💡 해외에서 메일이 날아왔다. 중국 왓슨스 CEO가 나를 만나고 싶다고 한 것이다. 심지어 우리뿐 아니라 제조사와 브랜드까지 미리 컨택해 일정을 잡고 있었다. 제조사는 코스온, 브랜드는 미팩토리, 마케팅사는 뷰스컴퍼니의 라인업이었다. 나를? 내가 무슨 이야기를 해줄 수 있지? 컬빈더 비링 대표이사는 내게 한국의 마케팅에 대해 듣고 싶다고 했다. 정확한 니즈를 알아야 PT를 준비할 수 있는데 사실 정보가 부족했다. 그래서 난 대표적인 HnB를 만난다는 생각으로 닥터자르트, 키스미, 머지 등의 성공사례를 가지고 갔다. 💡 그들이 봉착한 문제는 놀라웠다. 앞으로 우리에게 펼쳐질 일이라는 점에서 말이다. 당시 왓슨스는 중국에 3,000여 개의 매장을 가지고 있었고, 매출 신장을 하기 위해 PB 브랜드의 비중을 높여 큰 이익률을 확보하고 있었다. 하지만 PB 비중이 40%를 넘어가며 오히려 매출이 안 나오는 상황이 벌어진 것이다. 이 문제를 푸는 데는 다양한 방법이 있겠지만, 그들은 한국의 성공사례를 듣고 중국 왓슨스에 적용하고 싶다고 말했다. 그때가 2018년도다. 아니나 다를까. 우리나라에도 똑같은 현상이 일어났다. 내가 마케팅을 진행해 올리브영에서 당당히 1위를 차지한 브랜드(이름은 밝히지 않겠다)가 올리브영 PB 상품으로 대체되며 시장을 내어주게 됐다. 플랫폼과 브랜드의 관계 그리고 발전 가능성에 대해 다시 한번 생각해볼 수밖에 없었다. 그땐 나도 방심했고, 그 브랜드의 오너도 방심했다. 폭발적인 매출이 우리 매출인 줄 알았지만, 올리브영과의 협업이 어그러지면서 단숨에 곤두박질쳤다. 그러던 상황에 사드 사태로 한한령까지 터지며 수출이 통제돼 본사는 막대한 재고 부담을 가지게 됐다. 난 여기서 생각했다. 과연 브랜드 로열티가 존재하는가? 브랜드 가치를 보고 구매하는 게 아니라는 판단이 섰다. 과거 파파레서피의 마케팅을 맡던 시절, 난 늘 김한균 대표와 논쟁했다. SNS 특성상 제품이 먼저였던 나와 달리, 김한균 대표는 아빠가 만든 화장품이라는 스토리를 앞세워 매출 신장을 꾀했다. ‘제품이 먼저냐, 브랜드가 먼저냐’의 싸움이 아직도 끝나지 않았다. 하지만 앞선 사례를 보면 제품도 브랜드도 먼저가 아니다. 실마리는 플랫폼에 있었다. 소비자들의 구매 전환 요인을 역으로 분석했더니 올리브영의 네임벨류와 신뢰도의 영향이 크다는 결과가 도출된 것이다. ✅ 소비는 신뢰고 감성이다. 올리브영이 브랜드를 입점시킬 때 까다롭게 테스트하는 이유도 여기에 있다. 입점 브랜드의 제품에 문제가 생기는 경우 브랜드보다 올리브영이 더 큰 타격을 입는다. DTC도 좋지만, 뷰티 산업에서는 플랫폼과의 협업 및 공생을 놓고 가서는 안된다. 대부분의 기업만 봐도 플랫폼 매출 비중이 상당하다. 뷰스컴퍼니가 DTC는 물론, 올리브영, 이커머스, 홈쇼핑 등 세일즈 채널 기반으로 전략을 짜는 이유도 여기에 있다. 얼마 전 쿠팡 PB 전략에 대한 글을 읽었다. 쿠팡과 브랜드는 공생관계를 유지해야 하는데 쿠팡이 수익을 올리기 위해 PB 전략을 사용한다는 내용이었다. 이는 중소자영업자를 착취하는 행태와 다름 없다. 이후의 상황은 앞서 언급한 사례들과 별반 다르지 않다. 중국 왓슨스에서도 일어나고, 올리브영에서도 일어나고, 쿠팡에서도 일어난다. 플랫폼의 숙명이라고 해도 과언이 아닐 것이다. 쿠팡의 PB를 키우는 일은 말이 많기 때문에 회사에 대한 투자나 그들의 이름을 가리고 우회적으로 키울 확률이 높다. 결국, 브랜드의 힘을 키워야 한다. 정액제를 내세워 고객 매출을 확보한 메디큐브처럼 고객 데이터 기반으로 락인 전략을 사용하거나 재구매 고객을 늘려 객단가를 높이거나 그들이 연속적으로 구매할 수 있는 구매 체인을 짜야 한다. 물론 신규 브랜드에 쉬운 일은 아니다. ✅ 우리의 클라이언트였던 나인위시스 사례를 풀어보겠다. 브랜드가 가장 원하는 건 소비자의 만족과 그에 상응하는 매출이다. 그러려면 자사몰뿐만 아니라, 올리브영 같은 기타 채널에서도 다 같이 잘 팔려야 한다. 이를 위해서는 DTC와 올리브영이 연계되는 프로모션을 진행해야 하는데, 제품이 겹치거나 가격이 다르면 시너지가 나기 쉽지 않다. 여기서 우리는 자사몰 시그니처와 올리브영 시그니처를 다르게 가지고 가는 전략을 택했다. 이 전략은 하나의 캠페인으로 묶기보다는 캠페인 단위를 나눠 플레이하는 게 중요하다. 자사몰에서는 나인위시스 톤업 크림으로 푸쉬하고, 올리브영에서는 베스트셀러인 하이드라 라인 위주로 모는 것이다. 이렇게 하면 양쪽의 판매가 원활히 이뤄져 이후 교차로 작업할 수 있는 전략과 데이터를 충분히 확보할 수 있다. 생존이다. 올리브영에 단순 입점한다고 좋은 게 아니다. 한번 퇴출당하면 또 들어가기 힘들다. 그렇기에 브랜드는 자기들만의 체력을 쌓고 단계별로 전략을 짜는 것이 중요하다. 이 부분을 도와주는 게 우리 뷰스컴퍼니의 일이다. ✅ 다시 정리하면 이렇다. 플랫폼과 브랜드의 공생관계 구축은 DTC를 하기 전에 필수적인 초반 작업이다. 플랫폼에서 잘 팔리면 그들의 PB 제품으로 비슷하게 나올 확률이 높다. 그래서 이에 대응하는 전략을 세워야 한다. 쉽지 않다. 한 채널에 올인하지 말고 리스크를 분산시켜야 한다. 브런치 원문: https://brunch.co.kr/@jinhorus/13

젖먹이는 씻기고 입히고 먹여줘야 합니다. 스스로 아무것도 못하니까요. 염소 한마리를 물가로 끌고는 가지만 물을 목에 넘겨주지는 못합니다. 물을 삼키는 것은 내가 아닌 염소의 의지이기 때문이죠. 우리의 성장하는 스타트업들은 젖먹이도, 물가의 염소도 아니어야 하는데... AC 업계에는 다양한 스타일의 리더들이 있습니다. 각자들은 자신의 경험과 학습과 이론으로 무장하고 스타트업을 발굴하고 교육하고 성장시키고자 노력하고 있습니다. 산을 오르는 서로 다른 길이 결국은 정상을 향하고 있는 것처럼, 각 AC들의 방법은 각기 다르지만 가고자 하는 목표는 하나입니다. (일방적인 KPI 기준의 프로그램은 예외로 합니다.) 각자가 가진 기준으로 스타트업을 찾고 만나고, 그 가능성을 고민하고 결정합니다. 자신의 시간과 노력과 무엇보다 돈(!)이 들어가는 일이기 때문에 당연히 신중할 수 밖에 없습니다. 더욱이 투자금은 내돈이 아닌 '나'를 믿고 투자금으로 모아준 LP들의 것이기 때문에 신중해야 하고 책임을 져야 합니다. 다시 스타트업으로 돌아옵니다. 콜드메일이든 소개든 데모데이에 만났든, 모두가 고민의 대상입니다. 가능성이 보이면 그 가능성을 확신으로 바꾸기 위해 대표자와 장시간 이야기를 하고 밥도 먹고 자료를 요청합니다. 자료가 부족하면 만드는 방법과 샘플 문서까지 주면서 독려합니다. 투자를 결정하고 그 투자금이 수익으로 돌아오기 위해서는 지금 내 앞에 있는 스타트업이 잘되어야 하기 때문에 내 회사만큼 고민하면서 카톡과 전화로 묻고 설명합니다. 그런데 이 과정이 스타트업들에게는 그냥 귀찮은가 하는 생각이 들고 있습니다. 그들의 성장과 성공을 위한 나의 노력이 그들에게는 잔소리가 될수도 있습니다. 서로 다른 길을 가르치고 있는 각각의 AC 사이에서 갈등하는 대표의 생각도 느껴집니다. 갈림길 모퉁이에 서서 이길인가 저길인가 하면서 고민할 시간에 가야합니다. 서 있는 것 보다는 한걸음이라도 따라가면서 AC가 주는 자료와 경험을 자신의 것으로 가지기 위한 노력을 해야합니다. 한걸음 들여놨다가 아닌가하며 서있거나, 이 길이 아닌가 보다 하고 뒤로 물러서는 스타트업을 봅니다. 몇개의 프로그램에서 참가는 하였으나 그 결실을 갖지 못한 스타트업을 봅니다. 안타까울 뿐입니다. 많은 프로그램을 거쳐온 스타트업의 자료가 형편없습니다. 그 대표자는 프로그램이 해주는게 없었고 배운게 없다고 당당히 이야기 합니다. 정말 그 프로그램이 주는게 없었을까요? 받으려는 노력을 다한걸까요? 첫 미팅에서 느낀 그 가능성이 결실로 돌아오도록 오늘도 카톡을 보내고 있습니다. ^^

