“아, 김 코치님? OOO입니다.” “네, 대표님, 안녕하세요?” “실례가 되는데… 오늘 코칭은 순연시키고 지금 저랑 한잔하시면 어떨까요?” 황급히 점심 술자리에 가보니 그는 벌써 거나하게 취해 있었습니다. “어… 김 코치, 아… 아니 코치님, 오셨네. 이리 와서 앉으세요.” 자리에 앉아 말없이 한동안 있었더니 그가 정신을 추스르는 것 같았습니다. “미안합니다. 이런 모습을 보이는 게 아닌데, 코치님이 편해서 그렇습니다.” 이윽고 혼잣말같이 내뱉었습니다. “허어~ 개발팀장 믿었는데… 회의 때 내 편이 돼 주길 바랐는데…” “그 친구가 늘 그랬거든요. 자기가 사장처럼 일하겠다. 나도 믿었지. 믿었다고.” 한 잔 더 하자는 그를 겨우 운전기사와 함께 차에 실어 보냈습니다. [대표의 넋두리] 다음 날 인사 담당 임원에게 관련된 이야기를 대략 들을 수 있었습니다. 대표에겐 아들이 하나 있었다고 해요. 성실하고 똑똑했기에 당연히 가업을 이어받기로 돼 있었는데, 안타깝게도 2년 전 개발팀장일 때 회사 화재 사고로 세상을 등졌다 했습니다. 최근 대표는 아들의 개발 프로젝트의 재추진을 지시했고요. 하지만 아들의 생전엔 그 역시 찬성하지 않았다고 했는데 말이죠. 대표는 아들의 유작을 위해 아집을 부린 것이고, 자신의 편이 돼 주길 바랐던 후임 개발팀장은 반대편에 섰던 겁니다. 워낙 기술 중심 회사라서 대표라고 해도 연구소 의견을 함부로 누를 수 없는 분위기라 했습니다. 술자리로 고생 많았다며 연신 이해를 구하던 임원을 뒤로하고 건물을 빠져나왔습니다. 한 가족, 한 기업의 슬픈 사연이라고만 치부하기엔 기시감이 들면서 찝찝함이 남았었죠. ‘사장처럼 일해라… 상사한테 많이 들어본 말인데, 진짜 의미는 도대체 무엇일까?’ [주인의식 시즌 2인가] 처음에는 ‘주인의식을 갖고 일하라’와 비슷한 맥락이 아닌가 생각했습니다. 저는 그 말을 ‘빠릿빠릿하게 알아서 찾아서 일하라’라는 말과 유사하다고 봅니다. 직원은 결코 주인이 될 수 없는 구조에서 열정을 포장하는 것으로 말이죠. 시즌 2와 같은 생각이 든 것도 이상할 일이 아니었죠. 그러다 앞선 대표의 사례를 접하고 나니 ‘사장처럼 일하라’라는 것은 ‘사장의 마인드를 읽어라’라는 생각이 들었습니다. 그래서 직원이 갖길 원하는 사장의 마인드를 정리해봤습니다. 첫째, 필요한 순간 대표가 돼라. 제품에 불만이 생겨 AS센터에 전화할 때, 이렇게 얘기하는 상담원이 있었습니다. “그 문제는 OO 팀에서 발생한 건데요…” 상담원은 제 불평에 적잖이 서운했나 봅니다. 하지만 고객 입장에선 내부 상황은 하나도 관심이 없습니다. 어떻게 처리해 줄까만 신경 쓰지요. 상담원은 그 순간 회사를 대표하는 사람인데, 아쉬운 대응이 아닐 수 없습니다. 둘째, 시야를 넓게 가져라. 대부분 조직의 리더들은 본인이 담당하고 있는 부분에 집중합니다. 당연한 말 같습니다만, 이곳저곳에서 부서 이기주의가 나타나고 있는 상황을 보면 대표는 상당히 답답할 겁니다. 마치 더 큰 사탕을 달라고 하는 싸우는 애들처럼 보이지 않을까 싶습니다. 셋째, 난관이 생기면 돌파하는 방법을 찾아라. 사장 입장에선 루틴 업무를 잘하는 직원보다 문제 상황에 대처를 잘하는 직원이 더 귀한 법입니다. 다만, 요즘 중간관리자는 적극성을 보이기보다 본인 조직에 피해가 없도록 몸을 사린다는 얘기를 몇몇 대표들에게 들은 적이 있지요. 골문까지 공을 잘 몰고 왔는데, 수비수가 모여드는 상황에서 멈춰 있는 모습 같다고들 했습니다. 이 정도 정리하고 나니, 꼭 사장이 아니어도 임원이나 팀원이 아랫사람이 갖길 희망하는 마인드가 아닐까 싶었습니다. 주인의식과는 분명 결이 다르다는 생각도 들었고요. 그런데 왜 껄끄러운 느낌이 남는 걸까요? [결국은 소통 이슈다] 사장의 마인드 자체는 무리가 없어 보입니다. 진짜 문제는 그것의 소통 방식이 아닐까 싶습니다. 팀장을 포함한 많은 리더가 이렇게 말하는 것을 들었습니다. “요즘 직원들은 내 맘을 몰라주는 것 같아요.” “예전엔 척하면 척이었는데, 아쉽습니다.” 그럴 때마다 직원들과 몇 번이나 ‘본인의 마음과 뜻’에 대해 대화해봤는지 물어봤지요. 