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리더는 카멜레온?
우리가 보는 리더의 모습은 어떤가요? 우리 바로 위의 팀장도 있고, 그 위 사장님도 있습니다. 참 다양한 리더의 모습을 경험하며 울고 웃고 있는데…. 멋진 진짜 리더를 모시고있나요? 캐주얼 정장에 젠틀한 언행에 사려깊은 혜안을 내놓는 리더… 그러려면 백화점과 미용실에서 꾸미는데 시간 쓰고, 서점에서 온갖 책을 뒤적이며 시간 보내고 모든 것을 감안한 진짜(!) 답을 결정해야겠죠. 그것도 짧은 시간에. 꽉막힌 아재 리더인가요? 무슨 이야기를 해도 고집만 피고 도대체 무슨 생각을 하고 있는지 답답하기만 합니다. 이 리더는 아마 고집을 펴야 하는 일을 머리속에 가득 가지고 있을 겁니다. 돈이 없는데 기계 사자는 공장장과 이야기할때, 사람 없는데 신규서비스 하자는 본부장과 이야기할때, 아재 리더는 답답하기만 합니다. 속내를 못털어내니까요… 변덕이 들끓는 이상한 리더인가요? 매일처럼 아니 오전오후로 다른 이야기를 합니다. 어쩌면 어젯밤에 술자리에서 정한 영업이 오늘 점심 무렵에 부러졌을수도 있습니다…. 리더는 무한히 많은 역할을 합니다. 사업도 보고 돈도 보고 영업도 하고 전략도 세우고… 가끔은 개발도 보고 디자인 참견도 하고… 주주에게 가서는 자랑도 하고 혼도 나고… 집에 가서는 허풍도 떨고 욕도 먹고… 틈틈히 받지도 않는 술 마셔가며 영업도 해야하고… 리더의 모습은 정말 다양합니다. 리더를 모시는(?) 우리의 위치에서 각자의 눈으로 보는 리더는 정말 이해하기 어렵습니다. 그렇다면 해결할 방법은 없을까요? 저는 그 중 하나의 방법이 '신뢰하는 소통'이라 제안합니다. 리더가 고민하는 걸 모두 알수는 없습니다. 하지만 최소한 실무자와의 소통 만큼은 앞뒤 얘기를 같이 했으면 합니다. 리더가 안하면 우리라도 해야합니다. 꼭 해야합니다. 부부싸움처럼 누군가는 먼저 이야기해야 그나마 소통이 되니까요. 다들 싫어하는 군대얘기 하나 할까요? 다들 엄청 힘들어하는 '각개전투'가 있습니다. 총들고 산등성이 뛰어다니고 총검으로 나무 때리는 훈련이죠. 이거 왜하는지 군대에서 알려주나요? 저는 못들었지만, 굳이 상상하자면 '내가 죽지 않기 위해 열심히 뛰고 숨는 훈련을 하는 것' 정도가 될 것 같습니다. 리더도 자기가 가지고 있는 생각과 고민의 큰 그림은 비슷할 겁니다. '우리 모두 잘먹고 잘살자' 이거겠죠. 서로 곤란한 이야기 안하고 좋은 이야기만 하자고 하니 서로 오해가 쌓이고 싸우고 뒤에서 욕하는게 아닐까요. 리딩, 매니징, 방관자, 폭군. 어떤 모습이든 이유는 이야기를 하면 좋겠습니다. 리더는 모두 자기가 책임질 일들 뿐이기 때문에 조금은 이해를 해줄수 있습니다. 그 평가는 시간이 지나서 결과가 나오면 모두가 알겠지요. 목적은 좋으나 방법이 틀려서 모두 떠나 혼자 남은 리더 일수도 있고 방법은 틀렸으나 결과가 좋아서 모두 남은 리더일수도 있습니다. 리더는 목적에 부합하는 결과로 이야기합니다. 목적, 과정, 결과 모두 좋으면 최고지만, 아닐수도 있기에 우리는 다양한 리더의 모습을 보는 것 같습니다.
서동욱
인플루언서
CEO | (주)핀업파트너스
어제
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🔔좋은 리더가 되려면, 관련 된 책 10권만 읽어라.
참! 답답한 소리죠. 이 바쁜 세상에서 책을 읽으라니! 무협지에서도 말하듯이 정도의 길을 걷는 것이 제일 빠릅니다. 남의 기를 강제로 빼앗는 등, 욕심부리다가는 주화입마를 당하기 십상이지요. 아래 가볍게 읽어 주시면 고맙겠습니다. 💬 대게 리더는 준비가 덜 된 상황에서 되기 마련인데요, 관련 책을 읽으라는 이유는 딱 3가지 입니다. ① 핵심 노하우는 알려주지 않는다. ② 내 성향에 맞는 방식이 따로 있다. ③ 독서는 간접 경험으로는 최고이고, 나만의 방식을 고를 수 있다. (찾아다니며 묻지 않아도 됩니다.) *남의 핵심 글을 읽고 있으면 감동을 받죠, 그리고 60초 후면 잊습니다. 머리로는 이해했으나 가슴으로까지 오지 않는 거죠. 💬 책 "역행자" 베스트셀러 작가 '자청'님은 말합니다. 성공하고 싶다고요? 그러면 관련 된 책 20권만 읽으세요. 반드시 성공합니다. 그러면 대부분 반문합니다. '에이, 그런다고 성공할까요?' -답은 20권을 읽고 난 뒤, 따져보면 좋을 것 같습니다. 💬 저도 독서할 시간이 없는데요, 노하우를 터득한 것이 "잠자기 30분 전"에 책을 읽습니다. 잠을 자려고 누운 뒤, 30분 가까이 핸드폰을 보고 자더라고요. 그래서 저를 속이기로 했습니다. ① 누운 뒤 다시 일어나서 핸드폰은 두고 거실로 향한다. ② 책을 읽기 시작한다. ③ 보통 20분 내 잠이 쏟아진다. *지금은 숙달이 되어서 잠 잘 시간이 되면 자연스레 책을 읽고, 눈이 감기기 시작하면 잠을 청합니다. *최근에 읽었던 책 사진을 찍어 첨부하여 봅니다. 인플루언서-김진영(에밀) 님이 보내 주신 책이 무려 2권이나 있네요. 감사합니다. ^^ ------------------------------------------ 뒤늦게 책을 읽기 시작했고, 매일 글을 씁니다. 쓰면서 다시 배웁니다. https://blog.naver.com/lovedaegun2
이대근
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은 따봉
부서장 | 에스에이텍 생산기술부
어제
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좋은 리더의 커리어 코칭 방법 (vs. 커리어 컨설팅)
리더로서 구성원들의 커리어 개발에 도움을 주고자 할때, 어떻게 접근해야할지 잘 모르는 경우가 있다. 경험상 커리어 코칭에서 시작해서 커리어 컨설팅으로 끝나는 것이 가장 좋은 결과를 가져왔기에, 간단하게 공유해보려고 한다. 많은 리더들이 코칭과 컨설팅을 헷갈려 할 수 있는데, 사실 이 두가지는 행동방침이 전혀 다르다. 코칭은 기본적으로 "네 안에 답이 있다"를 가정으로 좋은 질문을 통해 구성원이 스스로 깨닫게 하는데 집중해야 한다. 반면 컨설팅은 내가 이 분야의 전문가로서 "정답을 알려주마"로 정답에 가까운 대안과 방법을 제시해야 한다. 자 그럼, 이제 한명의 구성원과 커리어 개발 면담을 시작한다고 가정해보자. 리더의 목표는 개인의 '커리어 목표' - '커리어 패스' - '필요 역량' - '역량의 개발 방법'로 이어지는 4단계를 같이 헤쳐나가는 것이다. 첫번째, 커리어 목표 단계에서는 오로지 코칭만을 이용해야 한다. 좋은 질문을 통해 개인의 안에 있는 커리어 목표를 끄집어 내야지, '너의 커리어 목표는 이거야 '라고 정해주면 안된다. 두번째 커리어 패스 부터는 코칭과 컨설팅을 7:3으로 섞는다. 목표에 도달하는 여러 패스를 같이 고민해주되, 결론은 스스로 정하게 해야 한다. 세번째, 몇가지 패스를 정했다면, 이제부터는 커리어 선배로서 필요한 역량들을 제안해주며 또는 일부 정해주며, 현재 무엇이 부족하고 필요한지 제안해 준다. 회사 선배로서 또는 업무 분야의 전문가로서 많은 조언이 들어가야 한다. 네번째, 패스별로 필요한 역량까지 도출했다면, 이제는 실제 그 역량들을 개발하기 위한 방법을 그려야 한다. 특히 이중에서 리더로서 업무 배분의 권한을 가지고 있다면, 적극적으로 해당 역량과 연결된 업무들을 실제로 배분해 준다. 이정도 했다면, 웬만한 구성원들은 '공감' 부터 실질적인 '도움'까지 받은 상태가 되며 보통은 쌍따봉을 치켜세우게 될 것이다~~
정동민
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동 따봉
Leader | (주)아모레퍼시픽그룹 그룹전략실/그룹기획팀/Group Strategy Unit/Group Planning Team
3일 전
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팀원이 생각하는 팀장의 '카리스마'