✔️ 최근 가요계에서 큰 이슈가 있었죠. 학폭 의혹을 받던 르세라핌의 한 멤버가 전속계약해지를 했다는 소식이었습니다. 데뷔 때부터 꾸준히 의혹이 있어왔지만, 계속 부인해 오다 결국은 소속 그룹에서 나오게 되는 불명예를 얻었습니다. ✔️ 사실, 연예계에서 이러한 소문과 의혹은 거의 매번 있다시피 하는데요. 이러한 부정 이슈 발생 시, 어떤 식으로 대응하느냐에 따라앞으로의 행방이 갈리기도 합니다. ✔️ 이번에는 홍보의 꽃이라고도 불리는 위기관리, 특히 콘텐츠 쪽의 위기관리에 대해 살펴보겠습니다. 위기관리의 정의는 다음과 같습니다. ▶️ 조직의 위기에 대처해 조직에 바람직하지 못한 결과를 최소화시키고 그에 따른 신속한 조치를 취하는 일련의 행위 ❗️최근에는 이러한 위기관리가 더욱 까다로워졌는데요. 그 이유는 부정적인 이슈가 발생할 경우 인터넷 등 다양한 매체를 통해 급속도로 확산되기 때문입니다. 한 번 확산된 소문, 시작된 의혹은쉽사리 가라앉거나 없애기 쉽지 않죠. ‼️게다가 위기가 발생하는 분야들이 다양해졌습니다. 배우의 사생활만 해도, 기존에는 범죄행위에 가까운 것들만이 정보의 유출로 일부 기사화가 되었었지만 이제는 범죄 뿐만이 아니라 학창 시절의 학폭, 공식/비공식 석상의 부적절한 언행이나 행동, 사회 통념과 어긋나는 개인 신념의 표출 등 여러 가지 측면이 부정적 이슈로 확산되기도 합니다. ❗️때로는 연예인 자체보다 그 연예인이 친하게 지내는 지인에게 부정 이슈가 생겼다거나, 출연한 콘텐츠가 뭇매를 맞는 경우에도 같이 묶여 위기가 발생하곤 합니다. 과연 예방이 가능할까 싶을 정도로 생활 곳곳에 위기가 발생할 여지가 많은 것이죠. ‼️ 그리고 때로는 예전에는 문제가 되지 않았지만 최근에는 문제가 되는 경우도 종종 발생하는데요, 변화된 사회환경에 따라 "그때는 맞고 지금은 틀린" 사회적 통념이 있겠습니다. 예를 들어, 예전에는 "성공하고 싶어서 하루에 20시간씩 일했다" 라고 한다면 정말 열심히 했구나, 정도로 넘어가는 일도 많았는데 요새는 "20시간 넘게 일한다면 노동법에 어긋나는 것 아니냐" 라는 식의 문제제기가 있을 수 있겠죠.(너무 억지스럽나요?ㅎㅎ) ✔️그렇다면 이러한 위기가 발생했을 때는 어떻게 해야 할까요? 저는 "속도"와 "솔직함" 그리고 "통일성" 을 위기관리의 핵심 키워드라고 생각하는데요. 1️⃣ 속도는 부정 여론 확산을 억제하기 위해 이슈 발생 초기에 팩트를 기반으로 빠르게 대응한다는 의미이며, 2️⃣ 솔직함은 가능한 숨기지 말고 문제가 된 이슈에 대해 직접 언급하며 진심이 담긴 사과를 해야 한다는 것입니다. 3️⃣ 통일성은 같은 이슈에 대해 같은 이야기를 해야 한다는 것인데요, 오늘 말하는 것과 내일 말하는 것이 다르면 안 되겠죠. ✔️ 또한, 이 외에도 사과할 때 국민적 정서와 사회적 분위기를 존중하는 자세를 보이며 가능한 향후 구체적으로 어떻게 행동하겠다, 라고 언급하는 것이 이슈를 가라앉히는 데에 도움이 되는 것 같습니다. ✔️ 사실 위기관리는 정말 어려운 과제입니다. 이미 돌아선 연인의 마음을 붙잡는 것이 쉽지 않듯이, 이미 부정적인 색안경을 끼고 바라보는 팬들의 마음을 돌리는 것 또한 정말 쉽지 않죠. ✅ 하지만 빠르게, 솔직하게, 통일된 메시지로 진정어린 사과를 할 수 있다면 "비온 뒤 땅이 굳어지듯" 때로는 위기를 성숙한 인격을 보여줄 수 있는 기회로 삼을 수도 있을 것입니다. https://www.seoul.co.kr/news/newsView.php?id=20220720500025&wlog_tag3=naver

‘누가 리더가 돼야 하는가?’라는 이슈를 얘기하는 독서토론 모임을 했다. 바람직한(원하는) 리더의 모습에 관한 의견을 나눴다. “폭넓은 시야를 가졌으면 합니다.” “사람들에 대해 책임감이 있었으면 해요.” “직원이 일 잘하도록 환경을 만들어줬으면 좋겠어요.” “사람을 중심에 두고 사고하는 사람이길 바랍니다.” 특이하지 않고 누구나 생각할 만한 일반적인 내용이다. 다만 이들의 공통점이 있는데 실무자였을 때는 크게 필요치 않거나 검증할 수 없는 항목들이라는 것이다. 이러니 일잘 직원을 별생각 없이 직책자 자리에 앉히는 것은 매우 위험한 일이 되고야 만다. 현실에선 본인이 리더 자리에 적합한지 고민하는 리더가 적잖다. 실무자와 리더의 일은 다르다. 따라서 요구되는 역량이 다르다. 리더의 역량을 갖추고 있는 사람을 준비시켜 그 사람을 임명하시라. 일 잘하고 성과 내는 직원이 리더의 역할을 잘할 거라는 어떠한 보장도 없기 때문이다. 리더십은 조직의 혈액과 같다. 리더에게만 필요한 게 리더십이 아니다. 우리 모두에게 리더십(팔로어십)이 필요하다. 김진영 24년 직장 생활, 14년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건> (6쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2>를 2022년 6월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, KT CS, CJ대한통운 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다. http://leadersclub.tistory.com

조직문화를 업으로 삼고 있지 않은 제가 이 주제에 빠져들기 시작한 건 ‘전략으로서의 조직문화’를 접하면서 였습니다. 조직과 개인의 비전을 Align 하고, 자율적이고 수평적인 문화로 구성원들의 몰입을 이끌어내는 기업들을 보면서 ‘와, 월급쟁이도 이렇게 멋지게 일할 수 있는 거구나. 진짜 조직문화는 바로 이런거였어!’ 라고 생각했어요. 문화를 전략이자 수단으로 활용해 구성원의 몰입과 성취감을 높이고, 사업의 성공을 이루고, 더 행복한 세상을 만든다. 이런 ‘좋은 문화 - 몰입과 성취 - 사업의 성공 - 사회 기여’ 순서의 연결고리를 기업이 추구해야 할 정답이자, 좋은 문화를 만들어야 하는 이유로 여기게 되었습니다. 그런데 며칠 전 <배민다움>이라는 책을 읽으면서 그 연결고리에 대해 다시 한번 생각해볼 기회가 있었습니다. 김봉진 대표 님은 우아한형제들이 좋은 문화를 만들기 위해 애쓰는 이유를 이렇게 설명하는데요. 💬 회사에서 만드는 제품이나 서비스가 인간의 삶을 정말 행복하게 만들지는 못한다고 생각해요. 페이스북을 자주 한다고 해서 꼭 행복하지 않잖아요. 처음에는 좋았겠죠, 옛날 친구들하고 얘기도 나눌 수 있고 내 얘기도 할 수 있으니까. 하지만 지금은 스트레스 받잖아요. 글 올리면 내 친구는 ‘좋아요’를 적어도 70개는 받는다던데, 나도 50개는 받고 싶은데 못 받으면 서운해지지요. 냉정하게 말해, 기업은 자기 제품이나 서비스 자체로는 인간을 정말 행복하게 만들 수는 없다고 봐요. 그래서 좋은 제품을 만드는 것만큼이나, 일하는 과정의 즐거움과 소소한 행복을 느끼는 기업문화를 만드는 게 중요하다고 생각해요. 그래서 ‘문화’가 중요하다고 반복적으로 말씀드리는 거예요. 배민이 하는 서비스 자체 때문에 다음 세대들이 더 행복해지고 좋아질 거라고 보진 않거든요. 하지만 다음 세대에 도움이 되는 문화를 남길 수는 있다고 생각해요. 저희가 만든 문화 덕분에 세상이 좋아질 수도 있는 거죠. 그래서 그 문화를 잘 만들어가는 게 이 회사에서 제가 가진 꿈이에요. 책 <배민다움> 270p 좋은 문화를 만들어서 그걸로 뭘 어떻게 하겠다, 가 아니라 구성원들과 함께 더 좋은 문화를 경험하고 증명해내는 것. 그것 자체로 더 행복한 세상을 만드는 데 기여할 수 있다고 믿는 것. 제가 여러 단계의 연결고리로 이해하고 있던 좋은 문화를 만들어야 하는 이유를, 김봉진 대표 님은 ‘좋은 문화 - 사회 기여’라는 아주 단순하고 명확한 인과관계로 정의하고 있었습니다. 덕분에 조직문화라는 주제를 또 한번 새롭게 바라보게 되었습니다. 옆에 있는 동료가 나와 함께 일하는 순간만큼은 정말 좋은 문화를 경험할 수 있도록, 나의 일과 조직에 대한 성숙한 태도를 잃지 않아야겠다고 다시 한번 마음을 다잡았어요. 내가 머물다 간 자리에 더 좋은 문화를 남기는 것. 조직문화 담당자가 아닌 평범한 직장인인 저도 당장 할 수 있고, 또 해야 하는 일인 것 같다는 생각이 듭니다. 여러분이 좋은 문화를 만들기 위해 노력하고 계신 이유는 무엇인가요? 가지고 계신 답이 무엇이 되었든, 스스로에게 꾸준히 질문을 던져보는 일이 중요한 것 같습니다. 부족한 글 읽어주셔서 감사합니다 :) (개인 브런치 글의 요약입니다) https://brunch.co.kr/@brighten322/99 * 글쓴이 소개 현대차그룹 칼럼니스트, 원티드 인살롱 필진, 리멤버 인플루언서 3기로 활동 중입니다. 일에서 행복을 찾을 수 있다고 믿어보기로 했습니다. 직장보다는 직업을 고민하고 있습니다. 조직문화에 관심이 많습니다. 직장에서는 관리회계 담당자로 일하고 있습니다.

