참여자
 · 
글쓰기
최신글
투표 회사가 직원의 '퍼스널 브랜딩'을 도와야 하는 이유
** 해당 글은 리멤버 '관심사 커뮤니티'에 업로드 했던 글로, 카테고리 오류로 해당 카테고리에 재업로드하는 점 양해 부탁드립니다.:) ** --- 블로그, 유튜브 등의 콘텐츠 창작을 통한 부수입 활동을 하는 분들이 늘어나면서 이에 대한 회사의 입장이 극명하게 나뉘고 있습니다. 직원의 콘텐츠 창작과 대외 활동을 제한하는 회사도 있고요. 반대로, 직원의 콘텐츠 창작 역량을 영리하게 활용하여 직원의 퍼스널 브랜딩과 회사의 성장을 함께 도모하는 회사도 있죠. 최근 제가 입사한 플라네타리움의 경우, 직원의 퍼스널 브랜딩을 적극적으로 돕는 회사 중 하나인데요. 모르시는 분들을 위해 플라네타리움을 간단히 소개하자면 플라네타리움은 커뮤니티 기반의 웹3 게임 회사입니다. 일 사용자 수가 약 20,000명으로 인기 있는 블록체인 게임인 '나인 크로니클'을 제작 및 퍼블리싱하였고 2022년 6월 약 415억 원의 투자를 유치하며 업계에서 가장 주목받는 블록체인 게임 회사 중 하나가 되었죠. 플라네타리움에는 재미있는 문화가 정말 많더라고요. 그중 하나가 바로 <여러분의 글, 회사가 삽니다>라는 제도입니다. 규칙은 간단합니다. 1. 직원이 웹3, 게임, 기술 등 회사와 관련된 정보성 콘텐츠를 개인 블로그에 작성한 후 회사에 해당 링크를 제출합니다. 2. 운영팀은 해당 글을 읽어보고 자사 블로그 등에 업로드되어도 좋을지 판단한 후 기준을 통과하면 직원의 이름을 명시하여 회사 블로그에 그대로 업로드합니다. 3. 콘텐츠가 회사 블로그에 업로드되면 블로그 당 10만 원의 원고료를 직원에게 지불하고요. 만약 해당 글을 보고 누군가가 입사 지원을 하고 채용까지 된다면 채용된 인원 당 10만 원을 추가로 제공합니다. 정말 영리한 정책이에요. 직원은 내가 종사하고 있는 산업군이나 내가 만들어가는 제품 등에 대해 글을 작성하는 것이기 때문에 글을 통해 본인의 전문성을 드러낼 수 있는 퍼스널 브랜딩의 기회를 갖는 것이고요. 퍼스널 브랜딩 과정에서 흔히 느끼는 미묘한 죄책감이 아니라, 그와는 정반대로 회사에서 10만 원의 금액을 받으며 본인의 콘텐츠를 인정받게 되는 것입니다. 당연히 개인적으로 작성하는 글보다 훨씬 더 꼼꼼하고 전문적으로 콘텐츠를 구성하여 발간할 수밖에 없겠죠. 회사 또한 혜택을 보기는 마찬가지입니다. 콘텐츠를 업으로 다루는 팀의 목소리뿐만 아니라 다양한 직군의 목소리를 자연스럽게 녹일 수 있기 때문에, 당연히 블로그 콘텐츠가 더욱 흥미로워질 수밖에 없습니다. 특히, 직원 중 개발자의 비율이 높은 IT 회사라면 콘텐츠 마케터의 글보다는 개발자의 직접적인 목소리가 도움이 될 수밖에 없을 텐데요. 실제로, 플라네타리움의 기술 블로그에는 엔지니어분들이 깃헙에 올리셨던 수 십 개의 글이 그대로 업로드되어 있답니다. --- 그럼, <여러분의 글, 회사가 삽니다> 정책이 회사와 직원에게 주는 가치를 한 번 정리해 보겠습니다. A. 회사 입장의 장점 (a) 다양한 구성원의 목소리가 회사 콘텐츠에 반영될 수 있습니다. (b) 엔지니어가 직접 작성하는 기술 블로그의 경우 개발자 채용에도 도움이 될 수 있습니다. : 기술 관련 전문 지식이나 개발 컨퍼런스 방문기, 기능을 개발했던 경험을 공유하는 콘텐츠는 엔지니어들의 이목을 끌 수밖에 없겠죠. (c) 콘텐츠 바이럴이 조금 더 많이 되는 효과가 있습니다. : 회사가 올리는 블로그는 개인 콘텐츠보다 재미없게 느껴지는 것이 일반적입니다. <여러분의 글, 회사가 삽니다> 정책의 기본 전제는 직원 개인이 쓴 글을 본인의 블로그/SNS에 업로드한 후 회사 블로그에 올리는 것이기 때문에 콘텐츠가 조금 더 많이 주목받을 가능성이 높습니다. (d) 낮은 예산으로도 풍성한 콘텐츠를 확보할 수 있습니다. : 한 달에 20개의 글이 업로드된다면 월 200만 원의 비용이 콘텐츠에 쓰이는 것입니다. 수준 높은 콘텐츠를 저렴한 가격에 확보하는 것이죠. (e) 글을 쓰는 과정에서 직원이 성장할 가능성이 높습니다. : 어떠한 지식과 생각을 제3의 누군가가 이해하는 글로 표현한다는 것은 상당한 학습과 노력을 필요로 한다는 것은 모두 잘 아실 거예요. 본인의 전문 분야에 대해 정돈하여 글로 표현하는 경험을 통해 직원들은 더욱 성장할 가능성이 높고요. 이는 곧 회사에 더욱 똑똑한 결과물을 선보일 가능성이 높아짐을 의미합니다. B. 직원 입장의 장점 (a) 10만 원의 부수적인 수입을 벌 수 있습니다! : 게다가, 내 글을 보고 입사 지원을 하고 채용된 팀원이 있다면 인당 10만 원의 추가 비용을 받을 수 있죠. :) (b) 퍼스널 브랜딩에 도움이 됩니다. : 내가 속해 있는 산업과 회사에 대한 이야기를 기반으로 글을 쓰는 것이기 때문에 퍼스널 브랜딩에 도움이 될 수밖에 없고요. 회사에서 내 이름과 함께 콘텐츠를 홍보해 주기 때문에 개인 블로그에만 올리는 것보다 더 많이 알려질 수 있습니다. (c) 퍼스널 브랜딩을 하는 과정에서 회사의 눈치를 보기는커녕 오히려 인정을 받습니다. : 특정 매체에서 인터뷰 기회를 얻고도 회사 방침 때문에 거절해야 하거나 콘텐츠 활동을 하면서도 굉장히 조심스러워하는 직장인들이 생각보다 꽤 많습니다. 회사와 직원 간의 긴장감이 만들어지는 것인데요. <여러분의 글, 회사가 삽니다>를 통해 직원은 오히려 회사에 이러한 활동을 인정받는 것이고요. 회사에 대한 애정이 더욱 깊어지는 계기가 됩니다. (d) 글을 쓰는 과정에서 성장할 가능성이 높습니다. : 앞서 언급한 것처럼 무언가를 글로 표현하는 과정에서 내가 성장할 가능성이 매우 높고요. 실제로 많은 플라네타리움 직원 분들께서 <여러분의 글, 회사가 삽니다>에 채택될 글을 쓰고 싶다는 2023년 포부를 밝히시기도 했답니다. 성장욕이 어마어마 하신거죠! -- 플라네타리움의 <여러분의 글, 회사가 삽니다>가 무척 재밌고 합리적인 제도라는 생각이 들어서 작성하기 시작한 블로그가 이렇게 길어졌네요. 누구나 콘텐츠를 쓸 수 있고, 누구나 온라인에서 활발하게 활동할 수 있는 지금, 회사는 직원의 퍼스널 브랜딩에 대해 어떤 입장을 취해야 할까요? 회사와 직원이 함께 성장하면서도 우리 회사에 잘 맞는 현명한 제도를 한 번 생각해보시는 계기가 되길 바랍니다.
최용경
인플루언서
 | 플라네타리움 랩스 코리아 사업개발팀
12시간 전
조회수
235
좋아요
4
댓글
3
투표 승리하는 팀을 만드는 9가지 역할.