대부분 횟수와 시간이 부족함을 알게 됐습니다. 말도 없이 사람의 마음을 상대가 어떻게 알 수 있겠습니까? 이젠 예전처럼 상사의 심기를 살피는 직원을 기대하기 힘든 시절이 되었고 말이죠. 결국 ‘내 맘 같이 일하는 것’을 원한다면 우선 내 맘을 충분히 얘기해야 합니다. 이건 의도적인 노력이 필요합니다. 귀찮고 시간 낭비인 것처럼 보이지만 그 맘을 알아야 할 직원들 입장에선 한두 번 얘기한다고 바로 내 것이 안 되는 사항임을 꼭 알아야 합니다. 대화 없이 이뤄지는 기적은 없습니다. 복권을 사지 않고, 로또 당첨을 기대하는 리더는 없길 소망합니다. 아울러 요즘 상사들은 예전과 달라진 상황에서 많은 외로움을 갖고 있음도 직원들이 생각해줬으면 합니다. 20세기의 카리스마형 리더처럼 군림할 수 없을 뿐만 아니라 눈치를 많이 봐야 하는 위치에 몰려 있습니다. 리더십이란 리더만 잘한다고 성공하지 않습니다. 직원의 팔로워십이 양립할 때만 제대로 작동할 수 있습니다. 김진영 작가([email protected]) 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다. 대기업 중견기업 벤처 공공기관 등을 거치며 주전공 전략기획 외에 마케팅, 영업, 구매, 인사, IT 등 다양한 직무를 수행했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하며, <팀장으로 산다는 건 2>를 집필 중이다.

세 군데의 체크 포인트에서 도장을 받고 북극점에 도착하면 우승하는 북극 트레킹 대회가 있다고 해보자. 체크 포인트를 무시하고 북극점에만 먼저 도착했다고 되는 것도 아니고, 체크 포인트는 도달했으나 북극점에 가지 않았다고 완수한 것도 아니다. 우리는 이제 북극해 인근에서 이 대회에 참가한 팀이다. 무사히 목표 달성을 하기 위해 필자가 가장 중요하다고 생각하는 것은 다음과 같다. 첫째, 목표가 어디이고 어느 방향으로 가야 할 지를 정해야 한다. 북극해 인근에서 북극점까지 가는 길은 많이 있다. 심지어 없는 길도 만들어서 가고자 하는 사람도 있을 것이다. 하지만 어느 방향으로 어떻게 가려고 하던지 가장 중요한 것은 우리가 최종적으로 도착할 지점이 어디인지를 확인하는 것이다. 단순히 “무조건 북쪽을 향해 가다보면 북극에 도착할 것이다”라고 바로 앞만 보며 걷는 사람과 “하루에 30km씩 열흘을 북쪽을 향해 걷다보면 우리는 북극점에 도착할 것이다”라는 계획으로 걷는 사람의 결과는 다를 수 밖에 없기 때문이다. 둘째, 정해진 계획대로 여정이 진행되고 있는지 중간중간 잘 확인해야 한다. 열흘치 식량을 가지고 열흘 안에 도착하는 계획을 짰는데 중간에 확인해보니 8일차에 식량이 떨어질 것이 예상되었다. 그렇다면 이동 계획을 수정하던지 식량을 재분배하는 계획을 수정해야 한다. 체력도 중요한 요소다. 하루에 30km를 목표로 계획을 수립하였으나 첫날 가장 좋은 컨디션으로 걸어봤더니 25km만 걸을 수 있음을 확인하였으면 또 이에 맞추어 일정과 식량 계획을 다시 조정해야 한다. 셋째, 팀원들이 함께 목적지까지 완주 할 수 있도록 함께 해야 한다. 가장 큰 이유는 조직은 단순히 개인의 합이 아니기 때문이다. 생산성 1인 사람이 10명 있다고 그 팀의 생산성이 10이 되는 것은 아니다. 20 또는 30이상도 나올 수 있다. 우리는 이것을 “시너지(Synerge)”라고 한다. 또한 이 시너지를 만들기 위해 가장 필요한 것이 커뮤니케이션(Communication)이다. 올바른 커뮤니케이션이 있어야 서로 성과를 극대화 할 수 있다. 질문이 올발라야 올바른 정답이 나온다. 문제 정의가 올바르지 않은데 해결책이 제대로 나오기는 만무하다. 그래서 우리는 인생은 물론이거니와 일을 할 때에도 올바른 질문을 하는 것이 중요하다. 일하는 현장에서 ‘올바른 정답’이란 무엇일까? 그건 바로 ‘성과’다. 회사는 목적 조직이고, 임직원은 그 목적을 달성하기 위해 일한다. 즉 업무라는 것은 공동의 목표를 위해 팀의 목표와 개인의 목표를 달성해나가는 과정 그 자체라고 볼 수 있다.

