는 상황을 종종 볼 수 있다. 그러면 어쩌란 말인가? 말 그대로 사면초가로 느껴질 수 있는 대목이다. 그럼에도 불구하고, 우리는 늘 답을 찾아야만 하여왔고, 앞으로도 그럴 것이다. 결국 조직의 문제를 파악하고, 오늘보다 내일 성장하는 조직을 만들어 가는 것이 특히 우리와 같은 HRer들의 존재 가치이기 때문이다. 결론적으로, 유사한 상황을 겪고 있거나, 고민을 하고 있는 분들에게 다음과 같이 제안하고 싶다. 1. **최대한 현재 조직의 상황에 맞는 모델을 선정하자.** - 좋은 사례의 일방적 활용 보다는, 현재 조직의 특징을 충분히 파악하자. 모든일이 그렇지만, HR분야는 더더욱 답이 없다. 현재 조직이 말랑말랑한 다면 소통구조 보다는, Top-down 방식의 일방향적 관리 안정성이 필요한 사업장이다면, 과감하게 여기에 맞는 제도를 취하자. 결국 모든 선택은 이면에 있는 다른 먹음직한 무언가를 포기하는 것임을 명심하자. 2. **완벽도 보다는 완성도를 추구하자.** - 모든 제도가 문제점을 가지고 있는 점을 인정하고, 현재 조직에 맞는 큰 방향성으로 제도를 설계한 후, 조금씩 개선해 나가는 방식을 취하자. 초기 제도 모델은 시범운영의 형식을 빌어서라도 제도가 온보딩할 수 있는 시간을 충분히 벌자. 필요한 경우, 일부 부서만 먼저 운영해보자. 특히 리더들이 모든 성과관리의 Key인 만큼, 이들을 집중적으로 공략하고 학습시키는데 에너지를 투입하자. 이렇게 시간이 걸릴지라도 일관성 있는 완성도 높은 제도를 추구하자. 3. **실험과 시도를 반복하자.** - HR제도의 파급력은 강하고, 그만큼 안정성도 중요하지만, 그렇다고 영원불변의 것도 아니다. 조직 내에서 우리가 최적의 제도를 한번에 만들 수 있는 가능성은 생각보다 높지 않다. 따라서, 제도의 문제점을 지속적으로 파악하고, 개선하고, 다양한 시도를 하는 것이 좋다. 물론 제도적 안정성을 해칠 수는 있다. 여기서 늘 중요한 포인트는 구성원과의 투명한 소통이다. 조직의 목적이 성장과 성과에 있음을 분명히 하고, 긴 여정에서 시행착오가 있더라도 너그러히 양해를 부탁드린다는 점을 표현하자. 우리가 제도를 설계할 때 필요한 것은 직원들이 반론할 틈이 없는 제도 구현보다는, 때로는 우리가 실패할 지라도 우리를 믿고 함께 해줄 수 있는 직원과의 충분한 신뢰가 아닐까 생각한다. 다시 제목으로 돌아와서, ‘그렇게 후회하고 또 평가제도를 만들어야 하나?’ 답은 ‘그럴 가능성이 높다.’라고 말하고 싶다. 누가 뭐라고 해도, 우리가 속한 조직이 지속되기 위한 기본적 전제조건은 ‘성과’이고, 적어도 그 ‘성과’에 가장 관심이 많고 밀접한 조직은 HR이며, 이러한 '성과'의 영역에 있는 활동들은 대부분 결국 성과평가의 영역으로 귀결되기 때문이다. 지금도 성과평가로 끝이 없는 뫼비우스와 같은 고민을 하고 계시는 인담자 분들께 ‘결코 당신이 잘못된 일을 하고 있지 않다.’는 격려의 말씀을 전해 드리고 싶다.