조직에서 적합한 구성원(Right People)을 영입하는 것은 무엇보다 중요한 일입니다. 특히, 조직의 규모가 크지 않은 스타트업이나 성장하는 기업에서 구성원 개개인이 미치는 영향은 굳이 자세히 설명하지 않아도 그 중요성을 충분히 알 수 있습니다. 적합한 구성원을 영입하기 위한 인재영입 프로세스의 핵심은 좋은 면접관을 만드는 것입니다. 최근, 고용 브랜딩이 더욱 중요해졌습니다. 면접에서 나쁜 인상을 받은 후보자들은 기업평판 사이트 (잡플래닛, 블라인드 등)에서 해당 기업에 대한 나쁜 리뷰를 남기고, 다른 후보자들이 그 평판을 보고 면접 참여를 꺼리는 등, 부정적인 영향들이 연이어 발생하기도 합니다. 이번 포스팅에서는 1. 후보자 입장에서 좋은 면접관은 어떤 모습을 보이고, 2. 면접을 진행하는 입장에서 몇가지 Tip 알아 보도록 하겠습니다. <좋은 면접관> 1. 면접 내내 따듯하고 부드럽게 응대함. - 과거에는 후보자에게 압박을 주고, 이를 어떻게 이겨내는지 관찰하는 '압박면접'이 유행처럼 번진 적이 있었습니다. - 그러나, 최근 여러 연구조사에서 후보자는 편안한 분위기에서 본인의 역량을 좀 더 보일 수 있다는 것이 증명되었습니다. - 긴장한 후보자들에게 테이블에 놓인 물을 권하거나, 면접 시작 전에 small talk을 통해 긴장을 풀고 시작하면 후보자의 강점을 더 잘 파악할 수 있습니다. 2. 후보자의 질문에 성실히 대답함. - 면접관이 후보자에게 충분히 질문을 하고, 꼭 후보자가 회사나 직무에 궁금한 점을 물어보는 Q&A 시간을 가지길 추천 드립니다. - 후보자의 질문에 면접관은 "XX질문을 해주셔서 감사 드립니다."라는 시작 멘트와 함께 질문에 성실히 대답하면 면접관이 성의 있게 면접에 임한다는 인상을 주게 됩니다. 3. 이력서나 프로필을 꼼꼼히 보고 들어옴 - 면접 장소에 들어와서야 후보자의 프로필을 검토하는 일부 면접관들이 있습니다. - 이력서/프로필에 대한 사전 검토가 되지 않으면, 후보자에 대한 질문의 질이 낮아지고 후보자가 질문에 대답을 할 때 고개를 숙이고 프로필을 읽는데 열중하는 면접관의 모습을 보이게 됩니다. (후보자는 이런 상황을 귀신 같이 알고 기업평판 사이트에 리뷰를 남기게 됩니다. ;;) - 면접관은 사전에 프로필을 검토하고 면접에 참여할 수 있도록 해야 합니다. 4. 기업의 강점이나 비전을 자신있게 설명함. - 후보자들은 내가 면접을 보는 기업의 강점이나 비전을 면접관을 통해서 듣고 싶어 합니다. - 조직의 면접관은 해당 조직의 팀장 이상 Senior나 핵심인재로 구성되는 경우가 많습니다. 면접관만큼 그 기업의 비전을 잘 설명할 수 있는 사람이 없습니다. <좋은 면접을 만드는 Tips> 1. 면접 Opening을 꼭 진행하세요 - 면접 시작 시, 면접관에 대한 소개조차 하지 않는 조직들이 많이 있습니다. - 후보자 입장에서는 낯선 환경에서 처음 보는 사람들에게 자신의 이야기를 하는 것이 쉽지 않습니다. 이를 부드럽게 만드는 것이 중요합니다. - 저는 아래와 같이 면접 Opening을 합니다. (면접 Opening 예시) - 안녕하세요? A포지션의 면접에 참여해주셔서 감사 드립니다. - 저는 B에서 HR을 담당하고 있는 박재형입니다. - 동석한 분은 왼쪽부터 C팀 팀장님인 D이고, 옆에 계신 분은 E팀의 F과장님입니다. - 저희 들이 질문을 다 드리고 난 후에는 후보자님께서 저희에게 질문할 수 있는 Q&A 시간을 별도로 드릴 예정이니 그 시간에 궁금한 점은 편하게 여쭤보시면 됩니다. - 준비가 되시면, 경력 위주의 짧은 자기 소개를 듣고 바로 면접 시작하도록 하겠습니다. 2. 면접관이 후보자 프로필 검토를 못하셨으면 차라리 면접을 5분 늦추세요 - 면접관이 업무에 바쁜 나머지 프로필 검토를 하지 못한 상황이라면 차라리 면접을 5분 정도 늦게 시작합니다. - 후보자 앞에서 프로필을 뒤적이는 것보다, 면접을 5분 정도 늦게 시작하고 후보자에게 양해를 구하는 것이 좋은 면접 인상을 줄 수 있는 방법입니다. 3. 면접 종료 후에, 후보자의 장점이나 인상적인 면을 언급합니다. - 면접 말미에 후보자의 면접 태도에서 인상적이거나 강점으로 보신 부분이 있으면 꼭, 후보자에게 해당 부분을 언급하며 인상적이었다고 얘기합니다. - 후보자 입장에서 면접의 피드백을 항상 궁금해 하는데, 면접관이 먼저 이를 언급하고 칭찬하면 후보자의 면접 만족도 향상은 물론 본인의 역량 강화에 좋은 동기부여가 될 수 있을 것입니다. 면접은 후보자가 회사에 대해 갖는 사실상의 첫 인상과 같습니다. 조직 입장에서는 같이 일할 사람을 검증할 수 있는 중요한 기회이기도 합니다. 그럼에도 형식적으로 면접 과정을 운영하는 기업들이 많고, 현업에서는 본인들의 업무에서 면접의 순위를 낮게 잡기도 합니다. 이 소중한 기회를 잘 준비해서 회사에 적합한 구성원으로 조직을 채울 수 있게 되길 기원합니다. 감사합니다. 박재형 드림 (참고 : 재직 중인 회사의 기업평판사이트의 좋은 면접 후기샘플을 캡쳐하여 공유 드립니다)