#더퍼스트슬램덩크 최고의 팀이 되기 위한 조건이 있을까요? 1️⃣ 요즘 전국대회에서 세계관 최강자 산왕공고를 꺾는 대이변을 연출하는 북산고를 다룬 농구 영화 '더 퍼스트 슬램덩크'가 사회 여러 지면에서 화자되고 있습니다. 그러던 중 북산이라는 팀은 각자가 맡은 포지션 외에도 팀에서 담당하는 역할이 분명히 있구나 라는 생각이 들었습니다. 사실 만화로 연재될 때도 꽤나 명장면이었죠. 영화 내 대사를 너무 구체적으로 언급하진 않겠지만, 북산고 안 감독님은 산왕과의 후반 작전타임 때 스타팅 멤버들이 각각 팀에서 어떤 역할을 맡고 있는지를 연설하며, 지친 팀에 새로운 에너지와 활기를 불어 넣습니다. ‘태섭군은 우리 팀에 스피드와 감성을..‘ (더 들어가면 스포일러가 될까봐 여기서 멈춥니다😏) 결국 이노우에 다케히코 이 섬세한 분은 절체절명의 위기 상황으로 팀을 몰아 넣고, 안감독님을 통해 아래와 같은 대사를 던지며 수 많은 독자들과 관객들이 꽤 오랜 시간 동안 서로 다른 관점에서 바라보고 해석했던 캐릭터들의 R&R에 새 생명을 불어 넣으며 관객과 토론합니다. - 2️⃣ 암튼 영화에 대한 여운이 계속되는 가운데 불현듯 메러디스 벨빈이 지은 ’팀이란 무엇인가?' 라는 책이 떠올랐습니다. 저자는 냉전시대 미국과 소련의 달탐사 경쟁이 미국의 승리로 끝나자 그 승리를 기념하며 가장 지능이 높은 똑똑한 사람들로 구성된 자신의 연구대상 팀 이름을 '아폴로팀'이라 지으며 책의 이야기는 시작됩니다. 아폴로 팀은 똑똑한 사람들로만 구성되어 이기는 것이 당연해 보이는데, 예상과 달리 팀은 늘 꼴지를 기록했다고 해요. 팀원들은 서로 자신의 생각을 다른 팀원에게 설득하려고 쓸데없는 논쟁을 벌이며 많은 시간을 소모했고, 그 누구도 결국 설득당하지 않았다고 합니다. 특히 모두가 다른 팀원의 주장이 지닌 맹점을 찾는데 뛰어났고, 대부분 일치된 결론에 도달하지도 못하며 긴급한 일도 무시하게 일수였고, 계속되는 꼴지에 팀원들은 서로 비난하기에 바빴다고 합니다. 이처럼 뛰어난 인재들만 모인 집단에서 오히려 성과가 낮게 나타나는 현상을 일컬어 '아폴로신드롬(Apolo Syndrome)'이라고 부릅니다. 그리고 세계적 경영학의 구루이자, 팀 역할 이론의 그는 결국 '승리하는 팀을 만드는 9가지 역할'이라는 개념을 도출하며, 당신의 팀에 9가지 역할을 수행하는 사람들은 고르게 분포하고 있는지, 또한 자신에게 가장 적합한 역할은 무엇인지를 살펴보라고 조언합니다. - 3️⃣ 이쯤에서 영화와 책리뷰를 이만 줄이고, 제 맘대로 선정한 더 퍼스트 슬램덩크 속 9명의 등장인물이 소개드린 책 속에서 각각 어떤 역할을 맡고 있을지 대조해보고자 합니다. 그리고 그것을 보다 쉽게 이해하기 위해서는 메러디스 벨빈이 제시한 팀원들의 9가지 역할을 같이 읽어봐야 합니다. • 승리하는 팀을 만드는 9가지 역할 (첨부된 스샷 이미지 속 영어로 의미를 이해하시면 더 좋습니다) 1) 창조자 : 창의적이고 상상력이 뛰어난 사람으로 대게 천재, 괴짜를 일컬음. 2) 추진자 : 도전적이고, 역동적이며, 주변의 압박에 쉽게 위축되지 않는 사람 ↔ 단, 지나친 열정 주의 요망. 3) 실행자 : 조직의 규칙을 잘 지키고, 믿음을 주며, 신중하고 효율적으로 일하는 사람. 이들은 추상적 아이디어를 구체적인 결과물로 만들며, 정해진 계획과 일정을 철저히 지키려고 하는 편 ↔ 때론 융통성이 없다는 소리를 듣기도 함. 4) 완결자 : 꼼꼼하고, 시간 관념이 확실하며, 근면한 사람들이 주로 해당되며, 모든 것을 완벽하게 만들려고 노력하는 태도를 가지는 사람 ↔ 다만 이들은 지나친 걱정을 하기도 하는데, 모든 것을 직접 관리하려 하며 스스로 힘들어지는 경향이 있음. 5) 전문가 : 한 가지 분야에 매진하는 유형의 사람으로 남들이 갖고 있지 못한 고도의 지식이나 기술을 갖고 있는 편 ↔ 다만 전문분야 외에는 팀에 별로 기여하지 못하고, 지식 및 기술 자체에 빠져 시야를 잃는 경향이 있음. 6) 팀워크조성자 : 조화롭고, 온화하고, 통찰력 있고, 외교적인 능력까지 갖춘 사람으로 '모든 사람의 친구'인 스타일 ↔ 말만 많고 행동은 적게하면 동료들에게 안좋은 평을 받기도 함. 7) 자원탐색자 : 미래를 위한 기회를 탐색하고, 새로운 계약을 추진하는 역할을 주로 맡음. 특히 설득력이 뛰어나고, 외향적인 이들이 주를 이룸 ↔ 한편, 추진하던 일이 뜻대로 되지 않아 쉽게 포기하기도 하며, 새로운 기회를 몰색하느라 기존의 좋은 기회를 내팽게치기도 함. 8) 판단자 : 팀원들의 행동이나 전략을 평가하며 주로 논리적이고 치밀한 사람 ↔ 최적의 대안을 선택하는데 핵심적이지만 동료들을 동기부여 하거나 추진력을 형성하는 것에 취약함. 9) 조정자 : 인격적으로 성숙한 사람으로 조직 내에서 공식적 혹은 비공식적으로 리더 위치에 있는 사람. 목표를 명확히 하고 의사결정을 이끌어내며 주도적인 편 ↔ 간혹 선을 넘는 경향이 있음. - 4️⃣ 여러분의 팀에는 소개드린 9가지 역할에 매칭되는 팀원들이 있으신가요? 🤔 9가지 재능과 역할이 모두 풍부한 팀에 계신다면 행운이라 여길만 하고, 혹시 팀 내 모자란 역할이 있다면 누군가 그 역할을 함께 나누거나 새롭게 채워보는 것도 고민해보면 좋겠습니다. - 5️⃣ 그럼 9명의 슬램덩크 만화 속 등장인물을 골라 9가지 역할을 각각 부여해보겠습니다. 글의 주제 때문에 약간은 억지인 측면도 있지만 재미로 봐주시면 좋겠고, 정리된 등장인물의 설명을 바탕으로 위에 글과 대조해 생각해 보면 좋겠습니다🙏 1) 창조자, 서태웅 : 전반전은 자주 버리면서 이따금씩 게임을 지배하는데, 능남, 해남, 풍전, 산왕전을 거치며 득점의 귀재에서 패스까지 눈을 뜨게 된다. 2) 추진자, 강백호 : 자칭 농구 천재인 강백호는 잦은 퇴장과 엉뚱한 플레이로 늘 주변의 놀림을 받지만, 리바운드로 골밑을 지배하고, 레이업 부터 점프슛까지 단 기간 내 눈부신 성장을 기록하며 '산왕타도'를 외치는 어디에서도 기죽지 않는 풋내기이다. 3) 실행자, 권준호 : 채치수와 입단 동기인 그는 농구부 3년 동안 누구보다 성실하고, 열심히 연습한 완벽한 식스맨이다. 4) 완결자, 채치수 : 1학년 때 부터 농구부의 규율과 역할에 대해 선배들에게까지 쓴소리를 마다하지 않았고, 전국재패를 위해 끊임없이 완벽함을 추구하는 북산고 농구부의 대들보이자 주장이다. 5) 전문가, 정대만 : 삼점슛, 클러치슛에 관해서는, 그리고 주먹질에 관해서는 정대만을 따라올 수 없다. 한때 중학 MVP 출신인 농잘알👊 6) 팀워크조성자, 매니저 한나 : 송태섭이 짝사랑하는 그녀는 북산고 농구부의 홍이점(?)으로 매사에 활기차고, 팀에서는 분위기메이커를 담당하고 있다. 강백호도 작중에선 ‘한나선배, 한나선배'를 입이 닳도록 부르곤 한다. 7) 자원 탐색자, 송태섭 : 이번 영화에 주인공으로 떡상한 그는 No.1 포인트가드를 꿈꾸며, 후반전 산왕의 올코트 프레스에서 맡서 결국 드리블로 돌파하며 북산의 반격을 주도한다. 8) 판단자, 소연이 : 소연이는 원작에서 강백호와 채치수의 플레이와 내면을 나레이션(해설)하는 역할을 많이 맡았다. 사실 늘 '요체크, 요체크'하던 능남고 전담 안경태가 판단자로 더 적합한 것 같다🥲 9) 조정자, 안감독님 : 코트 위의 주장은 채치수지만 안선생님의 자애로움과 날카로움(?)은 북산고 농구부에는 없어서는 안되는 리더십을 제시한다. '포기하면 그 순간 시합은 끝이다' 라는 등 감독으로써 보이는 부드러운 카리스마가 절대적이다. - 6️⃣ 혹시 여기까지 50% 이상 공감하셨는지😶 여러 분이 좋은 리더라면, 또 좋은 리더로 성장하는 과정에 있다면 가벼운 글이지만 꽤 진지하게 고민하셨을 것 같아요. 팀(Team)이란 결국 '같은 일에 종사하는 한 동아리의 사람이 모인 집단'으로써 뛰어난 성과를 내기 위해서는 반드시 최상의 팀워크가 필요합니다. 그리고 현실에서는 이런 완벽한 조화를 우린 팀 구성원들과 모두 함께 하긴 어렵기도 하고, 각자가 서로 다른 역할을 겸하기도 하는데요, 그런 관점에서 슬램덩크는 십 수년만의 리메이크로 영화관에 돌아와 ’최고의 팀이란 무엇인가?‘라는 메시지를 던지며 큰 울림을 주고 있습니다. 그리고 정작 우리는 일상 속 대부분을 함께 보내는 팀원들의 역할이나 책임에 대해, 영화 상영 2시간 만큼도 고민하지 않고 살아가는 건 아닌지 하는 생각이 문들 들기도 하네요. 끝으로 팀의 9가지 역할과 가장 잘 매칭된 북산고 멤버들을 투표에 부치며 긴 글을 마치고자 합니다🤗 - Mr.Note 🏀🏀🏀
