"나도 67살이 처음이라 몰라~" 작년 오스카에서 여우조연상을 탔던 윤여정씨가 2013년 tvN <꽃보다 누나>에서 한 말이다. 최근 예능프로 <뜻밖의 여정>에서 윤여정씨가 수상자의 영어이름을 틀리지 않기 위해 계속된 반복학습과 '파친코'에서 보여지는 한국의 역사를 제대로 설명하기 위해 노력하는 모습이 방영되었다. "내가 70이 넘은 나이에 헐리우드에 올 줄 알았겠니?" "인생에 정답은 없어, 그냥 나이가 들면 선택지가 조금은 좁혀질 뿐이야." 윤여정씨를 보면서 많은 것들을 느끼지만 앞서 말한 것처럼, 어쩌면 우리가 회사에서 매일 지지고 볶고 싸우는 리더와의 관계 또한 아마 이와 유사한 상황이기 때문에 벌어지는 해프닝일지도 모른다고 생각한다. 리더도 '리더가 처음이라서', '3년동안 처음 겪어보는 상황이라서', '리더로서 이런 조직/구성원은 처음이라서' 다양한 실수들을 한다. 비록 시간이 흐를 수록 리더로서 다양한 경험치가 쌓이면서 선택의 폭이 점차 좁아지겠지만, 그것이 탁월한지 아닌지는 리더와 함께 하는 구성원들이 판단하는 것이지 리더 자신이 판단하는 것은 아니다. 요즘 기업들이 리더들을 위해 다양한 리더십 교육들을 진행한다. 코칭과 피드백, 평가 잘하는 방법, 구성원 정서관리, 서번트 리더십 등의 교육으로 리더를 육성하고자 한다. 그런데, 구성원들은 정말 리더들이 저런 것들을 배우고 행동하기를 원할까? 구성원들이 진정으로 바라는 것은 뭘까? 그 물음의 끝에는 '리더란 누구인가?'라는 핵심 질문만이 남는다. 무릇, 무언가를 시작하려면 자신이 누구인지에 대해 명확히 인지하는 것이 중요하다. 동서고금을 막론하고 통용되는 말이 있다. Back to the Basic, 본립도생(本立道生), 기본만 하면 중간은 간다라는 말이다. 어떤 것을 완벽하게 이해하기 위해서는 '개념'을 알고, 한 문장으로 설명할 수 있어야 한다고 말한다. 오늘은 가장 기본적이면서도, 대충 흘려 들으며 이미 알고 있다고 생각하며 간과하는 '리더는 누구인가?'에 대해 3가지로 설명하고자 한다. 1. 리더는 조직과 구성원의 성과를 인정받게 하고 책임지는 사람이다. 구성원은 개개인의 성과만을 책임지면 되지만, 리더는 조직 전체의 성과를 생각해야 한다. 우리 팀의 성과가 사업부, 전사 차원에서 어떤 성과에 기여할 수 있을 것인가를 판단해야 한다. 또 구성원 개개인의 성과를 조직 전체의 성과로 연결시킬 수 있는 전략을 구상해야 한다. 리더의 성과는 조직의 성과라는 말은, 리더 혼자만 열심히 성과를 내라는 것이 아니다. 구성원 개개인의 성과가 조직의 성과로 연동될 수 있도록, 우리 조직의 성과가 전사 차원에서 성과로 인정받을 수 있도록 하는 책임을 말하는 것이다. 그러나 리더가 처음인 사람들에게서 흔히 '실무자의 오류'가 일어난다. 실무자의 오류란, 구성원에서 막 벗어난 리더가 아직까지 자신이 실무자라고 착각하여 구성원 업무에 하나하나 마이크로매니징을 진행하는 것을 말한다. 리더의 역할은 구성원의 성과가 조직의 성과와 Align 될 수 있도록 리드하는 것이지, 구성원 개인의 성과를 잘 만들어줄 수 있도록 하나하나 붙잡고 일일이 알려주는 것이 아니다. 실무적인 지식을 전달해주는 것은 좋지만, 구성원들이 가져온 성과를 좋고 나쁨으로 판단하며 이끌어가는 것은 오히려 구성원 성과를 저해하게 된다. 마이크로 매니징은 서브 리더 or 중간 실무자가 진행해도 충분하다. 리더는 오히려 여기에 쏟는 리소스보다 더 큰 방향성에서 할 수 있는 일들을 찾아야 한다. 이를 이해한다면, 리더가 해야 할일이 명확해 진다. 조직과 구성원의 성과를 어떻게 대외적으로 어필할 것인가, 어떻게 하면 성과 극대화를 위해 협조를 이끌어낼 수 있을 것인가, 어떻게 하면 구성원들에게 동기부여 하여 성과를 창출할 수 있도록 만들 것인가? 의 방법들이 떠오르게 된다. 리더가 구성원과 조직의 성과에 대한 책임이 없다면, 구성원들은 당연히 리더를 싫어하고 따르지 않게 된다. 구성원들에게 가장 기본적인 것은 '내가 하는 일', '우리 조직이 하는 일'이 얼마나 인정받느냐에 있기 때문이다. 2. 리더는 방향을 제시해주는 사람이다. 리더는 방향을 제시하거나 조율해주는 사람이다. 앞서 말한 '실무자의 오류'에서 마이크로 매니징을 문제점으로 가진 리더들이 가장 인지하고 습관화 해야 할 부분이다. 리더는 답을 내리는 사람이 아니다. 구성원이 가져온 아이디어에 대해 방향을 제시해주는 사람이다. 그러나 대부분의 리더들은 답을 내려주고, 문제를 해결해주고 싶어 한다. 대부분 리더가 된 사람들은 구성원 시절, 핵심인재로 뛰어난 성과를 달성하며 온 사람이다. 전문성도 있고 실무능력도 탁월하다. 그렇기 때문에 어떻게 하면 구성원 개개인의 역할에서 성과를 낼 수 있는지 금방 파악할 수 있다. 그러나, 리더는 실무자가 아니다. 리더는 조직 전체의 관점에서 팀의 성과를 바라보는 사람이다. 본인이 한다면 더 잘할 수도 있겠지만, 구성원이 가져온 아이디어를 바탕으로 조직의 목표 달성을 위해 올바른 방향을 제시하는 것이 리더의 역할이다. (이는 구성원 육성 관점에서도 필요하다.) 축구 경기에서 감독은 경기 도중 선수 한명 한명에게 "오른 발에 힘이 너무 많이 들어갔어", "조금 더 헤딩에 중점을 둬"라고 코칭하지 않는다. 선수 개인의 역량과 능력이 아닌, 경기 전체의 관점에서 포지션을 제시하거나 공간 침투와 같은 전략을 알려준다. 그 과정에서 '체력은 괜찮은지', '부상은 없는지'에 대한 간략한 컨디션만 파악해 어떤 전략을 구상해야 하는지를 체크할 뿐이다. 조직도 마찬가지이다. 전체적인 팀의 방향에 어긋나지 않는다면 굳이 마이크로 매니징을 할 필요가 없다. 구성원은 오히려 업무에 대한 주인의식과 책임감을 갖고 열심히 하게 된다. 반대로 세세한 것들을 알려주면, '나를 무시하나?', '내 아이디어가 그렇게 형편없나?'라는 생각을 들게 한다. 그렇기 때문에, 리더는 업무에 대한 적당한 거리를 유지하며 팀의 방향에 어긋나거나 저해하는 행동들이 발생할 경우 중간 점검을 통해 방향성을 다시금 제시하는 형식으로 행동해야 한다. 3. 리더는 의사결정을 하는 사람이다. 한 그룹에 2명이 있을 경우, 리더를 선정할 수 있을까? 이 그룹에는 리더를 선정할 수 없다. 1:1의 경우, 동등한 의사결정권을 쥐고 있기 때문에, 한 명이라도 그 업무를 하지 않게 되면 리더십은 깨지는 것이기 때문이다. 흔히 심리학에서는 '3의 법칙'이라고 하는데, 다수의 의견에 따라 행동하는 것을 말하며, 이 때부터 리더로서의 역할을 수행할 수 있다. 이 이야기를 꺼낸 이유는 리더란, 어떠한 상황에서 의사결정을 내리는 '결정권자'를 말한다. 업무 분배, 업무 진행, 성과 평가 등 조직 행동에 대한 모든 책임을 자신이 쥔다는 것을 의미한다. 정말 쉬운 일이 아니지만, 대부분의 리더들을 보았을 때 얼마나 이것들을 심사숙고 하며 진행하고 있는가에 대해서는 미지수이다. 그 이유는 리더에게 의사결정은 '너무 간단'하기 때문이다. 리더에게 있어 의사결정은 'Do' / 'Don't' 만을 생각한다. 그래서 대부분의 리더들이 "그래~ 한번 해봐!", "이번 프로젝트는 자네가 맡아" 혹은 "그건 좀 아닌 것 같은데"라는 말로 표현하기도 한다. 그러나 이것은 제대로 된 의사결정이 아니다. 리더의 의사 결정 과정에서 구성원에게 반드시 확답을 주어야 하는것은 '시간', '퀄리티', 자원'이다. 