직장생활을 하는 동안 본의 아니게 팀을 여러 번 옮겼습니다. 자연스럽게 다양한 리더십을 경험할 수 있었는데요. 오늘은 리더십의 유형, 또는 요소 중 하나로 언급되곤 하는 ‘카리스마’에 대한 이야기를 나눠보려 합니다. 독일의 사회과학자 막스 베버는 권위를 만드는 세 가지 요소가 있다고 말했습니다. 역사적 정당성 / 합법성 / 카리스마 입니다. 1. 역사적 정당성 사회나 조직 내부의 오래된 풍속에 따른 일종의 신성화가 권위를 만들어 줄 수 있습니다. 혈통이나 출신 등에 따라 그 정당성을 인정받는 경우입니다. 2. 합법성 법과 규칙이 권위의 근간이 되기도 합니다. 회사에서 일에 대한 의사결정 권한, 인사권 등을 가진 사람이 권위를 갖게 되는 모습을 생각해 볼 수 있습니다. 3. 카리스마 어떤 사람이 가진 천부적인 자질, 영향력, 매력이 기초가 되어서 주변 사람들이 자발적으로 그 사람을 인정하고 따름으로써 권위가 형성될 수도 있습니다. 역사적 정당성은 요소의 특성상 아주 희소합니다. 합법성은 구성원이 리더십을 따르는 모습이 자발적이지 않다는 점에서 한계가 있습니다. 그래서 리더들이 카리스마적인 리더십을 가질 수 있도록 필요한 요소들을 정의/학습하기 위한 연구들이 그간 많이 이루어져 왔다고 합니다. 다들 '카리스마'라는 단어가 갖는 이미지를 어느 정도 가지고 계실 것 같습니다. 일상에서 주로 어떤 의미로 쓰이고 있는지 최근 기사들을 찾아봤습니다. 함께 눈여겨 보고 싶은 표현들을 큰 따옴표로 묶었습니다. 📰 최근 경제·산업계에선 여성 특유의 섬세한 경영 리더십이 주목을 받고 있다. 세상이 바뀌면서 "남성의 강력한 카리스마 경영"이 아닌 협업을 중시하는 여성의 부드러운 지도력이 기업 경영의 대세로 떠오른 것이다. 📰 FC서울에서 지도자 생활을 시작한 최용수 감독은 "카리스마를 지닌 사령탑"으로 명성이 자자했다. 지난 열 달 동안 강원에는 "늘 긴장감이 흘렀다." 📰 국가 경제의 발전을 위해서는 "전략 사업을 강하게 끌고 갈 수 있는 카리스마"와 확고한 리더십이 필요하다. 주로 '강함'이 포커스 되고 있습니다. 리더의 전문성과 통찰보다는 구성원들을 물리적, 정서적으로 '휘어잡는' 능력이 주로 강조되는 뉘앙스입니다. 우리 주변에서 통용되는 카리스마에 대한 인식입니다. 제가 직장에서 만난 리더들 중에서도 구성원을 강하게 대하는 분들이 계셨습니다. 그런 분들은 예민한 말투와 까다로운 질문으로 상대방을 항상 긴장시키고, 본인의 생각과 반대되는 의견은 좀처럼 내기 어려운 분위기를 만들곤 했습니다. 그런데 그런 리더들에게서 제가 ‘카리스마’를 느꼈는가?라고 생각해보면 조금 아리송합니다. 팀원으로서 어쩔 수 없이 따르긴 했지만 그 마음이 결코 ‘자발적’이었다고 보기는 어렵기 때문입니다. 우리는 카리스마에 대해 생각할 때 강한 영향력으로 상대를 ‘복종’시킨다는 의미에 집중하는 경향이 있습니다. 하지만 그 복종이 권위의 '합법성'에 기인한 것이라면, 쉽게 말해 리더가 가진 인사권을 무기로 구성원을 긴장시키고 따르게 만드는 모습이라면 그건 카리스마적 리더십이라고 보기 어렵습니다. 제가 카리스마를 느꼈던 리더는 오히려 반대에 가깝습니다. 자신의 의견을 분명하게 전하되 그것을 왜곡해서 받아들이지 않도록 구성원의 정서를 편안하게 만들어 주는 리더, 팀원보다는 자신의 권위가 닿지 않는 다른 부서나 상급자에게 더 강단 있는 모습을 보여주는 리더에게서 '자발적으로 따르고 싶은 영향력'을 느꼈습니다. 꼭 팀장이나 그 이상의 관리자에게만 국한된 이야기는 아닙니다. 우리 모두는 업무상의 포지션을 통해 얻어지는 나름의 권위를 알게 모르게 가지고 있습니다. 주변 사람들로부터 카리스마 있다는 표현으로 평가되고 있는 사람이라면 정말 자신이 가진 능력과 매력으로 주변 사람들의 자발적인 인정과 지지를 얻고 있는 것인지, 혹시 역할을 통해 내가 보장받은 합법성을 남용함으로써 그런 이미지를 갖게 된 건 아닌지 돌아볼 필요가 있다고 생각합니다. 제가 직장 안에서 느꼈던 리더, 또는 누군가의 카리스마는 단순한 ‘복종’이 아니라 ‘자발성’에 방점이 찍혀있었다는 이야기를 여러분과 함께 나눠보고 싶었습니다. 부족한 글 읽어주셔서 고맙습니다 :) * 글쓴이 소개 일에서 행복을 찾을 수 있다고 믿습니다. 직장보다는 직업을 고민하고 있습니다. 조직문화에 관심이 많습니다. 직장에서는 재무 담당자로 일하고 있습니다. 스타트업 미디어 아웃스탠딩, 원티드 인살롱, 리멤버 등에서 글을 쓰고 있습니다.
박광현
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은 따봉
매니저 | 현대트랜시스 원가분석팀
3일 전
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요즘 시대 성과관리, OKR이 진리일까? - ② 성과관리 3.0과 4.0, 그리고 OKR
👉 지난편 보기 : https://community.rememberapp.co.kr/post/95310 ――――――――――――――――――――――――――――――――― 성과관리는 단순히 '성과/평가방식 설계'로 끝나는 것이 아니다. 앞서 말한 것처럼, 시대의 흐름과 삶의 방식 속에서 변화하는 점들을 캐치하고 고민해야한다. 성과관리라는 것은, 결국 <기업의 목표달성>을 위한 방법이기 때문에 경영환경과 사람들의 생활습관, 패턴, 행동을 통해서 전반적으로 다뤄져야하는 것이다. 즉, 그 시대를 살아가는 사람들의 삶의 방식을 확인하고, 시장 환경을 분석해 만들어지는 <사람 경영방식>인 것이다. 2000년대 이전, 성과관리 1.0을 지나 2000~2010년대의 성과관리 2.0의 시대를 거쳤다. 조금 더 정교한 방식으로 성과관리 방식을 만들었지만, '정교함'은 시대상을 반영한 성과관리가 아닌 '평가관리' 방식만을 담았다. 피터 드러커는 "많은 기업들이 MBO의 방식을 채택했다고 하지만, 정작 제대로 하고 있는 기업은 몇 없다. 그리고 그 기업들은 성공하고 있다."고 말했다. 많은 기업들이 MBO를 겉핥기로만 활용했고, KPI와 BSC 또한 마찬가지로 활용하고 있었다. 그 과정 속에서, 2010년 이후 성과관리 3.0 이 등장했다. 3️⃣ 성과관리 3.0 (2010년 이후) 2010년을 기점으로 산업이 생산/제조 중심에서 IT 산업으로 본격적인 움직임을 보였다. 스마트폰의 등장과 함께 애플, MS, 구글 등의 실리콘밸리 기업들이 세계 시장을 점령하기 시작했다. 2000년대 컴퓨터의 대중화에 이은 스마트폰의 대중화로, 사람들의 일상이 컴퓨터에서 스마트폰으로 넘어왔다. 자본이 제조/생산업에서 IT산업으로 옮겨오기 시작했다. 이유는 간단했다. IT산업으로 소비자들이 몰린 것이다. 손 안에 있는 작은 컴퓨터로 사람들과 소통하기 시작했다. 손 안에 있는 작은 컴퓨터로 소비를 시작했고, 정보를 탐색하기 시작했다. 사람이 모여드는 스마트폰 속 세상에서 자본주의가 싹트기 시작한 것이다. 실리콘밸리의 젊은 창업자들은 자유로운 영혼이었다. 자신의 손으로 제품(SW제품 등)을 개발하고 경영을 시작했다. 개발자들에게 밤과 낮이란 없었다. 일어나서 일하고 싶을 때 일하고, 자고 싶을 때 자는. 어찌됐건 자신이 일을 해야 할 때 하는 'Free함' 을 가지고 있었다. 그리고 이러한 사람들이 창업자가 되고, 경영자가 되었다. 스마트폰의 등장에 맞춰, 많은 개발자들이 어플리케이션 시장에 뛰어들었다. 대규모 자본이 필요했던 시장이었던 과거와 달리, 판관비(판매관리비)가 필요없는 시장이었던터라 젊은 경영자들이 많이 탄생했다. 특히 SNS 라는 것이 등장하면서 소셜 네트워크 산업이 크게 발달했다. 이러한 산업 발달은 기업의 구성원 뿐만 아니라, 취업을 준비하는 세대들에게도 큰 영향을 미쳤다. 실리콘밸리의 개발자 문화는 취업을 준비하는 대학가에서 이미 널리 알려진 경영방식이 되었다. 개발 업무 특성 상, 진행되는 '수상시 피드백'과 '스크럼 방식'을 통해서, 상호소통관계를 중요시하며 수평적 조직문화가 형성되었다. 또한 수상시 소통은 기존의 연 단위 평가방식이 아닌 반기/분기 평가 방식을 선호하게 되었다. 사람의 인식 뿐 아니라, 경영환경도 바뀌었다. IT산업이 크게 증가하면서, 정보 교류가 실시간으로 이뤄졌고 SNS를 통해 자신이 원하는 정보들을 빠르게 취득할 수 있는 시대로 변했다. 고객들의 데이터가 실시간으로 모아졌고, 온라인 중심 사업들은 오프라인에서 하지 못했던 고객DB 기반으로 그들의 취향을 정확하게 명중하는 시스템을 만들어갔다. 