배영진
인플루언서
금 따봉
CMO / CSO(겸) | XATION 국내사업 / CEO Staff
13시간 전
조회수
648
좋아요
22
댓글
27
요즘 직원은 고기 굽는 걸 싫어한답니다
한국 음식점의 특징 중 하나가 식탁에 불판이 있는 것입니다. 즉석에서 조리해서 바로 먹는 장점은 있으나 담당할 누군가가 필요합니다. 코로나 팬데믹 이전까지 직장에서 '회식'하면 '삼겹살에 소주'를 떠올릴 정도였기에 삼겹살 굽는 일을 누군가는 해야 하는 상황이었죠. 주로 눈치껏 막내들이 나서곤 했는데, 태워서 꾸사리를 듣기도 했습니다. 요즘엔 그런 생각 자체가 없어서 아무도 집게를 짚어 들지 않는 세태를 풍자한 코미디 코너가 있더군요. (쿠팡 플레이 SNL 'MZ 오피스') 저는 조직 생활 중에 회식의 방식을 이렇게 바꿔 봤습니다. 1. 회식하려는 다음 달 2개 주를 알립니다. 가령 지금이라면 3월 둘째 주, 셋째 주이지요. 2. 직원들은 협의해서 전원 참석이 가능한 날짜 두세 개를 말합니다. 그중 한 날을 잡습니다. 3. 메뉴와 식당 예약은 전적으로 직원 재량에 맡깁니다. 혹여 제가 선호하지 않는 메뉴로 정해도 군말 없이 가고 잘 먹는 척합니다. 4. 회식 시작 시각과 끝나는 시간을 정해 알립니다. 대략 20시 30분이 끝나는 시간입니다. 5. 제가 주관하는 회식에는 세 가지가 없습니다. 건배사, 술 권유, 일 얘기 6. 회식이 끝나고도 한 잔 더 생각 있는 직원들에게 카드를 주고 저는 빠집니다. 이렇게 했더니 적어도 회식에 거부감을 표하진 않더군요. 그리고 한 가지 알게 된 사실은 직원들이 고기 굽는 것을 싫어한다는 것입니다. 그래서 메뉴가 고기로 정해져도 식당은 꼭 구워주는 곳으로 정하더라고요. 아마도 고기를 태우거나 잘못 구워서 핀잔을 들었을 겁니다. 솔직히 고기 굽는 걸 보고 있는 저도 조마조마 할 때가 여러 번이었습니다. 요즘은 회식과 관련해서 많은 변화가 있는 듯 합니다. 코로나 덕분인지 모르겠으나 횟수가 많이 줄었죠. 또한 저녁 시간에는 개인 생활을 하려는 요구가 많아지니 점심 식사로 대체하는 회사도 많습니다. 빈도가 줄어든 만큼 회식비를 몰아서, 개인 돈으로 가기 어려운 유명 식당을 찾는 경우도 있더군요. 이렇게 달라진 회식 문화를 생각하면서 이런 생각을 해봤습니다. '회식은 직원 간의 공통된 경험을 공유하는 기회로 삼으면 어떨까?' 회의나 면담 같은 공식적 소통의 자리는 회사에서 하고, 여유 있는 상태로 회식은 비공식적 소통의 자리가 될 수 있다고 봅니다. 바뀐 시대, 바뀐 세대에 맞게 회식 역시 변화를 모색해서 원활한 소통을 돕는 수단으로 역할 하길 기대합니다. 그러기 위해서 몇 가지 고려 사항이 있습니다. 1. 꼭 술이나 식사가 매개일 필요는 없다 실험적으로 영화나 연극을 관람한 적이 있습니다. (회식비 처리 문제로 회계팀과 싸움이 있었으나) 새로운 경험을 함께했다는 기억을 갖게 됐지요. 2. 직원들이 회식을 무작정 싫어하는 것은 아니다 모여서 식사하는 걸 싫어하는 게 아니라 끌려다니는 걸 싫어하는 것입니다. 술을 강요하고, 먹기 싫은 안주를 먹어가며, 상사의 일장 훈시를 꺼리는 것이지요. 3. 모임 아이디어는 직원이 가지고 있다 새로운 회식을 생각한다면 직원에게 물어보는 것이 빠를 것입니다. 요즘 유행하는 파티를 보면 달라진 모임 형식에 대해선 리더보다 많은 생각이 있는 것 같습니다. 딱딱한 업무 환경에서 벗어나 호기심을 자극할 만한 새로운 경험을 함께 가질 기회로 삼는다면 회식은 충분히 가치가 있는 수단이 될 것입니다. 그러기 위해선 리더의 결심이 먼저겠네요. 이미지 출처: image by freepik 김진영 24년 직장 생활, 14년 리더 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>(7쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2>(2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, CJ대한통운, 현대해상 등에서 리더십 강의를 했다. SK E&S, LG에너지솔루션, 한라 그룹 등에서 리더십 코칭을 수행했다. '리더십 스쿨'이라는 프로그램을 운영하고 있다. http://leadersclub.tistory.com
김진영(에밀)
인플루언서
쌍 따봉
작가, 코치, 강사, 컨설턴트 | 커넥팅더닷츠 대표
16시간 전
조회수
1,316
좋아요
25
댓글
15
리더는 인사를 받는 사람이 아니라 인사를 먼저 하는 사람입니다
안녕하세요! 이대근입니다. (인사 글 추가 ^^) 리더의 내용을 읽다가 공감되는 부분이 있어서 실제로 있었던 일을 꺼내봅니다. 몇 년 전에 "후배들이 인사를 잘 하지 않는다" 이유로 이슈가 되었던 적이 있었습니다. 신입사원들이 입사 후에 간혹 들리는 얘기라 대게 주의를 주고 마는데요, 당시에는 대표님 귀에까지 들어갔었던 것 같습니다. 이때 대표님이 하신 말씀이 크게 와닿았는데요, "그런데, 인사란 게 꼭 아랫사람이 윗사람에게 하는 건가?"라고 화두를 던지셨습니다. '아차! 하고 멍해졌습니다.' 깨달음이란 인생을 변화 시킬만한 큰 사건이 아닌, 작은 존재가 더 무섭더군요. 다른 사람들은 어떻게 느꼈을지 몰랐으나, 젊은 친구들과 소통을 하면서 지내고 있다고 생각했는데, 특정한 부분에 대해서는 꼰대 문화에 젖어 있었던 게 아닌가 싶었습니다. 문화(사상)란 게 참 무서운 것이죠. 어릴 적부터 그렇게 배워 왔으니, 세월이 흘렀어도 인식이 좀처럼 바뀌지 않는 것이죠. *물론 나이가 들었다고 해서 모두가 꼰대는 아니랍니다. "기브 앤 테이크", "가는 말이 고와야 오는 말이 곱다." 그리고 봉사를 하는 이유는 내가 돌려받으려고 하는 것도 아니죠. 그냥 할 뿐이죠. 어쩌면 이젠 인사도 그런 것 같습니다. 하는 사람도 받는 사람도 가볍게 가볍게. 서양 사람들은 인사를 참 잘하시더라고요. 교육 방법이 뭐가 다를까 궁금하더군요. 같은 건물에 외국 회사가 입주해 있었는데, 아마 글로벌 국제 인증업체로 기억합니다. 그분은 엘리베이터를 탈 때 꼭! 한국말로 "안녕하세요~"라고 반갑게 인사를 하십니다. 그것도 눈을 마주치면서 가볍게 목도 움직이면서 말이죠. 처음에는 어색하지만, 저도 눈웃음을 지으면서 답례를 하게 됩니다. 몇 번 반복하면서 이후에는 누가 먼저랄 것 없이 가볍게 인사를 하게 되더군요. 그런 것 같습니다. 결국 습관이 되지 않았기에 그랬던 것이죠. 저희 부서에서는 1년에 최소 1회는 직장 예절, 전화 예절, 이메일 보내는 방법 등을 유튜브로 시청합니다. 별것 아닌 것 같지만 정기적으로 접한 후 좋은 효과를 많이 보았습니다. 진정한 리더는 인사를 받는 사람이 아니라 인사를 먼저 하는 사람입니다. 그리고 동료들을 변화하게 만드는 사람! 너부터가 아닌 나부터 실천해야 하겠습니다. "하루의 절반 가까이를 함께 보내는 직장 동료" 활짝 웃으면서 시작해 보면 좋겠습니다. 감사합니다. ------------------------------------- 매주 4권의 책을 읽고 리뷰를 씁니다. 그리고 에세이를 매일 씁니다. 책과 글이 당신을 밝게 만들어줍니다. ------------------------------------- <사진 출처 : 게티이미지뱅크>
이대근
인플루언서
금 따봉
부서장 | 에스에이텍 생산기술부
어제
조회수
660
좋아요
12
댓글
6
내 일의 진도를 나아가게 하려면?