어떤 업무는 언제까지 진행해야 하고, 그 업무의 결과는 어느정도까지 예상되는지, 필요한 자원은 어느정도 가용할 수 있는지를 결정해주지 못한다면 구성원 입장에서는 업무 진행을 주춤하게 된다. "내가 할 수 있는 일이 맞나?", "해도 되는건가?" 라는 생각이 들기 때문이다. 우리의 일상도 그렇다. 예를 들어, 친구와의 만남에서 "그럼 신사역에서 만나자!" 라고 했을 때, 언제 어디서에 대한 불분명한 정보는 혼란을 야기한다. "내일 오후 3시 신사역에서 만나!" 라고 이야기 했을 때는, 만나서 무엇을 해야할 지 감이 오지 않는다. "내일 오후 3시에 신사역에서 만나! 커피 마시러 가게~" 라고 이야기 한다면, 나는 커피숍과 근처에 있는 출구에서 보자고 제안할 수 있게 된다. 리더와 구성원의 관계도 마찬가지이다. 리더가 명확하게 이야기 하지 않으면, 구성원은 무엇을 해야할지 혼란스러워 한다. 그런데 많은 리더들은 구성원들이 알아서 그것을 판단해 가져와주길 바란다. 왜일까? 리더가 구성원보다 사내 정보량/경험치가 훨씬 많기 때문이다. 반면 구성원들은 리더보다 상대적으로 정보량이 작다. 그렇기 때문에 시간과 퀄리티, 자원적 측면에서 리더가 명확하게 결정을 내리지 못한다면 구성원 입장에서도 같은 일을 두번, 세번 반복하게 되고 결과적으로 서로가 지치는 것으로 파국을 맞이하게 되는 것이다. 그렇기 때문에 리더는 명확한 의사결정을 할 수 있도록 스스로 점검해야 한다. 간단하고 쉬워보이지만, 의사결정을 하는 방법은 사실 매우 어려운 일이다. 상대방을 납득시키는 것은 물론, 상대방이 쉽게 이해할 수 있도록 해야하기 때문이다. '의사결정'은 '상대방의 행동'으로 연결되는 것이기에, 결코 쉽게 생각할 수 없는 리더의 가장 큰 역할인 셈이다. * 요즘 리더에게는 너무 많은 것들이 요구되는 것 같습니다. 그렇지만 리더 분들도 리더로서의 인생이 처음이라 혼란스럽고, 오히려 많은 요구들이 번잡스러워져 마음 깊숙한 곳으로 다가오지 않을 것이라고 생각합니다. 그럴 수록 리더는 무엇인가, 누구인가에 대한 근본적인 질문과 답으로 해결해나가면 좋을 것 같아 글을 작성해봅니다! * 단지 리더의 역할이 위의 3가지만으로 대변되지는 않습니다. 그러나, 앞서 말한 것처럼 리더로서 리더십을 잘 발현하기 위해서는 결국 Back to the basic 으로 돌아가야 하는 것 같습니다. 가장 기본적인 것이지만, 가장 어려우며, 너무 자잘해서 평소에 인식되지 않았던 것들을 잘해내는 것이 가장 중요하기 때문입니다. 다양한 인사이트를 주시면 감사하겠습니다. * 가장 기본적이면서도, 우리가 미처 생활 속에서 발견하지 못한 부분에서 HR 인사이트를 얻어내 전달하고자 합니다. 많은 관심과 응원 부탁 드립니다!

최근 리더십 스타일 중에서 '마이크로 매니징'만큼 죄악시되는 것이 있나 싶다. 리더가 좁쌀영감처럼 꼼꼼하게 업무 지시와 리뷰를 진행하는 것을 말하는데, 가장 큰 해악은 구성원이 생각하지 않게 된다는 점이다. 리더가 매사 의견을 주고, 고쳐 줄 텐데 굳이 나서서 아이디어를 낼 필요가 없는 것이다. 그런 리더는 빨간펜으로 기안을 고치면서 자기 영향력과 전문성을 과시하는 데 희열을 느끼는 경향이 크다. 불행히도 빨간펜 선생님은 정오를 가려줄 뿐 동기를 유발하지 못한다. 장기적으로 마이크로 매니저 밑에 있는 조직의 성장과 발전은 매니저 '개인'에 의해서만 좌지우지된다. 결국 조직이 조직답게 일을 못 하고 한 사람만 쳐다보는 꼴인 셈이다. 우리가 조직을 이뤄 일하는 근본 이유에 반하는 행태라 할 수 있다. 그렇다면 마이크로 매니징을 절대 악이라 할 수 있는가? 마이크로 매니징이 필요한 경우가 분명히 있다. (1) 업무 스킬이나 지식이 부족한 직원을 관리할 때 필요하다. 이런 직원에겐 '티칭'이 필요하다. 세심한 손길이 필요하다. 그렇지 않고선 역량이 늘지 않는다. (2) 리더가 정확한 최종 이미지를 알지 못하는 일을 진행할 때 필요하다. 대개 돌발적으로 발생하는 기획 업무가 대부분이다. 이때는 리더와 구성원 간에 자주 소통을 하면서 서로의 관점을 맞춰가며 진도를 나가야 한다. (3) 중요도가 높은데, 완료 기한이 촉박한 업무를 추진할 때 필요하다. (2)와 달리 최종 이미지에 대한 정확히 알고 있다고 해도 '리더 --(지시)--> 직원(수행) --(보고)--> 리더(검토)'라는 일반적이며, 선형적인 업무수행 방식으로는 시간상 감당이 불가능하다. 그렇게 되면 병렬식으로 확인하면서 나가야 한다. 마치 익숙한 개울이지만 물이 불어 돌다리가 안 보일때 하나씩 두드려가며 건너는 모습과 유사하다. 마이크로 매니징의 폐해는 그것이 만성적으로, 습관적으로 남발됐을 때 발생한다. 그것은 자율성과 동기를 떨어뜨리는 효과를 가져오기도 하지만, 쓰임이 필요한 순간이 있다. 물론 적절한 사안과 사람에 제한적으로 쓰여야 한다. 결론적으로 마이크로 매니징은 죄가 없다. 잘못은 오용과 남용을 일삼는 리더에게 있다. 사진 출처: @tonodiaz at freepik 김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다(6쇄). 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, CJ대한통운, LX판토스 등에서 리더십 강의를 했다. 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했으며, '리더십 스쿨' 코칭 프로그램을 운영 중이다. 6월 말 <팀장으로 산다는 건 2> 출간을 앞두고 있다. http://leadersclub.tistory.com

안녕하세요. 10년차 재경팀 김과장 '김현녕'입니다. 어느덧 인사이트 2기 활동도 막바지에 접어 들었습니다. 되돌아보면 벌써 4개월이란 시간을 리멤버 커뮤니티, 그리고 그 속에 인사이트라고 하는 실명 커뮤니티에서 활동을 했다는 사실이 놀랍게 느껴집니다. 이번 인사이트 2기에서는 정말 더욱 더 다양한 분야의 전문가 분들이 필진으로 참여하여 주셨고 그런만큼 더욱 유용한 글이 많았습니다. 다양 글에 남겨지는 댓글들과 그 댓글에 반응하는 작성자분들의 모습, 그리고 제가 쓴 글에 남겨주신 댓글들에 남겨진 저의 댓글 들을 보면서 또 다시 한번 사색의 시간을 갖게 되었습니다. '집단지성' 결국에는 다양한 경험과 지식을 가진 여러 사람의 지성이 하나로 모여서 더 나은 결론에 도달할 수 있는 것이 '집단지성'이 아닐까 합니다. 그러한 '집단지성'이 완성되려면 기존에 내가 알고 있던 부분이 틀릴 수도 있고, 적어도 내가 알고 있던 것과 더 많이 다른 내용들이 있다는 것을 받아 들일 수 있어야 한다고 생각합니다. 대부분의 필진분들은 반대되는 의견이 제시되고 해당 댓글에 대한 커뮤니티의 반응(추천수 등)이 엄청남에도 불구하고 해당 의견에 대한 반추보다는 '자신이 왜 이 글을 썼는지에 대해서만 댓글에서 설명을 하고 있습니다.' 아마 대다수의 저의 글에 대한 댓글에서 저도 동일한 모습을 보인 적이 있는 듯 합니다. 내가 알고 있고, 지금 이야기 하고 있는 부분에 대한 내용이 확고한 진리인양....다양한 반론에 대해서 귀를 닫고 있는건 아닌지 되돌아 봐야겠다고 제 자신에게 다짐하고 있습니다. 그래서 저는 현재의 모습으로 3기에도 신청을 해서 활동을 하는 것이 맞는지에 대한 많은 고민을 하고 있는 중입니다. 만약 3기 활동을 신청하지 않는다면 이 글이 인사이트의 마지막 글이 될 수도 있겠네요.