회사의 존폐를 좌우하는 리더의 핵심능력 중 첫번째는? 리더라면 반드시 갖추어야 할 핵심 능력이 한가지 있다. 바로 변화를 읽는 능력이다. 변화를 감지하지 못하면 서서히 끓는 냄비 속의 개구리가 될 수 있다. 디지털카메라 시대적 변화를 읽지 못한 코닥이 사라졌고, 스마트폰을 등한시한 노키아는 시장 점유율 1등에 빠져 있다 헤어나오지 못했다. 리더라면 반드시 갖추어야 할 변화를 제대로 읽고 전략을 수립해야 하는 이유이다. 변화의 가장 큰 적은 익숙해져 있는 것이다. 익숙해졌다는 것은 벌써 안일한 습관에 빠져 있다는 뜻이다. 익숙해지면 바꾸려고 하지 않는다. 기존의 방법들이 편해졌기 때문이다. 사무실에 있는 화분을 비딱하게 바꿔보자. 최소 3일 이내에 직원이 이상하게 생각하고 똑바로 놓지 않으면 3개월이 지나도 비뚤어 진 상태로 놓여 있게 된다. 비뚤어 져 있는 것에 익숙해져 버린 탓이다. 변화를 읽는 작은 습관을 길러라 변화를 읽고 준비할 수 있는 훈련은 작은 것에서부터 시작된다. 제일 먼저 주변의 익숙한 것을 바꿔보는 것입니다. 책상 위치를 바꿔보고, 출퇴근 경로도 바꿔보는 것입니다. 어제 했던 루틴 한 업무에 대해 “왜 이걸 해야 하지”라는 의문을 갖고 다시 한번 보는 것입니다. 생활속에 작은 것에 변화를 해보고, ‘왜 해야지’라는 질문을 하다 보면 매너리즘에 빠져 변화의 흐름을 놓치지 않고 볼 수 있는 능력이 조금씩 늘어날 수 있습니다. 직장인이라면 대게 평균 3년에 한 번씩 소소한 변화를 마주하게 된다. 직장 상사가 바뀌는 변화도 겪게 된다. 부서가 바뀌고 승진으로 직위가 바뀌는 것도 작은 변화 중에 하나다. 회사가 이사를 가면 출퇴근이 바뀌는 것도 변화다. 사업하는 기업인은 법 개정으로 사업의 판도를 바꿀 때도 있다. 거래처가 부도가 나서 어려운 환경에 처할 때도 있다. 수도 없이 많은 변화를 겪게 되는 데 이를 적절히 포착하여 적응해야 한다. 흔히 '강한자가 살아 남는 것이 아니고 살아남은 자가 강한 것이다' 라는 말이 있다. 중요한 것은 살아남은 자의 특징을 보면 변화에 적응하는 자가 살아 남았다는 것이다. 직장 생활을 하는 사람 중에 흔히 하는 실수가 있다. 상사가 바뀌었는데도 과거에 모시던 상사의 업무 스타일데로 일을 하는 직원이 있다. 빨리 새로운 상사의 업무 스타일을 캐치하여야 함에도 불구하고 과거를 고집하다가 결국 무능력자로 낙인 찍혀 좋지 않은 끝을 맞게 된다. 평소 알고 지내던 L사장은 거래처가 5~6군데인데 그 중에서 80%의 매출을 올려주는 S사가 있었다. 거래 다변화를 시도 하라고 얘기했지만 지금도 잘 먹고 사는데 괜히 S사 심기 건드려 좋을 게 없다며 변화를 시도조차 하지 못했다. 결국 기술개발이나 신규거래처 확보를 게을리한 L사장은 S사의 신기술을 앞 세운 새로운 경쟁 업체에 밀려 부도를 맞게 되었다. L사장은 자신이 변화를 읽지 못하고 혁신을 하지 못한 것은 생각하지 않은 채 S사가 배신을 했다며 가슴을 치고 있었다. 본인의 잘못은 없고 상대편 만의 잘못이라고 하는 L사장은 끝내 재기하지 못하고 씁쓸하게 은퇴를 하게 되었다. 변화를 읽고 전략을 수립하는 리더가 회사를 성장시킨다 리더가 되었다고 해서 변화의 흐름을 척척 읽고 대처할 수는 없습니다. 변화를 읽는 습관과 훈련이 쌓여야 가능합니다. 태어날 때부터 리더로 태어나는 사람 없듯이 작은 것부터 변화를 읽는 습관을 실천하면 분명 능력 있는 리더로 인정받을 수 있을 것이라 확신합니다

제목은 유퀴즈 '제94회 국가기밀 특집'에서 화이트 해커 '박찬암'님이 출연해서 화이트 해커가 하는 일에 대해 간단 명료하게 설명했던 내용 입니다. 미리 해킹의 위험을 막아주는 역할의 화이트 해커는 업무 자체가 항상 막고 지켜주는 역할이라고 소개하면서 보람을 느끼지만 불을 끄는 사람처럼 눈에 보이는 일은 아니다 보니, 하는 두가지 관점으로 표현하고 있습니다. '뭐 하냐?' or '뭐 했냐? 해킹 취약점을 몇백개를 막으면서 엄청 노력을 하고 잘 막았지만, 겉으로 보면 아무일도 일어나지 않았기 때문에 사람들은 '뭐 하냐?' 라고 물어보고, 반대로 몇백개의 취약점을 다 막다가 실수로 하나가 뚫렸을 때 '뭐 했냐?'라는 이야기를 듣는 다고 합니다. 흔히 '잘해도 티가 안나고 잘못하면 욕 먹는 일' 이라고도 합니다. 회사에서도 리더들에게 '뭐하냐?' or '뭐했냐?'를 많이 듣는 부서들도 있습니다. 화이트 해커처럼 보이지 않는 곳에서 업무에 대한 전문성과 축적된 정보들을 바탕으로 묵묵하게 티도 안나는 일을 하는 사람들은 흔히 간과하기 쉽지만, 공석이 발생한 경우 쉽게 채용하기도 어렵고, 채용을 하더라도 이전 고정관념으로 조직에 적응하지 못하는 경우도 많습니다. 또한 근무하면서 축적된 정보들은 하루 이틀 만에 체득할 수 있는 것이 아닙니다. 회사에서 구성원 하나, 하나가 하는 일 중에 의미 없는 일은 없으며, 모든 일들은 연결되어 있습니다. '티도 안나고 잘못하면 욕을 먹는 일'은 경영에 있어 중추적인 역할임을 잊지 마시고 소소한 격려와 응원을 잊지 마시기 바랍니다.

어제 올린 ‘당신은 어느쪽 입니까? 일잘러 VS 일못러’ 를 많은 분들이 공감해 주셨는데요 정말 고맙습니다. 그래서 준비를 했습니다. 직장인이라면 누구나 인사고과 평가때만 되면 안절부절하는 인사평가에 대한 것인데요 인사담당자들이 말하는 일잘러, ‘핵심인재’ 와 일못러 ‘요주의 직원’ 에 대한 설문조사 결과입니다. 인사담당자들은 ‘일잘러’와 ‘일못러’를 잘 구별하고 있을까? 이를 위해 취업포털사이트에서 각 기업 인사담당자 554명에게 물어본 직원 관리 관련 조사를 살펴 본 결과입니다. 그 결과 인사담당자의 51.6%가 ‘핵심 인재’를 지정해 별도로 관리하고 있었고, 51.3% 역시 따로 관리 중인 ‘요주의 직원’ 리스트가 있다고 답했습니다. ‘요주의 직원’ 쪽도 마찬가지. 인사담당자들은 ‘요주의 직원’의 특징으로 기대에 못 미치는 낮은 성과(35.6%), 책임감 부족, 잦은 실수(35.2%), 비슷한 업무·맡겨진 업무만 반복하고 발전이 없다(32.6%), 직무 관련 이해 부족, 능력 미숙(31.1%), 근거 없는 소문의 출처 또는 유통 경로가 된다(23.0%) 등을 꼽았네요 이 설문은 어디까지나 직장생활에 대한 직장인의 현실을 파악하고자 한 조사 결과이니 너무 과하게 맹신하거나 맹목적인 시선으로 보시지 않았으면 좋겠습니다. 한 번 보시고, '그럴 수 있겠네... 참고 해 볼만 하다' 까지만 해 생각하시는 걸로 해 주세요 자! 인사담당자들이 일잘러, 핵심인재와 일못러 요주의 직원으로 평가하는 최소한의 생각을 알았으니, 이제는 올해 일 잘 해서, 내 인사고가 잘 받아서 연봉 올리는 일만 남았으니 지금부터 하나씩 해 볼까요?