오늘따라 아침부터 [건축학개론]의 '납득이'가 떠오르는건 왜 일까요.... "일의 시동은 내가 걸지만, 액셀을 밟는 건 고객이다"라는 말이 있습니다.​ 어떤 일에 대해 아이디어를 내고 기획을 하는 것은 내가 하는 것이지만, 그 일의 진도를 나가게 하는 것은 고객의 선택과 결정에 따라 좌우된다는 뜻입니다. 그래서 우리는 늘 '고객만족'이라는 단어를 온몸에 새기고 삽니다.​ 그런데 이상한 일이 벌어집니다. 기업에서 일하는 직장인치고 "내 생각이 분명히 맞는데 회사에서는 왜 승인조차 안해주지?" 라는 상황을 마주하지 않은 분들이 거의 없다는 것이죠. 이렇게 하면 고객이 충분히 만족해할 것 같고, 매출도 올릴 수 있을 것 같은데 말이죠.​ 자, 그럼 여기서 [고객]에 대해 살펴보고 가시죠. ​ 흔히 '고객'이라 하면 우리가 출시한 상품이나 서비스를 구매해 주는 소비자(기업/기관 등 포함)를 고객이라 정의합니다. 고객이 우리의 상품을 구매해야만 회사는 커질 수 있고 고객을 잃어버리면 회사의 존립 자체를 위협받습니다. ​ 그런데, 내가 상품의 기획자라고 했을 때 내 생각을 고객에게 그대로 제공하려면 우선적으로 회사 내의 동료나 상사의 동의와 지지, 나아가 실행에 대한 승인을 받아야 합니다. 대기업의 경우는 이사회 승인도 받아야 하는 경우도 있죠. ​ 이러한 분들을 쉬운 표현으로 '내부고객'이라 합니다. [내부고객을 납득이라도 시켜야...] 내 생각이 100% 신뢰할 수 있는 판단이라 한들 내부고객인 상사나 동료들을 만족시키지 못하면 실행조차 할 수 없습니다. 여기서의 만족이란 해당 사업의 방향성, 근거, 적정한 예산 편성 등 내 생각이 왜 타당한지 무엇을 위해 하는 것인지 등에 대해 이해시키고 최소한 납득이라도 시켜야 함을 의미합니다.​ 개인적인 생각이긴 합니다만, 우리가 직장 생활을 하면서 "왜 이걸 해야 해?", "왜 이렇게 해야 하지?" 등등의 불평불만을 하게 되는데 저는 그 이유를 바로 "왜?(Why?)"라는 질문에 대해 답변에 대해전혀 이해하지 못하고 공감하지 못하는 경우가 많기 때문이라고 생각합니다. 그 반대로 내가 그들을 설득 또는 납득시키지 못했기 때문일 겁니다.​ 모두가 알고 있듯, 모든 일은 나 혼자서 할 수 없습니다. 그래서 회사는 회사가 가진 미션이나 비전, 핵심가치 등에 동의하고 함께 그것을 이루고자 하는 마음과 실력을 갖춘 인재들을 채용합니다. 내부고객에게 회사가 추구하고자 하는 목적과 목표에 대해 이해시키고, 조율하고 추진하는 기간을 최소화시키는 것이 중요해서 조직문화 활동도 필요합니다.​ 부하직원에게 있어 가장 중요한 내부고객은 내 생각대로 추진할 수 있도록 합리적 근거를 마련할 수 있는, 다시 말하면 의사결정권을 가진 상사이고, 상사의 가장 중요한 내부고객은 조직이 달성해야 할 목적과 목표를 달성하는 데에 실무를 담당할 구성원(부하직원)들입니다.​ 그래서 서로가 서로에게 고객이고, 고객이 납득해야만 일이 잘 추진될 수 있습니다. 그래서 공감이 중요하고 소통이 중요하다고 하지요. 어쩌면 수많은 회의와 기획안 등등 내부 커뮤니케이션을 거치는 것은 1차적으로 내부고객을 이해시키고 설득하고 최소한 납득시키는 절차라고 볼 수 있습니다.​ 물론, 상사를 만족시켜야 한다고 해서 아부를 하거나 무조건 '예스맨'이 되라는 말은 절대 아닙디다. 잘못된 것은 잘못되었다고 이야기해야 하죠. 납득이 안되는데 지시대로만 하면 일은 어긋나고 갈등관계로 치닫기 십상입니다. ​ 액셀을 밟을 수 있게 되었지만 아무리 밟아도 앞으로 가지 못하는 경우도 물론 있습니다. 타이어가 터졌거나 엔진이 고장이거나.... 내 일이 그러한 상황이라면 주변 환경도 봐야 하죠. 인프라나 자원이 없을 수도 있고 파트너사가 제대로 호응을 해주지 못하는 경우도 있죠. 그럴 때에는 수리도 하고 때를 기다리기도 해야겠지요. [최우선은 눈높이를 맞추는 것] 자, 결론을 정리해서 말씀드리면, 서로 입장은 다르고 결은 다르지만, 결국 "왜?"라는 질문이 나오지 않도록 "왜 해야 하는지?" "무엇을 달성하고자 하는 것인가?"에 대해 그 맥락을 포함해 내부고객을 만족시키는, 다시말해 최소한 납득이라도 시키는 것이 중요하다는 겁니다. 그렇게 되려면 최우선으로 그 일에 대해 알고 있는 정보의 눈높이부터 맞추는 것이 중요합니다. 그간의 추진 경과나 추진 의도, 목적 등등 알고 있는 정보에 대해 함께하는 상사나 부하, 동료들이 같은 사항을 알고 있어야 합니다. 그래야 같은 공감대 속에서 이해하고 납득하기가 훨씬 용이해집니다. 무작정 "내 지시대로 해!", "이렇게 추진하겠습니다!"라고 들이밀면 안 된다는 겁니다. 그동안 내 생각대로 회사가 움직여주지 않는다고 불만이셨던 분들, 내 생각대로 따라와 주지 않는다고 불만이셨던 팀장님들.... 우선 가장 가까운 고객인 내부고객이 내 생각에 대해 납득이라도 시켜주셨는지 돌아보는 하루가 되셨으면 하는 마음입니다. 사람과 사람이 만나 일을 하는 것은 예술을 넘어 그 이상의 무엇일 겁니다.​ 자, 모든 직장인 여러분, 자영업자, 대표자 분들...오늘 하루도 파이팅 하시고, 저는 이제 그만 제 상사님을 납득이라도 시켜드리려고 보고 들어갑니다.
이한주
인플루언서
동 따봉
실장 / 이사 | 글로벌소프트웨어캠퍼스(주) 전략기획실
어제
조회수
773
좋아요
9
댓글
2
좋은 피드백은 정확하게 말하는 것 입니다.