먼저 개인적인 생각임을 밝힙니다! 문득 예전에 들었던 '당신의 조직은 안녕하십니까?' 라는 문구가 생각납니다. 많은 기업에서 변화와 혁신 그리고 조직문화를 이야기합니다. 그런데 문득 이런 생각이 듭니다. 당신의 조직이 어떤 상태인지는 알고 계신가요? 당신의 동료가, 당신의 부서가, 당신의 회사가 안녕한지는 알고 계십니까?! 어느 글을 보니 혁신을 하라고 조직을 만들고 외부에서 좋은 사람을 리더포함 몇명 채용하고는 혁신 조직의 나머지 구성원은 가장 전통적인 업무 조직을 이름만 바꿔서 배치하고는 혁신이 이루어질 것이라 생각하는게 우리의 현실이라는 글을 보았습니다 마치 전문가라는 몇몇 사람을 채용하면 모든 혁신이 이루어지는거처럼.. 혁신조직의 구성원조차 마음이 열려있지 않은데, 과거에 사로잡혀 있는데, 변화하지 않기 위해 이런저런 이유를 만들고 있는데 혁신을 부르짖고 있지는 않은가요? 여러분의 조직은 어떠신가요? 안녕하신가요?!

되고 싶은 창업자 (Wanna)의 모습이 있습니까? 창업한 사람의 의무 (Should)를 알고 시작하는건가요? 그 모든 일에서 정말 할수 있는 (Could) 일은 어디까지 일까요? 창업자는 꿈 꿉니다. 멋진 아이디어로 세상을 바꾸고 큰돈을 벌어 가족들도 행복하게 살고 사회에 좋은 일도 많이 하고 싶습니다. 하지만 막상 창업을 하고 사업하랴 투자 받으랴 직원들 간수하랴 정신이 없습니다. 매월 월급일은 꼬박꼬박 돌아오고 투자자들은 성과 브리핑 하라고 시도 때도 없이 전화하고, 집에서는 언제 오냐고 성화이고... 그 와중에 현금 스케줄이라도 말리게 되면, 월급이 밀리면 직원들에게 볼 낯이 없고, 생활비 못가져가면 집에서도 모하는거냐고 매일처럼 시달리고, 좋은 얼굴로 시원하게 지원해준 정부 자금 (기보, 중진공....)의 이자와 원금도 거짓말처럼 줄을 섭니다. 과연 나 (창업자)는 맞는 일을 하고 있는 걸까요? 혹자는 무시할거 무시하고 버티라고 하지만... 학교와 사회와 가정에서 나는 그렇게 배우지 않았습니다. 국민의 의무 (세금)을 다하고 대표의 의무 (우선 월급)도 해야하고 가족 구성원으로써의 역할도 빼먹을 수 없습니다. 과연 우리는 '우리나라 좋은 나라, 나는 착한 학생'이라는 교육(훈련)의 틀안에서 사업을 할 수 있을까요? 양심적, 도덕적 의무를 못하고 있다는 생각에 책상에 머리 박고 괴로워하며 벌 받을거라 떨고 있어야 할까요? 감히 가끔은, 조금은, 뭉개고 미루며 갈 때도 있다고 이야기드리고 싶습니다. 어떤 스타트업 대표가 자기의 양심과 현실이 싸운다고 한참 한풀이를 하고 갔습니다. 배운대로, 해야하는걸 알지만 못하는 현실이 너무 괴롭다고 가슴을 칩니다. 창업을 한 대표로써의 의무를 다하지 말라는 것이 아닙니다. 사업을 하다보니 가끔은 금쪽같은 동료도 내보내야하고, 월급도 밀릴때가 있고, 밤새 일하느라 집도 못들어가는 날도 허다합니다. 하지만 내 회사이기에, 내 사업이기에, 나는 괴로워도 해야하는 일들입니다. 옛날옛날 창업을 했던 시절에 선배님이 이런 이야기를 하셨습니다. '대표는 굿판의 작두를 타는 것 같다. 한쪽은 회사고 한쪽은 가정인데 어느쪽으로도 떨어져서는 안된다. 내 발에 피를 흘려도 참으며 기울어지지 말고 걸어야 한다.' 여러분의 발에서 눈에서 피와 눈물이 흐르고 있음을 보며 옆에서 손이라도 잡아주려 합니다. 흘낏 보아도 눈 찡긋하면서... 괜찮다... 눈빛으로 이야기하려합니다. 모두 힘내십시오.

지난 번 글에서 성공적인 사내벤처 프로그램 운영을 위한 방법을 논의하였는데, 말씀 드렸던 것처럼 기본 원칙이 지켜져야 하며 체계적인 제도화 없이는 하나마나 한 프로그램이 될 수 있습니다. 기업이 결국 신사업을 하기 위해서 가장 적은 투자와 노력으로 최대의 효과를 볼 수 있는 방법은 외부 스타트업과의 협업 또는 Proof-of-Concept(PoC: 어떠한 기술을 실제 환경에 적용하여 검증하는 과정)이라고 생각합니다. 하지만 기업들이 스타트업과 협업하는 데에는 수많은 난관이 있는데, 이 중에 대표적인 예로는 협업에 대한 눈높이라고 생각합니다. 왜냐하면 협업을 원하는 기업이나 스타트업이나 각자의 분야에서는 나름의 전문가일지도 모르지만 두 가지의 다른 산업 영역의 기술을 융합하는 데에는 전문가가 아니기 때문입니다. 가장 쉬운 예를 들자면 각 산업 별로 딥러닝이나 머신러닝 기술을 접목하여 불량율을 개선하거나 성능을 향상시키거나 하는 경우입니다. 반도체의 예를 들면, 칩을 설계할 때 특정 기능을 하는 블럭이 전류가 흐르는 회로에 가깝거나 하면 노이즈가 타서 데이터 값이 틀어질 수가 있습니다. 그래서 AI를 적용해서 이 노이즈가 발생할 수 있는 위치를 찾아내고 설계를 최적화하고 싶을 수 있습니다. 다만 Vision AI 기술을 보유한 스타트업이 산업 노하우 없이는 반도체 내에서 노이즈가 발생하는 원인은 알 수가 없고 또한 학습시킨 DB가 왜 성능이 잘 나오는지는 알 수가 없습니다. 건설 중인 구조물의 구조적 안정성을 분석하는 AI 역시 마찬가지입니다. 결국 다른 산업의 두 플레이어가 협업을 위해서는 What & Why에 기반한 R&R 분배가 중요합니다. AI 기술을 접목하고 싶은 기업의 전문가는 스타트업의 AI 기술의 활용 방법에 대한 기초적인 이해가 필요하고, 스타트업의 AI 전문가는 기업의 기술 전문가가 제시하는 Parameter들이 무엇인지, 그리고 “왜” 해당 Parameter들을 선정했는지를 이해해야 합니다. 그러기 위해서는 서로가 이해할 수 있는 언어로 서로의 지식을 교환할 수 있어야 하는 것이 핵심입니다. 많은 기업들은 스타트업을 외주처로 생각하여 작업지도서를 작성하여 제공하고, 스타트업은 요구사양에 맞춰 본인들이 보유한 솔루션을 튜닝하면 된다고 생각합니다. 이런 형태의 협업이 성공하는 경우는 동일 업계의 노하우를 기반으로 한 스타트업일 때의 몇 안 되는 케이스라고 봐야 할 것 같습니다. 스타트업이 일하는 방식은 Lean Startup에 입각하여 솔루션을 구상합니다. 이는 Build-Measure-Learn의 3개 단계로, 세운 가설을 테스트 해보고 정량적 결과물을 검증하여 수정 포인트를 찾고, 계속해서 반복하며 답을 찾아내는 방법입니다. 기업은 스타트업이 일하는 방식을 이해하고 이런 단계적인 검증 과정을 지원하며 피드백을 제공해야 합니다. 반대로 스타트업의 경우 산업 전문가의 피드백을 통해 가설의 적절성을 검증 받고, 본인들의 기존 생각이 틀렸다면 빠르게 수정해야 합니다. 이런 형태의 협업을 위해서는 처음에는 전문가의 도움을 받아 PoC 과정 전반에 대한 Project Management를 맡기고 각자의 R&R을 명확히 정하여 시작할 수 있습니다. 하지만 담당자의 경험치가 쌓이게 되면 외부의 도움 없이도 자체적으로 스타트업이 일하는 방식을 이해하고 협업이 가능해질 수 있습니다. 또는 협업부서에 산업 전문가 중 스타트업 경험이나 Open Innovation 경험이 풍부한 담당자를 배치하여 내부적으로 일하는 방법을 전파하는 것도 방법이라고 생각합니다. 리더십을 위한 OI 시리즈 이전 편들은 하기 링크를 참고해 주시기 바랍니다. 1편: https://community.rememberapp.co.kr/post/80190 2편: https://community.rememberapp.co.kr/post/81908 3편: https://community.rememberapp.co.kr/post/83034 ㅈ형 인재가 되어라 시리즈는 하기 링크를 참고해 주시기 바랍니다. 프롤로그: https://community.rememberapp.co.kr/post/76780 1편: https://community.rememberapp.co.kr/post/77022 2편: https://community.rememberapp.co.kr/post/77585 3편: https://community.rememberapp.co.kr/post/78058 4편: https://community.rememberapp.co.kr/post/79621 5편: https://community.rememberapp.co.kr/post/82465