제가 몸담은 회사는 지방의 중소도시(호랑이 꼬리부근)에 위치한 작은 철강 제조기업입니다. 현재 저의 직무가 TQM(Total Quality Management)이다 보니 사실상 업무의 영역이 정해진 것도 아니고 그렇지 않은 것도 아닌... 손대면 일이 되는... 뭐 그런 형국이지요. (인적자원 관리에 취약한 지방 업체의 한계라고나 할까요?) 그렇다 보니 제 업무와 관련해서 직원들을 교육해야 하는 일이 많이 생기곤 합니다. 교육을 해보면 직원들의 업무와 직접적인 관련성이 없으면 집중도가 매우 떨어지는 것을 느낄 수 있습니다. 직원들 각자에게 버거운 분량의 업무가 주어지다 보니 더 이상 포용할 공간이 없는 듯 보여지고, 직원들 역시 (극히 일부를 제외 하고는) 이를 극복하고자 하는 의지가 눈에 띄질 않습니다. 분명히 HR을 담당하는 인사팀이 있음에도 불구하고 직원들의 역량향상을 위한 교육 프로그램을 개발하고 운영하는 일에는 적극적이지 않습니다. 교육 투자는 성과를 측정하기 가장 어려운 분야이기 때문이라 짐작해 봅니다. 경영진에게 조심스레 교육 투자에 대한 건의를 했는데, 가장 좋은 교장이 직원 각자가 몸담은 현장이고 가장 좋은 교구가 자신이 관리하는 설비이다...라는 지극히 ideal한 답변에 침묵할 수 밖에 없었던 경험이 있습니다. (그렇다고 전혀 교육을 등한시 하는 것도 아닙니다만...) 직원들의 역량에 있어 가장 중요한 요소는 직원을 채용하는 시점에 결정됩니다. 그 중요한 요소가 바로 ‘잠재적/사회적 역량’이기 때문입니다. 업무에 필요한 보편적인 지식과 창의력 및 순발력 그리고 업무에 임하는 태도는 개인이 성장한 환경과 경험치에 따라서 이미 갖추어져 있다고 볼 수 있습니다. 그러나 아무리 잠재적/사회적 역량이 우수한 직원을 채용했다 할지라도 직무교육의 필요성이 사라지지는 않습니다. 잠재적/사회적 역량은 업무수행에 있어 필요조건이지 충분조건이 아니기 때문이지요. 직원이라는 인적자원을 투입하여 업무라는 Activity를 거쳐 성과라는 출력물을 얻기 위해서는 투입되는 자원과 업무와의 연계성이 명확해야 하며, 투입되는 자원의 품질이 확보되어야 합니다. 품질의 확보를 위해서는 품질에 대한 평가와 그에 따른 후속 조치가 선행되어야 할 것입니다. 그러나, HR 인력마저 부족한 중소기업의 경우에는 인적자원의 품질평가가 성과라는 출력물에 의해 이루어지는 것을 종종 볼 수 있습니다. 품질비용의 측면으로 비유해 보자면 예방비용, 평가비용에 비해 실패비용이 과다한 현상이라 하겠습니다. 그렇다면... 인적자원의 품질평가는 어떻게 하면 좋을까요? 정량적인 평가는 가능한 것일까요? 품질평가 결과에 따른 효과적인 후속조치는 어떻게 하면 좋을까요? 인적자원의 품질의 일부라고 할 수 있는 ‘내적 동기부여’의 구체적인 방법에는 어떤 것이 있을까요? 이러한 질문을 여러 고수님들께 드려봅니다. HR 전문가도 아닌 제가 고민해본들 올바른 결론을 도출해낼 가능성이 희박한 듯하여 도움의 손길을 뻗칩니다. 이론도 좋고 경험치도 좋고 사견도 좋사오니 .. 어떤 조언이라도 부탁드립니다^^

나이에 관계없는 수평적인 회사 문화를 만들 수 있을까요? 이런 회사가 다니는 직원 입장에서 더 좋은 회사인가요? 나이에 관계없는 회사 문화를 가진 회사가 더 발전 가능성이 높은 회사인가요? Yes. 창업을 준비하며 자녀 나이 또래 친구가 생기고 동료이자 파트너로 만나고 있습니다. 나이 차이가 중요하지 않다는 것을 더 느끼고 있습니다. 그러나 조직으로 회사로 운영이 될 때 나이에 관계없이 어떻게 소통할 수 있는 문화를 만들 수 있을까? 고민을 하게 됩니다. 거의 30년 직장생활하며 한국 외국계직장에서 ㅇㅇ님으로 부르도록 하는 제도를 체험도 했었고 뉴스에서 카카오가 영문이름 만들어 쓰게 하는 등 호칭을 바꿈으로써 기업 문화를 바꾸려 했던 것들이 생각납니다. 홍콩에서 근무할 때 저보다 8살 어린 친구에게 reporting 보고 하던 때도 생각납니다. 오너 자녀도 아닌 보스가 10살 어린 친구였습니다. 처음에는 “하이 브로” 하면서 어깨 툭툭치며 얘기할 때 깜짝 놀랐던 기억도 납니다. 그런데 시간이 지나면서 보고 체계와 별개의 수평적인 관계에 대한 느낌이 생기면서 친하게 지냈던 생각도 납니다. MZ 와 창업하기 IT 코딩 개발, 인공지능, 블록체인, 크립토 등으로 상징하는 MZ세대와 50대가 함께 어떻게 수평적인 회사 문화를 만들고, 역활과 책임을 나눔으로써 급성장하는 회사로 , 팀으로 어떻게 만들 수 있을까 생각을 해봅니다. 믿음과 존중 온라인 오프라인에 관계없이 , 나이와 직급에 상관없이 이런 문화를 만들수 있는 key word는 서로의 “믿음과 존중” 일 것 같습니다. (스타트업 해가면서 더 확신을 가지게 될 것 같습니다) 가치 그러면 믿음과 존중의 관계는 어떻게 만들어 질까요? 시작은 서로의 가치를 인정함입니다. 진심을 담은!!! 진정성있는!!! 서로의 가치를 진심으로 인정하고 신뢰를 쌓기 위해서는 위해서 가장 필요한 것은 질문 상대방의 의견을 “잘 듣고” 꼭 “필요한 질문”을 찾을 수 있는 노력입니다. 이것은 수평적으로 소통할 수 있는 문화를 만들어 줄 것입니다. 일관성 그 다음은 문화에서 끝나는 것이 아니라 이 문화를 통하여 결정된 사항들을 일관성 있게 끌고 나가야 합니다. 일관성 없이 이유없이 결정이, 말이 바뀌게 되면 신뢰는 무너지기 때문입니다. 투명성 물론 결정된 사항을 추진하다가 실패할 수도 있고 변경해야 할 수도 있을 것입니다. 이럴 때 필요한 것은 투명한 소통입니다. 실패 또는 말 바꿈에서 발생하는 무너지는 신뢰를 보수하는 방법은 “투명성”일 것입니다. 스타트업 초보가 어떻게 회사를 만들어 가야할까 고민하는 과정에서 생각을 정리해 보고 있습니다.

채용의 중심이 신입 채용 위주에서 경력직 채용 위주로 변화하고 있습니다. 그럼에도 많은 기업의 면접관들이 경력직 후보자의 프로필에 대한 사전검토보다, 면접 현장에서 본인의 느낌과 첫인상으로 채용 여부를 결정하고 있습니다. 이번 포스팅에서는 자칫 소흘하기 쉬훈 경력직 후보자의 프로필을 체계적으로 검토할 수 있는 몇가지 Tip에 대해 말씀 드리고자 합니다. 참고) 본 포스팅은 현재 공공기관과 대기업을 중심으로 한 블라인드 채용보다 실제 현장에서 진행되는 일반적인 채용을 가정으로 하였습니다. 1. 기본적인 구성과 맞춤법 Question) - 프로필의 가장 기본이 되는 사항으로 기본적인 인적사항 및 직장경력에 대한 기술 (연도, 기간 중복이 없는지)이 맞게 되었는지? - 프로필 문서에 오탈자나 오기가 있는가? 후보자가 평소 Documentation에서 얼마나 꼼꼼하게 내용을 확인하는지 살펴 볼 수 있는 좋은 문서는 후보자의 프로필입니다. 프로필에 오탈자나 오기가 있으면 실제 업무 중에서도 해당 실수가 발생할 수 있습니다. 2. 가장 최근 직장 경력 Question) - 왜 현재 회사를 나오고 우리 회사에 지원하려고 할까? - 최근 직장 경력이 우리가 채용하려고 하는 업무와 적합성이 높은가? 지원자의 현재 상태에 대한 파악이 가장 중요 합니다. 위 질문에 대해 명확한 이해가 되지 않으면 면접에서 질문으로 이를 확인해야 합니다. 3. 소속했던 회사들의 인지도 Question) - 후보자의 전 소속 회사를 내가 얼마나 잘 알고 있는가? 이는 어느 회사가 더 낫고 못하고를 따지기 위함이 아닙니다. 면접관이 모르는 회사에 있었던 후보자는 그 평가의 기준을 가늠하기가 어렵습니다. 만일, 회사의 인지도가 미흡하다면 해당 후보자의 프로필을 좀 더 디테일하게 살펴보아야 합니다. (재직 회사가 해당 인더스트리에서 차지하는 점유율, 해당 회사의 강점과 후보자의 연관성 등) 4. Career가 발전하고 있는지 여부 Questions) - 후보자가 맡고 있는 업무의 책임이 커지고 있는지? - 후보자가 맡았던 책임과 권한이 우리 회사가 제안하는 범위와 유사한가? 