오늘은 좋은 피드백에 대해 이야기를 나누고자 합니다. 팀원이 담당하는 업무에 반복적으로 문제가 발생합니다. 시기를 놓치기도 하고, 숫자의 합계에 오류가 있습니다. 좋은 피드백은 상대방을 배려하고 존중하는 피드백이라는 생각에 '업무가 요새 많이 바쁘죠? 업무기한을 준수하고 앞으로는 실수하는 일이 없었으면 좋겠어요' 라고 말하고 '괜찮은 피드백이었어, 이제 본인의 문제점을 알고 앞으로 실수를 않하겠지' 라고 생각하기도 합니다. 피드백을 할 때는 내가 하는 이야기의 숨겨진 뜻을 알아주길 바라는 것이 아닙니다. 정확하게 할것과 하지 말아야 할 것을 이야기 해야 합니다. 마치 5세 아이에게 신호등에서 할 것과 하지 말아야 할 것을 정확하게 알려주는 것과 동일합니다. "신호등이 빨간 불일 때는 차가 지나가는 신호이기 때문에 건너지 말아야해, 신호등이 녹색 불일 때는 양 옆을 차가 오는 지 보고 난 뒤 건너야 하는 거야" 제가 나름 구분지은 방법은 피드백을 할 때, '과거', '현재', '미래'의 시간흐름과 '지원'으로 구분하여 이야기 합니다. - 과거 : 발생 원인이 어디에 있었는 지 그리고 하지 말아야 할것을 이야기 합니다. - 현재 : 문제가 어떤 결과를 초래하였는 지 이야기 합니다. - 미래 : 앞으로 발생하지 않도록 어떻게 해야 할 것인지를 이야기 합니다. - 지원 : 내가 도움을 주거나 지원할 수 있는 방법을 설명합니다. 정확하지 못한 피드백은 팀원(사람)의 성장을 방해합니다. 기대치 만큼 업무능력이 향상되지 않고 낮은 인사 평가를 받게 되지만 그 이유를 본인은 알 수 없기 때문에 회사가 힘들다고 이야기 하다가 퇴사하게 됩니다. 정확하지 못한 피드백은 이것을 무한반복하게 합니다. 좋은 피드백의 결과는 사람을 성장하게 합니다
황인출
인플루언서
은 따봉
부장 | 연호투자파트너스 경영관리실
어제
조회수
1,420
좋아요
25
댓글
5
이어폰 끼고 일하는 직원, 괜찮습니까?
쿠팡 플레이 SNL MZ 오피스 코너에는 '눈까리'라는 직원이 나온다. 이어폰 빼라는 선배의 지적에 '이어폰을 껴야 집중이 잘 됩니다'를 연발하며 빼지 않는다. 얼마 전 지인들과 식사 자리에서 이게 화제가 됐다. 지인들 대부분 40대 이상 관리자급이다. "일만 잘하면 됐지 뭐... 상관 안 하는 편이에요." "얘기하려면 옆에 가서 어깨 쳐야 하는데, 참 불편하긴 해요." 이어폰 허용 못 한다, 껴도 된다... 이렇게 옥신각신하다 서로 합의할 수 있는 포인트를 찾았는데, '가능하다면, 허용하겠다'라는 것이었다. 그 '가능'의 조건은 다음과 같다. - 업무 시간 지속적인 소통이 필요하지 않은 업무, 예를 들면 개인의 몰입이 상대적으로 요구되는 기획 업무에 종사하는 경우 - 본인 업무가 전방, 후방으로 연결성이 낮고, 독자적인 수행이 필요한 업무, 예를 들면 장기 연구 과제를 수행하는 경우 - 집중 근무가 필요한 시간, 예를 들어 오전 10~11시, 오후 2~4시 시간대를 벗어나 잠시 음악을 청취하는 경우 - 고객의 연락이 없는 야근 또는 주말 근무의 경우 다행히(?) 꼰대 같은 생각은 아니었다. 사실, 이어폰을 꽂고 일하는 것은 주변 소음을 차단하고, 음악으로 집중력을 향상시키는 데 도움을 줄 수 있다. 다만, 소통과 협업을 방해할 가능성 역시 가지고 있다. 이 정도를 고려한다면 위와 같은 합의에 이를 수 있다고 본다. 문제는 자세와 태도를 문제 삼는 경우다. "이어폰 끼고 있으면 일을 하는지 음악 감상을 하는지 어떻게 압니까?" "사무실에서 함께 일하는 기본자세가 안 됐다고 봅니다." 이런 얘기를 듣곤 한다. 심정적으로 이해되는 바도 있다. 그것이 그 회사의 문화라면, 규범이라면. 다만 한가지, 그 문화와 규범이 성과를 내는 데 어떤 도움을 주고 있는가가 빠졌다. 위와 같이 말하는 사람에게 물었지만 명확하게 답변하는 사람은 없었다. 태도와 자세를 말하는 것은 그것을 느끼는 상대가 있다는 것이다. 이는 곧 '관계'다. 하지만 요즘 2030세대 직원은 과거와 같은 관계를 맺으려 하지 않는다. 이럴 때 계속 관계를 들먹이면 결국엔 꼰대가 된다. 이제는 성과를 내는데 무슨 영향을, 얼마나 주나를 가지고 얘기하는 것이 합의 확률이 높다. 관계는 주관이고, 일은 객관에 더 가깝기 때문이다. "이어폰 끼고 일하는 직원, 어떠십니까?" 이 질문은 우리 조직이 일 중심으로 사고하는 실마리가 될 수 있는 질문이라고 본다. 우리는 회사에 일을 하러 온 사람들이다. 일의 기준과 원칙이 새로운 관계 형성의 기본이 되길 희망한다. 사진 출처: @wayhomestudio at freepik 김진영 24년 직장 생활, 14년 리더 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>(7쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2>(2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, CJ대한통운, 현대해상 등에서 리더십 강의를 했다. SK E&S, LG에너지솔루션, 한라 그룹 등에서 리더십 코칭을 수행했다. '리더십 스쿨'이라는 프로그램을 운영하고 있다. http://leadersclub.tistory.com
김진영(에밀)
인플루언서
쌍 따봉
작가, 코치, 강사, 컨설턴트 | 커넥팅더닷츠 대표
2일 전
조회수
2,718
좋아요
24
댓글
25
본부장이 되고 3개의 머리로 살아간 이유
마케팅 크루의 세계관 만들기 조직을 새롭게 만들고 구성하는 분들, 새롭게 만들어진 그룹에서 일하시게 되는 분들에게 도움이 될 내용을 담아봅니다. ㅡ ✅ 첫 미션, 마케팅 버스에 누구를 태울까? 마케팅 본부를 총괄하는 직책을 맡게 되었습니다. 그리고 하게 된 첫 미션은 마케팅 버스에 누구를 태울까였습니다. 어떤 조직을 새로이 구성하는 것을 버스로 비유하여, 먼저 버스가 가고자 하는 곳에 함께 갈 수 있는 사람을 태워야 한다고 합니다. 그리고 마케팅 버스에 태우고자 하는 사람을 찾기 시작합니다. 고민 끝에 '프로젝트 리더' 와 '콘텐츠 리더'라는 두 가지 포지션과 job을 만듭니다. 채용을 위해 그 일을 정의하고, 그 일을 하는 사람을 상상하고 구체화하여 JD (Job description, 직무기술서)를 만들고 본격 채용을 시작합니다. 저는 여기에 더해 새로운 시도를 해봅니다. JOB 포지션을, 직접 알기 쉽게 담아 저의 채널을 통해 직접 공고하고 알린 것이죠. 그 일을 만들어내고, 함께 일을 할 사람이 직접 소개하고 전하는 것만큼 정확하고 진정성 있는 방법은 없을 것이라고 생각했습니다. 무엇보다 꼭 우수한 분을 모셔 함께 미래를 그려가고 싶었습니다. ✅ 디렉터가 3명의 역할을 맡게 된 배경 그리고 동시에 하게 된 것이 있습니다. 