한번하면 이벤트지만 반복하면 문화가 됩니다. "필요한 조치를 다 했는데 왜 문화가 변하지 않죠?" 얼마 전에 다른 회사 임원분과 문화에 대한 이야기를 나눌 기회가 있었는데요. 그때 자리에 앉자마자 저한테 던지신 질문이 바로 위의 질문이었어요.😅 규모가 큰 회사는 아니라 문화담당이 별도로 없어서 본인이 직접 구성원들 이야기도 듣고 전략 방향이랑 문화를 같이 고민해보고 프로그램도 의뢰해서 돌려보고 평가제도도 바꿔봤는데 문화가 변화하지 않는다는거에요. 무척이나 답답한 표정으로 조언을 구하셨죠. 맛있는거 사주겠다고해서 가벼운 마음으로 나갔었는데 졸지에 무거운 고민을 함께 해야하는 상황에 직면하게 된거죠.😅 그런데 이러한 질문이 낯설지 않은 이유는 조직개발 등 문화 프로젝트가 끝나고 나면 소위 as기간이 있는데요. 일부 조직들은 위의 임원분이 말씀하신것과 비슷한 이슈에 봉착하곤해요. 정말 열심히 이것저것 다 해봤는데 변화가 안된다는거죠. 오히려 문화가 악화되었다는 이야기를 듣기도 하는데요. 허허. 슬픈일이죠.  상황이 그렇게 되어버린 이유는 정말 다양하죠. 놀랍게도 가끔은 아무것도 안하는게 더 나은 조직도 있으니까요. 특히 조직장들이 본인의 입지를 다지거나 (or 생존을 위해) 뭔가를 보여주기 위한 목적으로 시작된 문화 프로젝트는 대부분 결말이 좋지 못해요. 레거시 문화 일체를 부정하는 방식으로 진행되는 프로젝트가 결과가 좋을리없죠. 이런 프로젝트는 안하는게 나아요. 기존 구성원들에게 패배감만 잔뜩 선사하고 끝나버릴 가능성이 높거든요. 그런데 이렇게 시작부터 잘못된 케이스가 아닌데도 소위 문화적 성과가 만들어지지 않는 경우는 왜일까요? 이쯤에서 제가 나름 정리한 이론을 은근슬쩍 주장해보면요. 😅  전 문화는 상식과 반복의 힘으로 변한다고 생각하는데요. 조금 볼드하게 정리를 해보면 대략 이렇다고 생각해요. (여기서 상식이란 상식적인 해법과 방향을 의미해요.) 상식 × 반복 = 변화 (긍정적) 상식 × 비반복 = 조금 변화 (긍정적) 비상식 × 비반복 = 조금 악화 비상식 × 반복 = 악화 앞서 말씀드린 케이스처럼 의도 자체가 불순하거나 과정 상에서 기존의 문화를 뭉개려는 시도는 비상식적이죠. 그러니 이런 시도는 한번하든, 반복하든 정도의 차이는 있겠지만 문화를 악화시켜요.  그럼 거꾸로 상식적인 방향으로 노력하는데 변화가 되지않는 경우는? 위의 수식을 보시면 바로 캐치하시겠지만 반복하지 않아서 발생한 문제일 가능성이 커요. 많은 분들이 한두번의 시도로 문화가 변하길 기대해요. 한번의 성공적인 행사나 리츄얼, 세션 등이 조직을 변화시킬 것이라고 기대하는거죠. 물론 문화 프로젝트도 임팩트가 중요하긴 한데요. 제 경험상 임팩트보다 중요한건 반복입니다. 한번하면 이벤트지만 반복하면 문화가 되거든요. 혹시 이나모리 가즈오라는 경영자를 아시나요? 망해가던 JAL(일본항공)을 다시 살린 것으로 유명하신 분이에요. 이분이 JAL을 턴어라운드 시키기 위해서 가장 먼저 한 일이 회사 내 최상단 의사결정 기준인 경영철학을 바로 잡은 것인데요. 이걸 바로잡기 위해서 리더십 세션을 무려 17차례 운영하셨다고해요. 이 지점에서 많은 분들이 "아 무슨 이야기를 했길래 망해가던 회사가 살아난거야?" 궁금하실텐데요. 오히려 제가 집중한 부분은 리더십 세션을 17차례나 했다는 겁니다. (리더십 세션을 3번만 한다고해도 기함하는 회사들이 참 많거든요) 내용을 들여다보면 일종의 도덕교육 같은거에요. 좋은 사람이 되라는거죠. 좋은 사람이 되어야 좋은 의사결정을 내릴 수 있다는 '상식'적인 이야기고 이러한 경영철학은 독립채산제를 기본으로하는 아메바 경영과 결합되어 큰 시너지를 만들게 되요. 자세한 내용은 1155일의 투쟁을 한번 읽어보시길 추천합니다.  결국 문화는 구성원들의 이야기로부터 상식을 찾고. 문제를 바로잡는 노력을 반복하느냐에 달려있어요. 실제로 뜬구름 잡는 이상한 소리를 하는 것보다 우리 회사안에서 이루어지는 비상식적인 의사결정이나 프로세스 3개를 정리해서 반복 개선하는게 문화를 변화시키는데 훨씬 효과적이에요.  다시 서론으로 돌아와서 임원분에게 위와 같읃 저의 생각을 (지금보단 중구난방으로) 말씀드렸더니 돌아가셔서 다시 한번 문화프로젝트를 돌아보셨다고해요. 그리고는 직원들이 비상식적이라고 피드백 주었던 부분에 더 집중해서 반복적으로 개선해보는 걸로 의사결정을 내리셨다고 합니다. 그래서 변화했냐구요? 저도 속시원하게 대답하고 싶은데 아직은 몰라요. 시간을 두고 지켜봐야 알 수 있거든요. 다만 회사의 c level이 그 정도의 애정과 의지를 가지고 변화를 시도한다는건 정말 긍정적인 시그널이라고 생각해요. 나중에라도 좋은 소식을 듣게 된다면 공유드리도록 할게요. 오늘 제가 말씀드린 내용과 함께보시면 좋을 기사를 첨부드려요!! 꼭 읽어보시길 추천합니다. “공포와 압박 그만, 상식 따라 살라” 한국 기업문화에 던지는 충고 https://www.chosun.com/economy/mint/2021/05/21/OOXAVBQ75FAN3CMM5AKLYSZAQY 어느덧 인플루언서 활동이 마지막 주에 들어섰어요. 하고 싶었던 이야기는 많은데 뭔가 의미있는 이야기를 적어야한다는 나름의 중압감에 너무 절제된 이야기만 드린건 아닌가 반성해봅니다.  즐거운 주말 보내시고 곧 좋은 기회로 생각을 나눌 수 있길 기대해봅니다 😀 Note: 제가 남기는 글들은 기업문화에 대한 개인적인 생각을 정리한 것으로 특정 회사나 조직의 상황을 가정하고 쓴 글이 아님을 밝힙니다.^^

'Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему.' ‘행복한 가정은 모두 비슷한 이유로 행복하지만 불행한 가정은 저마다의 이유로 불행하다.’ 레프 톨스토이의 소설, 안나카레니나 첫문장입니다. 이는 어떤 일의 성공을 위해서는 여러가지 조건이 충족되어야 하며, 하나의 조건이라도 불충족 시에는 실패할 수 있음을 의미하는 문구로, 안나카레니나 법칙이라고도 불립니다. 회사에서 직원이 만족과 행복감을 느끼는 사유는 대동소이하나(좋은 회사는 대부분 다 좋지요…), 반대로 떠나는 직원들의 사유는 훨씬 많은 제각각의 사연과 이유를 가지고 있는 것 같습니다. 회사에서 재직을 포기하고 떠나가는 직원들의 제각각의 문제에 관심을 두지 않으면 동일한 현상이 반복될 가능성이 높습니다. 저는 회사입장에서 마지막으로 이 문제에 접근할 수 있는 기회는 퇴직면담이라고 생각합니다. **퇴직면담에 임하는 자세** 퇴직면담에서 가장 중요한 포인트는 어떻게 직원으로부터 최대한 진솔한 답변을 이끌어 내느냐에 있다고 봅니다. (물론, 그 문제에 대한 충분한 위로와 사과도 필요합니다.) 사실 퇴직하는 대부분의 직원분들 입장에서는 최대한 문제없이 조용하게 나가고 싶어하는 마음이 강합니다. 이미 떠날 마음을 먹은 마당에, 더 얻을 것도 없으며, 추가적인 감정소모를 피하고 싶기 때문이죠. 그럼에도 불구하고, 조직의 문제와 사람을 떠나게 하는 이유를 밝혀 내야 하는 것이 HR담당자의 미션입니다. 이를 위해서, 아래와 같은 방식을 추천 드립니다. - 가장 편한 장소를 택한다. 면담 장소부터 가장 안전하고 편안한 장소를 택합니다. 적어도 주변의 눈과 귀가 최소화 되어 있고, 목소리가 새나가지 않아야 합니다. 회사가 아닌 인적이 드믄 카페 등, 밖에서 진행하는 것도 좋습니다. - 직원의 안전을 충분히 보장한다. 면담 서두부터, 면담 내용이 절대 밖으로 유출되지 않을 것이며, 설령 사건화 될 수 있는 사항이라고 할지라도 본인의 동의가 없다면 내부 쟁점화 시키지 않겠다는 약속이 필요합니다. - 최대한 공감한다. 