이는 기업들의 경영 속도를 훨씬 더 빠르고 복잡하게 만들었다. 쌓여가는 고객 데이터 속에서 빠른 의사정들이 필요했고, 사람들의 정보교류가 활발해질 수록 '신속한 의사결정', '창의성', '새로움'으로 고객에게 다가가야 했다. 더 이상 고객들은 기업들의 '제품출시'를 마냥 기다리지 않게 되었다. 대체재가 넘쳐났고, 기술력은 대부분 상향평준화되어 왠만한 제품들의 비교가 어려웠다. 그렇다고, 고객들은 아무 것이나 구매할 정도로 멍청하지도 않았다. 활발한 정보교류 속에서, 스마트한 소비자들은 제품을 비교하는 '비교견적사이트'를 이용해서 제품을 구매하기 시작했다. 기업은 보다 나은 제품을 빠르고, 세련되게 출시해야하는 압박감과 고객DB를 활용한 '정교한 마케팅'이 필요했다. 산업의 변화, 시장/경영환경의 변화, 실리콘밸리의 젊은 창업자들, 기업 구성원의 변화 등은 2010년 이후 성과관리 시스템의 대대적인 변화를 유도했다. 구글, MS, 애플 등의 IT 기업이 산업의 중심으로 넘어오면서 기존의 GE, FEDEX, Wall Mart 등 전통산업들의 경영방식이 점차 뒤로 밀려나기 시작했다. 성과관리 3.0은 '기존 성과관리의 혁신'을 제안하기 시작한 것이다. 4️⃣ 성과관리 4.0(2018년 이후~) 2018년 존도어의 OKR(Objectives and Key Result)이 소개되었다. 구글의 성공비결이라고도 알려진 OKR은 등장 초부터 선풍적인 인기를 끌었다. 국내외 대기업부터 스타트업까지, 대표들은 OKR을 성과관리 도구로 활용하고자 했다. 한국의 대표적인 스타트업으로는 화장품 어플리케이션 기업인 화해(버드뷰), 본느부터 핀테크 기업인 토스. 비단 IT와 플랫폼 기업 뿐만 아니라, 제조업인 코스맥스와 아모레퍼시픽, 금융업인 신한라이프, 엔터테인먼트 산업인 카카오페이지 등 다양한 기업들이 OKR을 적용하기 시작했다. OKR은 MBO와 같은 경영철학이다. 단순히 성과관리와 평가, 보상을 엮어 만드는 '인사제도'로서 활용할 수 있는 도구가 아니다. OKR은 현재 기업들이 당면한 경영환경 속에서, 보다 높은 성과를 낼 수 있도록 현재 구성원들의 상태와 문화에 대한 인지적 상황 등을 총체적으로 고려한 '경영활동 방식'이다. 그렇기 때문에, 자연스럽게 시장환경의 변화와 기업의 구성원들이 생각하는 인지적 상태 또한 반드시 알아야할 필요가 있었다. OKR은 애시당초 <시대변화>와 <사람변화>를 기반으로 나온 경영철학이기 때문이다. 시장은 훨씬 복잡하고 빠르게 변했다. 특히 두드러진 시장은 단연 IT 기반의 '플랫폼 산업' 이다. 플랫폼은 말그대로 '커뮤니티'와 '소비'에 기반을 두고 있다. '사람이 몰린다' 면 '수익을 낼 수 있다'는 과거의 오프라인 시장의 이론이 온라인 시장으로 넘어온 것이다. 특히, 사람을 많이 모으는데 핵심산업으로 손꼽히던 유통산업이 E-커머스라는 이름으로 온라인으로 넘어왔다. 글로벌 기업 중에서 아마존, 알리바바 등이 대표적이며 국내에서는 종합커머스 쿠팡과 전문쇼핑몰인 무신사라고 할 수 있다. 플랫폼을 기반으로 한 커뮤니티 산업인 국내 대표 기업인 카카오는, 커뮤니티를 넘어서 모든 것을 연결한다는 생각으로 소비자들의 일상생활에 뛰어들었다. 캐릭터, 택시, 헤어샵, 엔터테인먼트, 골프 등 공격적인 사업을 펼쳤다. 판매관리비가 많이 들지 않는 사업으로 영업이익이 20~30%에 달하기 때문에 신속한 확장이 가능한 것이다. 이는 경영진들의 '신속한 의사결정'을 촉구하는 사업환경의 변화를 대변하는 현상으로 볼 수 있다. 그리고 이것은 비단, 카카오 뿐만 아닌 전 산업으로 영향을 미치고 있다. '먼저하지 않으면, 쉽게 뺏긴다'는 생각으로 '선 조치 후 보고'의 개념이 경영문화에 자리잡게된 것이다. 경영환경 뿐 아니라, 기업을 구성하는 구성원들의 생각과 인식의 차이도 뚜렷하게 바뀌었다. 새로운 기업의 구성원들로 대두된 디지털 네이티브 세대인 MZ세대는 실리콘밸리의 젊은 창업가들을 보며 성장했고, 그들이 만든 제품들을 사용해왔다. 차고에서 시작해서 굴지의 IT 기업으로 성장한 실리콘밸리 창업자들의 도전적인 마인드가 '기업 문화'의 핵심으로 떠오른 것이다. 또한 제조업/생산업/금융업 중심의 산업으로 성공한 대기업의 수직적인 구조가 '기업 문화'의 지배적인 위치를 차지했던 과거와 달리, 정보의 홍수 속에서 본인들이 맞는 정보들을 취사선택할 수 있었고 '자율과 자유'를 존중받는 세대였다. 뿐만 아니라, 많은 정보를 통해 '불평등한 정보'를 받던 과거와는 다르게 '모두가 동등한 공정한 방식'을 선호했다. 무엇보다 '숏폼 콘텐츠'를 선호하는 것처럼, 다량의 정보를 습득하기 위해서 시간을 절약하고 선택과 결정을 빨리하는 것이 일상인 세대이다. [실행 → 개선 → 실행 → 개선]의 싸이클을 선호하기도 한다. '성과를 위해서는 도전과 실패는 용인되어야 한다'는 생각이 지배적으로 박혀있는 세대이기도 하다. 이들은 이러한 자신들의 생각들을 기업에게 요구하고 있다. 그리고 이런 방식으로 성과를 창출해내는 것이 바로 요즘 구성원들인 것이다. 기업의 구성원들도 변하고, 시장환경도 변하니 당연히 경영진의 인식과 활동 방식도 변해야 했다. OKR은 이들을 위한 경영방식이다. '자율과 자유'를 최대한 존중하며, 도전적인 목표를 지향하게끔 하되 - '신뢰'를 통한 '업무에 대한 책임감과 의사결정권'을 주어, 젊음을 보다 열심히 불태우게 만드는 방식이다. 이것이 비단 요즘 세대에게만 통용되는 것일까? 물론 아닐 것이다. 기성 세대들 또한 그러했고, MZ세대 이전 시대를 주름잡았던 X세대 또한 그러했다. 하지만 그들과 MZ세대의 차이는 무엇일까? 앞서 말한 환경적 변화가 가장 큰 요인을 했다. X세대가 MZ세대만큼 자유로운 영혼이라는 세대라는 것은 변치 않는 진실이다. 하지만 X세대가 기업에 요구했던 것들의 대부분은 받아들여질 수 없었다. 왜일까? 그 시대상이 그러했고, 기업의 경영환경이 그러했기 때문이다. X세대가 주장하는 것은 '이상한 것'이었고, '기업환경에도 맞지 않는 이상향'이라고 느껴졌기 때문이다. 당시의 경영과 시장환경이 그러했고, X세대는 기업 구성원으로서는 '이상한 아이들'이라며 취급을 받았다. 그것은 자연스럽게 그들이 '자율과 개방'의 특징을 저버리고 기업환경에 순응하도록 만들어버렸다. 그러나 현재는 다르다. 기업 구성원들의 대부분 인식이 다르고, 경영활동을 위한 사고방식도 다르다. 고객과 소비자의 인식도 다르다. 만약, 기업이 지금의 경영방식을 따라가지 못한다면 '핵심인재'를 떠나보내고, 허리를 잃고 주춤대는 기업으로 전락하고 말 것이다. OKR은 이러한 전반적인 상황을 컨트롤 할 수 있는 '경영방식'으로 떠올랐다. 애초에 미국 산업을 따라는 한국산업이다보니, 미국 산업에서 떠오른 OKR은 자연스럽게 한국 산업에도 적용될 수 밖에 없었다. OKR이 성공할 수 있는 핵심 포인트는 ① 목표에 대한 회사/구성원 간 Align ② 도전적인 목표에 대한 실패 용인 문화 ③ 실패를 통해 성공에 필요한 피드백 즉각 반영을 위한 CFR ④ 지속적인 회의를 통한 목표 수정/집중/정렬 ⑤ 경영진의 OKR 철학에 대한 이해이다. 그리고 국내에 소개된 지 4년, 대한민국 기업들의 OKR은 어떤 방식으로 활용되고 있을까? 현재 대한민국 기업들의 상당수는 OKR의 목적인 '기업의 목표관리' 방식과 '경영철학' 과는 거리가 먼 방식으로 채택하고 있으며, 자신들이 원하는 입맛에 맞게 변형시키고 있다는 것이다. 그리고 구성원들은 "또 일거리가 하나 늘었네"라는 부정적 인식이 만연해졌다. 이 상황에서 특정 대기업은 말한다. "OKR에서 KPI로의 성과지표 회귀를 시도하고 있다." 그러나 사실 이 말도 잘못된 것이다. OKR은 경영의 도구이며, 단순히 성과지표로 보는 것이 아님에도 불구하고 담당자들은 'OKR=성과지표'라고 이해하고 있는 것을 반영했기 때문이다.
정태양
인플루언서
은 따봉
프로 | 마이다스아이티 HRI TFT
3일 전
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최고의 관리자가 최고의 리더다. 그 반대도 성립한다.