얼마 전 부터 직원들의 복지를 말하며 일부만이 누리는 “사내 카페테리아(파스타, 샐러드, 다과)” 활성화 되고 있는 것을 지켜보게 되었습니다. 저는 개인적으로 공장에서 대부분의 삶을 보냈기에 야근과 철야 시에 스스로 텅빈 식당에서 요리를 해 먹곤하여 너무 바라던 바 였는데요, 많은 분들의 의견은 달랐습니다. 그도 그럴것이 인테리어에 너무 많은 비용을 지출 했기 때문입니다. 게다가 어느새 개성을 존중하는 사회가 되어서 각자의 생각과 행동이 분명히 구분이 됩니다. “대표의 만족일 뿐이다.” 결론 은 이것 이었습니다. 직원들이 원하는 것은 임금인상 또는 성과급 지불 입니다. 업무 공간의 어떠한 복지와 혜택도 오픈 당시에 잠시 관심을 받을 뿐, 점차 텅 빈 공간이 되어 가는 것을 지켜보게 되었기 때문입니다. 사내 정치와 서로의 구분된 각자의 네트워크로 인하여 사내 휴식 공간에서 모여 휴식을 취하는 것이 눈치를 보는 과정으로 퇴색되기 때문 입니다. 강남, 판교의 여러 기업을 방문하여 이러한 공간에서 미팅을 하다보면 임원진들과 카페에 들어서자 마자 직원들이 슬금슬금 자리에서 일어나 어느새 카페에는 임원들 만 남게 되기도 하더군요. 이런 눈치가 반복되니 잠시라도 맘컷 휴식을 하고 싶은 직원들은 오히려 복지카페 오픈 이전 보다 더 각자의 독립 생활에 몰두 하게 됩니다. 굳이 몇 km 떨어진 별다방에 가서 혼자의 시간에 빠지는 것이죠. 또는 삼삼오오 모여서 이전 보다 더 폐쇄적인 정치가 고착 됩니다. 대표의 의도가 폐쇄 였다면 성공 한 것이죠. 하지만 그게 아니었잖아요? 그래서 저는 사내 카페테리아 구축 비용을 물어보고 다니게 되었습니다. 궁금하니까요~ 작게는 3억, 많게는 15억원 을 카페 구축에 사용을 했더군요. 20억 투자 받은 스타트업이 카페 구축에 2억원을 쓰는 것도 봤습니다. ???🤔 물론 신규 유입 인원들이 말끔한 인테리어를 보고 혹 할 수는 있지만 아무리 수평적인 조직이더라도 어떻게든 체계가 정해져있고 권력이 존재하니 근무 중 자유롭게 스벅에서 인강보듯이 업무 하는 것은 불가능 한 것 입니다. 이것을 대표적으로 보여주는 사례가 분당 네이버 사옥 입니다. 도서관에는 주변 주민들 만 있죠. 미팅도 외부 카페에서 합니다. 심지어 근처 스벅에 나가서 업무를 하죠. 내부에 으리으리 한 카페는 먼지가 소복 합니다. 그래서 결론이 단지 대표의 만족이었다는 것 입니다. 20명 스타트업의 2억 인테리어 카페테리아. 1천만원씩 취업 축하금을 주는 것으로 더 큰 만족과 성과를 기대 할 수 있을 것 입니다. 혹시 지금 사내 카페를 계획 중 이시라면. // https://youtube.com/c/CASE333888 1기 인사이트 “이승민” 자동차 설계를 시작으로 항공우주, 조선산업, 스마트시티, 가전 및 복합소재 산업 등에서 제품의 개발을 시작하게 하며 상용화까지 전반적인 진행을 21년 간 경험 중. 수도권역 C.F.R.P 모든 업체 창업 도움 등, 20여 업체 창업을 함께 하는 중. 20명 인솔하여 호주사막 캠핑하며 솔라카 종단. 설계자 이며 제작자 로써 그리고 사업가 이며 실무자 로써 다양한 산업계의 낮은 소리를 울림으로 전달 하고자 합니다. [email protected] // 투자금 만큼 직원들한테 지급하는 것은 어떨까요?