예를 들어, 이직 과정에서 1) 소속 회사의 규모가 커지거나 2) 팀장, 리더의 직책을 맡게 되었거나, 3) 성장하는 산업에 소속되어 새로운 업무들을 맡는 등 모습이 보이는지를 통해 후보자의 Career가 발전하고 있는지 검토가 필요합니다. 5. Skill Set 확인 Question) - (개발자의 경우)우리가 원하는 SW개발언어를 활용할 수 있는가? - TFT 등을 통해 어떤 Project를 수행하였는가? 우리가 원하는 직책이나 포지션에 적합한 Skill을 보유하였거나, Project경험을 했는지 여부를 확인해야 합니다. 위의 단계별 항목별 Question에 대해 프로필에서 확인할 수 없으면, 이는 면접에서 질문을 통해 확인할 필요가 있습니다. 면접은 프로필의 검토 결과, 풀리지 않는 의문점과 추가 확인사항을 질문을 통해 확인하는 프로세스로 진행이 되어야 하기 때문입니다. 다음 시간에는 후보자 입장에서 만족도를 높일 수 있는 면접의 Tip에 대해 포스팅 해보도록 하겠습니다. 감사합니다. 박재형 드림

안녕하세요? 박재형입니다. 첫번째 포스팅에서는 Growing Company의 전반적인 인사관리의 흐름을 말씀 드렸습니다. 오늘은 그 첫번째인 <조직에 적합한 사람 영입하기> 중 Work-rule에 관한 이야기입니다. <조직에 적합한 사람 영입하기> 조직에 적합한 사람을 잘 찾기 위해서는 [조직의 미션/비전]이 명확하게 정해져 있고, 이를 잘 실천하기 위한 [조직의 Work-rule]이 잘 정리되어 있어야 합니다. 조직의 미션과 비전에 대해서는 다양한 경로를 통해 들어보셨을 듯 하여, 이번에는 [Work-rule]에 대해 알아보도록 하겠습니다. <Work-rule은 왜 필요할까요?> Work-rule의 필요성을 알아보기 위해서는 기존 기업과 Growing Company 사이의 업무 수행 방식의 차이를 알아보셔야 합니다. 기존 기업은 대개 “리더가 주요 의사결정권을 독점하고 부하직원들은 주어진 일을 신속하게 오류 없이 수행”하는 구조로 업무가 진행됩니다. 이에 반해, 위임의 정도는 일부 다르겠지만 Growing Company(ex: 스타트업)는 “조직 구성원 각자가 의사결정권을 가지고 각자의 전문성을 바탕으로 목표를 이루어 나가는 방식”으로 업무가 진행됩니다. 이 경우, 각 조직 구성원의 목표와 가치관이 일치하지 않을 경우 많은 혼란이 야기됩니다. 조직의 구성원들은 각자의 방식과 생각으로 조직의 미션과 비전에 따라 행동합니다. 각자의 생각이 다르므로 개개인의 방식이 제각각 일 수밖에 없고, 각자 최선으로 생각하는 방식으로 업무가 진행됩니다. 예를 들어, ‘배려’라는 단어에 대해 - A구성원은 ‘신속하게 상대방에게 자료를 전달하는 것’이라고 생각하고 - B구성원은 ‘시간이 걸리더라도 오류 없이 검토한 후에 자료를 전달하는 것’ 처럼 같은 단어를 두고 다르게 해석하여 행동하는 경우가 발생할 수 있습니다. 이런 혼선을 막고, 구성원 개개인의 생각을 하나로 묶어 주는 것이 Work-rule 입니다. 특히, Growing Company가 Work-rule을 더욱 중요시 여기는 이유이기도 합니다. <Work-rule 수립을 위한 Tips> 쉽게 Work-rule을 세팅하는 방법은 [(Don’t)절대 해선 안될 행동을 정하는 것!]입니다. 우리는 반드시 지켜야 할 무언가를 만드는 것보다 하지 말아야 할 것을 정하는 것을 더 쉽게 찾아낼 수 있습니다. 평소에 여러분의 조직 구성원들이 하는 것 중 “아! 저런 것은 좋지 않은데.. 하지 않도록 해야겠다.”는 생각들을 더 많이 하기 때문입니다. HR분야에서 다양한 벤치마크의 대상이 되었던 제니퍼소프트의 [제니퍼소프트에서 하지 말아야 할 33가지]를 소개한 Posting의 링크를 공유 드립니다. https://brunch.co.kr/@dooook/119 이 작업은 조직내에서 아래와 같은 과정을 통해 쉽게 해보실 수 있습니다. <참고 : Don’t List up 방법론> 1. 조직내에서 Work-rule이 필요한 상황을 찾습니다. (ex: 회의할 때, 출근할 때, 협업 요청 할 때, 식사 시간에, 생산작업 중일 때 등등..) 2. 위 상황을 구성원들에게 제시하고, 이럴 경우 하지 말아야 할 행동들을 List-up합니다. 3. List-up된 행동들을 취합 후, 중복되는 것들은 통합하거나 제거하는 등 정리를 합니다. 4. 정리된 상황별 하지 말아야 할 행동(Don’t)을 직원들에게 공개하고 토론합니다. 5. 토론 후, 많은 지지를 받은 상위 행동들을 조직의 Work-rule로 정의 합니다. 위와 같이 ‘하지 말아야 할 행동(Don’t)’을 정리하면, 자연스럽게 ‘해야 할 행동(Do)’을 찾아낼 수 있습니다. 하지 말아야 할 행동과 상반되는 행동들을 <Don’t List up>의 과정과 같은 방식으로 정리하면 어렵지 않게 찾아낼 수 있습니다. 제가 했던 프로젝트의 결과물을 일부 공개 합니다. Do! (회의할 때) - "이건 고민을 해보자~" 라는 말 보단, "~하게 진행합시다" 라고 명확하게 결론을 냅니다. - 모르면 물어보고, 알게 되면 감사합시다. Do! (업무 지시할 때) - 실무자가 왜 이 일을 해야 하는지 납득하고 업무를 진행할 수 있도록 배경과 이유를 설명해줍니다. - 어떤 방향으로 일을 해 나가야 하는지 명확하게 알면, 서로 만족하는 결과물이 나올 수 있습니다. Don't! (업무 지시할 때) - 내가 편한 방법으로 업무 지시 하지 않는다. Don't! (고객을 대응할 때) - 회사입장에서 생각하지 않는다 - 일하기 편한방향으로 대응하지 않는다 위 Work-rule의 수립은 전사 단위에서 진행해도 좋고, 팀/TF 단위처럼 작은 단위에서도 재미있게 할 수 있는 Activity로 활용하실 수도 있습니다. 어렵게 생각하면 한없이 어려운 것이 Work-rule 수립이고, 쉽게 생각하면 또 간편하게 할 수 있는 것이 Work-rule의 수립이라고 생각합니다. 조직 운영과 관련된 일을 하는 분들이라면 위 방법론을 참조하셔서 우리 조직의 ‘해야 할 행동’과 ‘하지 말아야 할 행동’을 정의해 보시기 바랍니다. 다음에는 [효과적인 인재영입 프로세스]와 관련하여 몇가지 Tip을 공유토록 하겠습니다. 첫번째 포스팅 처럼 Work-rule과 관련하여 다양한 의견 주시면, 저도 제 생각을 같이 공유하면 서로에게 유익할 것 같습니다. 감사합니다. 박재형 드림