사실, 직원이 갖고 있는 문제의식에 동의할 수 없는 경우도 많습니다. 그렇다 할지라도, 절대로, ”그건 ㅇㅇㅇ님이 잘못 생각하신것이죠.” 등의 발언은 하지 않으셔야 합니다. 가급적, 그분의 입장에서 공감하고, 그렇게 느낄 수 있겠다는 마음으로 면담을 이어나가야 합니다. - 남은 이들을 위하여… 앞서 말씀드린대로 직원의 입장에서는 더 이상 면담으로 얻을 것이 없기에 소극적일 수 있습니다. 그럴때는 가급적 남은 동료들을 위해서 같은 문제의 반복을 없애고 싶다는 취지로 설득을 해보시기 바랍니다. 생각보다 많은 분들이 이 대목에서 협조해주는 경우가 있습니다. - 보안은 철저히 한다. 보안을 강조드리고 싶습니다. 적어도 그 직원이 원하지 않는다면, 안전하게 퇴직할 때까지 반드시 문제를 공론화 시키면 안됩니다. 섣불리 움직이는 순간, 이 후의 모든 퇴직면담에 영향을 주게 됩니다. **퇴직면담 내용** 그럼 퇴직면담에서는 도대체 어떤 질문을 하여야 할까요? 역시 정답은 없습니다, 회사의 문화와 상황에 맞는 맥락으로 질문을 선정하여야 겠지요. 이 대목에서 가장 유명한 것은 역시 넷플릭스의 퇴사 부검 메일일 것 같습니다. 넷플릭스는 떠나는 직원에게 아래와 같은 사항을 묻습니다. **1. 왜 떠나는지** **2. 회사에서 배운 것** **3. 회사에 아쉬운 점** **4. 앞으로의 계획** **5. 넷플릭스의 메시지** 그 외에 추가할 수 있는 질문들에는 다음과 같은 것들이 있습니다. (너무 많은 질문은 피하시고, 5개~8개 사이를 적당하다고 생각합니다.) 1. 재직 중 느낀 애로사항들 2. 소속 리더와의 관계 3. 동료들과의 관계 4. 회사에서 느낀 직무만족도 5. 회사의 사업 비전에 대한 생각 6. (그래도) 회사에서 가장 좋았던 점 7. 회사에서 가장 도움울 주신 분들 8. 회사에서 기술 또는 전문성 측면에서 본받고 싶었던 분들 9. 회사에서 본인 외에 어려움을 겪고 있으신 분들 10. 회사 입장에서 추가로 지원드릴 부분이 있는지 질문은 가급적 구조화 시켜서, 면담자가 다르더라도 공통적으로 하는 질문을 만들어 놓는편이 좋다고 생각합니다. 그래야 같은 문제가 중복적으로 발생하는지 확인할 수 있고, 관점을 통일시켜 데이터화 할 수 있기 때문이죠. **주의사항** 지금까지 면담의 중요성을 말씀드렸으나, 주의할 사항도 있습니다. - 전적으로 신뢰하지 말것 면담 또한 개인의 의견이므로, 성급히 일반화 하거나 확정하지 않고, 사안이 충분히 누적될 때 까지는 섣불리 행동하시면 안됩니다. - 바로 조사하지 말것 앞서 말씀드린 대로, 직원의 퇴직에 어려움이 생기지 않도록 거듭 배려가 필요합니다. **부가적인 장점** 퇴직면담의 장점은 무엇보다 내부 조직의 문제를 파악할 수 있다는 점에 있으나, 직원의 퇴사 경험이 결코 극도로 불행해지는 것을 완화시키며, 이는 나아가 외부 평판에도 영향을 미칩니다. (잡ㅇㅇㅇ 등 퇴직자 분들이 쓰는 평가도 중요하지요.) 나아가, 퇴직면담을 긍정적으로 마친 분들께서 이직한 곳의 직원을 회사로 추천하여 채용이 이루어진 경우도 종종 있습니다. 오늘은 퇴직면담에 대하여 평소 제가 가진 생각을 말씀드렸습니다. 오늘도 긴 글 읽어주셔서 감사드립니다.

사회 초년생을 몇 년이라고 정의할 수 없지만 경력과 경험, 연차와 숙련도가 쌓이면 어느 순간 선배가 되고 또 리더의 단계에 접어들게 됩니다. 작게는 소수 인원부터 많은 사람들의 리더가 된다는 것은 제 경험에 비춰보면 그동안 해왔던 업무 중심의 관점에서 완전히 🥇새로운 세계를 만나게 되는 또 다른 시작이었습니다. 단순히 내 경험과 경력을 그대로 옮겨가 팀원들이 일하는 내용과 순서를 점검하고 체크하고 있다면 이는 리더라기 보다 업무나 사람, 프로세스 등을 관리하는 🥉매니저의 역할이겠지요. 리더는 이런 매니지먼트를 역할에서 몇 프로로 할애할지에 따라 스스로의 비중과 쓸모있음을 정해나가는 자리라고 생각합니다. 이직을 할 때. 직무변동이 있을 때. 승진을 할 때. 리더로서 한 단계씩 올라갈 때 마다 🥇새롭게 배우고 🥇학습하고 시도하고 개선하는 노력을 하는지 여부가 후배들에게 괜찮은 리더로 자리잡는 시작이 아닐까요? 최근에 지인이 "이 경력이면 이제 공부는 그만하고 그 경력을 써먹고 좀 쉬엄쉬엄해도 된다"는 말을 하더군요. 저는 그 말에서, 한 회사에서 리더로서 인정받지 못하고 항상 불만이 많았던 지인의 지금 상황이 충분히 인과 관계가 있다고 보았습니다. 리더는 성장이 멈추게 되면 조직을 단순히 매니징하는데에 그치게 되고 당연히 성과의 한계에 다다르게 됩니다. 그래서 자신을 🥇객관화하여 주기적으로 들여다보고 🥇스스로 평가하며 인지하는 과정 속에서 부족한 부분을 채우고 보완하고 학습하고 또 나누고 배려하는 끝없는 🥈성장과정이라고 생각합니다. 리더라면, 스스로 늘 질문해볼까요? ✨"나는 항상 리더로서 성장하고픈가"✨

인간은 언어라는 사회적 스킬을 통해 성장한다는 것은 누구나가 다 아는 사실입니다. 여러 가지 언어적 기술이 있지만 그중에서도 사람과 사람 간 효과적인 언어적 기술을 들자면 ‘조언과 충고’가 있습니다. 우리는 가족이나 주변인과 무언가 대화합니다. 그 ‘무언가’는 조언이나 충고인 경우가 많습니다. 물론 상대가 내 이야기를 그저 들어주었으면 하고 하는 이야기도 있지만 대화의 끝에는 서로 교류했다는 증거물이라도 되는 듯 뭐라도 하나 답을 하거나 듣게 되어있습니다. 그렇게 이어지는 이야기가 바로 '조언' 또는 '충고' 지요. 그리고 그 뒤에 수반되는 감정에 따라 말을 한 상대의 본의와는 다르게 내가 들은 것이 조언인지 충고인지를 결정 내리고는 합니다. 동시에 그 사람에 대한 평가도 내리게 되지요. (나쁜사람 또는 좋은사람.) 사전적 의미를 볼까요? *조언 : 말로 거들거나 깨우쳐 주어서 도움. 또는 그 말. *충고 : 남의 결함이나 잘못을 진심으로 타이름. 또는 그런 말. 사전적 의미는 두 가지 단어 모두 좋은 의미입니다. 그러나 ‘감정’이라는 것이 매개체로 작용하게 되어 조언이든 충고이든 상대가 누구냐에 의해 좌지우지 되고는 합니다. 내가 좋아하는 사람, 나와 잘 맞는 사람의 말은 조언으로 받아들이는 경향이 있고 내가 싫어하는 사람 또는 나와는 맞지 않는 사람이 하는 말은 부정적인 현대의 의미인 충고로 인식하게 되는 메커니즘입니다. 이번에는 어원을 볼까요? *조언(助言) : 1. 윗사람이 아랫사람에게 구하는 질문이라는 ‘자문’이라는 단어에서 파생되었다는 설. 2. 친척이나 지인 등 친밀한 관계 또는 비슷한 상황 속에 있는 가족으로부터 받는 말이라는 뜻에서 왔다는 설. *충고(忠告) : 1. 신하 된 자가 주군에게 목숨을 걸고 충심으로 간하는 것에서 생긴 것. 2. 마음의 중심에서 간한다는 뜻의 한자 그대로의 뜻풀이. 이처럼 ‘조언과 충고’ 모두 좋은 의미의 뜻이 있지만, 지금에 와서는 그 뜻(해석면에서)이 변질 된 것으로 보입니다. 결론적으로~ 충고가 되었든 조언이 되었든 먼저 청하지 않는 이상은 나서서 하지 않는 것이 답일 듯합니다. 너무나 당연하게도 현명한 조언도 신중한 충고도 결국은 상대가 원하지 않으면 아무런 필요도, 아무런 의미도 없다는 것입니다. 또한 진정한 조언과 충고의 기술은 꼭 어떻게 무슨 이야기를 전달하여 가르침을 내릴 것인가가 아니라 하지 않음으로써 일깨워 주는 것입니다. 역설적이게도 꼭 말로써 깨달음을 주는 것이 아니라 말을 하지 않고도 깨달음을 전달하는 이치와 같고 잘못된 것이나 잘 된 것의 간접적인 교훈을 얻게 해주는 것과 같습니다. 무엇보다 가장 큰 가르침은 마음에서 마음으로 옮겨가는 것이고 현대에서는 '따뜻한 마음으로 전하는 침묵과 격려'가 가장 큰 가르침이자 조언이자 충고인 것을 잊지 말아야 하겠습니다. 감사합니다.

