- 조직간 사일로 때문에, 업무 진행이 안된다면,
- 조직간 협업을 장려해야 한다면,
기업의 기획과 전략을 실행할 때 부닺뜨리는 여러 문제들 중, 가장 극복하기 힘들고 해결하기 어려운 부분이 바로 조직간 사일로이다. 전사적인 기획/전략 뿐 아니라, 팀간 업무에서도 협업이 원할히 되지 않아 제때 진행되지 못하고 실기한 경우도 매우 많을 것이다.
조직간 사일로가 만연해 지면, 마치 암세포 처럼 조직의 실행력은 무기력해지고 회복탄력성을 잃어버리게 된다. 이런 안타까운 일이 도대체 왜 벌어지는걸까?
작은 스타트업에서는 이런 조직간 사일로는 거의 일어나지 않는다. 스타트업은 조직을 나누지도 않을 뿐더라, 창업자의 열정과 소수 구성원 간의 업무 협업으로 똘똘 뭉쳐 있는 경우가 대부분이다. 기업이 성장하고 커질수록, 기능 부서 또는 사업 단위로 회사는 분할 되기 시작한다. 회사가 분할되기 시작하면, 태생적으로 조직간 사일로가 시작된다고 보는게 맞다. 그 이유는 매우 단순한데, 인간은 '나의 이름으로 행동할 때'와 '조직의 이름으로 행동할 때' 매우 다른 모습을 보이기 때문이다.
많은 경우 기업에서도 개인적인 친분(네트워크)이 있는 사람과 업무 협업을 하게되면, 상당히 원할하게 돌아가는 것을 볼 수 있다. 하지만, 조직의 이름으로 협업을 하게 되면, '의사결정의 지연', '정보의 비공유', '비협조적 태도' 등 많은 문제에 맞닥뜨리게 된다.
조직의 이름으로 행동할 때는, 조직의 이름안에 개인이 언제든 숨어버릴 수 있어, 이런 문제들이 발생하게 된다. 조직 구성원의 입장에서 '부서장의 의사결정을 받아야 한다'며 시간을 지연하고, '괜히 요청하지도 않은 정보를 공유'할 필요가 없으며, '나의 조직에서 알아주지도 않은 일'을 내가 적극적으로 나선다고 이득 볼게 하나도 없다. 오히려 잘못된 정보 공유나 업무 진행으로 자칫 '나의 조직'에 해가가게 된거나, 업무량만 늘어나게 된다며, 조직원들의 지탄을 받게될 리스크는 덤이다.
대표적인 사례가 소비재 회사의 고객정보의 공유인데, 한 회사안에 비슷한 산업군의 브랜드나 사업이 여러개가 존재할 경우, 신생 브랜드나 신규 사업을 시작할때, 기존 사업의 고객정보(자원)을 공유한다면, 맨땅에서 시작하는 것보다 신규 사업부가 받는 혜택은 어마어마하다. 하지만, 대부분 기존 사업/브랜드에서는 고객을 빼앗긴다며 매우 싫어하고, 꺼려하기 때문에 현실화되지 못한다. 데이터를 분석해보면, 사실 기존 사업에서는 소폭 객단가의 감소가 일어나는 것은 사실이나, 전사 관점에서는 객단가의 +성장이 일어나며, 고객관리 입장에서는 좀더 다양한 브랜드를 쓰게되어 다음에도 고객이 유지될 가능성은 높아진다. 장기적으로 회사에 매우 이득이라 할 수 있다.
위 사례는 이해를 돕기 위해 간단하고 명료하게 작성했지만, 현실에서는 매우 불명확하고 모호한 상태에서 조직간 사일로가 발생하며, 이로 인한 피해는 측정하기도 매우 어렵다. 서서히 조직이 죽어가는 것과 다름 없다.
근본적인 질문으로 다시 돌아가면, 조직간 협업은 왜 필요할까? 조직이 본연의 기능, 자기 맡은 바 역할만 잘하면 되지, 왜 굳이 조직간 협업을 해야하나?
맨 앞에 서술한 것 처럼. 최초에 한 사람이 하던 일을 나눠서 하기 시작하였기에, 조직의 본연의 업무외 조직간 협업은 필수불가결한 일이라 생각한다. 특히 다른 글에서 여러번 언급한 것처럼, 기업이 '정해진 계획을 실행하는 시대'에서 '시장과 고객의 변화에 대응'하는 시대로 변화하였기에, 변화에 대응을 위해 비정기적 단발적으로 발생하는 중요 프로젝트 업무들은 조직간 협업 기반하에서 진행되어야 할 수 밖에 없는 상황인 것이다.
사업이나 조직간 협업을 통해 시너지를 낼 게 아니라면, 해당 기능이나 사업은 외부 소싱하거나 분리하는게 맞다. 덩치만 키워서 의사결정과 자원의 배분 과정만 복잡해 질 뿐이다. 이런 의미에서 조직간 협업은 이 시대의 옵션이 아니라 필수다.
그렇다면, 태생적으로 발생한 조직간 사일로를 어떻게 줄이고, 협업을 장려할 수 있을까? 사실 완전한 해결은 불가능 하지만, '조직간 협업에 대한 상호 평가'를 통해 장기간에 걸쳐 기업의 문화로 정착시키는 방법은 도전해 볼만하다.
물론 조직간 협업에 대한 상호 평가가 '인기투표'가 되지 않겠느냐는 반론도 있겠지만, 적정한 패널티와 익명성 그리고 '의도적인 가혹한 평가 왜곡' 등을 적절히 방지하도로 상호평가를 설계한다면, 중장기적으로 조직의 협업적 프로세스가 정착하는데 도움이 될 수 있을 것으로 본다. 적어도, 어떤 조직이 자발적 협업에 적극적인지, 아닌지 정도는 가려낼 수 있을 것이고, 경영진이 의지가 있다면 조직간 협업을 장려해가는 것은 시간의 문제가 될 것이다.
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- 글쓴이: 정동민, 아모레퍼시픽 그룹
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