직장생활이 햇수를 십수 년 거듭한 만큼 여러 유형의 상사를 만났고 그중 여럿이 훌륭한 인생 선배이기도 했다. 그분들 중 시간이 지나면 지날수록 점점 더 잊히지 않고 추억하게 되는 임원 한분이 계시는데 여러 방면에서 존경할만한 성품을 가진 덕장이셨지만 이번 글에서는 그분이 직원과 대화하는 방식을 되새겨보려고 한다. 당시 나는 초년차 과장이었고 그분은 상무였다. 당시 내가 맡고 있던 업무는 신용평가 모델을 개발하는 것이었는데 당시에는 대다수가 그 영역을 소수만 아는 전문분야라고 여겨서 팀장이나 임원은 그저 대충 듣고 실무자에게 믿고 맡기는 류의 일이었다. 사실상 배경지식 없이는 듣고도 이해하기 쉽지 않은 일이기도 해서 임원께 보고할 기회가 많지도 않았고 반응도 늘 뜻뜨미지근했기 때문에 굳이 보고 건수를 만들려고 하지도 않았었다. 그런데 당시 상무님은 다른 임원들과는 사뭇 다르셨다. 내가 보고서를 들고 가면 새 모형을 어떻게 만들었는지 늘 궁금해하셨다. 질문에 답을 하다 보면 일하는 과정에 대해 설명하게 되고 이 분야를 잘 모르는 사람의 이해를 돕기 위해 어려운 개념을 쉽게 전달하는 방법을 고민해야 했다. 그 과정에서 내용도 모르고 전수되던 루틴이 어떤 의미를 갖는지 왜 그렇게 설계되었는지에 대해 공부하게 되었고 내가 일한 과정이 과연 합리적이었는지, 다른 사람을 충분히 납득시킬만한 의사결정에 기반한 것인지 점검하게 되었다. 그런 식의 문답 과정은 짧으면 한 시간 길면 두 시간을 넘길 때도 있었는데 수차례 이런 류의 보고가 거듭되자 상호 간의 이해가 늘었고 가끔은 상무님이 내게 다른 관점을 제안해주시거나 외부에서 얻은 고급 정보를 알려주시기도 하는 생산적인 시간이기도 했다. 그래서 임원께 보고하는 일이 여느 때처럼 괴로운 일이 아니라 재미있고 의미 있다고 느껴질 때도 많았다. 그런데 이런 보고가 지속되다 보니 어느 날은 이 분이 내 업무가 재밌어서 이러시는 건지 직원들과 얘기하는 것을 좋아하시는 건지 궁금해졌다. 그래서 한동안 상무님이 보고받는 스타일을 살펴보니 그다지 중요하지 않다고 여겨지는 업무 담당자의 보고도 늘 경청하시며 문답하는 것을 즐기신다는 것을 알게 되었다. 그래서 어느 날은 상무님께 긴 시간 보고를 마치며 말미에 슬쩍 여쭤보았다. "상무님, 저 궁금한 게 있는데요 상무님은 제가 모형을 어떻게 만들었는지가 정말로 궁금하세요? 생각해보니 상무님 정도 되는 분이 이렇게 긴 시간을 투자해서 들어주실 만큼 제 일이 중요한 일인가 하는 생각이 들어서요. 가끔 상무님은 보고 거리가 아닌 업무 보고도 굳이 받으시는 것 같던데요. 왜 그러실까 궁금해서 여쭤보는 거예요."라고 솔직하게 여쭤보았다. 지나고 보니 참 당돌한 질문이었는데 상무님은 솔직한 질문이었던 만큼 진솔한 답을 해주셨다. "허허허, 들켰나? 나도 가끔은 보고받는 게 피곤하기도 하고 이렇게 사소한 일까지 알아야 되나 하는 생각이 들 때도 있죠. 하지만 내가 들어주지 않으면 어떤 사람들은 아무도 관심 갖지 않는 일을 몇년동안 묵묵히 해내야 할 텐데 가끔은 지치고 의미 없다고 생각 들지 않겠어요? 나도 결과만 챙기는 게 편할 수는 있죠. 하지만 과정이 탄탄하지 않으면 결과가 진실인지 허수인지 어떻게 알겠습니까? 대기업일수록 누군가는 과정을 잘 챙겨야 합니다. 과정에 진심을 다하는 직원이 많은 게 진짜 회사의 실력이고 우리 회사를 잘 굴러가게 하는 힘이라고 생각해요. 그래서 듣고 질문하는 겁니다. 물론 그렇게 하면서 나도 몰랐던걸 많이 배우지." 같은 일을 하면서 어떤 상사는 "어련히 잘했겠어?! 수고했어"라며 늘 보고서를 프리패스해주시는 분도 계셨고 어떤 상사는 "그래서 결론이 뭐야, 뭐가 얼마나 좋아졌다는 거야. 효과만 얘기해줘"라며 결과에만 집착하는 분도 계셨고 어떤 상사는 평소에 전혀 신경 쓰지 않다가 어느 날 갑자기 "윤 과장, 여기 이거 식에 로그가 왜 들어가는 거야?"라며 뜬금없는 공식 타령을 하는 분도 계셨다. 늘 프리패스해주는 분들은 편하기는 했지만 가끔은 무력감을 느끼게 했고 결과만 운운하는 분들은 '결국 당신도 나도 도구에 불과한 사람이구나'를 재확인시키며 업무 의욕을 꺾었다. 공식 운운하는 상사는 맥락 없는 질문으로 사람 진빼는 피곤한 사람일 뿐이었다. 리더가 과정을 중요하게 생각하며 직원과 소통하는 일은 다른 리딩 방식에 비해서 너무나 피곤한 일이다. 결과만을 두고 얘기를 하면 대화는 사치일 뿐 몇 분짜리 보고로도 끝이 날 수 있다. 하지만 과정을 두고 대화를 시작하면 질문과 답변이 꼬리를 물게 되어 상당한 시간의 사고 과정을 거칠 수밖에 없다. 이런 과정은 처음엔 상호 간에 어색하고 어려운 일이지만 장기적으로 보면 실무자에게 일에 대한 애정과 책임감을 부여하고 더 나은 방향으로 이끌어감으로써 프로가 되게 하는 방법인 것은 확실하다. 그리고 그러한 대화 속에서 신뢰가 쌓이고 리더가 잘 되었으면 하는 응원하는 마음이 커진다. 나뿐만 아니라 수많은 후배에게 좋은 본보기가 되어주셨던 상무님께 그분의 발자취가 아직도 많은 후배들이 따르고자 하는 아름다운 길로 건재하고 있음을 이 글을 통해서나마 전달되길 바란다. "상무님 진심으로 감사합니다."