직접 두 개의 신규 포지션의 일까지 맡아 하게 됩니다. 저라는 한 사람이 3가지 포지션의 역할을 동시에 맡았던 것이죠. 이전에 없던 JOB이었기 때문에 이에 가장 적합한 분을 찾기 위해서는 시간이 필요했습니다. 쉽지 않은 과정과 시간이었습니다. 본부 전체를 리드해야 할 본연의 역할과 신규 프로젝트들을 리드하는 역할, 그리고 주요 캠페인까지 맡아서 했으니까요. 왜였을까요? 역할을 동시다발적으로 함께 한 배경에는 제가 만들어낸 JOB, 그 안의 일들을 하며 일의 본질과 미션을 파악하고, '일의 모델링'을 만들어내기 위함이었죠. 일의 구도를 그려놓아야, 새로 합류하신 분들이 온보딩 (onboarding, 일에 정착하고 탑승하는 과정)을 빠르게 마치고 함께 목표를 향해 나아갈 수 있을 것으로 생각했습니다. 3가지 역할을 맡아 몇 달의 시간을 치열하게 달리며 과부하가 걸렸습니다. 총괄의 일과, 캠페인을 기획하는 일과, 프로젝트를 벌이는 일은 각각 성격이 다르기 때문이죠. 그리고 시간이 지나 그 일에 가장 어울리는 2분을 버스에 태울 수 있었습니다. 합류와 동시에 이전에 계획해온 온보딩 과정을 통해, 직접 리드하고 구조를 짜놓은 일들을 빠르게 인계 (handover, 일의 전반을 주고받는 과정) 할 수 있었습니다. 이전에 직접 맡아서 했기 때문에 인계하는 주체로서 명확하게 일을 전달할 수가 있었죠. ✅ 마케팅 팩토리가 완성되다 여기서의 마케팅 버스(Marketing BUS) 는 즉, 제가 그려갈 마케팅 유니버스 (Maketing Universe)와도 같았습니다. 앞선 과정의 결과 프로젝트 중심 & 캠페인과 콘텐츠 중심으로 일의 구조를 변화시킬 수 있었고 계속 나아가는 과정에 있습니다. 일을 정의하고, 조직을 구성하고, 협업하는 구조를 만들어내는 것은 어떤 의미를 가지고 있을까요? 결국 마케팅으로 새로운 것들을 키워내 장기적으로 위대한 브랜드를 구축하고, 그로부터 오래 지속되는 롱텀 비즈니스 (long-term)를 뒷받침하기 위함입니다. 마케팅 디렉터는 마케팅이라는 유니버스를 그리고 만들어가는 일을 하고, 마케터는 각자 고유의 색깔을 가진 채 그 안에서 상상을 실제로 만들어가는 일을 합니다. 어느 한쪽에서 놓치게 되면 상상하는 유니버스는 만들어질 수 없죠. 이는 비단 마케팅만의 이슈만이 아닌, 모든 직무의 유니버스에도 해당될 수 있을 것 같습니다. ✅ 유니버스가 만드는 미래 이렇게 조직장이 그룹의 그림을 그릴 때 명확하게 그려가고, 어딘가에 속해 일을 하는 분들 역시 어떤 그림의 조직 안에 있는지, 그림을 그리는 사람이 어떤 그림을 그리는지를 이해하고 함께 간다면 그 세계 안에서 더 빠르게 성장하고 성과를 만들어내 보다 단단한 조직과 커리어를 만들어 갈 수 있을 것 같습니다. 그려가는 분들과 그림과 함께 할 분들을 응원드리며, 앞으로 만들어 갈 유니버스가 어떻게 세상을 그려낼 수 있을지 그 과정의 인사이트를 담아오도록 하겠습니다. *원문 : <머리가 3개 달린 본부장의 비밀> https://brunch.co.kr/@jinonet/144
윤진호 JINHO YUN
인플루언서
금 따봉
총괄(DIRECTOR) | GFFG MARKETING
3일 전
조회수
2,205
좋아요
18
댓글
3
당신이 좋은 리더라면... (3)
(3) 사소함이 모여 큰 성과가 만들어 진다 위대한 성과를 이룬 전문가를 바라보며 부러워 하는 사람은 많지만, 그런 성과가 사소함이 모여서 이루어 진다는 것을 아는 사람은 많지 않습니다. 다음에 나오는 미켈란젤로의 일화는 사소함이 얼마나 중요한지를 보여줍니다 ----------------- 어느 날 미켈란젤로가 화실에 찾아온 손님에게 자신이 만들고 있는 조각상을 보여주면서 예전에 그 손님이 다녀간 이후에 어떤 작업들을 했는지를 설명하고 있었습니다. "이 부분을 다시 손질하고, 저 부분은 매끄럽게 다듬었지요. 이쪽 얼굴 윤곽을 부드럽게 하고, 저쪽 근육은 드러나 보이게 하고, 여기 입술 표정을 살리고, 저기 팔다리를 더 활력 있게 만들었어요." 손님이 이렇게 대꾸했습니다. "잔손질만 하셨군요." 그러자 미켈란젤로가 이렇게 대답했다고 합니다. "그렇게 보이시겠죠. 그러나 사소한 손질이 바로 완성도가 높은 명작을 만듭니다. 완성품이란 결코 사소한 일이 아니지요." 흔히 사소한 것에 목숨 걸지 말라고 합니다. 그러나 사소한 것에 신경 쓰지 않고서는 결코 큰 일을 할 수 없습니다. 큰 일이란 작은 일들이 모여서 이루어지는 것이니까요. 사소한 것에 지나치게 집착하는 것도 어리석은 일이지만, 사소한 것을 무시하는 것 또한 큰 일을 망치는 어리석은 일입니다.
김지온
인플루언서
은 따봉
 | 현대중공업 조선해양사업본부/DT정보기획
4일 전
조회수
1,283
좋아요
12
댓글
2
투표 직원을 뽑을 때 스펙 VS 마인드
스타트업 대표님들을 대상으로 마케팅 컨설팅을 하다보면 마케터를 어떻게 뽑으면 좋은지에 대한 질문이 굉장히 많이 나오게됩니다. 마케터에 한정하지 않고 직원을 뽑을때 스펙을 볼지 마인드를 볼지 상황에 따라서 다르겠지만 어떤게 우선되어야 할까요? 스펙을 본다면 당연히 어느정도의 업무에 대한 아웃풋을 고려하는 것이 가능해 질 것인데요. 스펙이 좋다고 무조건 아웃풋이 잘 나오는 건 아니지만 어느정도의 비례는 있다고 생각이 들긴 합니다. 반대로 마인드의 경우 면접이라는 짧은 시간동안 다 판단하는 것은 어렵겠지만 그래도 한 회사의 대표라면 어느정도의 사람 보는 눈은 있다는 가정하에 ... 회사와 잘 맞는 마인드(여러가지의 의미)를 갖고 있는 지원자를 뽑으면 일을 하는데 있어서는 조금더 편하지 않을까 하는 생각도 동시에 드는게 사실입니다. 스펙이 좋지만 마인드가 별로인 것 같은 지원자이냐 아니면 스펙이 조금 떨어지더라도 마인드가 좋은 지원자 누구를 뽑으실건가요?
이효정
인플루언서
대표 | 라온제나
4일 전
조회수
1,668
좋아요
7
댓글
17
트레바리 [리더의 탄생-사람], [리더의 탄생-일] 클럽에서 만나요!
독서를 통해 리더의 길로 나아가는 데 함께 하시면 어떨까요? [리더의 탄생-사람] 일시: 매달 두 번째 일요일, 첫 모임 2/12(일) 15 ~ 18시 장소: 안국 아지트 https://naver.me/5aVombSW 도서: <마인드셋>, <배신하지 않는 것은 월급뿐이야>, <함께라서>, <팀장으로 산다는 건> 클럽 소개: https://trevar.ink/fsi8e6 [리더의 탄생-일] 일시: 매달 세 번째 일요일, 첫 모임 2/19(일) 15 ~ 18시 장소: 강남 아지트 https://naver.me/FvnFyj7R 도서: <일의 기술>, <삶으로서의 일>, <일에 관한 9가지 거짓말>, <팀장으로 산다는 건 2> 클럽 소개: https://trevar.ink/FftQ7W
김진영(에밀)