리더십과 관리가 함께 가야 한다는 글을 쓴 적이 있다. <관리와 리더십을 완벽히 구분할 수 있을까?> https://cutt.ly/QVULx1S '리더'와 '관리자'를 구분하려는 시도는 많았다. 리더는 비전을 보고, 관리자는 단기 성과를 본다는 것이다. 비슷한 사례로 '리더'와 '보스'가 있다. 리더는 이끌며, 보스는 밀어댄다는 것이다. 이런 구분은 리더십을 신비화하고, 리더십과 관리 영역을 상하에 위치해두는, 우열의 개념에까지 이끌었다. 리더십 분야의 개척자 중 한 명인 워런 베니스가 이렇게 말했다. "Leaders do the right thing. Managers do the thing right." (리더는 옳은 일을 하고, 관리자는 일을 제대로 한다.) 하지만, 만약에 리더가 옳은 일을 '엉망으로' 한다면? 관리자가 '옳지 않은 일'을 제대로 해낸다면 어떻게 될까? 리더와 관리자를 구분하려는 것은 리더십업자의 셀링을 위한 작위적인 포장이 아닐까? CEO는 리딩해야 할 뿐만 아니라 관리해야 한다. 중간관리자 역시 관리하면서 리딩해야 한다. 둘은 함께 가야 한다. 직원의 입장에서 생각해보라. 관리만 해대며 케어가 없는 상사, 배려는 있는데 구체적인 지시가 없는 상사, 둘 중 어느 사람을 원할까 말이다. 한 가지 더 고려해야 할 점은 리더십과 관리는 모두 '그들'의 전유물이 아니라는 것이다. 팀 미팅 모습을 떠올려보자. 원칙적으로 팀장을 빼고 나머지는 모두 팀원이다. 공식적으로 그들은 평등하다. 하지만 실제로는 그렇지 않다. 그들의 역량이 다르기 때문에 본인의 업무를 관리하는 능력은 차이가 난다. 또한, 팀원 중에서도 회의 석상에서 얘기할 때 느껴지는 영향력의 차이를 느낄 수 있다. 리더십과 관리가 함께 움직여야 하는 동전의 양면 같다는 것과 바뀐 세상에선 일선 직원 역시 리더십과 관리 역량을 갖춰야 한다는 점 모두 소중하다. 참고: <The Best Managers Are Leaders - and Vice Versa> (2022.09, HBR) 사진 출처: @jcomp at freepix 김진영 24년 직장 생활, 14년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건> (6쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2> (2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, KT CS, CJ대한통운 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다. http://leadersclub.tistory.com
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위대한 리더를 만드는 ABC, HBR 인사이트
위대한 리더를 만드는 ABC, HBR 인사이트 ‘혁신적인 비즈니스를 이끄는 리더는 어떤 역할을 수행해야 하는가?’ 급격하게 변화하는 비즈니스 환경에서 위대한 과업을 이루기 위해서는 개인의 천재성에 의존하는 것이 아니라 팀의 천재성을 일깨우는 것이 중요한데요, 특히 이미 습관과 관성이 만들어져 있는, 사이즈가 큰 글로벌 기업의 경우에는 이 과업이 매우 어렵다고 합니다. HBR은 18개국, 21개 업계의 리더들과 질적인 종단연구를 수행했고, 90개 이상 국가의 1500명이 넘는 리더 대상 설문 데이터를 추가했습니다. 두 연구의 결과를 종합해 리더가 수행해야 하는 역할을 ABC로 정리했다고 합니다. - 설계자 Architect, 팀의 환경을 설계하라 - 중개자 Bridger, 사회적 연결망에 집중하라 - 촉매자 Catalyst, 혁신의 가속 페달을 밟아라 설계자, 팀의 환경을 설계하라 - 과업을 달성하기 위해 리더가 앞서나가기보다는, 팀원들이 적극적으로 업무에 임할 수 있도록 좋은 환경을 만들어주는 역할. - 팀워크, 진정성, 공감, 회복 탄력성 등을 증진시키기 위해 팀원의 정신적, 육체적 웰빙에 투자한 클리브랜드 클리닉의 사례. - 병원의 현금흐름을 안정화하고 스태프의 건강을 위해 수면실, 명상실, 건강한 음식, 온라인 운동 프로그램, 상담 프로그램 등을 제공했다고. - 미국의 코로나 상황에서 의료진과 간호인력이 심각한 과로와 심리적인 부담을 겪었다는 사회적 배경이 있고, 이들이 자발적으로 환자 돌봄에 더 적극적이고 진심으로 임하는데 위 방법이 도움이 되었다는 평가. 중개자, 사회적 연결망에 집중하라 - 조직 내에서 혁신을 장려하는 것도 어려운데, 조직 외의 인원과 협업할 수 있도록 돕는 과업은 더욱 도전적임. 중개자로서의 리더는 해당 부서나 기업 내에서 찾기 어려운 재능과 도구를 찾아 성과를 만들어야 하는 과업을 수행함. - 혁신 센터와 같이 외부의 다양한 기관과 협업해야 하는 경우, 계약이나 지적재산권처럼 법적인 문제에 집중하게 될 수 있음. 저자들은 이보다 협업, 실험, 그리고 학습의 문화를 만들기 위한 사회적 연결망(social fabric)에 집중할 것을 강조하고 있음. - 사례는 델타의 혁신 센터인 행어(Hangar), 한 프로젝트에서 스타트업, 정부 기관, 그리고 외부의 다양한 다기능 이해관계자와 협업했다고. 과업은 공항에서 고객 경험의 a-to-z를 혁신하기 위한 생체 탑승권 개발. 촉매자, 혁신의 가속 페달을 밟아라 - 리더는 협업이 매끄럽고 혁신적으로 일어날 수 있도록 변화를 적극적으로 장려하는 것. 아이디어를 게이트키핑하던 역할에서 벗어나서 키 플레이어들이 이전과 다른 방식으로 일할 수 있도록 보조함. - 일본의 ANA 항공사는 원격으로 조종 가능한 로봇을 개발했음. 프로젝트를 리드한 두명의 엔지니어 후카보리 아키라와 카지타니 케빈은 자신들이 프로젝트의 중심에 서기보다는, 협업을 필요로 하는 거대한 과업을 하나의 “운동”으로 탈바꿈시켰음. 직접 모든 것을 개발하기 보다는 3개의 스타트업과 함게 협업한 것. 형식적 권위에서 헌신(commitment)으로 - 혁신은 자발적인 행위이기 대문에 형식적 권위는 매우 제한적인 자원. 명령하고 통제하는 방식의 리더십은 작동하지 않음. - 리더는 자신을 변혁시켜야 함. 형식적 권위에서 벗어나 협업하고, 실험하고, 학습해야 하고, 기존의 상상력을 벗어나 함께 일할 대상도 확대해야 함. - 사공이 너무 많아 배가 산으로 갈 것을 걱정하기보다, 최대한 많은 유능한 사공을 모아 함게 협업할 수 있도록 구조를 짜는 것이 리더의 역할. - 혁신을 주도하는 R&D 분야에서는 ‘할 수 있는 일’보다 ‘해야 하는 일’이 더 주목을 받기 마련인데, 이는 개인의 커리어 개발과도 연관이 깊음. 해보지 않은 새로운 일을 시도하기 위해서는 실수와 실패가 일어나기 마련이고, 개인은 커리어 개발 때문에 이를 회피할 수 있음. - 이런 환경에서 경쟁력 있는 비즈니스를 만들어 혁신을 주도하기 위해서는 애자일한 리더십이 필요하고, ABC의 역할을 수행할 수 있는 마인드셋과 재능, 역량을 가진 리더가 필요함. 생각정리 HBR 100주년 ‘빅 아이디어 시리즈’에 큐레이션된 글이라서 매우 기대하고 읽었는데, 사실 새로운 내용은 없다는 것이 가장 아쉬웠던 것 같습니다. 설계자, 중재자, 촉매자가 맞이한 문화적인 도전의 구조를 세세하게 분석한다던지, 이들이 사용한 전략 전술을 구체적으로 유형을 분리한다던지, 혁신을 주도하는데 성공한 리더의 재능이나 마인드셋을 추출한다던지, 더 구체적인 분석이 아쉽네요. 그럼에도 불구하고 설계자, 중재자, 촉매자의 역할은 매우 중요하고, 기존 시스템을 유지 보수하는 것이 아닌 혁신을 만들고자 하는 리더라면 염두에 두어야 하는 것이 아닌가 싶어요. ‘한국에서도 이런 변화가 가능해?’ 애자일, 린스타트업, ‘자유와 책임’ 등 조직문화와 관련된 대화에서 꼭 한번쯤은 나오는 얘기가 아닌가 싶어요. 기존 리더들이 학습한 습관과 의사결정 및 커뮤니케이션 방식, 큰 조직들의 시스템과 조직문화, 구성원들의 역량과 태도 등, 무엇 하나 쉬운 것이 없죠. 한국의 교육 방식이 탑다운이고 보수적이어서 혁신적이고 창의적인 인재가 적다던가, A급 플레이어로 이루어진 팀이 아니니 자율적인 조직문화를 가지기 어렵다는 이야기가 들리고, 사실 어느 정도 설득력이 있는 것이 사실이죠. 저는 큰 조직에서 일해본적이 없어서 잘 모르지만, 그리고 리더로서의 역할도 작은 팀에서만 경험해봤지만, 지금까지 경험으로는 가장 중요한 것은 리더의 마인드셋과 감정지능이 아닌가 싶어요. 함께 일하는 사람으로서 저도 알거든요. ‘이 사람과 일하고 싶다!’는 마음이 제 동기와 성과에 얼마나 큰 영향을 미치는지. 그 변수와는 상관없이 일관적으로 좋은 결과물을 만들어낼 수 있는 것이 ‘프로페셔널’의 자세라고 주장하시는 분도 계실 것이고, 저도 어느 정도 동의합니다. 그렇지만 ‘신뢰할 수 있고, 좋은 태도를 가졌고, 커뮤니케이션 역량이 뛰어나고, 감정지능이 높으며, 함께 일하고 싶은 사람’ 리더를 보유한 조직과, 그렇지 않은 조직은 얼마나 큰 차이가 날까요? 중간관리자의 역할을 더 맡게 된다면, ABC 역할과 신뢰, 태도, 소통, 감정, 동기를 해킹할 수 있는 막강한 인재가 되고 싶네요. 여러분이 일해본 리더 중 ‘함께 일하고 싶은 사람’이 있었나요? 더 뛰어난 중간관리자가 되기 위해 어떤 일을 할 수 있을까요? 읽어주셔서 감사합니다. 출처: [What Makes a Great Leader?](https://hbr.org/2022/09/what-makes-a-great-leader), Harvard Business Review
이재현
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수평조직 관련 일화: '수평화는 어디서부터 시작되는가?'