[승리할 수 있는 유일한 방법] 정면돌파 "잔재주" 통하지 않습니다. "비법"도 통하지 않습니다. 도망가면 반드시 대가를 치릅니다. 오직 정면돌파 한계는 없습니다. 죽지만 않으면 됩니다. 마음이 무거울수록 몸을 움직이고 머릿속이 복잡할수록 밖으로 나가 걷고 일이 안 풀릴수록 정리정돈을 하고 힘든 시기를 보냈을 때 옆에 있었던 고마운 이에게 보답하세요 https://youtu.be/c8RNdZqfsww

"저 어디로 가요?", "무슨 기준이에요?" 회사에서 근무하면서 조직발령에 대한 이슈는 언제나 민감하다. 단순히는 직무와 커리어부터, 새로운 조직에서의 팀빌딩, 역할, 관계 등에 대한 문제가 발생할 수 있고, 크게는 가족이 모두 옮겨야 하는 생계까지 걸려있기 때문이다. 그러나 조직발령은 때론 가혹하리만치 '나'라는 존재를 생각하지 않게 느껴진다. 오늘은 조직개편과 발령의 진실에 대해 HR 시선으로 이야기해보고자 한다. 1. 조직은 한 사람을 위해 움직이지 않는다. "저 좀 다른 곳으로 보내주세요." 인사팀에 있으면서 가장 많이 듣는 이야기다. 근무지, 상사와의 관계, 업무 동기저하 등 원인도 다양하다. 그 때마다 인사팀은 '기다려달라', '다음 개편시기에 보자'라는 말을 자주한다. 당장 해결 못해주는 부분에 분노하는 구성원도 있다. 그러나 조직은 결코 한 사람을 위해 움직이지 않는다. 조직 구성에 사람관계, 조직/사람의 역할, 직급 및 경력, 육아휴직 복직 유무, 유관부서 이슈, 사업부장 의지, 타 조직 인원 조정, 인건비 등 고려사항만 수십가지이기 때문이다. 누군가는 "그 사람을 그냥 다른 조직으로 옮기면 되는거 아냐?" 라며 인형뽑기 하 듯이 생각한다. 그러나 조직에서 사람을 옮긴다는 것은 그가 맡은 역할과 업무, 책임, 나아가 매출과 고객 관계까지 송두리째 옮긴다는 것을 의미한다. 한 사람의 공백은 누군가에게 짐이 되거나, 새로운 인력이 투입되어 본 궤도에 오르기까지 상당시간 비효율을 야기할 수 있다. 또한 사람의 이동은 다른 누군가의 이동을 의미한다. 이런 일들이 연쇄적으로 발생하면, 조직 전반적으로 업무 효율과 생산성에 큰 차질이 생긴다. 그리고 과정이 반복되면, 잘 진행되던 업무가 사라지거나 인재가 이탈하는 일도 발생한다. 그러므로 HR부서에서는 조직개편과 발령을 결코 한 사람만을 보고 움직이지 않는다. 2. 개편과 발령을 보면 회사와 나의 현황을 알 수 있다. 개편안을 보면 기업의 상/하반기 회사 방향성을 확인할 수 있다. 작게는 어떤 인원이 핵심 조직을 갔느냐부터, 신설된 조직과 축소된 조직, 사라진 조직은 어디인지, 누가 임원으로 승진했고 사라졌는지까지. 이 모든 것을 조합해보면 회사의 방향성을 파악할 수 있다. 핵심인원을 보내 힘을 싣고 있는 조직이 어디인지, 신규 조직을 통해 어떤 사업을 추진할 것인지, 축소되거나 사라진 조직에는 누가 있었고 어디로 발령받았거나 이직/퇴직을 했는지까지 전반적인 현황을 확인할 수 있다. 또한 그것을 통해 '나의 위치'를 확인할 수 있다. 협업 부서에는 어떤 인원이 있는지, 나와 동일 직무를 수행하는 다른 동료들이 핵심부서 혹은 오퍼레이팅 부서로 갔는지 등을 비교하며 확인 가능하다. 또, 해당 과정에서 내가 다른 부서로 옮겨졌다면 그것이 동기부여될 만한 개편/발령이었는지 아닌지를 고려하여 내 위치를 확인할 수 있다. 대체로 동기부여란 '역할적 승진과 책임, 권한 부여'가 이뤄지고, 내 위치가 애매하다면 '누군가의 대체재', '그 상태의 답보'로 이어지게 된다. 해당 과정에서 내 이름이 거론되었다면, 우수인재거나 저성과자라고 할 수 있다. 우수인재라면 전자의 상황이, 저성과자라면 후자에 해당할 가능성이 높다. 3. 개편 시 고려되는 1순위는 평판이다. 개편 시즌에 맞춰 인사팀에서 자주 면담하는 장면이 목격될 것이다. 조직 개편과 인사발령에 있어서 가장 첫 번째로 하는 행동은 평판 수집이다. 평판에는 성과, 관계, 경력, 지식 등 다양한 요소가 포함된다. 그 중 관계와 성향에 대한 부분을 중점적으로 바라본다. 사실 직무 중심 능력과 성과는 매년 발생하는 인사평가, 실적확인 등으로 언제든지 가능하지만, 관계와 성향에 대해서는 평판조회를 하지 않고는 확인하기 어렵다. 최근 기업들이 360도 다면진단을 통해 이를 확인하고, 데이터를 기반으로 면담을 실시하는 것 또한 평판 조회에 해당한다고 할 수 있다. 개편과 발령에 평판이 중요한 이유는 조직 구성에서 동료 간 핏(Fit)함을 보기 위함이다. 구성원이 얼마나 조직에 적응할 수 있는가, 함께 일하면 어느정도의 케미를 발휘할 수 있는가를 판단한다. 간혹 능력 우선순으로 조직을 구성한다고 생각하지만, 그렇지 않는 경우가 많다. 능력이 검증되었더라도 해당 리더 혹은 동료들과 케미가 맞지 않는다고 판단되면 대상자에서 제외되기도 한다. (그래도 보통 우수인재들이 관계성도 좋다.) 또 평판을 조회하는 것은 곧 '기대 역할'을 만들기 위한 가늠자 역할이기도 하다. 조직 구성 과정에서는 반드시 각 인원 별 기대 목표와 역할을 정립해야 한다. 만약 이런 절차가 진행되지 않는다면, 역할과 팀빌딩을 위한 시간, 비용 투입이 길어질 것이고 성과는 더뎌지기 때문이다. 따라서 인사팀은 주변인 및 개별면담을 통해 평판을 조회하고, 해당 조직 구성에서 리더가 될 사람과 함께 그 사람에 대한 역할과 목표를 분명하게 정의내린다. 4. 배려 없이, 예고 없이 이뤄진다. 일부 인원들에게는 사전 양해를 구하며 이뤄지는 개편/발령이 있지만, 대다수는 뜬금포로 이뤄지는 경우가 많다. 앞서 말한 것처럼, 조직개편과 인사발령은 굉장히 민감한 이슈다. 리더가 바뀌고, 이해관계가 바뀌고, 지역이 바뀌고, 생계가 바뀐다. 굉장히 신중한 만큼, 누가 어디로 갈지. 어떤 조직이 구성될지 시시각각 변화한다. 심지어 인사발령 공고 게시 5분 전에도 바뀌는 경우가 허다하다. 그렇기 때문에 인사팀 입장에서는 확정되지 않은 개편과 발령안을 두고 쉽게 이야기 하기 어려워한다. 아직 확정되지도 않은 말이 그들 사이에서 확정되고, 만약 그대로 이뤄지지 않는다면 불평불만을 잠재우기 쉽지 않기 때문이다. 개편 시즌에 인사팀은 고요하다. 일부 인원들은 어디로 가는지, 생계가 바뀌는 것들에 대해서는 알려줘야하는 것 아니냐고 말한다. 물론 일부 원거리 발령이나 반드시 필요한 조직개편에 대해서는 양해를 구하고 이야기 한다. 그러나 대다수 구성원들은 어떤 개편과 발령이 이뤄질지 알지 못한다. 시시각각 변하는 회사의 상황, 사람들 간의 관계, 조직 구성 등으로 당일에도 바뀔 수 있기 때문에 인사팀에서는 쉽게 알리기 어렵다. 괜한 오해와 기대에 대한 실망 보다 다소 배려 없이, 예고 없이 조직개편과 발령 진행을 시행하게 되는 것이다. 5. 모든 것은 어느정도 연초에 계획되어져 있다. 흔히 T/O(Table of Organization)와 P/O(Prensent of Organization)가 있다. 이는 매년 인건비 계획을 수립하며 진행되는데, 적정 TO를 선정하고 권고사직/희망퇴직을 받을 인원, 자연 퇴사자, 신규 입사자(신입/경력) 등을 전반적으로 고려하여 진행한다. 즉, 연초부터 어떤 사람이 나가게 될 것이고, 몇명의 인원이 들어올지에 대한 계획이 수립되어 있다는 것이다. 최근 애자일 조직, 신규사업 확장 등 다양한 이슈로 조직 변경이 잦은 기업들도 있지만, 연초에 계획된 틀에서 크게 변화하지 않는다. 그렇기 때문에 조직의 구성과 운영은 한정적 자원 내에서 이뤄지게 되며, 그것은 대부분 연초에 어느정도 계획되어진 상황에서 이뤄진다. 특히 조직 구성은 사업 현황에 따라 바뀌는데, 연초에 어느정도 사업계획이 수립되어져 있기 때문에 시점별 어떤 조직이 필요한지에 대해서는 이미 합의되어 있다. 거기에 누가 갈지, 어떤 역할과 목표가 주어질지에 대한 부분도 그려져 있다. 인사평가와 보상, 발령 또한 마찬가지다. 작년 말 기준으로 평가 등급에 인건비 상승률, 숭진에 따른 상승률, 경력직 채용 수수료, 신입 채용, 퇴직금 정산 등을 시뮬레이션한다. 그리고 그 범위 내에서 모든 것이 조정된다. 따라사 상당수의 조직개편과 인사발령은 연초에 수립된 사업방향, 적정 TO, 비용산정, 인원 변경 등 요소로 인해 계획되어져 있다. (물론 사업의 현황에 따라 급격히 변하는 경우도 있다. 그러나 어느정도의 틀은 있다.)