인플루언서
쌍 따봉
작가, 코치, 강사, 컨설턴트 | 커넥팅더닷츠 대표
4일 전
조회수
51
좋아요
3
댓글
1
Q. "직원 모두 '만족'시킬 방법은 없나요?"
이 질문은 최근 중간 관리자 강의에서 나왔습니다. 인사 평가 결과, 즉 등급을 부여해야 하는 리더의 질문입니다. 이쪽을 높게 주면 저쪽이 낮아지는 상황에서 무척 곤란하다고 호소한 상황이었죠. 딜레마 현실입니다. (이는 '상대평가'라는 제도가 낳은 불합리성이나 다른 포스팅에서 다뤄 보겠습니다) 사실 만족시킬 방법을 묻는 상황은 여럿이었습니다. - 직원들 간의 갈등에서 어느 편을 들지 않고, 쌍방 모두를 행복하게 마무리하는 방법 - 업무 배분에 있어 밸런싱을 잘해서 팀원들 모두 기분 나쁘지 않게 하는 방법 - 매운 맛으로 무리한 요구는 상사의 지시를 순한 맛으로 잘 설명하는 방법 정말 모두를 행복하게 하는 방법이란 게 있긴 할까요? 그렇다면 제가 억만금을 주고라도 배우고 싶습니다. ㅜㅜ 안타깝지만, 리더는 인기를 먹고 사는 연예인이 아닙니다. 유명 연예인이라고 해도 모든 사람이 좋아하진 않습니다. 현실적으로 리더십은 만족이 아니라 '수용'을 추구하는 것입니다. 상대평가 같은 평가 구조에서 당연히 하위 등급을 받은 사람은 기분이 좋지 않습니다. 이들을 다 만족시킬 방법은 없으며, 설사 격한 기분을 누그러뜨리려다 리더십 원칙의 훼손을 가져올 가능성이 큽니다. '나중에 챙겨주겠다.', '다른 부분에서 보완해주겠다.'라는 식입니다. 어떻게 하면 수용도를 높일 수 있을까요? 세 가지 질문에 답해 보세요. 첫째, 나의 리더십 원칙은 어떻습니까? 거창한 원칙을 말하는 게 아닙니다. 구성원이 나에 대해 인식하는 사항입니다. 혹시 변덕스럽거나 자주 흔들리지는 않은지요? 이러면 예측 가능성을 떨어뜨려 직원을 불안하게 만들고 결국에는 수용성을 떨어뜨립니다. 둘째, 선행 활동을 하고 있습니까? 연말 평가 후 낮은 등급을 통보하기보다 분기별로 알람을 줬다면 어떨까요? '이렇게 하다간 C가 나옵니다'라고 얘길 하고 기회를 줬다면, 나중에 그런 결과를 받았더라도 받아들이는데 이상은 없었을 겁니다. 기분은 살짝 나쁘더라도 말입니다. 셋째, 적절한 피드백을 받고 있나요? 피드백은 리더가 직원에게 하는 것만은 아닙니다. 역으로 피드백을 받아야 실상 좋은 피드백을 줄 수 있습니다. 피드백의 방향이 일방적이라면 직원의 솔직한 마음을 잘 알지 못한다는 것입니다. '나는 얼마나 피드백을 얻고 있나?' 생각하면서 의도적으로 피드백 받을 기회를 모색하는 게 중요합니다. 이런 모습을 보는 직원들은 리더를 달리 생각할 것입니다. 이 세상 누구나 욕을 먹고 싶어 하지 않습니다. '좋은 게 좋다', '불편한 상황을 직면하기 싫다'는 유혹에 빠지기 쉽습니다. 다만, 우리 앞에는 가치가 있고 목표가 있습니다. 이를 위해서 리더가 추구할 리더십은 효과적이어야 합니다. 용기와 결단이 필요한 대목입니다. 사진 출처: @wavebreakmedia_micro at freepik 김진영 24년 직장 생활, 14년 리더 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>(7쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2>(2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, KT CS, CJ대한통운, 현대해상 등에서 리더십 강의를 했다. SK E&S, LG에너지솔루션, 한라 그룹 등에서 리더십 코칭을 수행했다. '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다. http://leadersclub.tistory.com
김진영(에밀)
인플루언서
쌍 따봉
작가, 코치, 강사, 컨설턴트 | 커넥팅더닷츠 대표
4일 전
조회수
1,336
좋아요
13
댓글
7
청혼할 때, 자녀 교육 생각까지는 생각하지 않았습니다.
안녕하세요! 2023년 리멤버 인플루언서 이대근입니다. 회사 커뮤니케이션에 갑자기 청혼에 자녀 교육을 언급하여 무슨 꿍꿍일까 생각하실 것 같습니다. 맞습니다. 꿍꿍이가 숨어 있습니다. 이번에는 성장에 관한 이야기를 나눠 보려고 합니다. 여러분은 회사에 입사하실 때 미래에 대한 세부 계획을 세우셨을까요? 난 대리는 언제 달고, 부장에 임원까지 되고, 무엇을 해내어서 되어서 국내의 1위 기업을 만들고 말거야! 라며 엄청난 포부를 갖고 계획대로 실천하시는 분들은 매우 적을 것이라 생각합니다. (아니, 왠지 있을 것 같아서 적다고 표현) 제목에 결혼 얘기를 꺼낸 이유가 여기에 있습니다. 집사람에게 청혼할 때 모든 변수를 알고 준비하지 않았습니다. 아이를 가졌고 첫 육아 때 고된 과정이 있었지만 둘째 때에는 조금 수월했습니다. 물론 피곤합니다. 신경 써야 할 것도 많고요. 결혼 생활은 아직은 과정에 있기에 결론을 내리긴 어렵겠습니다만 부모가 되어서 아이들과 부모님을 마주하면 모두에게 고맙고, 더 힘내어서 살아야겠다는 의지가 솟구칩니다. 직장 생활은 어떨까요? 세월은 흐르고 공짜 나이를 먹습니다. 다 함께 남는 것이 아닌 대게 우두머리만 남고 끝없이 교체됩니다. 내가 기술이 있고 거기에다가 관리 능력까지 갖고 있다면 더 좋은 기회는 자연적으로 찾아 올 겁니다. 물론 그 과정은 매우 힘들었으리라 봅니다. 저의 경우에는 여러 부서를 거쳤고, 개발 팀장으로도 10년 가까이 근무했고, 지금은 생산 관리자로 있습니다. 생산관리자로 있지만 QA, QC까지 겸하면서 영역을 넓혀 갑니다. 한 직장에 오래 있으면서 많은 사람들을 만났고, 성장시켜줘서 고맙다는 말을 많이 들었습니다. 함께 있을 때엔 티를 안 내더니 이직해서야 말합니다. FM 라디오를 참 좋아합니다. 고생 많이 시켰지요. 결혼을 하지 않아도 되고, 부모가 되어보지 않아도 됩니다. 팀장이 되지 않아도 되고 내 일만 해도 됩니다. 하지만 여러 경험이 나의 삶을 사는데 주체적으로 살아갈 수 있는 기회를 많이 주고 있다는 겁니다. 크게 성장할 사람은 딱 보면 티가 납니다. 알아서 잘 하시더군요. 하지만 저처럼 뒤늦게 성장하시는 분들도 계십니다. 내가 잘 할 수 있을까? 고민이 많으신 분들. 이분들께 말씀을 드려 봅니다. 기회가 올 때 회사를 옮기는 것도 성장이고, 한 곳에 머물면서 기회를 만들어가는 것도 성장입니다. 팀장이라는 자리 & 새로운 자리가 주어질 때, 다른 사람이 아닌 당신이 맡아서 해보는 것을 권합니다. 만약 그때가 오고 망설일 때, 제 글이 생각나서 도전하는 당신이 있길 바라면서 글을 마칩니다. 감사합니다. ----------------------------------------- 매주 4권의 책을 읽고 리뷰를 씁니다. 그리고 에세이를 매일 씁니다. 책과 글이 당신을 밝게 만들어줍니다. -----------------------------------------
이대근
인플루언서
금 따봉
부서장 | 에스에이텍 생산기술부
5일 전
조회수
1,298
좋아요
10
댓글
3
내가 다 해봐서 아는데 말이야