요즘 '팀장급' 중간관리자에게 떨어지는 새로운 미션 중의 하나가 바로 팀원에 대한 '코칭'이다. 지금도 바빠 죽겠는데 밀린 일을 뒤로 하고 코칭 교육에 입과 한다며 푸념하는 팀장이 많다. 실제 그렇다. 예전처럼 도장만 찍던 부서장은 아주 오래된 얘기다. 쥐어짜도 물 한 방울 안 나올 것처럼 할 일로 하루가 빡빡하다. 이런 상황에서 코칭을 하란다. '좋은 리더(팀장)은 좋은 코치'란다. 구글에서 그랬다고 하지(Oxygen PJT). 세상 것 뭐든 정당성을 갖는다. 대학 교재 아무거나 펴서 서문을 보시라. 이 과목이 얼마나 중요한지 구구절절 유려한 문장으로 가득할 것이다. 결론적으로 현재 상황에서 팀장은 코칭을 할 수 없다. 정확히 말하자면 코칭을 하면 안 된다. 1. 코칭은 시간과 노력이 많이 든다. 일반적으로 비즈니스 코칭은 1개 이슈에 2시간씩 5번의 코칭을 권장한다. 팀원을 생각하면 이슈가 한둘이 아니다. 전통적인 제조기업에서 현업 팀장(라인 조직)은 대략 15~30명 정도의 팀원을 관리한다. 애초에 코칭을 할 수 없는 구조다. 2. 코칭은 대상자가 주도한다. '어디 가서 코치 좀 받고 와라.' 이런 말을 한다. 여기서 코치(코칭)은 진짜 코칭이 아니라 '티칭'이다. 배우고 오란 말이다. 코칭은 코치가 주인공이 아니다. 코치는 그저 좋은 질문으로 답을 찾아가도록 유도하는 퍼실리테이터에 가깝다. 마라톤의 페이스 메이커와 비슷하다. 경주는 마라토너가 뛰는 것처럼 대상자가 답을 만들어야 한다. 이를 위해선 대상자 스스로가 코칭을 받겠다고 결심해야 하며, 자원해야 한다. 어느 조직을 가보니 '저성과자'에 대한 코칭을 강화하라고 하더라. 코칭은 잘하는 사람을 더 잘하게끔 하는 기술이다. 저성과자는 자발적인 동기가 없을 가능성이 높다. 100% 달성하는 직원을 120%까지 끌어 올리게 하는 것과 70% 직원을 90%로 만드는 것 중 어느 것이 더 용이할 것으로 보는가? 불행히도 많은 리더의 시간은 후자에 매몰돼있다. 3. 구글이 말한 코칭은 우리가 아는 코칭이 아닐 수 있다. 위에서 말한 코칭은 '코칭 미팅'을 말하는 것이다. 시간과 노력을 엄청 잡아 먹는다. 팀장 딴에는 좋은 질문을 던졌는데, 팀원은 답답하게도 답을 내놓지 못한다. 참지 못해 '야, 그건 이렇게 해야지!'라고 내밷는 순간 코칭은 끝나버린다. 우리는 피드백과 1on1 미팅을 활용할 수 있다. 코칭과 사뭇 다르지만 코칭의 기술 중 질문을 가져다 쓸 수 있다. 좋은 질문은 상대로 하여금 두뇌를 작동시키는 효과가 있다. 동기를 끌어낸다는 것은 지시와 통제가 아니라 자생적인 생각을 하게끔 유도하는 것이다. 그런 질문을 피드백과 1on1 미팅에서 활용하는 게 현실적인 코칭 활용법이라고 본다. 중간관리자에게 조직이 원하는 바가 점점 많아지고 있다. 시간은 한정돼있는데 자꾸 뭐가 떨어진다. 이는 마치 국어, 영어, 수학 학원에서 학생의 절대 공부 시간은 생각지도 않고 각자 숙제를 왕창 내주는 것과 다름이 없다. 팀장은 크리스마스 트리가 아니다. 이쁘다고 별 달고, 인형 달다보면 트리는 쓰러지는 법이다. PS. 조직적 배려가 있어 팀장이 다소간의 여유가 있더라도 팀원의 10% 내외로 한정하여 코칭할 것을 권장하고 있다. 사진출처: @yanalya at freepik 김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다(6쇄). 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했다. 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했으며, '리더십 스쿨' 코칭 프로그램을 운영 중이다. <팀장으로 산다는 건 2> 출간을 앞두고 있다. http://leadersclub.tistory.com

한동안 포스팅을 안했습니다. 다른이가 한달에 1건 해주던 것을 제가 맡은 이후에 4건을 처리 해줘야 했기 때문 인데요, 일 복 많은 이들의 특징이죠. (리멤버 도 시간 남아 돌아야 하는 거죠 ㅎ) 새롭게 도와주고 있는 기업은 200조 매출을 목표로 하는 20억 대 매출의 스타트업 입니다. 저는 스타트업 창업부터 임원 및 도움을 25차례 진행 중 입니다. 그러니 많은 케이스를 봤겠죠? 그렇게 많은 조언을 하는데, 25차례 경험 한 저 보다 2번 경험하고 있는 사람이 더 확고 합니다. (어설픈 기대와 운을 바라는 창업가들) 고집이 성장을 막고 있다는 생각도 해야 하는 것이죠! 2009년 경험 입니다. 저는 업무적으로 큰 특징이 있는데, 망해가는 회사에 가서 정상화를 해주는 것 입니다.(과장 좀 해서 이름 만 걸쳐 놔도 살아 나네요) 말단 직원으로 가서도 혼자 전직원의 먹거리를 책임지는 것이 대부분 이었죠. 이런일이 반복되면 푸념이 늘어 납니다. 또 보상에 대한 기대를 품게 되지만, 기업은 1인의 아무리 위대한 성과라도 전체와 균등하게 나누게 된다는 것을 여러번 경험 하게 되면서 나를 위해 살자고, 잠시 나만의 시간을 가졌었습니다. (직원은 아무리 우수해도 비록 직원 일 뿐) 자동차 설계/제작 실무를 한 지 8년차 였죠. 잔존물(폐차 급 사고차) 수리하는 곳에서 수퍼카의 민낯을 보면서 지내다가, 자차 보험 없이 크게 파손된 차량을 헐값에 입수하여 몇칠 몇날을 철야로 수리하여 시동 걸리는 것을 확인 한 후 귀가길. 황천행을 경험 했습니다. 1톤 트럭으로 25톤 덤프 후미를 추돌하여 차량의 캐빈 반쪽이 사라지며 방음벽을 따라 미끄러지듯 20미터를 날라갔죠. 그런데 살았습니다. 기적이었죠. 온 몸이 피투성이가 되었고 핸들은 척추를 누르고 있었으며 크래쉬패드는 허벅지를 덮고 있었습니다. 한창 때 여서 몸이 김종국 정도는 되었는데 찌그러진 차체를 피 줄줄 흘리며 혼자 펴고 밀어내며 폭발 전에 탈출 했습니다. (에고~ 또 말이 기네요. 추억 돋아서~ㅎㅎ) 기사도 나고 ㅎㅎ 어째든, 살았으니 지금 이렇게 글을 씁니다. 기적을 경험 한 후 3년 동안 지독하게 반복적인 좌절을 겪게 되었습니다. 쉽게 되던 것들이 여러가지 이유로 안되고 부딛힘과 충돌이 반복 되었죠. “기적은 한번” 기적은 인생에서 단 한번 또는 어쩌다 한번 생기는 것 이라는 것을 느끼게 되었습니다. 운 이라는 것을 크게 한번에 모아쓰고 벽 이라는 것을 강하게 지속적으로 느꼈죠. 삶에서 그렇습니다. 기적이 일어나면 다른 급부의 희생이 따릅니다. 기업도 그렇습니다. “투자” 받으면 모든게 해결 될 듯 하지만 입금 된 이후로 여러가지 문제가 생기어 입금 전 상황보다 어려워지는 것을 봅니다. 저는 직원의 엄청난 횡령을 눈감아주고 사람을 곁에 두는 것을 선택 했었습니다. 그에게는 기적 이었지만 곧 그는 살던 터전을 등지고 타향에서 홀로 가족과 떨어져서 수년 째 그 책임을 통감하고 있습니다. (어떻게든 대가를 치른다) “돈” 이 문제였던 것이 아니죠. “근본 자세”, “기본”이 문제였던 겁니다. 상관 없는 얘기 같다고 할 수 있지만 직접적이고 확실한 경험들 이었습니다. 어쩌다 성공은 어차피 빈손을 경험케 합니다. 많은 창업가들이 기적을 바랍니다. 하지만 저는 기적을 바라지 말라고 합니다. 기적을 맞은 후의 책임을 감당해야 하니까요. 바라던 투자를 받고 함께 창업 했던 이들을 떠나 보내거나, 가족과 헤어지고 페라리는 주차장에서 먼지와 함께 보내죠. 