포천지에 실렸던 시간이 좀 지난 기사 하나를 소개합니다 경제상황 및 기술환경은 상당히 변했지만, 지금의 상황에도 여전히 좋은 인사이트를 제공하는 것 같아서 올려봅니다. --- 기업이 실패하거나 망하는데는 경기의 위축, 증시의 급냉, 실적악화 등 다양한 이유가 있지만 다음과 같은 공통점이 있다. 1. 잘 나갈때 자만하는 기업... : 대부분의 산악사고가 올라갈 때보다 내려올 때 발생하듯, 잘나가는 기업의 경영자는 최적의 의사결정을 내리지 못하는 경우가 많다. 성공에 도취해서, 혹은 방만한 경영은 실패의 씨앗이 된다. 2. 기술, 환경 등의 변화를 무시하는 기업... : 휴대폰의 노키아, 복사기의 제록스는 기술과 환경이 바뀌었음에도 사업모델의 변화를 적극적으로 하지 못한 결과로 극단적인 경영악화를 맞이하게되었다. 반면, 인텔은 상황변화에 따라 메모리반도체에서 프로세스 반도체 기업으로 변신하면서 기업의 규모를 키우고 있다. 3. 고객이나 경쟁사보다 자사의 CEO를 무서워하는 기업... : CEO들이 잘못된 의사결정을 하는 이유 중에 많은 이유가 '충분한 정보를 얻지 못해서'라고 한다. 회사의 직원들이 CEO가 무서워 올바른 이야기를 하기 주저하거나, 침묵한다면 기업은 서서히 몰락의 길로 접어들 수 있다. 4. 한번에 두가지 이상의 리스크를 동시에 감수해야하는 기업.. : 어떤 기업이 유동성의 위험에 사업영역 자체도 불확실성이 높은 등, 한꺼번에 여러개의 잠재적인 위험성을 가지고 있다면, 그 기업의 미래는 부정적일 수 밖에 없다 5. 지나친 확장이나 합병을 추진하는 기업. . . : 기업이 인수합병이나 영역확장을 통해 규모를 늘려가는 것 자체가 문제되지는 않겠지만, 자신의 능력(재정, 관리, 기술 등) 을 넘어서는 경우에는 큰 위기를 겪을 수 있다. 우리는 '위기는 기회'라고 하지만, '기회도 위기'일 수 있음을 알아야 한다 6. 주식가격에 지나치게 민감한 기업 : 주식가격에 민감하다 보면, 쉽게 장및빛 전망을 만발하게 되고 지키지도 못할 약속을 할 수도 있다. 또한 매출 달성을 위해 합리적이지 못한 결정을 하는 경우도 발생한다.(매출은 늘어도 수익성은 오히려 떨어지는 현상이 발생하기도 한다) 7. 전략이나 CEO가 너무자주 바뀌는 기업.. : 적절한 정책의 변화는 반드시 필요하지만, 수시로 기업의 전략이 바뀌거나 CEO가 바뀐다면, 문제가 있는 기업일 수 있다. 일반적으로 한가지 문제를 풀기 위해 내놓은 해결책은, 새로운 다른 문제를 야기하는 경우가 많으며, 짐콜린스는 '위대한을 향해'라는 저서에서 이러한 현상을 '파멸의 올가미'라고 했다 8. 한탕주의적인 기업문화를 가진 기업. . : 기업의 문화에 한탕주의가 만연하다면, 망하는 것은 시간문제일 수 있다. 유행과 트랜드를 관심있게 찾아가고 쫓아가는 것은 당연하지만, 기술과 신뢰 등이 지속적으로 누적되지 않는 기업의 미래는 없다 9. 새로운 경제에 대한 맹신을 가진 기업 : 수많은 메스컴이나 미디어에서 거의 매일 새로운 기술과 트랜드를 이야기하고 있지만, 과도하게 부풀려진 기대나 부가가치는 결국에는 거품과 같이 사라지는 경우가 많다. 10. CEO등 최고경영자에 과도한 권력이 집중된 기업 . . : 최고 경영자의 입김이 과도하게 커져서 이사회 등의 견제가 거의 물가능한 기업은, 위험에 대한 대비가 부족하고 누구도 책임지려 하지 않는다.

북산의 리더 채치수는 최초 팀원들의 능력은 고려하지 않고 동기부여도 하지 못하면서 전국제패 목표달성만을 위해 나아가는 소통불가형 리더였습니다. 자신의 목표를 위해 최선의 연습을 하지만 이런 열정을 함께 하지 못하는 팀원들을 이해하지 못하고 본인의 목적과 목표를 달성하기 위해 채찍질만 하는 최악의 리더십을 보여 줬습니다. 하지만 저자인 "다케히코 이노우에"가 말하는 캐릭터의 성장에 따라서 채치수는 다양한 문제아들과 만나면서 강성 리더 유형에서 벗어나 새로운 모습으로 거듭납니다. 어느 순간 동기부여와 멘탈 관리에 강한 리더십을 가지고”팀"보다 위대한 "선수"는 없다는 것을 보여 줍니다. 결국 리더가 성장하면, 팀은 더 빠르게 성장할 수 있지 않을까요? [슬램덩크_채치수] - 뼈가 부러져도 좋다, 다신 걸을수 없어도 좋다. 간신히 잡은 찬스다!! - 전국 제패를 위해서라면 누가 상대가 되든 쳐부수는 수밖엔....!! - 소연아.. 네가 발견한 저 이상한 녀석은.. 북산에 절대 필요한 남자가 되었다. - 리바운드를 제압하는 자가 시합을 제압한다! - 분명, 현시점에서 나는 신현철에게 지고 있다. 하지만... 북산은 지지 않는다!!! - NO1. 센터의 칭호는 네게 돌아가도 상관없다. 하지만... 전국제패는 절대 양보할 수 없다!!