22년이 되면서 한가지 결심을 했습니다. 하고 싶은 일이 생기면 일단 하자. 이런저런 핑계대며 미루지 말자. 리멤버 인플루언서도 그렇게 신청을 하고 시작하게 되었습니다. 그런데 막상 활동일이 다가오자, 불안과 후회가 엄습하더라구요.😨 어떤 주제로 어떻게 적어야할까... 그런데 뭐, 고민만 한다고 답이 나오는 건 아니니, 일단 저의 이야기, 정확히는 제가 하고 있는 일에 대한 생각과 관점을 솔직하게 적어볼까 합니다. 저는 주로 문화와 전략 업무를 해온 직장인입니다. 어느덧 10년차가 넘었다는게 믿기지 않네요. (그마저도 조금 깎아봤어요.🙏) 저의 평범한 직장인 커리어 중에 굳이 조금 특이한 부분을 찾아보자면, 문화('10-'15)-전략('16-'21)-다시 문화('22 이직)로 업무를 전환했다는 점인데요! 그런 의미에서 오늘은 문화 담당이 왜 전략을 시작하게 되었는지, 그리고 왜 다시 문화 담당으로 돌아오게 되었는지에 대한 썰을 풀며 문화 담당의 역할은 무엇일지에 대한 생각을 나눠보고자 합니다. 제가 전략 업무를 시작하게 된 이유는 '전략에 대한 이해없이 문화 담당으로 더 성장할 수 있을까?' 라는 회의감이 들어서였어요. 왜 이런 생각이 들었는지 이야기하려면 자연스럽게 '좋은 기업문화란 무엇인가'에 대한 질문을 할 수 밖에 없는데요.😅 좋은(혹은 건강한) 기업문화란 무엇일까요? 워라밸, 오픈 커뮤니케이션, 서로에 대한 존중과 배려, 따뜻하고 화목한 분위기....보통 좋은 문화를 상상하면 이런 단어들이 떠오르죠. 그런데 사실 이런 아름다운 문구 만으로는 해당 기업이 좋은 문화를 가졌는지 판단하긴 어렵다고 생각해요. 좋은 기업문화 여부를 판단하는 핵심 질문은 '기업이 성과를 창출하는데 최적화된 문화인가'이기 때문이죠. 아무리 좋아 보이는 문화도 조직의 성과를 창출하는데 오히려 방해가 된다면, 결코 좋은 기업문화라고 말할 수 없죠! 예를 들어 '배려'라는 건 참 좋은 문화지만 한편으로 서로에 대한 (지나친) 배려로 인해 미팅 등에서 발언/챌린지의 수위를 조절하게 되고 결국 치열한 논쟁없이 '좋은 게 좋은거다' 라는.. 회피형 문화가 형성되는 경우가 있는데요. (실제로 많은 조직에서 겪고 있는 문제 중에 하나에요.) 만약 빠르게 성장(해야)하는 스타트업에 이런 회피형 문화가 자리잡아 간다면 어떨까요? 생각만해도 아찔하죠. 이런 조직은 오히려 배려와 선의로 포장된 comfort zone를 없애기 위한 다양한 시도를 하는 것이 조직 성과에 더 도움이 될 가능성이 높아요. 목표를 향해 빠르게 나아가기 위해서는 쓴소리든 아이디어든 제한없이 토해내야하는 시기니까요! 이처럼 기업의 성장단계, 경쟁환경, 비전과 전략 방향 등에 따라 성과창출에 요구되는 문화적 맥락이 다를 수 있고 바로 이 부분을 제대로 이해하기 위해서는 전략 업무를 해봐야겠다는 생각이 들었어요. 물론 조직개발 등 기업문화 프로젝트를 할 때도 탑리더십 커뮤니케이션이나 방대한 자료의 리뷰를 통해 전략을 이해하는 단계를 반드시 거쳐야하지만, 뭔가 스스로 더 확신을 가지려면 전략업무에 대한 경험이 필요하다고 판단했죠. 그렇게 전략 업무를 시작한 후, 운이 좋게도 비교적 짧은 시간 동안 다양한 전략 프로젝트를 리드할 수 있는 기회가 주어졌고, 이를 통해 사업을 바라보는 관점 등을 키울 수 있었어요. (자료로 전략을 볼 때랑, PM으로 전략을 짤 때는 깊이가 정말 다르더라구요😅) 또한 실제로 업무를 하다보니 '아 이걸 미리 알았더라면 문화 업무를 더 잘했겠구나'라는 생각도 참 많이 들었죠! 그런데 전략 담당으로 5년 넘게 일하다보니 다시 한번 문화 업무를 해보고 싶다는 생각이 커지기 시작했는데요. 그 이유는 아무리 좋은 전략도 결국 문화의 벽을 넘지 못하면 실행까지 이어질 수 없다는 걸 깨달았기 때문이었어요. 아마 전략 담당을 하셨거나 하고 있는 분들이라면 이런 경험이 한번쯤은 있으실 거에요. 아무리 수준 높은 전략 보고서를 통해 유의미한 제안을 해도, 정작 조직은 레거시를 기준으로 비합리적인 의사결정을 반복해서 하는 경험을요. (특히 본인이 PM을 했던 플젝이 이런식으로 마무리되면 정말 슬프죠) 사실 지금도 많은 기업들이 위기를 외치며 턴어라운드 전략을 (반복해서) 짜고 있지만, 그 중에 정말 극소수의 기업만이 턴어라운드에 성공하는데요. 그 이유는 도출된 전략이 엉터리라서가 아니에요. 전략은 사실 우선순위를 잡고 자원을 배분하는 거라. 그렇게까지 새롭거나 엄청난게 아니거든요. 오히려 실행을 가로막고 있는 건 레거시 문화(불신 등), 굳건하게 형성되어 있는 이해관계, 놀랄 정도로 강한 조직관성 등 인 경우가 많습니다. 이런 부분에 대한 문화적 변화관리가 동반되지 않는다면 근본적인 턴어라운드는 어렵다고 생각해요. 왜 어떤 회사들은 반복적으로, 심지어 같은 주제로 전략컨설팅을 받기도 하잖아요. 그것도 같은 이유 때문이라고 생각해요. 보통 전략 컨설팅은 문화가 이미 망가진 상황에서 조직 내부의 힘만으로는 무언가 변화가 어려울 때 시작되는 경우가 많잖아요. 그렇다보니 컨설팅 후에 남게되는 수 많은 과제들이 실행의 원동력을 찾지 못하고 말 그대로 흩어져버리게 되요. 문화가 망가졌다는 건 구성원들이 조직의 비전과 전략에 대한 공감을 (전혀) 하지 못하고 있을 가능성이 크고, 이런 상황에서 내부 조직이 컨설팅 f/u과제를 열정적으로 실행한다는 건 너무...... 이상적인 기대죠. 때문에 컨설팅 사전, 사후에 적합한 문화적 개입(비전 alignment 등)이 있어야 비로소 컨설팅이 효과적으로 진행될 수 있어요. 이렇듯 전략 업무를 하면 할수록 회사의 성과와 성장을 결정짓는 건, 결국 기업문화라는 확신이 들었고 (특히 기업이 어려울수록 더 그런 것 같아요) 이제 전략에 대한 이해도 높아졌으니 다시 한번 문화 업무를 하게된다면 정말 잘해볼 수 있겠다는 생각이 들었죠. 물론 문화 업무를 할 때가 더 행복했었던 것도 큰 이유였죠.😎 그렇게 전략에서 문화로 다시 한번 업무 전환을 하게 되었어요. 운이 좋게도 제가 원했던 회사에서 새로운 도전을 시작할 수 있는 기회도 갖게 되었죠. 때문에 저 스스로에게도 큰 도전이지만, 꼭 다시 해보고 싶었던 일이라 의미를 찾고 열심히 해 나가고 있습니다. 오늘 첫번째 글을 적으며 저의 커리어를 짧게 회고하다보니, 결국 (다시) 문화담당으로서 어떤 역할을 하고 싶은지에 대해 스스로 답을 하게 되네요. 저는 문화와 전략이 성공적 교류를 통해 하나의 방향으로 움직여야 기업은 성과를 만들 수 있고, 소위 '다니기 좋은 회사'가 아니라 '일하기 좋은 회사'로 성장할 수 있다고 생각해요. 기업문화 담당이 정확하게 방향을 잡아야하는 지점도 이 부분이라고 믿고 있어요. 구성원들이 행복한 문화를 만들겠다는 막연한 목표가 아니라, 비전/전략과 핵심가치(일하는 방식)의 연결을 강화하고 구성원들의 업무 몰입을 어렵게 만드는 레거시 문화, 비합리적인 이해관계, 조직 관성 등을 분석/공유해서 경영진과 구성원들이 치열하게 논의하고 답을 찾을 수 있도록 만드는게 문화 담당의 역할이라고 생각해요. 지난 10년의 시간 동안 문화와 전략 업무를 경험하며 나름대로 정의해 본 미션이기도하구요. 다시 기업문화 업무를 하면서 다짐해보는 일종의 각오이기도 합니다. 짧게 쓰려고 시작했는데... 쓰다보니 길어진, 두서없는 이야기를 읽어주셔서 감사드립니다. 앞으로도 문화와 전략 업무를 하면서 느꼈던 일들을 캐주얼하게 공유하고 두런두런 의견을 나눌 수 있도록 노력해볼게요! 그럼 다음에 또 뵈어요.😍 Note: 제가 남기는 글들은 기업문화에 대한 개인적인 생각을 정리한 것으로 특정 회사나 조직의 상황을 가정하고 쓴 글이 아님을 밝힙니다.^^

안녕하세요, 퓨처플레이 사업개발팀장 송종화입니다. 1기 인플루언서 활동이 공식적으로 3/31 종료되면서 2기에서 다시 한번 찾아 뵙게 되었습니다. 현업에 치이다 보니 시간 내서 글을 쓰는 게 쉽지는 않네요... 금번에는 대/중견/중소기업들에서 신사업을 하기 위해 내부에서 Open Innovation을 추진하고 있는 현행과 그 문제점을 다뤄 보겠습니다. 기업들에서 신사업 또는 혁신을 위해 외부 리소스를 활용하는 방법은 흔히 다음과 같은 순서입니다. 1. 외부 리소스 활용 a. Partnership: 유망한 업체의 기술을 Licensing하거나 사업 제휴를 맺는다 b. M&A: 유망한 업체를 인수한다 c. Investment: 유망한 스타트업에 지분을 투자한다 반대로 내부 리소스를 활용하는 방법은 다음과 같은 순서로 진행됩니다. 2. 내부 리소스 활용 a. 조직 개편: 기존 조직에 외부 핵심 인재를 영입해 신사업 추진 b. 신사업 TF 구성: 대표 또는 전략, 마케팅 관련 부서 산하 TF팀 구성 c. 아이디어 공모전, 사내벤처 추진: 아이디어성 행사로 일시적 보상 형태로만 진행 위 방법들의 가장 큰 문제점은 외부/내부 리소스를 활용하는 데 있어서 서로 간의 연결점이 없다는 부분입니다. 