엄청난 급작스런 성공 후 자살을 선택하는 대표들도 더러 있습니다. 충분한 시간이 필요합니다. 급히 쌓은 산은 소나기에 무너지는 겁니다. 방법은 꾸준히 질기게 하는 것 뿐입니다. 그러기 위해서 스스로 행동해야 합니다. 계단을 여러개 뛰어 오를 수 있지만 이미 준비된 체력 이어야 회복도 가능하며 손상으로 인한 후유증도 감수해야 합니다. 지니의 마법 램프를 찾고 있나요? “마법은 내 발로 뛰고 내 손으로 하여” 이루는 것 입니다. // youtube.com/c/CASE333888 1기-2기 인사이트 “이승민” 자동차 설계를 시작으로 항공우주, 조선산업, 스마트시티, 가전 및 복합소재 산업 등에서 제품의 개발을 시작하게 하며 상용화까지 전반적인 진행을 21년 간 경험 중. 수도권역 C.F.R.P 모든 업체 창업 도움 등, 20여 업체 창업을 함께 하는 중. 20명 인솔하여 호주사막 캠핑하며 솔라카 종단. 8평에서 시작하여 수도권 80평 자가 보유. 설계자 이며 제작자 로써 그리고 사업가 이며 실무자 로써 다양한 산업계의 낮은 소리를 울림으로 전달 하고자 합니다. [email protected] //

업력이 긴 회사에서 문화담당으로 일하시는 분들은 한번쯤 이런 이야기를 들어보셨을 수 있는데요.  "회사가 위기인데, 직원들이 위기의식이 너무 없는 것 같다. 방법이 없나?" 이 말을 하신 분이 누구고 왜 이런 생각을 갖게 되었는지는 차치하고, 지금 당장 위기의식을 고양시킬 방법을 찾으라고 독촉하는 상황이고 당장 눈에 보이는 무언가를 원하니 이에 대응하기 위해 (안타깝게도) 다음의 객관식 문항 중에 1-2가지를 선택하고 진행하는 회사들이 많습니다. 1. 위기의식을 고취시킬 수 있는 행사를 준비한다. (엄청난 각오를 담은 선포식, 아니면 전략세션) 2. 위기의식을 고취시킬 수 있는 강사를 섭외한다. (돈을 내고 혼나보자) 3. 위기의식을 고취시킬 수 있는 캠페인을 해보자. (자주 등장하는 키워드는 초심) 4. 위기의식을 고취시킬 수 있는 조직개편을 해보자. (어려운 영어를 써서 TF를 만들어보자) 5. 위기의식을 고취시킬 수 있는 커뮤니케이션 전략을 짠다. (리더들을 위기무새로 만들어보자) (다른 방법을 써보셨다면 댓글로 제보해주세요) 심지어 매년 반복적으로 위기의식을 고취시키는데 열과 성을 다하기도 하는데요. 이쯤되면 직원들 사이에서는 이런 대화들이 오고 갈 수도 있겠죠.  "아, 우리회사 올해 정말 위기인가봐요" "내가 입사한 이후로 위기가 아닌 적이 없는데?" 농담이 아니라 불과 몇년전에 다양한 회사의 문화담당들이 모여서 위기의식 관련 이야기를 나누는데, 창업 후 50년 동안 매년 위기를 강조해왔다는 근본있는 회사도 있으니.. 과장이라면 슬픈거고 사실이라면 문화적으로 굉장히 큰 문제를 만들 수 있는 선택입니다.  만성화된 위기의식이 기업문화와 조직 성과에 치명적인 이유는,  1. 새로운 혁신을 가로 막아요.  위기의식의 쌍둥이는 비용절감인데요. 쌍둥이 키워드가 조직을 지배하기 시작하면 혁신활동 일체가 위축될 수 밖에 없어요. 1개의 혁신은 100개의 실패를 동반하는데, 실패는 곧 비용을 만들게 되거든요. 아무리 재무팀에서 "혁신은 해야죠! 불필요한 돈을 절약하라는 뜻이에요"라고 강조해도 새로운 아이디어를 내거나 시도를 하는데 인색해질 수 밖에 없어요.  주의: 방만한 경영을 지속하라는 뜻은 아니에요. 만성적인 위기강조로 인한 만성적 위축이 문제에요. 경영상태를 점검하고 자원의 재배치를 통해 생산성을 높이는 건 매우 건강한 경영활동이라고 생각해요. 2. 동료(특히 리더십)에 대한 신뢰를 갉아먹어요.  건강한 위기의식은 조직의 응집력을 결속시키는 효과가 있을 수 있는데요. 만성적 위기의식은 오히려 반대의 효과를 만들어요. 그나마 있던 응집력도 해체시켜 버리는거죠. 아니 한두번도 아니고 매년 반복적으로 위기를 말하는 회사라니, 그 회사를 이끌고 있는 경영진, 돈을 쓰면서도 제대로 효과를 만들지 못하는 부서들에 대한 원망이 쌓이죠. 단위 부서들은 서로가 하는 일을 잘 모르기 때문에(사일로) 위기의 순간, 응집력이 약한 회사들은 서로를 불신하며 빠른 속도로 무너지게 되거든요.  리더십과 동료에 대한 신뢰가 없다는 건 그 자체로 슬픈일임과 동시에, 성과에 직접적인 영향을 미치죠. 조직 내 불신은 수많은 검증 시스템을 필요로하고 이것이야말로 많은 비용을 양산하거든요. (서로 믿으면 간단히 말로 하면 될 일을, 서로 못 믿으니 or 책임지기 싫으니 서류를 준비하고 검토받고 등등) 3. 우수한 직원들이 떠나요. 애초에 위기의식을 고취하려는 목적은 일시적 조직응집력을 높이는 것이었을텐데요. 만약 위기의식에 대한 피로도가 높아지면 직원들은 어떤 선택을 하게 될까요? 나의 시간과 에너지를 더 투입해서 회사를 한번 살려보자는 생각을 할까요 아니면 그 시간과 에너지를 더 나은 회사로 옮기는데 쓸까요. 저라면 매년 위기가 반복되는 회사에는 더 이상 다니고 싶지 않을 것 같아요. 그런데 현실은 냉정하고, 옮기고 싶다고 모두 옮길 수 있는 건 아닐테니, 시장가치가 높은 포지션, 혹은 역량이 뛰어난 직원들 위주로 이직이 활발해지겠죠. (산업 전환이 어려운 직종이 아니라면 이건 어찌보면 당연한 결말일 겁니다.)  소결하면, 위기의식의 지나친 혹은 잘못된 강조, 이른바 과잉위기의식은 1-3번의 이유로 오히려 없던 위기도 만들게 되요. 그러니 조직에 위기의식을 인위적으로 부여하고 싶은 마음이 들더라도 잠시만 참고, 아래의 글을 읽어주시길 바래봅니다. 그렇다면 다시 질문으로 돌아와서, 구성원들이 회사의 위기에 공감할 수 있도록 만들 수 있는 방법은 무엇이 있을까요? 제 생각에는 제대로 된 회사라면, 굳이 위기의식만 딱 꼬집어서 공감대를 형성할 필요는 없다고 생각해요. 그냥 회사와 직원 사이에 공감대를 강화하면 위기의 순간에는 자연스레 위기의식이 생기는거 아닐까요? 이런 차원에서 제가 생각하는 방법은 다음과 같아요. 1. 투명한 정보 공유 정보 공유가 반복되고, 이를 해석하는 습관이 형성되면 (반복-습관이 중요해요. 일회성 공유는 의미없어요) 회사의 위기를 따로 말하지 않더라도 직원들 모두가 회사의 위기를 알 수 있어요. 굳이 특정한 날을 잡아서 엄청난 장표를 보여주며 직원들을 모아놓고 주눅들게 만들지 않아도 평소에 반복적으로 데이터와 자료를 공유하는 것만으로도 회사-직원의 공감대는 한층 더 높아집니다. 그런데 생각보다 많은 회사들이 자료에는 대외비라고 적어놓고 대내에도 비밀로 하곤하죠. 그리고는 마치 선심쓰듯 일년에 몇차례 공유세션, 전략세션을 운영하는거죠. (입장제한을 하는 경우도 있어요) 세상에 말하지 않아도 아는 건 없답니다. 공유하는 만큼 공감대가 쌓여요. 2. 명확한 전략 전략의 실패를 문화로 극복하는 것만큼 희안한 결정은 없을꺼에요. 예를 들어 주력 제품이 경쟁력을 잃었는데, 이게 다 같이 모여서 뭘 선포한다고 경쟁력을 되찾을 수 있을까요? 오히려 그 어느때보다 치열하게 토론하고, 협의하며 전략 방향을 수정하고 행동으로 옮겨야죠. 이 과정에서 중요한 건 전략 논의 과정에 직원들이 자신들의 목소리를 낼 수 있도록 하는거에요. 이 부분이 중요한 이유는 전략수립 후 실행을 함에 있어 직원들의 동의를 얻을 수 있고 현재 회사가 처한 상황이나 나아갈 방향을 따로 설명하지 않아도 공감대가 형성될 수 있기 때문입니다. 