'수평 조직'에 대한 관심과 선망은 여전하다. (함의와 범위에 대한 생각은 각기 다르지만) 최근 수평 조직에 대한 관심이 있고, 실행 의지가 있다는 모 기업 임원과 통화를 했다. 엄청나게 준비를 단단히 하고 있다고 했다. 아마도 본격적인 실행 단계에 앞서 조언을 구하려는 것 같았는데, 진도가 더 나가기 전에 이렇게 물었다. "OO님, 수평조직 하시려면 제일 먼저 할 일이 있습니다." "네, OO님, 말씀해주세요. 뭐든 하겠습니다." "프로젝트 시작과 동시에 임원분들 방을 없애야 합니다." "...." (10여 초 동안의 침묵) "수평화를 위해서는 위에 솟아 있는 부분부터 깎아 내는 게 선행 조건입니다. 가능하시겠어요?" 그 회사 프로젝트에서 나는 멀어졌다. 앞으로 뭘 할지 관심도 없다. 그는 수평조직의 겉모습을 원했던 것 같다. 이런 현상은 직원들이라고 크게 다르지 않다. 권한은 더 갖고 싶지만, 그에 따른 책임은 지지 않으려고 한다. 그래서 제안해보라고 하면 민원만 들끓는 곳이 대부분이다. PS. 프로젝트 일감을 받을 수도 있는 상황에서 이런 질문을 던진 것은 그 조직을 알고 있었기 때문이다. 돈이 생긴다고 일감을 넙죽 받아가는 곤란한 상황에 처할 수 있다. 변할 수 없는 조직에 가서 혁신 프로젝트를 할 때 그렇다. 당연히 효과는 미비할 것이고, 경영진은 잔금을 주지 않으려고 한다. 경험칙이다. 사진 출처: @Freepix 김진영 24년 직장 생활, 14년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건> (6쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2> (2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, KT CS, CJ대한통운 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다. http://leadersclub.tistory.com
김진영(에밀)
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주체적인 삶을 살고 싶은 사람이 갖춰야 할 조건
세계 최고의 스타트업 인큐베이터 와이콤비네이터 유튜브 채널 영상을 요약했습니다. 원제목은 ‘성공한 창업가들의 라이프스타일 습관’입니다. 창업가가 아니더라도, 주체적인 삶을 살며 큰 임팩트를 만들고 싶은 사람 모두에게 도움이 되는 내용입니다. 영상 내용을 제 나름 핵심 정리했고, 마지막에는 제 생각을 적었습니다. 삶은 펀치를 날릴 거에요 - 창업이라는 여정에서 거의 확실하게 당신은 펀치를 맞게 될 겁니다. 미리 마음을 준비하는 것이 좋겠죠. 빠르게 성장하기(adulting harder) - 어떤 창업자들은 ‘왜 제가 그렇게 빠르게 성장해야 하죠? 제 주변 사람들은 그렇지 않은데요’라고 묻곤 합니다. 그런데 큰 회사의 대표로 성장하려면 리더로 역할을 수행할 수 있도록 빠르게 한명의 인간으로 성장해야 하죠. 당신의 삶을 돌아보세요(Audit how you live) - 잠은 충분히 자고 있나요? 주거 환경은 어떤가요? 집에서 체력을 잃고 있나요? 엉망진창이고 술병이 널려있는 집에서 살고 있나요? - 누군가 문제를 겪고 있다면 거의 대부분 잠을 잘 못자고 있거나 주거 환경이 잘 정리되어 있지 않거나, 운동을 하지 않거나, 연관된 문제를 겪고 있을 가능성이 높죠. 그래서 더 쉽게 우울증이나 걱정에 빠지게 됩니다. - 나쁜 습관은 일종의 부채라고 볼 수 있습니다. 계속 이자가 생기고, 갚아나가야 하죠. - 창업 첫 5년은 이런 습관을 가지고도 버틸 수 있을지 모릅니다. 그렇지만 좋은 회사들은 수십년동안 지속되고, 언젠가는 나쁜 습관의 이자를 내야 할 겁니다. - 이건 나이의 문제가 아니라 라이프스타일의 문제입니다. 나이를 먹고도 19살 대학생처럼 사는 사람들이 있죠. 정보 다이어트 - 소셜 미디어가 얼마나 해로운지 많은 사람들은 이해하지 못합니다. 음식 다이어트를 하는 것처럼 정보도 우리에게 영향을 미치죠. 판데믹 뉴스를 하루 종일 보는 것처럼 나쁜 습관은 당신의 정신 상태에 큰 영향을 미치죠. - 소셜 미디어 습관이 다른 사람과 비교하는 마음의 습관과 연결되어 있다면, 왜 그 습관을 지속하는 건지 생각해봐야죠. 성공한 창업자들은 소셜 미디어를 아예 하지 않기도 합니다. 스크린 타임을 재거나 제한하는 사람도 있죠. 연봉을 올리세요 - 5%나 10% 정도의 연봉 상승만으로도 라이프스타일에 차이를 경험할 수 있습니다. 지금 투자금이나 수익으로 스타트업에서 수익을 저축할 수 있는 상황이라면, 아마 충분한 연봉을 받고 있지 않는 상황일겁니다. - 많은 창업자들은 연봉을 너무 적게 받아가며 버티기도 합니다. 얼마나 큰 연봉을 받아야 하는지 정답을 듣고 싶어하는 창업가도 있지만, 사실 정답은 없죠. - 자신에게 충분한 동기를 제공하면서도 회사에 충분한 현금이 돌 수 있도록 판단하세요. 창업가라면 의견과 철학이 있어야죠. 공동창업자와 어려운 대화를 할 수 있어야 합니다 - 상황이 좋지 않을 때 어려운 대화를 할 수 있어야 합니다. - 문제에 걱정만 하는 사람도 있고 회피하는 사람도 있습니다. 문제가 안 좋은데 5분만에 대화를 끝내며 회피하는 사람도 있죠. - 모든 사람은 절망적인 상황에 서로 다른 방식으로 대처합니다. 서로 어떻게 대화해야 하는지 케미를 맞춰갈 수 있는 것이 이상적입니다. 공동창업자와는 갈등이 생길수밖에 없습니다. 피하지 말고 미리 슬기롭게 대처하는 법을 익히는 것이 중요하죠. - 초기 스타트업의 창업가들은 정말 사소한 문제로도 갈등을 겪고 합니다. 미리 갈등을 넘어서는 훈련을 이 때 하세요. 기대치를 설정하세요 - 자신에 대한 기대치를 미리 설정해야 합니다. 현실적이지 않은 것들을 약속하거나, 잘 모르는 것들에 대해 이야기를 늘어놓고 이를 회피하지 마세요. - 기대치를 너무 높게 설정해서 문제를 겪는 경우도 있습니다. 싸우거나 피하거나 - 감정적으로 대처하고 싶을 때, 예를 들어 감정적인 톤으로 이메일을 쓰고 싶을 때는 그냥 보내지 마세요. - 대다수의 순간에 선택지가 제한되었다고 느끼게 됩니다. 1번 또는 2번의 선택지만 있다고 생각되는 거죠. 세번째 옵션이 있어요. 아무것도 안해도 됩니다. 많은 경우에 아무것도 안해도 됩니다. R&R을 적절하게 정리하세요 - 인수 절차 이후에, 인수하지 않겠다는 소식을 들은 적이 있습니다. 이 날은 그냥 쉬는게 낫다고 판단했어요. 가끔 이렇게 해야 할 때가 있어요. 나쁜 모습을 보일 거면 차라리 쉬세요. - 힘든 기간을 보낼 때 어떤 사람과 시간을 보내야 하는지 주의하세요. 함께 놀러간다면 술먹고 약하는 사람들이 있을거에요. 친구들이 나빠서 문제가 아니에요. 그렇지만 회복할 수 있는 올바른 방향을 본인이 선택해야죠. 건강관리 - 의사에게서 받은 약이라면 괜찮아요. 심리 상담도 받으세요. 잠을 못 잘 정도로 문제라면 적절히 대응하는 것이 중요합니다. - 미디어에서는 대단하게 보이는 창업자들이 정신 상담을 받는 경우도 많고, 술을 끊은 경우도 많아요. 자신이 해야 할 일을 하는거에요. 결정적 펀치를 맞았을 때 - 게임이 끝났다고 생각했을 때, 사실 그렇지 않을 경우가 많아요. 창업가와 함께 팩트를 체크해보면 사실 괜찮은 상황도 많습니다. - 물론 정말 끝인 경우도 있어요. - 창업가에게 절대 포기하지 말라는 메시지가 나갈 때도 있어요. 삶이 그렇게 간단하지는 않아요. 판단할 수 있어야 해요. - 성공하기 위해서 하루 종일 일하고 친구 집에서 자고 막대한 부채를 떠안을 필요는 없어요. 생각정리 아마 위 목록을 보고 이렇게 생각하실 수도 있어요. ‘저건 자기계발서에서 수없이 보고 듣던, 똑같은 내용 아닌가?’ 그런데 창업가를 위한 팁이라서 조금 더 특수한데, 한 문장으로 요약하자면 ‘자신의 운명을 책임질 수 있는 환경을 만들어라’가 될 것 같아요. 나는 큰 임팩트를 만들 사람이라고 생각한다면, 자신의 몸, 마음, 시간, 공간, 관계를 모두 폭발적인 성장을 위해 설계해야 하는 것이죠. 정확히 말하자면 ‘하는 것’이라기보다 ‘하고 싶은 것’이 되겠지만요. 인간은 시간, 공간, 관계를 변화시키는 방법으로만 변한다는 말, 들어보셨나요? 머리 속으로만 ‘나는 변화할거야’라고 생각한다고 바뀌지는 않습니다. 작고 빠르지만 확실한 실행만이 삶을 바꾸고, 이 행동이 정체성의 변혁으로 이어질 수 있도록 습관을 만들어가야하죠. 사실 다른 방법은 없는 것 같아요. 지속적인 반복으로 좋은 습관을 가지고 있는 것만이 실력의 기반인 것 같습니다. 문제는, 주체적으로 살고 싶은 사람이라면 아주 전문화된 한두개 영역에만 좋은 습관에 기반한 실력으로 승부할 수 없다는거죠. 영상에서 말하듯이 몸, 마음, 시간, 공간, 관계가 모두 내가 활용할 수 있는 자원으로, 성장을 위해 준비된 환경이어야 합니다. 당신은 주체적으로 살기 위해 어떤 행동을 하고 계신가요? 댓글로 이야기나누었으면 좋겠습니다. 읽어주셔서 감사합니다. 영상링크: Most Important Lifestyle Habits Of Successful Founders(https://www.youtube.com/watch?v=0IShllkCHtY&t=357s)
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스티브 잡스는 좋은 리더인가?