1번에서 각 항목들의 문제점을 들어 보겠습니다. a. 빠르게 신기술 적용이 가능하나 내재화되지 않아 사업의 지속성이 없음 b. 가장 성공적일 수도 있지만 제대로 된 Post-Merger Integration (PMI) 전략이 수립되지 않으면 합병 후 핵심 인재들이 이탈하거나 조직 문화 충돌을 일으킬 수 있음 c. 전략적인 “관계”만 수립 후 협업으로 발전하지 않을 가능성 있으며 협업 강제를 위해 대주주로 참여해 경영권 간섭 시 분쟁 소지가 있음 2번 역시 마찬가지의 문제점을 들어 보겠습니다. a. 조직 개편을 해도 대부분 리더만 교체되고 같은 사람들이 역할만 바뀌어 기존에 하던 일만 함 b. 현업과 병행하는 경우 많으며 결정, 결재권이 없어 주변 부서의 간섭이 많음 c. 마지못해 아이디어를 내는 경우가 많으며 “재주는 곰이 넘고 돈은 왕서방이 받는다”고 전략팀, 기획팀에서 아이디어를 가져가 성과를 내고 회사는 돈 벌고 추진 부서만 고과를 챙기는 구조임 이러한 문제를 해결하기 위해 많은 기업들이 불완전한 Open Innovation 조직을 구성하게 됩니다. 대부분이 외부 투자와 인수 합병만을 위한 조직을 구성 후 내부적으로는 무늬만 사내벤처인 아이디어 공모전 프로그램을 진행합니다. 이런 구조로는 외부 스타트업을 투자하여 성공적으로 합병하는 PMI 전략까지는 성공적으로 수행할 수 있겠지만, 현업부서의 직원들에게는 전혀 상관없는 남의 일이 됩니다. 오히려 외부 업체를 인수하여 합류한 새로운 동료들이 기존 스타트업 지분을 처분하며 수억~수십억원의 자산가인 것을 알게 되면 배만 아픈 상황이 발생합니다. 기존 직원들은 상대적 박탈감으로 “아, 차라리 외부에서 창업하는 게 낫겠구나, 아니면 스타트업에 가서 인수가 되어야겠다”라는 생각으로 조직을 떠나게 됩니다. 사내벤처, 아이디어 공모전이라는 타이틀 아래 거창하게 행사를 진행하지만 직원들이 창업해서 떠나는 것은 원하지 않기 때문에 좋은 아이디어를 사업계획서까지 만들어 임원들에게 멋드러진 발표를 하면, 박수 받고 등수를 매겨서 보너스를 받고 끝나는 형태로 진행이 됩니다. 하지만 전세계적으로 창업자들이 목숨 걸고 창업한 스타트업이 10,000개면 100개가 투자를 받고, 그 중 1개 정도가 모두가 알만한 회사가 될까 말까 합니다. 0.01%의 확률로 성공하는 스타트업을 이런 마음가짐으로 창업이 가능할까요? 보여주기식 행사가 되지 않으려면 사내벤처에 대한 시행 취지를 바르게 잡아야 하고, 이를 통한 기대효과에 대해 다시 생각해 보아야 합니다. 다음 편에서는 아무리 잘해도 성공 확률이 희박한 와중에 그나마 최대한 성공적인 사내벤처 프로그램을 기획하고 운영하기 위한 방법에 대해서 다루도록 하겠습니다. 리더십을 위한 OI 의 첫번째 편은 하기 링크 참고해 주시기 바랍니다! https://community.rememberapp.co.kr/post/80190

나를 위한 의사결정? 장자는 충신과 효자를 빗대어 '효자는 부모에게 아첨을 하지 않으며, 충신은 임금에게 아첨하지 않는다' 라고 하였다. 오직 나라를 생각하는 충신은 국민과 국가만을 생각하고 행동한다. 혹여 자신의 안위나 호사를 바라지 않아야 올곧은 마음에서 충신의 마음이 나온다. 과거나 현재, 세계사 그 어디를 둘러보아도 충신을 찾기가 쉽지 않다. 왜 그럴까? 그만큼 자신의 사리사욕을 뒤로 한 채 국민과 국가만을 위하여 충성하는 사람이 적다는 반증이다. 개인의 욕심을 버리기가 그만큼 어렵다는 반증이다. 그걸 다 버리고 유유자적 욕심없이 살수 있는 사람이 있다면 아마도 성인으로 우리가 이름만 대면 알 수 있는 사람일 것이다. 회사와 조직을 위한 의사결정? 그렇다면 회사에서 탁월한 성과를 발휘하는 임직원은 어떤 사람일까? 개인의 승진이나 연봉에 연연하지 않고 회사와 조직이 발전할 수 있는 의사결정을 하는 사람이 탁월한 성과를 낼 수 있다. 그런 조직원일수록 직장내 색깔이 확실하다. 평판이 벌써 확실히 자리매김한 경우가 대부분이다. 그렇게 때문에 업무에 대한 자신감도 강해서 주변 동료들이 함부로 대하지도 못한다. 확실한 의사결정 기준이 있는 조직원이라면 상사에게 인정받을 것이고, 만약 상사라면 부하들의 신망을 두텁게 받고 있을 것이다. 반대로 자신의 사리사욕을 위해 의사결정을 했다면 일단 업무에 대한 소신이 떨어진다. 주변에서 누군가 "회사가 손해 보는 것을 뻔히 아는데 왜 하려고 그래? 거래처에서 얻어먹은 거 있어?" 라는 얘기라도 듣게 되면 업무에 자신감이 주저 앉는다. 그 이유는 간단하다. 내가 내린 의사결정이 회사를 위한 것이라면 얼마든지 자신감이 있지만 나를 위한 것이라면 소극적일수 밖에 없을 것이다. 상사에게 업무적으로 자신감을 갖고 소신 있는 얘기를 하려면 철저하게 회사와 조직을 위한 결정이여야 가능하다. 자신의 욕심이 조금이라도 들어가게 되면 여러가지 이해득실을 따지게 되기에 자신감을 얻기가 쉽지 않다. 나 만을 위한 의사결정을 하면? 과거 왕권시대의 위정자들은 백성이나 나라보다 왕위 보존을 우선시하였다. 나라와 백성이야 어찌 되었든 왕위 보존만 하면 죽어서 조상님을 뵐 낫이 있다고 생각한 것이다. 또한 관료대신들은 문중의 권위만을 위해 일을 했지 나라와 백성은 외면하였다. 그 결과 백성과 나라는 어찌 되었겠는가? 실리냐 명분을 놓고 자중지란이 일어난 정묘호란은 3개월도 채 안돼서 선조임금과 신하들이 삼전도에서 적장 홍타이지에게 삼배구고두례를 당하는 수모를 겪었다. 그러나 역사에서 배운 교훈을 후세들은 깨 닳지 못하고 왕위보전과 권력욕에 눈이 먼 대신들에 의해 일본에게 나라를 빼앗기는 수모를 겪었다. 조직을 위한 의사결정 댓가는? 한 나라의 문화는 세대를 넘어 만들어진다. 몇년간에 형성되는 것은 문화가 아닌다. 잠시 지나가는 트렌드에 불과하다. 트렌드는 유행과 같다. 유행은 돌고 돌지만 문화는 속도의 차이는 있을 수 있지만 서서히 변화될 뿐이다. 좋은 문화를 만드는 것은 국민들이 하기 어렵다. 위정자가 국가와 국민만을 위해 올바르게 나아갈 때 만들어진다. 대만이나 싱가폴은 같은 중국인이지만 중국과 다른 문화를 갖고 있다. 독립 후 몇 십년 동안 위정자들의 생각에 따라 문화가 만들어 진 것이다. 같은 민족이지만 한국과 북조선 또한 문화가 다르다. 휴전 후 70년이 지나 두나라를 비교해 보면 경제는 물론 문화 또한 확연히 다르다. 우리나라에서는 삼식이가 상식이지만 북조선에서는 아닐 수 있다. 그만큼 국가와 국민을 위한 정치를 했는지 자신의 사리사욕을 위해 정치를 했는지는 말 안 해도 알 수 있다. 최고의 의사결정과 최악의 의사결정은? 결론적으로 최고의 의사결정은 회사를 의사결정을 했더니 보상이 나 에게도 오는 것이다. 두번째는 나는 인정받지 못해 손해를 봤지만 회사를 위한 의사결정이다. 왜냐하면 회사는 망하지 않고, 조금만 지나면 내가 내린 의사결정이 틀리지 않았다는 것을 알게 되기 때문에 결국 나도 좋아진다. 세째는 회사도 안 좋고 나도 안 좋은 의사결정이다. 한번은 해도 두 번은 안 하게 된다. 최악의 의사결정은 회사는 안 좋지만 나만 좋아지는 의사결정이다. 이런 의사결정에 맛이 들리면 회사는 망하든 말든 의사결정을 계속하게 되기 때문이다. 얼마전 실적을 채우기 위해 무리하게 대리점에 밀어내기 영업정책으로 기업 이미지에 큰 타격을 입은 K기업처럼 고객이 발길을 돌리기 때문이다. 충신은 백성과 국민과 국가만을 위해 나랏일을 하듯이 발전하는 회사를 보면 조직원의 의사결정 과정이 다르다. 개인의 사리사욕이 아니라 회사와 조직을 위해 의사결정을 할 때 탁월한 성과와 함께 최고의 인재를 보유한 회사가 될 수 있다.