예전에 전 계열사의 임직원 교육을 담당하는 인재개발원이 최초로 신설되고 업무를 새롭게 시작했을 무렵의 일이었습니다. 새롭게 임명된 인재개발원장 주관으로 각 계열사의 교육담당자들이 한자리에 모여 설립 취지와 향후 업무 방향에 대해 설명을 하고 질의응답을 하고 있을 때였습니다. 설명을 듣고 난 후 한 계열사의 팀장님께서 손을 들고 하시는 말씀이 "앞으로 하려고 하는 일들이 얼마나 어려운 일인지는 알고 있으세요?"라는 질문과 함께 "지금 하려고 하는 것들이 새롭기보다는 예전에 우리 회사에서도 다 해봤던 일들이었다. 제대로 하기도 어렵고, 별 효과도 없는 일들을 왜 하려고 하는지 모르겠다."하며 상당히 부정적인 반응을 보였습니다. 그 분의 말씀을 들은 인재개발원장님은 "그렇게 어려운 일이니 다시 제대로 해보려고 하는거죠~"라고 넘겼지만, 워크샵 이후 업무를 진행할 때에도 상당히 비협조적인 모습을 보였던 기억이 있습니다. 영국의 역사학자인 아놀드 토인비가 역사 해석학 용어로 사용하면서 유명해진 휴브리스(Hubris)라는 말이 있습니다. 신들의 영역까지 침범하려는 정도의 오만을 뜻하는 그리스어에서 유래한 용어로 지나친 오만, 자기 과신, 오만에서 생기는 폭력 등을 의미합니다. 토인비에 따르면 역사는 창조적 소수(Creative Minority)에 의해 바뀌어가지만, 일단 역사를 바꾸는 데 성공한 창조적 소수는 자신들이 성공한 방법을 모든 곳에 통하는 절대적인 방법인 것 처럼 자신의 능력이나 방법을 지나치게 믿어 우상화의 오류를 범하기 쉽다고 보았습니다. 곧 자신의 과거 성공 경험을 과신해 자신의 능력 또는 자신이 과거에 했던 방법을 절대적 진리로 착각해 실패하는 경우가 있는데 이를 휴브리스라고 하였습니다. 좀 더 쉽게 말하면 휴브리스는 자신의 과거 경험이나 능력만을 절대적 진리로 믿고, 주변 사람들의 생각이야 어떻든, 또 세상이 어떻게 바뀌어가든 상관없이 자신이 과거에 했던 방식대로 일을 밀어붙이다가 실패하는 사람들의 오만을 일컫는 말입니다. 휴브리스의 대표적인 사례로 수에즈 운하와 파나마 운하 건설 사례가 있습니다. 수에즈 운하는 지중해와 홍해를 잇는 운하로 지중해와 홍해 사이를 지날 때 육로로 혹은 아프리카로 우회해서 갈 필요 없이 유럽과 아시아를 해상로로 바로 연결해줍니다. 수에즈 지협 운하의 가치를 인식한 사람은 다름 아닌 나폴레옹이었습니다. 그는 고대의 운하 유적을 발견하고, 홍해와 지중해를 연결하는 통상로를 개척하려는 큰 계획은 세우게 됩니다. 이 때 나폴레옹의 운하 건설공사에 뛰어든 사람이 바로 프랑스의 외교관이자 정치가였던 페르디난 드 레세프스(Ferdinand de Lesseps, 1805~1894)였습니다. 1859년부터 시작된 수에즈운하는 북에서 남으로 공사를 진행시키며 육지에 깊이 7미터의 수로를 파서 호수들을 하나씩 연결해 나갔습니다. 1869년 11월 17일 완공된 수에즈운하의 길이는 165킬로미터로 꼭대기의 폭은 150미터, 내려갈수록 폭이 좁아져 아래쪽은 폭이 60미터에 이릅니다. 막대한 인력과 자원 및 자본이 투입된 수에즈운하가 개통되자 영국의 빅토리아 여왕은 레세프스에게 인도 성훈위대십자장이라는 훈장을 수여하며 런던 명예시민으로까지 임명했습니다. 또 하나 태평양과 대서양을 잇는 파나마 운하가 있습니다. 수에즈 운하를 성공적으로 건설한 레세프스는 자신의 성공경험을 살려 1870년 첫 번째로 파나마 운하의 건설을 맡았습니다. 1878년부터 레세프스는 콜롬비아 정부로부터 파나마 지협의 운하건설권을 따내 운하건설 공사를 시작합니다. 그러나 레세프스의 시도는 결국 결실을 맺지 못하고 그가 설립했던 파나마 운하회사는 계획의 미비, 풍토병 등 자연환경으로 인한 공사의 난항, 자금 결핍 등의 문제로 결국 파산하고 맙니다. 파나마 운하에서는 수에즈 운하에서 성공한 건설 영웅을 찾아 볼 수 없었습니다. 파나마 운하에서 레세프스가 실패한 이유는 여러 원인이 있지만, 그 중 하나는 수에즈와 파나마 지역은 지형과 기후도 다르고, 풍토병도 있었습니다. 더구나 수에즈 운하를 건설한지 20년의 세월이 흐르면서 과학 기술도 많이 발전됐습니다. 그럼에도 불구하고 레세프스는 수에즈 운하 건설에서 사용한 방법을 그대로 고집하다가 파나마에서 결국 실패하게 되었던 것입니다. 지속적으로 성과를 내고 성공하기 위해서는 서로의 차이를 수용할 수 있어야 합니다. 리더나 높은 위치에 있을수록 상대방의 생각을 들을 줄 알아야 합니다. 무엇보다도, 성공에 이르기 위해서는 나와는 다른 누군가가 더 나은 해답을 갖고 있을 가능성이 있다는 사실을 인정해야 합니다. “내가 해봐서 아는데…”라는 말처럼 내 경험이 무조건 맞다고 우기고, 이대로 따라서 해야 한다고 하는 것보다 지금 우리에게 필요한 것은 ‘너의 경험’을 듣고 이해하려는 태도와 함께 내가 경험한 것들이 '휴브리스'처럼 되지 않도록 하는 것입니다.
윤주용
인플루언서
금 따봉
대표컨설턴트/코치 | 넥스트리딩
5일 전
조회수
1,356
좋아요
16
댓글
3
전문성 부족한 리더를 인정할 수 있나요?
오늘 코칭을 하게 된 리더의 고민을 들었습니다. 나이에 비해 관리자 보임이 늦어서 다소 의아하게 생각했던 분이었지요. "다른 계열사에서 넘어온 케이스입니다. 사업부 해체로 운 좋게 와서 일 년쯤 있다 관리자가 됐습니다. OOO 서베이 결과가 좋지 않을 것으로 예상했습니다. 제가 하던 일과 딱 맞아떨어지지 않거든요. 아마 직원들도 이런 이유로 좋은 평가를 하지 않은 것 같습니다." 훌륭한 리더가 되기 위한 역량 중 하나로 '전문성'은 늘 언급됩니다. 방향 설정이나 의사 결정을 위해 이해되는 부분입니다. 다만, '그 말이 100% 옳은가?'라는 의문이 들기는 합니다. 예전에 제가 모시던 이사님은 실무 능력이 거의 없었습니다. 본인도 인정하는 부분이었고, 애초 그걸 알고 시작했기에 불만이 없었습니다. 야근할 때면 두 손 가득 치킨을 사 들고 오시는 분이었습니다. (물론 고객사와의 관계가 있으셨기에 그쪽을 담당하셨습니다.) 2020년 도쿄 올림픽에서 감동을 선사했던 여자배구 국가대표 감독 스테파노 라바리니를 기억하실 겁니다. 이분은 선수 경험이 전혀 없는 사람입니다. 16세부터 코치 생활을 시작했다고 합니다. 그런데도 실력이 쟁쟁한 여자 배구 선수들은 그와 함께 멋진 드라마를 만들어냈습니다. 특정 영역의 전문성이 있으면 없는 것보다는 나을 겁니다. 다만, 그렇다고 해서 '리더십'에서 이슈가 없는 것은 아닙니다. 즉, 전문성이 부족한 것과 리더십 이슈는 상관 관계이지 인과 관계는 아니라는 말씀입니다. 그럼에도 이 분 같은 상황이 왜 발생될까요? ○ 우리 회사에 ‘적합한’ 리더 전문성이 떨어지는, 타 계열사 사람을 관리자 위치까지 올렸다면 분명 회사로서 기대하는 바가 있었다는 것입니다. 이는 회사가 생각하는 관리자의 상(像)에 부합했기 때문에 가능했다고 봅니다. 그것을 제대로 직원에게 전파하지 않은 회사에 책임이 있습니다. 선호하는 리더십에 대한 상하 소통이 부재했거나 부족했다는 것입니다. 이러면 회사와 실무자가 그리는 리더의 모습이 서로 달라 결과적으로 애꿎은 중간 관리자만 죽어나게 됩니다. ○ 리더로 받아들이지 않는 마음 주로 권위를 인정하기 '싫은' 사람이 핑계거리를 쉽게 갖다 붙이는 모습입니다. 나의 상사로서 수용 못 하겠다는 이유를 찾는 것이지요. 이런 행태는 기술 개발 직군에서 더 두드러지게 나타납니다. 이런 경향성은 전문 영역의 기술과 지식에서 직원들과 경쟁을 지속하는 리더에게도 발견됩니다. ○ 실력 부족에 태도 부족까지 이런 상황에 처한 리더의 태도가 중요합니다. 직원보다 전문적 능력이 모자란 데, 학습하는 열의까지 없다면 이는 최악일 겁니다. 실력은 태도를 포함하는 것이니까요. ○ 전문가 그룹에선 그게 맞을 수도 로펌이나 개발자 집단에서 전문성은 매우 중요합니다. 단순히 의견을 조정하거나 합의 과정을 거치는 정도가 아니라 결정의 내용 자체에 대한 직접적인 개입이 필요하기 때문입니다. 사진 출처: @katemangostar at freepik 김진영 24년 직장 생활, 14년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건> (7쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2> (2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, KT CS, CJ대한통운, 현대해상 등에서 리더십 강의를 했으며, LG에너지솔루션과 한라 그룹 리더를 위한 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다. http://leadersclub.tistory.com
김진영(에밀)
인플루언서
쌍 따봉
작가, 코치, 강사, 컨설턴트 | 커넥팅더닷츠 대표
6일 전
조회수
2,228
좋아요
28
댓글
9
대표전화 : 02-556-4202
06235 서울시 강남구 테헤란로 134, 5층
(역삼동, 포스코타워 역삼) (대표자:최재호)
사업자등록번호 : 211-88-81111
통신판매업 신고번호: 2016-서울강남-03104호
| 직업정보제공사업 신고번호: 서울강남 제2019-11호
| 유료직업소개사업 신고번호: 2020-3220237-14-5-00003
Copyright 2019. Drama & Company All rights reserved.