리더가 가져야할 가장 중요한 책임은, 조직을 지속적으로 발전시키고 조직이 어려운 상황에 처했을 때 제대로된 판단과 의사결정을 내림으로써, 빠르고 효율적으로 어려움으로부터 빠져나올 수 있도록 하는 것이다. 그러한 기준이라면... 우리가 훌륭하고 좋은 리더십을 가진것으로 알고있는 애플의 스티브 잡스나, 농구의 황재 마이클 조던은 어떤 평가를 받아야 할까? (어떤 의미에서는 마이클 조단이 리더라고 하기에는 조금 애매한 부분이 있긴 하지만, 선수시절 그의 위상이나 선배 혹은 후배에 미쳤던 영향력을 보았을때, 리더십을 이야기 할 수 있는 충분한 인물이다) 우선, 스티브 잡스는 잘 알려진 바와 같이 직장의 동료에게 신경질적이며 모욕적 언사를 많이 한 것으로 유명한데, 만일 그가 우리나라에 있었다면, 직장내 괴롭힘 금지법에 여러번 고소되었을 것이다. 또한 마이클 조던은 영화 '더 라스트 댄서'에서 동료와 선후배에게 무례하고 못되게 굴며, 심지어는 동료들에게 주먹질을 하는, 이기기 위해서는 어떤 행동도 서슴치 않는 사람으로 표현되고 있다. 직장내 상당수 괴롭힘이나 폭언, 무례한 행동은 대부분 상사(리더)가 부하직원을 대상으로 행해지는 경우가 많은데, 지금까지 이러한 리더의 행동이 '추진력'이나 '카리스마'라는 단어로 미화되기도 하였지만, 이런행동은 단순히 사무실 분위기를 망치고, 당사자의 기분을 상하게 하는것만 아니라 조직 전체에 대단한 피해를 주는 것이다. (미국의 어떤 연구에서는 이런 피해 비용을 경제적으로 따졌을때 인당 1만4천달러에 달한다고 하는 연구도 있다) 이런 조직의 구성원들은 우선 심리적으로 안정감을 잃게되고, 부정적인 결과를 두려워하며, 자신의 소신을 굽히는 경우가 많으며, 혁신을 이루기가 어렵다고 한다. 심지어 직장에서 무례함을 경험한 직원은 이를 다른 사람 (대개 자신의 부하직원이겠지만..)에게 되갚거나 화풀이를 하거나, 자신의 참담한 기분을 진정시키기 위해 상당한 시간을 낭비하고, 최악의 경우에는 회사를 떠나기까지한다. 어떤 리더는 잡스가 한 행동이 혁신을 추진하는 올바른 방법인 것처럼 이야기 하거나, 조던의 방법이 승리를 위한 '필요악'이한 말로 미화하기도 한다. 그러나, 스티브 잡스나 조던은 그들의 성질이 더러워서(?) 성공한 것이 아니라 수십만, 혹은 수 백만명 중에 한 명 정도의 능력이 출중한 천재이었기 때문에 성공한 것이라는 사실이다. 우리는 잡스나 조던의 성공신화(결과)를 잘못된 리더십(원인)과 억지로 끼어맞춘 '사후 확증편향'이 아닌지를 돌아봐야 한다. 리더의 무례함이 미덕이 되거나 성과 향상에 도움이 된다는 사고방식은 스티브 잡스가 만들어 놓은 21세기 전설일 뿐이며, 우리의 상사(리더)에게 잡스만큼이나 천재이거나 마이클 조던만큼 출중한 능력이 있지않다면, 그들의 리더십보다는 노력과 천재적인 아이디어부터 배워보라고 조언하고 싶다.
김지온
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금 따봉
 | 현대중공업 조선해양사업본부/DT정보기획
09.21
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좋은 리더...는 세상을 읽는다 (2) - 새로운 금융질서를 찾아서
2020년 시작과 함께 발발한 코로나19 위기는 전례없는 지구적 재난으로 우리 일상은 물론 세계 금융 및 경제를 흔들고 있다. 코로나19 확산을 막기 위해 정부가 경제활동을 폐쇄하면서 주가는 폭락하였고, 이후 정부와 중앙은행은 팬데믹 폐쇄기간 동안 억압된 경제 상황을 벗어나기 위하여 재정 및 금융의 확장적인 정책에 힘입어 부진했던 소비 수요가 되살아났다. 그러나 펜데믹으로 발생한 노동력 부족, 물류 둔화 등 공급망 제약하에서 회복된 소비 수요는 오히려 물가상승을 부추키는 결과를 낳았다. 더하여 2022년 2월 러시아의 우크라이나 침공으로 인한 에너지 교란은 강한 소비수요 회복과 맞물려 거의 모든 나라에서 2022년 3월까지 지난 40여년 동안 볼 수 없었던 가장 빠른 물가상승을 경험케 하였다. 이에 물가안정을 관리하는 중앙은행은 2000년대 이후 가장 강력하게 대응하면서 금융시장을 최악의 실적으로 몰아갔고 경제상황은 인플레이션 우려를 능가하는 스테그플레이션을 떠올리는 상황이 되었다. 미 연준을 비롯한 중앙은행은 글로벌 경기침체가 현실화 되더라도 높아진 인플레이션을 억지하기 위하여 계속 긴축적일 것이다. 그러나 2023년을 앞둔 지금은 당장 내년에 닥쳐 올 무거운 금융경제 상황에 대한 대비와 함께 지난 2007년 글로벌 금융위기로 경험한 시장의 혼란에서 새로운 금융 질서를 찾으려 했던 것처럼 다가올 금융의 새로운 모습을 찾는 준비도 필요한 때이다.
김한성
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자문역 | 한국은행 IT전략국
09.21
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2
요즘 시대 성과관리, OKR이 진리일까? - ①
0️⃣ 서론 기업의 성과관리를 말하면 대다수의 직장인들이 떠올리는 것이 있다. 바로 KPI(Key Performance Indicator)이다. 흔히 핵심성과지표라고 말하는 KPI는 직장인들에게 있어 '성과관리의 대명사'로 자리매김했다. 그리고 KPI와 자연스럽게 연상되는 것이 바로 '평가'이다. 성과관리와 평가는 떼어놓을 수 없는 실과 바늘의 존재이다. 그렇기에, KPI는 직장인들이 자신의 성과를 측정하는 도구가 아니라, 성과를 평가받는 지표로서 인식하고 부정성의 핵심 단어로 떠올리기 시작했다. 성과관리와 평가, 기업과 구성원은 이것을 어떻게 받아들이고 있을까? 기업 입장에서는 구성원들의 성과를 향상시키기 위한 도구로 활용하고자 한다. 하지만 구성원들의 입장에서는 성과향상보다는 '나를 평가하는 도구'로서 느껴지는 것이 현실이다. HR 부서도 마찬가지다. KPI를 통해 성과관리를 하기 보다는, 연말 평가에 해당 구성원의 Ranking을 매기는 근거자료로 활용하는 것이 다반사이다. 결국, 애초에 기대했던 성과관리 도구였던 KPI는 평가라는 것에 독식당해 '핵심성과지표(Key Performance Indicator)'가 아닌 '핵심평가지표(Key Evaluation Indicator)'로 전락했다. 요즘 시대, 코로나 펜데믹 이후로 2030년에나 일어났어야 할 일들이 10년 앞당겨진 세상이라고 말한다. 흔히 삼성이나 애플의 기술력은 이미 10년을 앞서가 있지만, 일부러 시장에 공개하지 않고 있다고 하지 않는가? 그러나 코로나 펜데믹은 그것을 일찍 공개하게 만들어버렸고, 그 결과 메타버스, NFT, 가상화폐, AR/VR 등 고도화된 기술들이 상용화되어버렸다. 그리고 직장에서 근무하는 구성원들의 근무환경, 일하는 방식 등도 변화되면서, 구성원들의 성과관리 방식도 10년 앞당겨져야 하는 상황이 벌어졌다. HR 담당자라면, 성과관리 방식을 단순히 '어떻게 하면 평가를 보다 정량적이고 세분화할 수 있을까?'에 대한 방법으로 착각해서는 안된다. 성과관리를 기획하는 것에는 시대의 흐름과 사람들의 인식변화, 경영환경이 녹아져들어야 하기 때문이다. 그렇기 때문에, 오늘 날의 성과방식을 이해하기 위해서는 과거 우리의 성과관리 방식이 어떤 형태로 흘러들어왔고, 과연 그것이 잘못되었는지 아니면 배울 점이 있는지를 꼼꼼히 따져보고 고민해야한다. 1️⃣ 성과관리 1.0 (2000년대 이전) 1950년대 피터드러커의 MBO(Management By Objectives) 방식이 소개된 이후, 기업들은 구성원 성과 측정 및 관리를 위한 다양한 방식들을 검토하고 제도에 적용해왔다. 각 기업이 갖고 있는 고유의 경영철학을 바탕으로 성과관리 체계를 구축하고, 이를 토대로 역량/업적 평가 등을 도입하여 구성원들을 평가했다. 그런데 정말 궁금한 점은, 과연 MBO 방식이라고 도입한 기업들 중에서 제대로 MBO 방식을 이해하고 활용한 기업이 몇이나 될까? ――――――――――――――――――――――――――――――――― MBO의 실무적 해석 MBO란 회사의 비전, 중장기 경영전략과 연간 사업목표를 달성하기 위해서 본부-팀-팀원에 도달하기까지 상급자와 하급자가 사전 협의를 통해 업무 목표와 달성 기준을 설정하고, 일정 기간이 흐른 후 결과를 평가하며 계획과 성과를 점검하는 자기관리 시스템이다.  ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ 즉, MBO는 전사 차원에서의 목표합의를 이루고, 평가 이후 계획과 성과에 대해 점검하고 피드백하는 '경영관리 시스템'의 하나이다. 그런데 우리는 MBO 방식을 크게 착각한다. 위의 <MBO 실무적 해석>에서 마지막 문단에 작게 차지하고 있는 '평가' 에 집요하게 포커싱하는 것이다. 평가는 그저 다음을 위한 하나의 단계일 뿐인데, 구성원들의 Ranking 매기기에 급급한 나머지 MBO는 성과관리가 아닌, 평가를 위한 핵심도구 및 이론으로만 생각한다는 점이다. 