초등학교에 입학하면서 부터 직장인 생활을 수십년 했어도 떠나지 않는 숙제가 있다면 그건 아마 '어떻게 하면 스스로 잘 할 수 있게 할 것인가?'라는 물음에 대한 답변이 아닐까 싶다.​ 부모나 교사의 입장에서 내 자녀가, 내가 담당하고 있는 학생이 굳이 시험이라는 잣대를 들이대지 않더라도 스스로 알아서 공부를 잘 했으면 하는 마음이고, 기업의 대표 또는 관리자, 인사 담당자들의 시선에서도 함께 일하는 동료와 부하 직원들이 그저 스스로 알아서 일을 잘 했으면 하는 마음은 전 세계 어딜 가나 공통적인 소망이자 궁금증이 아닐까 하는 생각이다.​ 일단 조직 내 에서 '교육'의 분야 에서의 예를 보자.​ 아마 인사/교육 담당자들은 우선 회사 내의 직무 리스트와 직무 분석 자료를 놓고 어떤 직무에 어떤 역량이 필요 한지를 고민하고 살필 것이다. 그 다음 그 역량을 보충하기 위해 필수 교육 과정을 설계 하게 되고 각 직급 또는 직책 별로 배분하고 필수 과정은 의무적으로 들어야 한다고 공지한다. (물론 여기에서 더 나아가 직원들에게 더 필요한 교육이 제공될 수 있도록 설문조사나 인터뷰도 하고 참여도와 만족도가 높은 과정들을 기획하고 제공하거나, 필수 교육 없이 스스로 알아서 듣고 싶은 것을 신청하도록 하는 기업도 많아지고는 있다.)​ 그러나 아마 대부분의 피교육자들의 반응은 이렇다. "바빠 죽겠는데 교육 들으라고 하면 일은 언제 해?", "이거 교육 들으면 뭐가 좋아져?" 등등....이런 말을 듣게 되면 교육 담당자는 정말 맥이 빠진다. 잘해도 본전이고 못하면 온갖 비난에 시달려야 하는 인사/교육 담당자들의 마음을 충분히 공감하고도 남는다.​ 왜 이런 상황들이 발생하는 것일까에 대한 고민을 해본다.​ 나름대로의 결론은 인사/교육 담당자에게 뿌리 깊게 박혀 있는 '목적'은 '역량 향상을 통해 기업 성과를 올리는 것(또는 기여하는 것)'일 테고, 그렇게 하려면 강제적 으로라도 인사 평가라는 수단을 동원해 '동기부여'를 해야만 한다라는 인식 때문은 아닐런지...그 밖에 수십가지의 이유로 인해 억지로 할 수 밖에 없는 사유들은 존재한다.​ 동기부여 [ 動機附與 , Motivation ] 인간의 행동을 환기, 방향부여, 통합하는 내적요인을 ‘동기(Motive)’라 하고, 동기의 상태가 되는 것을 ‘동기부여’라 한다. 동기는 통상 2개의 중요성분으로 분해된다. 하나는 ‘동인(Drive)’인데 이것은 사람을 행동으로 몰아넣는 내적 과정을 가리킨다. 또 하나는 ‘유인(Incentive)’이다. 동기는 목표에 도달하거나 보수를 얻어 만족함으로써 연결되는데 이와 같은 목표 또는 보수가 되는 외적환경의 대상과 상황을 유인이라 한다. 동기는 금전적 보상이나 승진, 인정 등 외적인 요인뿐만 아니라 자기인식, 동정, 자기규제, 열정 등 내적 요인에 의해 부여된다. [네이버 지식백과] 동기부여 [動機附與, Motivation] (HRD 용어사전, 2010. 9. 6., (사)한국기업교육학회) ​ 위와 같이 네이버 HRD 용어사전에 보면 동기부여의 정의가 이렇게 표현되어 있다. 무언가 보상 등으로 유인해 움직이도록 하는 것이라고 되어 있지만 실제 현장에서 동기부여라는 단어는 부정적인 표현으로 더 많이 인식 되는 것 같다. 군대 훈련소에서도 교관들이 훈련병들에게 "이거 잘 못하면 확실하게 동기부여 시켜주겠다."