그 어느 때보다 성장의 중요성이 부각되는 시대인 것 같습니다. ‘평생직장’보다는 ‘평생직업’이 더 합리적인 듯한 시대인지라, 직장인들에게는 지금 이 회사의 성장도 중요하지만, 자신이 속한 조직에서 ‘내 스스로의 역량이 레벨업 될 수 있는지’가 기업을 고르는 중요한 포인트 중 하나가 되었습니다. 이런 이유 때문에서인지, 이 시대의 리더분들께서는 ‘단순히 회사의 성과를 달성하라.’는 미션 뿐만아니라, ‘구성원의 성장도 이끌어 내라.’는 미션도 함께 요구받고 있는 것 같습니다. 하지만, 실상은 대부분의 리더분들도 그들의 과거 리더들로부터 그러한 케어를 받아본 적도 없으며, 직원 성장을 위한 별도의 코칭 교육을 받기도 어려운 환경에 놓여 있습니다. 이에 따라, 중요성은 알지만 막상 무엇부터 실행해야 될지 막막한 경우가 많지요. (일도 바쁜데 말입니다…) 여기 리더의 입장에서 구성원의 성장을 위한 커리어 코칭을 할 수 있는 아주 간단한 소통 프레임워크를 공유 드리고자 합니다. 비록 탄탄한 학문적 배경을 가진 내용은 아니지만, 비교적 단순하고 간결하다는 점에서 충분히 따라해 볼만 하다고 생각됩니다. *** 먼저, 내 조직의 구성원 또는 후배직원을 불러 1:1미팅을 예약하시기 바랍니다. 이 때, ‘홍길동씨의 성장과 커리어에 대하여 이야기를 한번 나누어 보고 싶습니다.’ 등과 같이 사전에 어느정도 주제를 알려주시는 것이 좋습니다. 미리 한번쯤 고민해볼 수 있게 하기 위해서죠. 자, 이제 면담이 시작되었습니다. 다음과 같이 자신에 대한 분석 > 실행 단계를 거쳐 대화를 나누어 보시길 바랍니다. 1. 분석 단계 1. **가장 잘 하는 일은 무엇인가요?** - 강점입니다. 직원이 가지고 있는 강점이 무엇인지 스스로 생각 해보도록 하여, 본인 커리어의 기본적 성장 방향성을 설정하도록 넛지를을 제공할 수 있습니다. 2. **가장 좋아하는 일은 무엇인가요?** - 즐거움입니다. 기왕이면 즐거움을 느낄 수 있는 일로 성장할 수 있다면 좋겠지요, 다만, 좋아하는 것과 잘하는 일이 다른 경우에는, 방향성에 대한 추가적인 고민을 함께 해줄 수 있습니다. 3. **지금까지 어떤 경험을 지니고 있었나요?** - 본인이 가진 과거 경험은 향후 미래의 경력을 설계하는 토대가 됩니다. 어쩌면 대부분의 채용 검증 절차는 자신의 과거를 증명하는 과정이라고 볼 수 있습니다. 지금까지 본인이 경험한 업종, 도메인, 직무, 과업이 무엇이었는지, 어떤 스킬을 주로 활용하였는지, 어떤 규모에서 몇 명과 팀웤을 이루며 일해왔는지...등 과거의 경험은 향후 성장에 무시할 수 없는 포인트가 됩니다. 4. **현재 시장에서는 어떤 직무 기회가 있을까요?** - 시장의 상황 또한 무시할 수 없습니다. 예시로, 최근 수년 간 개발로부터 시작된 Tech 붐이 최근에는 PM, PO, 기획, 인프라까지 확대되며, 수많은 기업의 수요를 창출하고 있습니다. 이와 같이, 본인 성장 커리어에 있는 직무의 시장 기회 요소가 어떤지, 향후의 전망 등을 함께 고민하는 것만으로도 직원 스스로 업에대한 몰입이 강해질 수 있습니다. (본인이 하는 업에 대한 분석이 병행될 수 밖에 없으니까요) 2. 실행 단계 1. **3년 후 무엇을 할 계획인가요?** - 스스로 자신에 대한 기본적 분석이 어느정도 완료 되었습니다. 이제, 본인의 성장과 경력개발 계획을 확인해야 합니다. 이 과정에서 좋은 질문이, 흔히 면접에서 사용되는 ‘N년 후 당신은 무엇을 하실 계획인가요?’와 같은 질문입니다. 3년, 5년 등의 시점을 한정지어서, 스스로 되고자 하는 미래를 가정하여 보면, 생각보다 남은 기간이 짧다는 사실을 느끼게 되며, 보다 구체적인 계획을 세울 수 있는 효과가 있습니다. 2. **당장 내일부터 무엇을 해볼 수 있을까요?** - 천리길도 한걸음 부터입니다. 3년 후로 세워놓은 비전은 하루하루가 지날 수록 휘발되어, 간혹, 작심삼일처럼 거창한 계획으로만 끝날 우려가 있습니다. 이 때문에, 당장 내일, 즉, 가장 빠른 시일내에 할 수 있는 일을 고민하여 보도록 해 보십시오. 이상, 오늘은 가벼운 성장과 커리어 코칭에 유용한 프레임워크를 공유 드렸습니다. 아무쪼록, 어디선가 직원 성장을 위해 고민하시는 리더분들께 조금이나마 도움되실 수 있기를 바래봅니다. 오늘도 긴 글 읽어 주셔서 감사드립니다. *본 글 작성 시 참고한 아티클을 첨부드립니다. https://kinetiq99.medium.com/a-framework-for-career-planning-5e99f895b6de

1. 기업문화에 있어 리더십의 역할이 중요할까요? 네. 그렇죠. 예외적인 경우가 아니라면 문화나 전략 모두 리더십의 눈높이만큼 변화할 수 있거든요. 특히 탑 리더십은 문화에 있어 롤모델의 역할을 하는데, 쉽게 말하면 기업문화의 거울이라는 뜻이에요. 예를 들어 어떤 회사가 굉장히 위계적인 문화를 가지고 있다면, 리더십이 위계적일 가능성이 높아요. 조직이 과감한 결정을 하지 못하고 우유부단하다면? 조직의 리더들이 우유부단한거죠. 직책은 곧 영향력의 크기를 의미하기 때문에 리더십은 알게 모르게 문화에 큰 영향을 미칠 수 밖에 없습니다. 2. 그렇다면 리더십은 하루 일과 중 기업(조직)문화에 얼마나 많은 시간을 쏟을까요? 사업과 전략에 쏟는 시간이 100이라면 문화에는 채 10도 쏟지 못하는 경우가 다반사에요. 전략이 시장과의 공감대를 만드는 일이라면, 문화는 곧 구성원과의 공감대를 만드는 일인데요. 리더십의 축이 지나치게 한쪽(사업)으로만 기운다면 어떻게 될까요? 시간이 지날수록 구성원과 리더십의 문화적 거리가 점점 멀어질 수 밖에 없어요. 둘 사이에 문화적 거리가 멀어질수록 구성원들은 "공감받지 못하고 있다" 혹은 "소모되고 있다"고 느끼게 될 겁니다.😢 3. 실제로 조직장들은 문화적인 부분에 있어 본인들이 잘하고 있다(회사의 가치/일하는 방식대로 행동한다)고 생각하시는 경우가 의외로 많아요.😅 특히 조직개발(OD) 프로그램을 시작했다는 건, 조직에 이런저런, 특히 문화적인 이슈가 있다는 뜻인데도 본인에게는 아무런 문제가 없다고 생각하는 경우도 있어요. 그렇다고 그런 조직장들이 나쁜 사람들이냐구요? 아니에요. 그 누구보다 조직이 잘되기를 원하는 분들이 훨씬 많습니다. 그럼에도 문화에 있어서 현실감각이 떨어지는 이유는? 간단하죠. 시간과 에너지를 안쓰니까요! 4. 때문에 문화 리더십 프로그램의 핵심은 바쁜 리더들의 일상으로 파고들어 현실을 보여주고, 문화에 대해 시간을 내어 고민할 수 있는 기회를 제공하는데 있어요. 이를 통해 구성원과 same page에서 문화적 이슈를 바라보고 문제점을 공감하게 만드는거죠. 사실 전 이게 가장 중요하다고 생각해요. 조직이 잘 되길 바라는 리더라면, 조직문화의 이슈를 마주하게끔만 만들어주더라도 스스로를 돌아보며 이를 해결하고자 노력하거든요. 5. 그런데 문화를 보이게 만드는 과정이 쉽지 않죠. 조직의 규모가 작을 때는, 특별한 활동을 하지 않더라도 소통의 망이 촘촘하기 때문에 적당량의 대화와 토론만으로도 문화가 잘 보여요. 그런데 조직이 커지면서 평소에 하던 소통만으로는 점점 문화가 보이지 않게되죠. 때문에 조직이 커지면 문화를 보이게 만드는 의도적인 노력이 필요합니다. 조직 진단, 몰입도 등의 수많은 인덱스들도 결국 문화를 보이게 만드는 수단들이에요. 문화인터뷰나 FGI도 마찬가지죠. 구성원들이 암묵적으로 생각하고 동의하는 가정들을 수면위로 끄집어내는 게 목적인 활동들입니다.  6. 이렇게 문화를 보이게 만든 후에는 리더십과 조직문화를 함께 성찰해보는 과정이 필요해요. 이 단계에서 해결책을 고민할 필요는 없어요. 그냥 문제가 뭔지 있는 그대로 공유하고, 문제의 수준을 공감하는데 목적이 있습니다. 오히려 이 단계에서 해결책을 고민하기 시작하면, 해결 가능한 이슈들만 남기려는 아주 이상한 시도가 이루어질 수 있어요. 보통 리더십은 문제해결 중심의 사고에 익숙해 있기 때문에 문제를 그대로 보는게 아니라 "어떻게 해결하지"에만 온통 정신을 쏟는 경우가 많거든요. 그런데 그렇게되면 구성원과 공감대를 형성하는 일은 요원해집니다. 일단 있는 그대로 보고, 듣고, 공감하는 단계를 먼저 해야해요.  7. 문화 프로그램은 가급적 전 과정을 리더십-구성원이 함께 하는 걸 추천하는데요. 그런데 위의 6번 과정은 리더십과 소규모로 진행하는 걸 추천하기도해요. 왜냐면 리더십이 문화를 있는 그대로 바라보는데까지 상당한 시간이 소요되는 경우도 있거든요. 