직장 생활을 하다보면 바쁜 와중에 굳이 쓸모 없는 일을 해야할 때가 있다. 오래된 조직일수록 실무자 입장에서는 의미도 없고 실체도 없지만 윗 사람들은 명분이 있다고 생각하는 일이 많아지게 마련이다. 그런 조직에 적응이 된 부류는 그런 일들을 묵묵히 그러나 자신의 영혼은 1g도 섞지 않고 처리해내지만 아직 조직 문화에 적응을 하지 못한 신참이거나 일하나에 자존심을 거는 부류는 본인 스스로 이 일을 해야하는 이유를 알때까지 싫은 내색을 해 상사의 미움을 사는 경우가 있다. 과거에는 어떠한 일을 수명받고 나서 '왜'라는 질문을 하는 것이 금기시되던 시절이 있었다. '왜'라는 질문을 당돌함, 일하기 싫다는 것과 동일시했던 것이다. 하지만 지금은 상사가 시키는 것을 당연하게 여기는 사람의 비중이 점점 줄어들고 있는데다 워라밸, 직장인 가성비(월급 받는것 이상으로 개인의 노고를 낭비하지 않겠다는 마음)를 따지는 시대이므로 업무를 지시함에 있어 리더가 한번쯤 더 고민해야 할 것들이 생겼다. 이하는 어느 MZ세대 실무자의 이야기다. 「 오늘도 팀장이 쓸데 없는 일을 시켰다. 두어시간을 곱씹어보았지만 도무지 해야할 필요를 찾지 못한 나는 팀장에게 그 일을 꼭 해야 하는지 물었다. 솔직히 투자 대비 효율이 나지 않는, 심지어 광팔이용으로 내세우기에도 너무 격 떨어지는 일이었다. 그 시간에 해야 할 다른 중요한 일이 없는 것도 아니었다. 결국 내 질문에 팀장은 답을 하지 못했다. 그저 불편한 심기를 감추지 못해 당황스러운 눈동자를 이리저리 굴릴 뿐이었다. 어색한 정적이 흐르고 나서 그는 그냥 하고 싶다고 말했다. 어이가 없지만 결국 그 일은 해야 할 업무 리스트에 포함되어 있었다.」 가끔 조직장이 된 선배들과 이야기를 나누다보면 요즘 애들은 왜 일을 시키면 이유까지 조곤조곤 설명해야 하는지 점점 살기 불편해지고 있다는 푸념을 들어야 할 때가 있다. 나도 같이 늙어가는 후배인지라 본인 생각에 동의할 거라 믿고 하는 말이겠지만 앞에서는 적당히 웃어넘겨도 마음 속으로는 그를 무능한 조직장으로 재분류한다. 상사가 시키는 일을 의심 없이 그리고 당연히 해왔던 시절을 살아왔던 사람들은 왜라는 질문이 생소하다. 고생한 며느리가 모진 시어머니가 된다는 속설처럼 내가 그렇게 살아왔으니 나의 팀원도 당연히 그래야만 한다고 믿을뿐이다. 하지만 그 당시 환경이나 일하는 사람들의 태도가 지금과 다르듯 일의 성격이나 프로세스 역시 그들 시절과는 질적으로 다른 경우가 많다. 때로는 이 일을 왜 해야하는가?라는 질문에 대한 최소한의 대답 없이 해내기에는 너무나 수고롭고 심지어 괴로운 업무가 상당히 많은 것이다. 설령 운이 좋아 본인이 지시한 일을 팀원들이 잠자코 해낸다 하더라도 리더는 일의 목표와 이유에 대해 반드시 고민해야 한다. 만약 스스로 답을 찾기 어려운 일이라면 회사 차원에서도 그다지 효용이 없을 가능성이 높다. 자연히 그 가치는 인정받기 어려울 것이고 그간의 노고가 헛고생임을 알게된 후에는 리더에 대한 부서원들의 반감과 불신이 늘어갈 것이다. 일의 이유가 단지 'CEO가 좋아할 것 같아서..' 뿐일지라도 왜 좋아할 것 같은지에 대한 논리는 몇 가지 준비하고 있어야 한다. 하지만 그냥 내가 하고 싶어서라는 이유 외에 찾을 구실이 없는 일이라면 팀원의 노력을 구할 것이 아니라 혼자서 하면 된다. 인재는 회사의 가장 중요한 자원이다. 귀한 자원을 개인 취향 때문에 사유화하려고 해서는 안된다. 회사에 와서 아무것도 안하는 사람도 루팡이지만 의미없이 남의 에너지를 낭비하는 것도 루팡이다. 팀원에게 업무를 지시함에 있어 '왜'를 제시할 줄 아는 것, 이것이야말로 이 시대 리더(조직장,선임자)들이 가져야 할 기본적인 자질이며 역할임을 인정하자. 오히려 왜냐고 묻지 않는 팀원을 의심하라. 고민 따위는 하지 않고 일하는 척이나하고 있을 가능성이 높다. 혹시 운이 나쁘게 '왜'를 설명하지 못하는 상사와 일을 하고 있다면 본인 스스로라도 '왜'를 찾아내기 바란다. '왜'를 생각하고 해낸 일과 그렇지 않은 일의 아웃풋은 완전히 다름을 알게 될 것이다.