라는 말을 많이 쓰는데 이건 곧 하라는 대로 못하면 얼차려를 주겠다는 말이다. 다시 말해 회사의 교육은 들으라는 교육이라도 제대로 들어라 안그러면 인사평가에서 좋은 점수 못 받는다와 일맥상통한 뜻이다. (물론 이 표현은 극단적인 표현이다) 긍정적으로 들리기 보다는 무언가 굉장히 불편하지 않나?​ 보상이 없더라도 내가 좋아서 하는 일들은 너무나도 많다. 사실 이러한 문제는 단순히 교육체계에만 국한된 사항은 아닌 것 같다. 회사는 성장해야 하고 그러려면 직원들의 역량은 향상되어야 하는데 빠른 시간 안에 역량을 키우려면 교육은 필요하고, 현업 실무자들은 일 처리하느라 바쁘다. 교육 받으려고 시간을 내기엔 환경도 녹록치 않다. 그래서 인사 제도를 통해 기준과 룰을 만들어 무조건 따라야 하는 상황을 만들고 그 틀 속에 우격다짐으로 다 집어 넣고 관리한다.​ 앞으로 이러한 부분에 대해 이야기들을 나누어 보려고 한다. 그 중 이야기하고자 하는...핵심 포인트는 어떻게 하면 동기부여를 통해 더 교육을 잘 듣게 할 것인가가 아니라 교육 또는 성과관리, 더 나아가 회사의 미션과 비전을 달성하기 위해 어떻게 하면 동기유발을 시킬 수 있을 것인가에 대한 관점으로 바라보았으면 하는 것이다. 즉, 누군가에 의한 또는 제도적인 틀 속에서의...안 하면 불이익이 따를 수 있으니 어쩔 수 없이 해야 하는 그리고 보상을 바라고 하는 동기부여가 아닌, 스스로 필요에 의해 동기부여가 되는 그런 환경을 인사적인 관점에서, 더 나아가 회사의 성장 관점에서 바라보았으면 하는 바람이다.​ 동기유발[ 動機誘發 , Motivation] 어떤 행동을 계속해서 하도록 하거나, 새롭게 시작하는데 영향을 미치는 동인을 의미한다. 목표지향적 행동을 유발하도록 지시하고 유인하여 격려함으로써 행동을 촉진시키도록 자극하고 고무하는 내적상태와 행동을 개발하고 그 행동을 유지하며 나아가 일정한 방향으로 유도해 가는 과정을 총칭하는 것이다. 동기부여 정도가 높은 사람들은 자신들의 요구, 결핍사항, 그리고 열망을 충족시키려는 의지가 높아 조직의 목표를 달성하는데 자신들의 노력과 열정을 쏟게 된다. [네이버 지식백과] 동기유발 [動機誘發, Motivation] (HRD 용어사전, 2010. 9. 6., (사)한국기업교육학회) ​ 물론 위의 사전적 정의에서 보듯이 동기부여나 동기유발이나 영어 단어는 "Motivation"으로 동일하게 쓴다.(스스로 동기부여를 한다는 의미로 Self-Motivation 이란 표현을 쓰기도 한다) 그리고 수 많은 훌륭하신 학자분들, 전문가분들께서 수 많은 동기유발 전략에 대해 이야기 하신 논문과 칼럼 등이 나와 있다. 필자가 굳이 동기유발을 이야기 하는 것은 부정적인 느낌의 표현이 아닌, 보다 긍정적이고 관점을 다르게 바라볼 수 있는 표현을 찾다 보니 동기유발이 가장 적절한 표현이지 않을까 하는 생각에서다.​ 그렇다고 절대 오해하지는 마시기를 부탁 드릴 것은, 필자가 이러한 글을 썼다고 해서 다 맞다고 고집하는 것은 절대 아니다. 그저 기획과 인사, 교육 직무에 종사 해오면서 느꼈던 것들을 나누면서 더 좋은 인사이트를 서로 나누고자 하는 것이지 절대 기업의 대표님들과 인사/교육 담당자 분들의 노고를 폄하하거나 무시하는 것은 절대 아니니 말이다.