그리고 전략을 짜다보면, 놀랍게도 대부분의 해결책은 해당 조직의 직원들이 이미 가지고 있다는걸 깨닫고는 하죠. 3. 행동하는 리더 말로 떠드는 것만큼 허황된게 없죠. 특히 위기 상황에서의 리더십은 철저하게 행동, 실천 중심이어야 한다고 생각해요. 위기에 직면한 조직을 대상으로 조직개발 프로젝트를 하다보면 놀라운 점이 하나 있는데요. 직원들이 공통적으로 말하는 것 중에 하나가 "리더가 뭐 하는지 모르겠다"는 거에요. 그런데 리더분들을 인터뷰하면 생각보다 정말 바쁘거든요. 회의해야지 프로젝트해야지 비용 절감해야지 등등 핵심은 직원들이 리더가 뭐하는지 모르겠다고 할때의 'what’은 철저하게 행동을 의미하는 경우가 많아요. 즉, 리더들이 모여서 회의를 하던 프로젝트를 하던 그 자체로는 'what’을 설명할 수 없는거죠. 그래서 리더가 어떤 행동, 어떤 실천을 했느냐가 관건입니다.  조직개발 과정에서 리더분들과 성공의 크기를 잘게 나누는 연습을 하는 경우가 많은데, 바로 이런 부분 때문이거든요. 리더들은 엄청난 걸 준비해서 한번에 빵 터트리는걸 좋아하는데 그런 큰 목표는 낮은 확률로 큰 성과를 만들지만 기다림의 시간은 높은 확률로 큰 불신을 만들거든요.  오늘 하고 싶었던 이야기를 짧게 정리하면,  과잉 위기의식을 잘못된 방식으로 주입하면 없던 위기도 만들 수 있다. 오히려 정보를 투명하게 공개하고, 전략을 날카롭게 다듬고, 이를 (작은 단위로 나눠서) 행동으로 실천하자. 그러면 직원들은 회사의 위기에 충분히 공감할 것이고 이를 극복하기 위한 여정에 (기꺼이) 함께 할 것이다 입니다. 그동안 회사가 양치기 소년이 아니었다면, 휴. 왜 문화에 대한 이야기를 하다보면 늘 글이 길어지는걸까요.😅 오늘도 긴 글 읽어주셔서 감사합니다. 그럼 다음에 또 만나요! Note: 제가 남기는 글들은 기업문화에 대한 개인적인 생각을 정리한 것으로 특정 회사나 조직의 상황을 가정하고 쓴 글이 아님을 밝힙니다.^^

때로는 해야 할 일을 찾기보다 하지 않아야 할 일을 하지 않는 것이 효과적인 경우가 있습니다. 리더가 하지 말아야 할 일에는 여러가지가 있습니다. 그 중에서도 가장 피해야 하는 부분 중 하나를 꼽자면, 저는 ‘마이크로 매니징(****Micromanaging****)’이라고 생각합니다. 마이크로 매니징은 무엇일까요? 위키백과에 따르면 관리자인 상사가 부하의 업무에 필요 이상으로 강한 감독·간섭을 실시하는 것으로, 일반적으로는 부정적인 의미로 이용되고, 미시적관리(微觀管理)라고도 불립니다. 가장 대표적으로 떠오르는 모습은 다음과 같습니다. - 팀원의 보고를 받을 때마다 늘 내용보다는 오탈자만 고쳐주며 나무라는 상사 - 메일 하나, 전화 한통, 심지어 다른 동료와의 대화까지 하나하나 간섭하며, 나에게 승인 받지 않으면 아무것도 할 수 없게 하는 상사 - 기타, 팀원 개인이 판단 할 여지가 없이, 100% 리더 판단에 따른 수족처럼 팀을 운영하는 상사 등 실제로 우리 주변에는 이런분들이 생각보다 많습니다. 이러한 마이크로 매니징은 어떤 문제를 일으킬까요? - 가장 먼저, 마이크로 매니징은 리더 본인 스스로의 손발을 묶게 합니다. 하나하나 미세한 관리감독을 하다 보면, 어쩔 수 없이 본인의 일과를 필요 이상으로 관리감독에 사용하게 됩니다. - 이에 따라, 팀장은 보다 큰 목표와 거시적 관점을 고민할 시간을 충분히 갖지 못하게 되고, 늘 근시안 적인 이슈나 행정적 사항에 매몰되게 됩니다. - 또한 팀원으로 하여금 그들을 신뢰하지 않는 다는 인상을 강하게 남깁니다. 팀에 있어 중요한 신뢰를 깨트리는 행동이지요. - 이를 넘어서, 팀원들을 점점 태만하게 만들게 됩니다. 어차피 대충하나 열심히 하나 리더가 세부적으로 다 보게 될 것이고, 그의 입맛에 맞출 것임을 인지하게 되는 순간, 최종 검수 전까지 하는 행동에 큰 의미를 부여하지 않게되고, 팀원 스스로 고민 할 이유와 여유를 동시에 제거하게 됩니다. 그러면, 바람직하지 않다는 걸 알면서도, 왜 이러한 현상이 일어나는 걸까요? - 분명히, 팀원의 절대 역량이 부족한 경우는 있습니다. 이것을 부인할 수는 없겠지요. - 하지만, 리더의 주관이나 업무스타일이 너무 뚜렷한 경우에, 오히려 이런 경우가 자주 발생한다고 생각합니다. 일을 풀어가는 데는 수 많은 방식이 있음에도, 늘 같은 방식을 고수하는 스타일인 경우에는, 결국 그 A to Z를 맞추어가는 작업을 자신도 모르게 하게 됩니다. - 마지막으로, 사실 이 방식이 편하기 때문입니다. 순간의 문제를 해결하는 데에는 세세한 간섭과 감독이 편한 경우가 많습니다. (앞에서 누군가 쉬운 일을 가지고 해매고 있으면, ‘나와봐 내가 할게.’가 가장 편한 것과 비슷한 상황이죠.) 혹시 본인이 이에 해당되신 다면, 아래와 같은 방식을 활용해보시길 권해드립니다. 1. 내일부터라도 조직 내 위임과 스스로 책임지는 문화를 만드는 방향으로 조직을 운영해보시기 바랍니다. 2. 그럼에도 불구하고, 현실적인 이유로 일정부분 세밀한 관리감독이 필요하신 경우, 최대한 중간관리자를 활용하여, 그들이 관리를 하도록 유도해보시는 것도 방법입니다. 이는, 그들에게도 리더십 연습의 기회가 되기에, 더욱 긍정적 작용을 할 수 있습니다. 3. 무엇보다 중요한 포인트는, 팀원을 믿어보라는 것입니다. 생각보다 우리가 하는 일은 정답이 없는 경우가 많으며, 내가 생각하는 방식이 답이 아닌 경우도 많습니다. 만에 하나 혹시 잘못되더라도 복구할 수 있는 일들도 생각보다 많습니다. 여기까지 극단적일 수도 있고, 보편적일 수도 있는 예시를 중심으로 설명드렸습니다. 어쩌면 강조를 위해서, 마이크로매니징을 너무 악의축으로 묘사한 점이 있다고 인정합니다. 그리고 요즘에도 특정 사업과 직무에서는 디테일한 관리 감독이 필요한 곳이 분명이 있다는 점은 말씀드리고 싶습니다. 다만, 시대와 기술의 변화가 점점 빨라지고, 안정보다는 창의를 요구하는 사회가 되어가는 만큼, 한번쯤 되새겨 보시는 계기가 되시기를 바래 봅니다.

개인입장으로는 훌륭한 CEO를 만나는 것 보다 훌륭한 리더를 만나는 것이 더 어려웠던 경험이 있습니다. (반대인 경험도 분명 있을거라 생각합니다. 저는 주로 창업주를 경험했던 개인적인 의견입니다.) 직장에서 우리가 마주하는 사람은 팀원, 동료들과 상사입니다. 회사 생활에서 가장 밀접하게 대화하고 새로운 일들을 해결하고 새로운 성과를 만들어 갑니다. 다만 익명으로 운영되는 기업평판 사이트에서도 CEO에 대한 이야기 보다는 주로 리더(상사)에 대한 이야기들이 많습니다. 이전 직장의 경험을 돌이켜보면, 리더이지만, 리더십에 대해 교육을 받지 못하고 오로지 개인의 경험에 비롯한 의사결정과 무조건 따르라는 식의 업무지시는 결국 하위 구성원들이 전부 이직을 하거나, 모르게 이직을 준비하는 상황까지 만들었습니다. 우리 누구나 자신을 주관적인 생각으로만 바라보고 판단합니다. 상대방 관점으로 스스로를 객관적으로 바라보지 못하고 단점은 쉽게 인정하지 못합니다. 리더는 단점을 인정에서 끝나는 것이 아니라 개선하려는 노력까지 필요합니다. 오늘 구성원과 회의에서 의사결정이 어떤 과정으로 진행되었는 지 생각해 보시고, 구성원의 입장에서 객관적으로 스스로를 판단하시고, 개선하며 훌륭한 리더로 성장하시기를 기원하겠습니다. ■ 본 글은 개인적인 인사이트에 대한 글 입니다.