정작 MBO에서 중요한 ① 회사의 목표와 달성 기준에 대한 합의와 ② 성과 점검 및 향후 계획 수립의 방식에 대해서는 고민하지 않고 말이다. 그 결과, 기업의 HR 부서는 평가 방식에 대한 고도화 작업을 지속적으로 연구했다. '어떻게 하면 객관적이고 세분화된 지표로 구성원들을 평가할 수 있을까?', '어떻게 하면 위에도 만족하고 아래도 만족할 수 있는 평가지표를 만들 수 있을까?', '어떻게 하면 평가를 손쉽게 할 수 있을까?' 이런 고민은 MBO 본연의 취지에 맞지 않을 뿐더러, 해석에 대한 중대한 오류라고 할 수 있다. (필자는 MBO의 딜레마라고 표현하고 싶다.) 도대체 왜 이런 일이 일어나게 되었을까? 앞서 말한 것처럼, 성과관리 방식은 그 시대의 환경, 경제상황, 사람들의 심리 상태, 시장 등에 영향을 받기 때문이다. 1950~1980년대는 제조업/생산라인 중심의 경제였다. 자동차, 건설, 무역, 운송업 등이 호황기를 누렸던 전통적 산업들의 특징은 '노동력=생산성' 이었다. 즉, 구성원들 개개인이 생산성을 이루는 주체였고, 구성원들이 노력할 수록 더욱 많은 생산성을 확보할 수 있었다. 당시 제조업 기반 기업들은 막대한 투자를 토대로 기반시설을 마련해야했다. 그렇기 때문에 막대한 투자를 바탕으로 생산라인을 갖추는 것도 어려웠으며, 자연스럽게 공급보다 수요가 많은 시대였다. 즉, 더 많이 만들어 파는 것이 매출에 지대한 영향을 미쳤던 시대다. 이것은 자연스럽게 기업의 경영방식인 MBO에도 적용되었다. 예를 들어, A자동차 업체는 '우리는 B회사 보다 1,000대 더 생산한다!'는 목표를 수립하고 밤낮을 일하며 노동자들이 생산을 해냈다고 가정했을 때, 목표치에 도달하지 못한다면 그만큼 매출을 잃어버리는 시기였다. 이 시기는 1950년부터 1973년까지 1인당 실질 GDP는 매년 미국에서 2.45%, 서유럽에서 4.08%, 구소련에서 3.36%, 일본에서는 무려 8.05%씩 증가했다. (이 시기를 '자본주의의 황금기(1950~1973)' 라고 부른다.) MBO가 나온 이유 또한 이것에 있다. 더 높은 목표달성이 기업의 즉각적인 매출로 이어지기 때문이다. 각 기업은 생산성을 높이기 위해 도전적인 목표를 잡고, 지속적인 달성률 확인을 위해 KPI를 설정했다. 그 과정 속에서 KPI 설정에 대한 공유, 공감과 이해 과정은 없었다. 그 당시 기업들은 매출 향상을 위한 목표를 바탕으로 생산성 강화를 위해 노동자들의 희생을 요구했다. 또한 기업들은 노동자들에게 목표달성에 대한 평가방식을 채택하고, 인센티브제를 부여하며 목표를 달성할 수 있도록 촉구했다. 하지만 평가의 방식은 정교하지도 않았고, 성과관리 방식 또한 단순히 생산성 기준이었기 때문에 노동자들의 불만은 여기저기서 제기되었다. 기업들은 다양한 평가방식을 도입하고자 했지만, 생산성 중심의 성과관리 방식으로 인해 ① 직무/개인 특성 고려 無, ② 획일적인 평가방식, ③ 업적 위주의 정성적 판단 등은 지속적인 문제가 되었다. 이 때부터 경영진과 HR 부서는 MBO의 본질인 ① 회사의 목표와 달성 기준에 대한 합의와 ② 성과 점검 및 향후 계획 수립의 방식은 망각한 채, '평가 방식의 고도화'에 집중하기 시작했다. 이에 정점을 찍은 것은 1973년 오일쇼크로 인한 세계 경제 공황이 일어난 것이었다. 특히 가장 먼저 산업혁명을 이뤘던 영국은 '영국병'이라는 중대한 위기에 놓여, IMF에 구제금융을 신청하는 등 최악의 상황까지 이뤄졌다. 정부와 기업은 국가경제 유지를 위해 노동자들을 해고해야 했고, 기업은 성과를 잘 낼 수 있는 사람들을 남기고 싶어했다. 이러한 시대적 환경 속에서 MBO는 본연의 의미를 잃어버렸고, 'MBO=성과관리=평가'라는 인식이 형성되어 현재의 경영진과 HR 담당자들에게 대물림 되어 오고 있다. 2️⃣ 성과관리 2.0 (2000년대 이후) 1990년대부터 2000년대는 세계 경제가 안정화되는 시기였다. (2008년 리먼브라더스 사태 이전까지) 1990년대 정보산업의 발달과 함께, IT 산업이 변방에서 중심으로 옮겨오기 시작했다. 산업 환경에 지각변동이 일어난 것이다. 제조/건설업 기반의 노동, 생산성 중심의 환경에서 많은 투자비 없이 사업이 가능한 SW 산업이 발달하기 시작했다. 사람들의 삶의 질 상승으로 인해 보험, 금융업 또한 크게 발달한 상황이었다. 직장을 다니는 구성원들에게는 'Work' 보다 'Life' 도 신경쓰자는 것으로 생각이 옮겨지고 있었다. 이는 시장환경과 삶의 질 향상이 크게 작용했다. 기업의 성과관리 방식도 기존의 방식과는 차별화되어야 했다. 생산과 노동 중심의 획일화된 성과관리와 평가 방식은 더 이상 구성원 목표달성에 도움이 되지 않았다. 하지만 여전히 MBO의 목표에 대한 합의와 향후 피드백 등의 중요성은 무시한 채, 어떻게 하면 모든 구성원들을 현재 시기에 맞춰 효과/효율적으로 '평가'하고 '보상'할지에 초점을 맞추고 있었다. 이 상황에서 등장한 것이 데이비드 노턴의 BSC(Balace Score Card)이다. 21세기는 급변하는 경영환경은 과거 재무 중심적 평가관점(과거)에서 벗어나, 고객(외부)/업무프로세스(내부)/학습과 성장(미래)이 포함된 4가지 관점에서 구성원을 평가해야 한다는 것이다. BSC의 핵심은 공동의 목표달성(재무적 성과)을 위해, 주요 성공요인(KFS, Key Factor Success)을 분석한다. 그리고 앞서 말한 4가지 관점에서 필요한 핵심성과지표를 설정하고 유기적으로 운영하는 것이다. 이 과정에서, 각 4가지 관점에서 이뤄지는 핵심전략목표(KGI, Key Goal Indicator)를 설정하고 주요성공요소(CSF, Critical Success Factor)를 세운 후 핵심성과지표(KPI, Key Performance Indicator)를 수립하여 명확한 목표와 실행계획을 세우게 하는 방식이다. 필자가 생각한 BSC는 평가를 세분화 하기 위한 것이 아니다. 목표 달성을 위해, 이해관계자(경영진, 구성원)들이 조금 더 긴밀하게 소통하고, 전략 수립 과정에서 깊이 있게 고민하기 위한 '방법'을 제안한 것이다. 또한 경영진으로 하여금 현재 기업의 경영성과에 대한 Dashboard 로서 활용하라는 의미에서 등장한 것이다. 그러나 경영진과 HR부서는 구성원들에게 복잡하게 생긴 카드를 주며, 모든 내용을 꼼꼼히 작성하도록 했고 연말이 되어서야 해당 내용을 바탕으로 구성원들의 인사평가에 반영했다. 주객이 전도된 것으로, 구성원들이 BSC를 통해 스스로 성과에 대해 고민하고 판단할 수 있는 방법은 고민하지도 않고 연초에 작성하고 연말에 평가받는 일방적인 시스템이 된 것이다. 이 외에도 이 시기의 성과/평가관리는 업적과 역량을 구분하여, 단순히 생산성 중심이 아닌 정성적 평가를 통해 기업문화에 적합한 인재를 찾기 위한 변별성을 두기 위해 노력했다. 또한 다양한 직무에 대한 차별적 평가와 보상제도를 수립하여 운영했고, 보상-승진-교육을 연계하여 체계적으로 운영하고자 노력했다. 하지만 앞서 말한 것처럼 MBO의 본질인 '목표(Objectives)'에 대한 합의를 통해 스스로 자발적인 동기부여 및 점검하도록 하는 시스템의 역할을 하지는 못했다. 또한 BSC는 경영진들이 기업의 경영성과에 대한 Dashboard임에도 시스템은 오작동을 일으켰다. 이유는 간단했다. 연초에 1번 목표를 수립하고, 연 1~2회 이벤트성 평가를 통해 구성원들의 성과관리를 진행하는 방식 때문이었다. 즉, 성과관리 제도를 차별화하여 하드웨어적으로 수립하기는 했지만 '소프트웨어'적인 '수상시 성과/목표관리' 적인 부분에서는 아직도 미흡했다. 그 결과, 대다수의 구성원들은 연초에 수립한 KPI의 내용은 기억하지 못한 채 1년을 지내오다 연말 평가가 다가와서야, 자신의 KPI가 무엇이며 어느정도의 성과를 달성했는지를 따져보게 되었다. 연말에 자신이 달성한 성과들을 되돌아보고, 인사팀에 KPI 달성률을 제출해 조직/개인 성과평가를 받는 식의 행위가 만연해졌다. KPI는 목표 달성을 위해, 기간을 쪼개고 어느정도의 달성률을 해야하는지 스스로 점검하는 핵심성과지표였으나, 연말 성과평가를 측정하는 평가도구가 되어버린 것이다. 조금의 변화를 꾀하기 위해 노력했지만, 여전히 경영진과 HR 부서는 MBO, 새로등장한 BSC, 그리고 KPI를 구성원들의 평가지표로서만 생각하고 활용했다. 이는 기업 내부의 불만 뿐 아니라, 새로운 시대로 변화하는 상황과도 맞지 않았다. IT기업의 등장, 경쟁구도의 다양화, 초연결시대, 이직시장의 활성화, 대한민국 경제성장 등 다양한 이슈들이 기업들의 성과관리 시스템에 변화를 촉구하고 있었기 때문이다. 👉 [요즘 시대 성과관리, OKR이 진리일까? - ② : 성과관리 3.0과 4.0, 그리고 OKR] 에서 계속  ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ 다소 많은 비약이 있을 수 있습니다. 부족한 글이지만 다양한 의견을 주신다면, 수정/보완하겠습니다 😉 감사합니다.