저의 지난 사회생활을 보면, 리더를 바라보며 모든 것을 따라가기도 했고 또 그 리더때문에 자신감을 잃고 하던 일 전부를 끌어모아 제 역량의 부족함을 스스로 탓한 적도 있습니다. 반대로, 보이지않는 날개를 달고 그동안 해온 일이 모두 밑거름이 되어서 하찮고 자잘했던 순간이 문득 업무 노하우와 경험이 되는 순간이 오기도 했지요. 지나고 보면, 리더의 피드백과 태도때문에 평가 당하고, 스스로를 평가절하했던 시기가 가장 힘들고 경계해야할 시기라고 말하고싶습니다. 누군가 이런 리더때문에 좌절의 시기에 있으시거나, 혹은 직책과 지위가 주어졌으니 나는 그래도 된다는 헛된 리더 의식이 자신도 모르게 젖어있는 리더라면 다시 한 번 생각해보시면 좋겠네요. 👥팀원은 사소한 일을 정리시키는 대상으로 여긴다. 👥올라갈수록 일을 덜 하는게 당연하다 생각한다. 👥피드백은 강렬하게 해야 팀원이 정신차린다. 👥회사가 나아가는 방향은 다 알릴 필요가 없다. 👥팀원들이 만든 보고서를 손 하나 안보고 그대로 읽으며 중요한 자리에서 스스로 준비한 척한다. 혹시 이런 상사를 만난 적 있나요? 혹은 이런 일이 당연하다 생각하는 리더인가요? 갈수록 자리만 지키며 위치만 내세우는 리더는 롱런하기 어렵게 될겁니다. 문득 지난 저의 사회생활 을 돌이켜보다 그동안 만난 상사들과 또 리더로서의 지금의 저를 비교해보며 직책이 인성보다 앞서서는 안될 것이며, 지위로 겸손함을 잊는 무능력한 이가 되지않아야겠다는 다짐으로 경계해야할 리더쉽에 대해 생각을 공유해봅니다. 편안한 주말되세요😁

안녕하세요, “ㅈ형 인재가 되어라”를 연재하고 있는 퓨처플레이의 사업개발팀장 송종화입니다. 인사이트에서 제 글을 읽어주시는 분들의 46%가 부장~사장급 분들이신 걸 보고 리더십 쪽에서 보시면 좋을 내용을 함께 다뤄보려 합니다. 다녔던 회사들에서 임원분들과 막역하게 지내오면서 필터 없이 말씀 드렸던 내용들에 대해 공유 드려 봅니다. 사람에 따라 다를 수 있으며, 제 경험 상의 의견으로 봐 주시면 좋겠습니다. Open Innovation을 통해 해결이 가능한 솔루션들을 제시해 드리겠습니다. 저는 “큰 힘에는 큰 책임이 따른다.” 라는 마블 시리즈의 스파이더맨의 대사를 아주 좋아합니다. 근데 제목은 왜 저렇냐고요? 스파이더맨은 우연히 방사능에 노출된 거미에 물려 힘을 가지게 되었고 처음에는 그 힘을 남을 위해 활용할 생각을 못 했고, 본인이 놓친 강도에게 큰아버지가 살해를 당하게 됩니다. 근데 제목은 무슨 상관이냐고요? 왜냐하면 영웅은 힘이 있어서 책임을 가질 선택권이 있지만, 회사원들은 힘이 없지만 책임감이 강요되기 때문입니다. “닭이 먼저냐, 달걀이 먼저냐”라는 질문에는 저는 무조건 닭이 먼저다라고 대답합니다. 이유는 간단합니다. 닭은 후세를 남길 순 없어도 스스로 살아갈 수 있고, 달걀은 보육 없이는 세상의 빛을 받아 보지도 못할 확률이 더 큽니다. 닭이 있어야 달걀이 무사히 부화하고 다음 세대를 기약할 수 있습니다. 많은 회사들이 정체된 성장 곡선을 다시 꺾어 올리기 위해 신사업을 기획하고 추진하기 위해 젊은 친구들을 모아 일시적인 TF(Task Force) 팀을 조직하거나 신사업기획팀이라는 이름으로 인사 이동을 하기도 하고, 공모전도 합니다. 하지만 이런 점조직, 이벤트성 신사업이 성공할 확률은 희박하며, 그 이유는 다음과 같습니다. 1. 기존 업무에서 자유롭지 못 함: 조직을 분리해 놔도 기존 업무를 시키고, 일만 두배로 늘어남. 2. 문제를 보는 관점에 변화가 없음: 똑같은 사람들을 명함만 바꿔봤자 변하지 않음. 3. 기업 문화가 그대로임: 결재라인이 변경되었을 뿐, 최종 결정권자는 같은 사람임. 4. 파격적인 보상이 없음: 보너스 조금 더 받을거면 그냥 현재 업무를 더 열심히 함. 5. 오너십을 가지는 사람이 없음: 파격적인 보상이 없으니 아무도 올인해서 하드캐리할 생각이 없음. 큰 책임을 맡기려면 새로운 관점을 가질 수 있도록 조직 외부 환경과의 교류를 늘리고, 무엇보다 중요한 건 자율적인 결정권, 예산집행권, 그리고 이런 리스크를 가지고 최선을 다 했을 때 얻을 수 있는 파격적인 보상이 제시되어야 합니다. 아무리 조직의 장을 맡기고, Task를 부여해도 실질적으로 추진력이 없으면 신사업은 하느나 마나입니다. 그러면 관련 스타트업과 협업하고 합병하면 해결될까요? 아닙니다. 스타트업과 이미 산업의 전문성을 보유한 업체만이 가지는 장단점이 있습니다. 다음 편부터는 대/중견/중소기업 입장에서 Open Innovation에 대한 명확한 제도를 수립하고, 사내, 사외로 스타트업과 함께, 또는 스타트업처럼 혁신할 수 있는 기회를 발굴하는 방법들에 대하여 다뤄 보도록 하겠습니다.

"어... HR 출신... 아니셨어요?" 대기업 H 사의 HRD 직원분이 놀라는 장면입니다. 연락하셔서 리더십 강의에 대해 상의하다 제 소개를 드리게 됐거든요. 맞습니다. 저는 HR 출신이 아닙니다. 대학원에서 경영학을 전공했지만, HR 과목은 '조직 행동론' 한 과목만 수강한 게 다였습니다. (경영지원팀장으로 HR 업무를 관리했던 적은 있습니다) 그래서 <팀장으로 산다는 건> 을 쓸 때 고민이 참 많았습니다. '내가 HR 출신 저자보다 책을 더 잘 쓸 수 있을까' 서점에 가봤습니다. 대부분 팀장이 해야 할 일(how to)에 집중하고 있더군요. (요즘도 그렇습니다) 비슷하게 쓰면 경쟁할 자신이 없었습니다. 다른 접근이 필요했습니다. 1. HR 말고, 현업 리더 입장에 선다 현업 리더의 최우선 순위는 일이 되게끔 하는 겁니다. 리더십도 그것에 도움이 돼야 의미가 있는 것이죠. 그래서 잔뜩 달아놨던 주석을 다 뺐습니다. 제가 직접 경험한 내용이나 그게 부족하면 관련 스토리를 얻어 넣었습니다. 2. 리더 개인을 떠나 조직의 차원에서 본다 리더가 겪고 있는 고민 중 절반 이상은 조직때문에 발생합니다. 이런 현실을 무시하고 '너만 잘 하면 된다'는 식으로 얘기를 풀고 싶지 않았습니다. 물론 이 대목에서 '그래서 네 책은 경영진이 싫어할 거다'라고 경고 주신 선배님도 있었습니다. (그런데도 책을 사내에 배포해주신 대표님, 임원분들을 기억합니다) 하지만 그게 현실인데, 입을 닫을 순 없었습니다. 3. 리더의 한계를 명확히 인식한다 리더의 능력과 자원엔 한계가 있습니다. 안타깝지만 직원 모두를 다 데려갈 수 없습니다. 그건 HR이 담당해줘야 할 몫이죠. 그래서 리더는 슈퍼맨이 아니라고 했습니다. 자원(주로 시간)을 확보하는 꼼수도 얘기 했습니다. 그 꼼수도 효과가 있다면 정석이 될 수 있다 봅니다. 마치 사람이 걸어가는 곳이 길이 되듯이요. 4. 리더십은 회사에 머무르지 않는다 리더십 교육은 많이들 하는데 리더십 수준은 잘 오르지 않는다고 합니다. 혹시 리더십을 직원들은 '또 하나의 일'로만 생각하고 있지 않은가요? 리더십을 인생과 맞물려 얘기해야 한다고 봅니다. 특히 자녀 육성과 팀원 육성은 아주 긴밀한 관련이 있지요. 팀장 이후의 커리어와 관련 있음을 얘기해야 합니다. 승진, 이직, 창업... 모두 지금 그 자리의 리더십이 중요합니다. 5. 경영진에 대해서도 한마디 한다 저는 강의하기 전 반드시 사전 설문을 진행합니다(고객사가 거부하지 않는 한). 거기엔 분명 경영진에게 요구하는 사항을 묻는 문항이 있고, 이를 교안에 녹여 넣습니다. 귀가 열린 경영진이라면 분명 알아차렸을 겁니다. 리더십은 개인기가 아니라 조직의 선행 지원이 필수입니다. 앞으로 강의나 코칭에도 이런 관점을 견지하려고 합니다. 저는 그냥 저잣거리 이야기꾼이 되고 싶습니다. 저자에서 돌아가는 이야기를 잘 꿰서 제 경험을 담아 말하겠습니다. 오히려 HR 출신이 아니라 가능하지 않았나 생각도 듭니다. 유명하지도 않은 사람이 남들과 똑같은 말을 한다면 누가 내 책을 읽어 주겠는가라는 생각을 늘 품고 삽니다. 그래서 주류의 주장을 반대로 생각하는 시도를 늘 하지요. 그러다보면 제가 직간접적으로 경험한 부분과 닿을 때가 있습니다. 그러면 새로운 스토리가 탄생하는 것이죠. PS. HR 출신 훌륭한 분들을 폄훼하는 것이 절대 아닙니다. 관점의 차이로 이해를 부탁드립니다.