사람마다 변화를 받아들이는데 소요되는 시간이 다 달라요. 예를 들어, 이별을 했을 때 누군가는 부정-저항-체념-새로운 만남의 사이클을 굉장히 빨리 도는 사람이 있는 반면, 어떤 사람은 1년, 2년이 지나도 부정만 하고 있는 경우가 있잖아요. 사람의 마음이라는게 그렇습니다. 강요한다고 공감하진 않더라구요. 그래도 우린 회사에서 일하는 프로들이니 가급적 1-2개월 이내에 공감대를 형성하는 것이 바람직합니다.  8. 일단 리더십이 현실 이슈에 공감했다면 구성원들과 함께 문화를 돌아보는 시간을 갖는 것이 중요합니다. 그리고 리더십부터 본인 스스로 성찰한 결과를 공유하는 것입니다. 실제로 어떤 조직에서 '과감한 도전이 몇년째 이루어지지 않는 이유'를 파악하고자 문화분석을 했고 리더들이 '실패를 용인하지 않는 말과 행동을 반복해' 왔다는 집단 경험이 발견되었다고 가정해보죠. 보통 이러한 문화적 각인이 이루어지게되면 회사의 비전이 뭐든, 리더십이 뭐라고 떠들던 어떤 도전도 하지 않게 되요. 때문에 이런 이슈가 발견된 조직이라면 리더십이 한발 앞에 나와서 본인들의 말과 행동, 그리고 의사결정이 문화적/전략적 지향점과 달랐음을 인정해야해요. 그래야 비로소 올바른 방향으로의 변화라는 게 시작됩니다. 9. 자. 문화를 보이게 만들었고, 리더십들과도 공감대를 형성했고, 회고를 통해서 문화 방향성을 재확인함과 동시에 리더십들이 먼저 나서서 본인들의 잘못을 인정했다면? 사실 그 다음부터는 문화 담당이 할 일이 별로 없습니다. 조직과 리더십의 문화적 이슈들은 이 단계에서 절반 이상 해결되고, 나머지 절반도 어렵지않게 논의하며 해결책을 마련하게 되거든요. 조직의 모든 구성원들이 same page에서 상황을 바라본다는 것만으로도 조직의 응집력이 강화되는 경우가 많아요. 그리고 응집력이 강한 조직의 리더와 구성원들은 본인들의 문제를 스스로 해결하는 자생력(일종의 회복탄력성)이 있거든요. 10. 마지막으로 이런 과정을 다 거친 리더들이 안정적으로 문화적 리더십을 발휘/유지하기 위해서는 위의 과정(5-8번, 현실인식과 성찰의 과정)을 조직의 루틴으로 만드는 일이 중요하죠! 마치 주기적으로 사업계획 리뷰를 하듯 문화 리뷰도 하는거에요. 이를 통해 리더십과 구성원이 약속했던 일들이 잘 실천되고 있는지 리뷰하고 다시 개선하는 겁니다. 오늘은 문화 리더십에 대한 생각을 나눠봤어요. 전 문화 리더십 프로그램을 준비하고 운영할때마다 거울을 든다는 생각으로 하는데요. 바쁘다는 이유로 거울을 보지 않는 리더들에게 '억지로'라도 현실을 바라보게 만들고 이를 통해 변화를 시작하게 돕는거죠! 어렵지만 중요한 일이라고 생각합니다. 오늘도 긴 글 읽어주셔서 감사합니다! Note: 제가 남기는 글들은 기업문화에 대한 개인적인 생각을 정리한 것으로 특정 회사나 조직의 상황을 가정하고 쓴 글이 아님을 밝힙니다.^^

오랜만에 군대에서 축구한 얘길 해보고자 한다. ;;; 우리 소대는 군수과, 인사과, 병기과 계원들로 구성됐는데, 나는 인사과 행정계원이었다. 아무래도 몸을 쓰는 군수과 계원들은 운동을 잘했다. 인사과 계원들은 대부분 문과 출신들로 운동을 잘하지도 좋아하지도 않았다. 그런 어느 날, 군수과 간부가 과 대항 축구 시합을 제안해왔다. 내기 시합이었다. 아마 우리 계원 모두가 하고 싶지 않았을 것이다. 그래도 인사과 선임하사를 주축으로 해보자는 의견 일치를 봤다. 애초 게임이 되지 않을 경기였다. 우리는 수비에 전력하다 기습하기로 하고 전반전에 임했다. 우리 팀 개개인이 아무리 '개발'이여도 '떼 수비'를 하니 실점하지 않았다. 계원 중 하나가 골키퍼를 잘 봤고, 군수과 계원들은 대부분 조직 플레이보다 개인 플레이에 의존했기 때문에 패스 없이 혼자 돌파하려고만 하니 여럿이 덤벼들면 막는 게 어렵진 않았다. 그렇게 전반전이 0:0으로 끝나고 군수과 쪽에서 고성이 오고 갔다. 네가 잘하라는 거친 말이었다. 후반전이 시작되자 군수과는 아예 골키퍼까지 중앙선에 머물며 총공세를 펼쳤다. 시간이 가면서 그들은 서서히 지쳐갔다. 그러다 역습으로 우리가 한 골, 그리고 또 한 골을 넣었다. 군수과 선수들은 거의 경기를 포기하고 있었다. 세 번째 골은 내가 넣었는데, 슛이라기보단 그냥 앞으로 찬 공이 데굴데굴 굴러 들어갔다. 골문까지 5, 6초가 걸렸다. 3:0 승리. 생각해보니 군수과는 팀워크가 없었다. 개인으로 보면 하나같이 뛰어난데 묶어 놓으면 전체 합보다 성과를 내지 못하는 조직 같이 말이다. 우리 인사과는 실력에선 뒤졌지만, 팀 전체로 움직였다. 무리하지 않는다는 원칙을 잘 지켰다. 축구 경기는 누가 공격을 많이 했는가가 아니라 골 득실로 가늠된다. 좋은 인재를 확보하려고 기업들은 혈안이다. 만나본 대표들도 좋은 사람이 없다고 한다. 하지만 조직이 예전에 군수과 같다면 아무리 좋은 인력을 영입해도 성과가 나기 쉽지 않다. 씨를 뿌리기 전에 밭을 먼저 가는 법이다. 사진: @pikisuperstar at freepik 김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다(6쇄). 후속편 <팀장으로 산다는 건 2>를 2022년 6월에 냈다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, CJ대한통운, LX판토스 등에서 리더십 강의를 했다. 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했으며, '리더십 스쿨' 코칭 프로그램을 운영 중이다. http://leadersclub.tistory.com

연봉이나 복지가 좋아도 직원들이 늘 불만인 회사들이 있습니다. 전통적인 당근과 채찍이론으로는 설명이 안되는 리더십 모델에 대해 잘 정리한 Article을 같이 나눕니다. 하지만 업무에 대한 보상은 기본이고, 당연히 적절한 보상 없이는 동기부여가 어려운것은 기본으로 하되, 당근이나 채찍만으로 부족한 동기부여를 어떻게 할것인가로 이해해야 할것입니다. 보상없는 업무몰입과 성과는 직원에게는 허무함을 줍니다. 민간 영리 회사는 서로 모여서 일해 매출과 이익을 내고 그 결과로 급여를 받기위해 모였으니 일에대한 적절한 보상이 없으면 동기부여 자체는 성립되지 않겠지요. 보상체계에 더해 장기적으로 업무를 수행하고 지속적으로 몰입하기 위해서는 업무에 대한 만족도, 재미, 이해도, 그리고 회사와 리더의 인정과 칭찬이 필요합니다. 이것이 기사의 Key Message 입니다. Carrot versus stick approach for motivation: key concept that motivation is less about employees doing great work and more about employees feeling great about their work.  To motivate your employees, start by sharing context about the work you’re asking them to do. 단지 시키는 업무가 아니라 업무의 배경과 상황을 공유하고 이해시킨후 본인의 역할이 무엇이고 어떤기여를 하는지 이해시키는것 실재로 중요합니다.  Far more powerful is your commitment to recognizing and acknowledging contributions so that employees feel appreciated and valued. 그래서 직원의 역할과 기여를 인정해주고 칭찬해주는것이 필요합니다. 그리고 기대에 미치지 못했을때 본인도 그에 대한 평가에 대해 이해하고 수렴하는 정도가 더 높아집니다. Put away the carrots and sticks and have meaningful conversations instead. [HBR 원문] https://hbr.org/2017/06/motivating-employees-is-not-about-carrots-or-sticks