정태양
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은 따봉
프로 | 마이다스아이티 HRI TFT
09.21
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좋은 리더...는 세상을 읽는다 (1) - 뉴 노멀을 향한 재출발
2022년 시절이 수상합니다. 우선 2020년 상황에서 발견되는 위기의 신호를 들여다 본다. 금융은 부이다(Finance is a Wealth). 금융은 돈과 신용을 제공하면서 부를 만들고 이를 위해 주체, 수단, 상품, 인프라 그리고 제도가 구성된다. 금융의 변화는 구성들이 각자 또는 서로가 짝이 되어 함께 변화하는 신호(signal)이다. 오랫동안 익숙한 신호와 달리 어긋나는 소음(noise)은 대개 무의미한 소리로 간과할 수 있지만 때로는 중요한 큰 변화(great transformation)의 단편일 수 있다. 2020년 시작과 함께 발발한 코로나19 위기는 전례가 없는 지구적 재난으로 익숙함과 낯설음, 중요함과 사소함, 어쩔 수 없음과 이겨 내야함 등을 구별하면서 우리의 일상은 물론 세계 금융 및 경제를 흔들고 있다. 이는 2007년 글로벌 금융위기에 나타난 시장의 혼란에서 새로운 질서를 찾으려 했던 것처럼 삐거덕거리는 소음에 좀 더 귀를 기울여 본다. 다가올 금융의 새로운 모습을 찾는다, 2007년 글로벌 금융위기는 금융감독 당국, 금융기관, 투자자 모두가 ‘어제는 오늘과 같다’라는 믿음이 깨질 수 있다는 소음을 무시한 결과이었다. 위험이 낮은 투자환경에서 수익을 높이기 위한 자산의 증권화, 그리고 더 많은 자산 (특히 주택)을 얻기 위한 부채 레버리지는 오로지 부를 늘리는 금융의 모습이었다. 물론 이면에는 미국의 경상수지 적자와 신흥경제국의 미국채 투자라는 기인한 동거의 경제가 자리잡고 있었다. 이후 새롭게 모습을 드러낸 금융경제를 특징지었던 뉴 노멀(new normal)은 저성장-저금리 구조의 고착, 리스크 강화된 규제 감독, 가계부채 증가에 따른 소비위축이라는 초라한 모습만 드러내고 있다. 2007년 글로벌 금융위기는 여전히 현재 진행중이다. 다행히도 핀테크(fintech)라는 사생아가 태어나 더 나은 뉴 노멀을 향한 항해를 멈추지는 않게 되었다. 그리고 2020년 코로나19 위기는 비대면 활동이 활성화되면서 금융의 핵심인 지불과 결제에 있어 결제방식을 디지털화하는 촉매제가 되었다. 특히 예금금리가 제로에 가까운 상황에서 핀테크 기업은 간편결제 방식에 더하여 다양한 수익이 조금이라도 높은 금융상품으로 자금을 손쉽게 이전해 줌으로써 예금, 대출, 송금이 핵심업무인 전통적인 은행과 비교할 때 더 나은 금융서비스를 제공하고 있다. 디지털전환(digital transformation)이라는 거대한 혁신의 풍랑은 커다란 그리고 고통스러운 금융위기를 겪지 않더라도 금융에서 드러나는 소음을 찾아가도록 이끌고 있다. 뉴 노멀에 돛을 달고 ‘금융대전환’을 위한 힘든 여정을 출발한다.
김한성
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자문역 | 한국은행 IT전략국
09.20
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사슴뿔과 슈퍼카의 공통점은?
진화론을 연구하는 학자들 사이에는 '핸디캡의 원리'라고 하는것이 있다. 이것을 한마디로 정리하면, 사슴의 뿔이나 공작새의 꼬리와 같이 과도할 정도로 거추장스럽고, 심지어는 적들로부터 공격을 당할때 쉽게 눈에 띄고 잡힐수 있는, 장애물이 될 정도로 진화가 한방향으로만 과도하게 진행된 상황을 이야기 한다. 대개는 이러한 이유가 암컷의 선택을 받기 위해, 크고 화려한 깃털이나 뿔을 자랑하기 위한 것이며, '나는 이런 거추장스러운 뿔이나 깃털을 가지고 있어도 잘 살아갈 수 있을 만큼 능력있고 튼튼하다'라는 것을 나타내기 위함이라 한다. 이러한 사례는 '아일랜드 엘크'로도 알려진 "메갈로케로스"나 "공작새" 등이 대표적 사례로 알려져 있으며, 메갈로케로스는 거의 코끼리에 버금가는 큰 몸뚱이와 엄청남 힘을 가지고 있었지만, 너무 무거운 뿔 때문에 환경에 대응하지 못해 거의 1만년 전에 멸종하였고, 공작새는 그 개체수가 급감해서, 인간의 특별한 보호가 없다면 멀지않은 장래에 멸종을 맞을수도 있는 위기종이 되어 버렸다. 그럼, 사람은 이러한 '핸디캡의 원리"에 자유로울까? 우리는 어스럼한 저녁, 젊은이들이 많이 모이는 홍대나 강남 등에서 한 대에 수억 혹은 수십억이 넘는 "슈퍼카"를 어렵지 않게 목격할 수 있다(상당수는 할부 혹은 랜트로 구입한 경우도 있을 것이다) 물론, 그들이 슈퍼카를 충분히 운영할 정도의 경제적인 능력이 있다면 이야기가 다르겠지만, 자신의 능력에 넘치는 과시욕을 부렸다면 진화의 역사를 피해가는 것이 쉽지 않을 것이다. 그럼, 기업은 어떨까? 암컷의 선택을 받기 위한 '내부 논리'에만 관심을 기울이고, 적의 공격에 효율적으로 피해서 도망갈 수 있는 '외부 논리'를 무시하는 기업은 없을까? 외부의 객관적인 시각으로 봤을때 실질적인 성과를 올리는 리더보다, 상사에 듣기좋은 말만하고, 하기 쉬운 일만 하는 내부지향형 리더만 중용되는 조직이라면... 실력보다 학력이나 지연이 중시되고, 화려한 언변과 그럴듯한 보고서를 작성하는 기술만 있는 사람들이 진급하는 조직이라면... 사회적 관계에서 '평가'는 구성원들의 행동을 지배하게 되고, 특정한 평가기준이 만들어져 있다면, 구성원들은 그 기준에 따라서 행동을 하게 된다. 수 십억년 동안 자연이 만들어낸 진화의 법칙은 기업도 예외일 수 없다. 크고, 오래된 조직일수록 크고 멋진 뿔이나 화려한 깃털이 자라나고, 번쩍이는 슈퍼카에 정신을 빼앗기기 쉽다.
김지온
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금 따봉
 | 현대중공업 조선해양사업본부/DT정보기획
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*매니징 하지 말고 리딩합시다.*
혹시, 리더와 매니저의 차이를 아시나요?’ 리더와 매니저는 둘 다, 본인 홀로가 아닌 다른 사람들과 함께 특정 목적이나 활동을 수행하고, 대내외적으로 그들 보다 높은 책임을 지게 된다는 공통점이 있습니다. 그럼, 차이점은 무엇일까요? 어학사전에 따르면 Manager는 (사업체·상점 또는 그 비슷한 조직이나 그 한 부서의) 관리자로 해석되며, Leader는 (산업 부문 등에서의) 선도자, 지도자 라는 의미로 해석됩니다. 대충 해석만 보더라도 리더에게는 매니저보다 넓고 높은 범위의 기대가 포함된 것 같다는 느낌이 듭니다. 보통 특정 집단의 리더라고 하면, 구성원은 리더에게 비전과 미래를 기대합니다. 그런데 해석의 모호함 때문일까요? 아니면 선임될 때부터 그 기대와 역할에 대한 설명이 부족해서일까요? 많은 리더분들이 리더의 역할을 단순 관리자의 역할로 오해하고 있는 경우가 있는 것 같습니다. 아래와 같은 경우가 일상에서 종종 마주하게되는 대표적인 유형인 것 같습니다. 1. 비전과 목표를 이야기 하지 않는다 내가 리더임에도 우리 조직의 비전이나 목표에 대하여 이야기 하지 않습니다. 이들은 주로 개별 업무 task A, B, C들을 중심으로 몰두하고 지휘합니다. 이유는 여러가지 입니다, 단순히 목표나 비전이라는 단어 자체가 오글거려서 인 경우도 있고, 애초부터 본인의 역할이 아니라고 생각하는 경우도 있습니다. 이런 조직의 구성원은 결국 특정 Task만 돌고 돌며 반복하는 모습을 보일 가능성이 높습니다. 2. 변화보다는 현상 유지에 신경쓴다. 더 나은 내일보다 안정적인 내일을 추구합니다. 변화를 싫어하며, 새로운 시도에 의식적으로 부정적 태도를 취합니다. 간혹 자신의 조직은 조직 성격상 현상유지가 중요하다고 말씀하시는 분들도 있습니다. 물론 그런 조직이 상당수 있다는 점에는 일정 부분 동의합니다만, 그 조직의 1년후, 3년후, 5년 후가 더 나아질 부분이 없고, 지금 이대로가 All time best라… 여겨질 만 한 조직은 드믈다고 생각합니다. 3. 관계를 신경쓰지 않는다. 조직에서의 다른 협업 대상들과의 관계를 무시하고, 단지 내부적인 업무 완수에만 몰두합니다. 본인의 조직이 하는 일에 대해 특정한 답을 가진 체로, 내가 하는 일은 이렇게 하는 것이고, 그 기준 안에서의 내 일을 다 하였다면, 내 소명을 다한 것이라 인식합니다. 문제가 있다면 다른 조직이 잘못한 것일 거라 여깁니다. 심한 경우, 본인 조직의 팀원과의 관계도 고민하지 않고, 팀 내 관계에 대한 문제는 회피하려는 경우도 있습니다. 적어도 위의 모습들은 다수가 기대하는 리더의 모습은 아닌 것 같습니다. 조직의 리더라면, 1. 조직 구성원에게 지금 하는 일이 무엇이고, 왜 우리가 이 일을 열심히 해야 하는지, 왜 우리가 더 나아져야 하는지에 대한 이유를 설명해줄 수 있어야 합니다. 이것이 동기부여의 시작이라 할 수 있습니다. 이를 위해, 거창한 이벤트로 영감을 주던지, 중장기 비전을 제시하던지, 아니면 조직의 목표에 대하여 구체적으로 설명하고 교감을 나누던지, 방법이 무엇이 되었든지 간에 구성원과 미래를 교감해야 합니다. 당장 다음 주에 대한 것이라도 말이죠. 2. 더 나은 미래를 꿈꿔야 합니다. 리더는 결국 방향성을 제시할 사람입니다. 여기서 방향성이란 대부분 더 나은 미래를 위한 계획일 것 입니다. 따라서 늘 더 나은 미래가 무엇일까를 고민하고, 이를 동료, 구성원과 공유하고 토의해야 합니다. 3. 관계를 포함하여 조직의 성과를 위한 모든 범위에 대하여 고민하고 책임을 다해야 합니다. 특정 업무 시스템에 매몰되지 않고 우리 조직의 성과에 대한 완결적 책임을 다할 각오를 해야 합니다. 이를 위해서 필연적으로 조직 내 구성원 간, 뿐만 아니라 대외적 협력자와 관계를 구축하는데 힘을 써야 합니다. 경영학의 아버지, 피터 드러커는 “조직의 성공에 있어 리더십이 가장 중요하다. 실제로 리더십을 대체할 수 있는 것은 아무것도 없다”고 하였습니다. 리더라면 현재 본인이 관리자인가 리더인가 스스로 주기적으로 물어볼 필요가 있습니다. 물론 쉽지 않고 피곤한 일입니다. 그러나 한 가지 분명한 사실은, 대부분의 조직이 리더에게 기대하는 바는 관리자가 아닌 리더의 모습일 가능성이 높다는 점입니다.
이현준
인플루언서
금 따봉
팀장 | (주)알티모빌리티 HR팀/HR그룹
09.19
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