"주인이 아닌데 어떻게 오너십이 있어요?" 일부 리더들에게 이런 말은 굉장히 불편하다. 오너십은 일에 대한 책임과 무게감을 내 것처럼 가지라는 의미다. 그러나 이 단어는 때론 구성원들에게 굉장히 불편하게 다가온다. 그들의 희생을 강요할 때 빈번하게 쓰이기 때문이다. 최근 화두가 되고 있는 오너십에 대해 알아보자. 1. 원하는건 오너십인가? 팔로워십인가? 오너십이란 말 그대로 본인이 주도적으로 업무를 처리할 때 발휘되는 것을 말한다. 그러나 대다수의 리더가 바라는 구성원들의 업무 책임감은 오너십이 아닌 팔로워십일 가능성이 높다. 리더들은 구성원에게 업무를 부여하고, 원하는 결과나 기대하는 반응이 아니었을 때 행동과 태도를 지적하며 '오너십이 부족하다'고 말한다. 이 행동은 구성원들에게 오너십을 원하는 것인가? 아니면 시켰을 때 고분고분하게 하는 팔로워십일까? 팔로워십은 리더가 원하는 방향과 결과를 잘 따라주는 사람에게 나타나는 모습이다. 즉, 리더가 업무를 부여하고 원하는 결과를 만들어오라고 지시한 순간 오너십은 결코 발휘될 수 없으며, 리더는 오너십보다는 팔로워십을 원하고 있다는 것을 깨달아야 한다. 업무에 대한 책임감은 크게 두 가지로 볼 수 있다. 시켜서 한 일에 대한 책임감과, 내가 낸 아이디어로 진행될 때의 책임감. 중요한 것은 책임감을 '얼마만큼의 무게감으로, 그리고 그 일이 재미있는가?'이다. 시켜서 한 일은 어느정도의 무게감을 느끼지만, 결코 재밌지 않다. '내 일'이라고 생각하기 어렵기 때문이다. 그러나 내가 주도해서 진행하는 일들은 업무 무게감도 크게 느끼지만 실행되고 결과가 만들어지는 과정을 보면 재밌고 뿌듯하기도 하다. 전자를 통해 성과를 만들어낸 것은 '좋은 팔로워십'이 작용한 것이고, 후자를 통해 성과가 만들어낸 것은 '좋은 오너십'이 작용한 것이다. 오너십과 팔로워십은 엄연히 다르다. 내가 바라는 것이 좋은 팔로워십인지, 아니면 오너십인지를 깨닫는 순간 기대수준이 달라진다. 또한 구성원의 업무 몰입과 조직 분위기를 만드는 방식도 달라지게 된다. 그러므로 오너십과 팔로워십을 구분할 수 있어야 한다. 2. 오너십은 일하는 방식과 문화에서 나온다. 최근 리멤버 커뮤니티에서 '가는 길에 쓰레기 좀 버려줘'라고 말한 사장님과 이를 거부한 20대의 이야기가 화제였다. 간략히 설명하면, 작은 기업을 운영하는 사장님은 스스로 청소, 쓰레기를 치우는 등 솔선수범한 사람이었다. 사장님은 20대 직원의 퇴근 길에 쓰레기를 버려달라고 부탁했지만, 20대 직원은 집으로 가는 방향이 아니라며 거절했다. 이를 두고 일부는 "돈 주고 일 시키는 것도 눈치보인다. 요즘 세대는 그것도 못해주는가?"라고 말했고, 일부는 "그 사람의 업무가 아닌데 그걸 당연히 해야된다고 하는게 잘못됐다"며 논쟁이 발생했다. 이 과정에서 최근 화두가 되는 MZ세대의 행동논란이 점입가경이 되었다. 과연 누가 잘못한 것일까? 명백히 쌍방과실이라고 할 수 있다. 먼저, 사장님의 솔선수범적 행동은 당연히 나올 수 밖에 없으며, 그것을 직원에게 바래선 안된다. 자신은 대표이고 주인인 사무실이지만, 직원에게는 그저 직장이라는 공간이자, 그곳에 정해진 시간 내 정해진 업무를 진행하는 사람이다. 그 사람이 사무실을 청소하고 일할 의무는 없다. 그러나 직장생활에서는 도의적 차원에서 업무 외적인 일을 한다. (흔히 이것을 눈치라고 한다.) 반대로, 직원도 업무를 진행하며 사무공간을 활용하는 공동체의 일원 중 한명이다. 과연 그가 일하면서 만들어낸 쓰레기가 1개라도 없었을까? 과연 그것이 업무에 직접적으로 연관이 있었을까? 그는 정말 근로시간 내내 일만했을까? 한번이라도 딴 짓을 해본적이 없었을까? 그것을 눈감고 넘어가준 사장님도 앞으로 그에게 호의를 제공하지 않아도 되는걸까? 그러나 결국 문제의 핵심은 다시 사장님에게로 돌아간다. 사장님은 본인이 솔선수범하며 행동하길 기대했지만, 직원들은 전혀 그럴 생각이 없었다. 과연 직원이 잘못한 것일까? 리더가 직원에게 회사에 대한 자율, 자발적 행동을 하길 바란다면, 그에 맞는 일하는 방식과 문화를 만드는 것에 노력해야 한다. 많은 기업들이 "우리들의 일하는 방식과 핵심가치"를 괜히 만든 것이 아니다. 같이 일하는 공동체와 합의를 이끌어내, 갈등 없이 일하는 방식 중 하나인 셈이다. 오너십 또한 그 중 하나다. 만약 이런 노력도 하지 않고, 단순히 직원들에게 오너십을 바란다면 '노력 없는 댓가'를 바라는 것과 같다. 적어도 오너십을 바라려면, 그들이 오너십을 발휘할 수 있게끔 만드는 환경을 구축하는게 중요하다. 그들은 오너가 아니기 때문에 오너처럼 생각할 수 없다. 3. 오너십은 하고 싶은 것을 하게 해줬을 때 나온다. 구글의 성공방식으로 OKR이 굉장히 화두가 됐다. 물론 OKR 성공에는 여러 요인(미국문화, 노동법, 환경, 제도 등)이 있지만, 가장 손꼽히는 요인으로 [목표에 대한 구성원 합의]가 원활히 진행된다는 점이었다. OKR이 기존 방식과 다른 점은 목표설정 과정에서 탑다운과 바텀업의 얼라인을 중요하게 생각한다는 점이다. 위에서 꽂히는 목표가 아래에서 오너십을 가져올 수 없다고 판단했기 때문이다. 미국의 기업들은 개개인의 의견을 존중하고, 그들의 업무를 존중한다. 단, 매출 목표에 도움이 되는 행동인지 아닌지를 판단하고 실패했을 때 명확한 냉철한 성과평가가 뒤 따른다. 진정한 오너십을 발휘하기 위해서는 '내가 하고 싶은 것'을 하게끔 만드는 것이다. 이것이 바텀업으로 올라갔을 때, 그 일이 회사의 매출과 이익 증진에 도움이 되는지 아닌지를 판단하고 적정 선에서 맞추는 작업(비용, 일정, 방향성 등)이 필요한 것이다. 내가 하고 싶은 것을 하면, 스스로 문제점을 분석하고 해결해나가며 더 많은 아이디어들을 제안한다. 업무에 대한 책임감과 몰입감도 높아진다. 그리고 회사는 중간 중간 직원들이 '좋아서 한 행동이 싫어지지 않도록' 만들어주면 된다. OKR에서는 월별, 분기별 OKR 파티라는 것을 하는데, 그것은 업무에 대한 책임감을 되돌아보고, 성과를 증명하며, 자신감을 만들어 '싫어하게 되는 것'을 지연하게 만든다. 오너십은 '그 일을 해야하니까'라고 해서 나오는게 아니다. 진정한 오너십이란 '내가 하고 싶다'고 느끼고 행동하는 것이다. 진짜 오너십을 원한다면, 그들이 하고 싶은게 무엇인지 듣고 회사나 조직의 목표에 얼라인 시킬 수 있도록 고민해야 한다. 그게 진정한 오너십을 발휘할 수 있는 방법이다. 4. 직원은 절대 오너십을 가질 수 없다. 최근 사업을 하는 친구들이 부쩍 늘었다. 그들의 고민은 모두 사람이었다. '왜 나처럼 생각하지 않을까?', '그들도 우리랑 성장할 수 있을텐데'라는 고민을 모두 가졌었고, 최근에 깨달았다고 한다. 그들은 나처럼 생각할 수 없고, 나처럼 행동할 수 없다고 말이다. 나와 같은 고민을 하는 환경이 아니고, 나와 같은 무게감을 느낄 수 있는 위치가 아니라는 것을 말이다. 그러나 자신의 부재 시, 자신 만큼 해줄 수 있는 인재를 원하는게 사실이고, 그러기 위해서 자신이 일하는 방식과 생각을 이해시키려고 노력한다고 말했다. 100%의 이해가 아닌 30%의 이해 만이라도 바란다고 말이다. 직원은 절대 오너십을 가질 수 없다는 것을 깨달았다. 직원은 주인(=오너)가 아니기 때문이다. 위에서 말한(1,2,3번) 진정한 오너십이란 오너의 마음을 50%라도 이해했을 때 나올 수 있다는 이야기다. 어떤 직원도 오너의 마음을 100% 이해할 수 없다. 왜일까? 그들은 오너가 아니기 때문이다. 단 한번도 누군가의 월급을 챙겨줄 수 있을지에 대해 고민해본 적도 없고, 이번달 매출이 떨어졌을 때 무슨 일이 일어날까에 대한 걱정도 하지 않는다. 인력공백이 생겼을 때 나올 불만에 대해 상처입어본 적도 없다. 직원은 결코 오너의 마음을 100% 이해할 수 없다. 그렇기 때문에 오너십을 갖게 하기 위해서는 리더의 생각과 일하는 방식, 태도 등을 핵심가치화 하고 전파할 수 있도록 노력해야 한다. 적어도 그런 행동이 회사에 대한 10%, 30%의 오너십을 만들어내기 때문이다. 나만큼 '내 일'에 신경쓰는 사람은 세상 어느 누구도 없다. 우스개 소리로 "내가 100명만 있었으면 좋겠어."라고 말한다. 나처럼 생각하고 행동한다는 것이 얼마나 어려운 일인지 우리는 잘 알고 있다. 오너십은 '내 일'에 상대방이 관심을 갖고, '내 일'처럼 생각하게 만드는 일이다. 일방적인 요구로 이뤄진 책임감은 좋은 팔로워십이며, 쌍방향적인 합의로 이뤄진 책임감은 리더십이다. 그리고 교감과 공감으로 이뤄진 책임감은 오너십이 된다. 조직이 직원에게 오너십을 요구하는 것은 당연한 권리일까? 아니면 책임감을 갖고 매사에 최선을 다하는 직원이 회사에 베푸는 것이 호의일까? "호의가 계속되면 권리가 돼"라는 말은 과연 어느 쪽일까? 곰곰히 생각해봐야 할 때이다.