# 여러가지 정보들이 너무 많다보니, 제대로 소화해 내는것도 쉽지 않은것 같습니다. 그렇다고 안보고 안듣고 알기를 포기한다면 경제활동에서 실패할 확률은 더 높아지겠죠. 생각해보면, 경제를 잘 모르면 일상생활에서 제대로 대처할 수 없는 상황이 자주 생깁니다. 단순히 투자활동뿐만이 아니라 취직이나 전직할때도 업계동향 이나 기업사정 등 을 잘 알고 있는 것과 그렇지 못하는건 커다란 차이가 있을 테니까요. # 그래서 우리주변에 뭐가 어떻게 돌아가고 있는지 항상 눈과 귀를 열어두고 있어야 하는데요. 경제기사는 실제 생활에서 현장의 소식을 전해주기 때문에 흐름을 이해하는데 가장 좋은 교재라고 할수 있습니다. # 그럼, 경제기사는 어떻게 읽어야 할까요? 경제기사를 자주 접할수록 이해도가 높아지는 건 틀림없을 텐데, 문제는 이해하기 어려운 기사가 많다는 점입니다. 좋은 방법이 없을까요? 사실, 별수 없죠. 시간을 투자해서 관심을 가지고 공부하는 수 밖에요. 하지만, 공부할때 조금 쉽고 효율적으로 하는 방법은 있을 것 같아서 소개해 드립니다. (1) 목적을 정하고 보기 경제기사를 보겠다면서 첨부터 뭐든 다 보겠다고 마음 가진다면, 처음 한동안은 몰라도 이내 지쳐버리고 말겠죠. 경제기사도 종류가 다양합니다. 주로 어떤 정보를 얻으려고 하는지를 먼저 분명히 정하고 목적에 맞는 뉴스만 찾아 읽는게 좋습니다. 이런 방법으로 관련 이슈를 더 깊이 이해해 가면서 흥미를 높이고, 점점 관심가는 영역을 넓혀나가는 것이죠. 예를 들어 업무에 직결되는 업계 동향을 주로 본다던지, 취직하고자 하는 기업 동향과 관련 있는기사를 모아 보면 더욱 유용할 것 입니다. (2) 경제기사 데이터베이스 만들기 예전에는 종이 신문 등을 가위로 오려 스크랩북으로 만들었던 시절도 있었지만, 요즘에는 모바일로 손쉽게 관련 기사 링크를 모아두고 저장할 수도 있기 때문에 자료집을 만들어서 기사를 모으고 읽기를 되풀이하다 보면 자연스럽게 내용에 대한 이해도가 높아질 수 있습니다. 기사를 모을때도 관심 항목을 2~3가지만 정해놓고 시작하는게 좋습니다. 첨부터 지쳐버리지 않게 조금씩 자료 항목을 늘려가는게 바람직한데, 다만, 이런 작업은 생각보다 끈기를 요하기 때문에 앞서 말한 명확한 목적의식이 있어야 오래 계속할수 있습니다. 먼저, 왜 하는지 이유를 분명히 하고 목표를 세워야 합니다. (3) 뉴스 헤드라인을 주목하기 헤드라인은 그냥 아무거나 넣지 않습니다. 뉴스 중에서도 경제흐름에 큰 영향을 미치는 내용을 담고 있기때문에 무엇부터 봐야 할지 감이 안잡힐때는 먼저 꼭 전달하려고 대문에 크게 적어놓은 톱 뉴스를 챙겨보는 것이 좋습니다. (4) 투자하지 않더라도 주식시세는 챙겨보기 주식 시세나 시황 뉴스는 경제기사에서 빠지지 않지만, 주식투자를 하지 않는 사람들은 그냥 지나치기 쉬운데, 투자를 하지 않더라도 경제 감각을 키우려면 주식 뉴스를 접하는게 좋습니다. 주가변동은 경제흐름을 거울처럼 민감하게 반영하기 때문인데요. 만약, 직접 투자를 하지 않는 다면 마치 주식을 산 것처럼 생각하고 시세를 보는 것도 좋은 방법입니다. 아무 종목이나 하나 골라 돈 주고 샀다고 생각하고 그 종목 시세와 관련 뉴스를 한동안 열심히 본다면 관련 흐름에 익숙해 지는 느낌을 얻을 수 있을 것입니다. 이렇게 실제 경제 흐름을 예측하는 감각을 키워나갈 수 있습니다. (5) 연재물과 사설/칼럼 그리고 업계 동향 기사 챙겨보기 단순 보도기사 보다는 중요한 시사이슈, 트랜드를 잘 정리해 놓은 자료들을 통해 빠르게 흐름을 파악 할 수 있습니다. 한가지 이슈에 대해서 원인과 결과 그리고 향후 전망까지 파악하기 쉽게 정리되어 있어서 많은 도움이 됩니다. 특히 업계 동향 기사는 직장인이라면 꼭 챙겨 봐야 할 기초 정보인데요, 경쟁업종이나 회사동향, 해외업계 동향까지 유의해 본다면 유용한 정보를 얻을 수 있습니다. (6) 핵심 키워드는 금리/주가/환율 자본이 지배하는 시대. 금융자본주의 경제에서 핵심은 결국 돈의 가격을 나타내는 금리/주가/환율 이라고 할수 있습니다. 즉 이들이 자금시장의 흐름을 만들어 내는 기본 여건으로, 경제기사에 빠짐없이 등장하기 때문에 경제흐름에 밝아지려면 특히 이 3가지 흐름을 자세히 봐야 합니다.

저는 대학원에 다녔던 사람입니다. 한국과 미국에서, 정말 똑똑한 분들을 많이 만났고, 그들과 수업에서 진검승부하며 토론도 많이 했습니다. 지금 생각해보면 그 과정에서 빠르게 배우고 성장하는 ‘암묵지’와 전략, 방법론들을 지켜보고 그 영향을 받을 수 있었던 기회는 특별했던 것 같아요. 오늘은 제 경험에 기반해 거인들의 학습 전략을 나열식으로 정리해보려고 합니다. 정리하고 다른 자료나 연구도 보며 공부하면 실행가능한 프레임워크를 발전시킬 수 있을 것 같은데요, 일단 오늘은 처음이니 나열식으로. 좋은 글을 고르는 안목을 길러야 합니다. 재미있어 보인다고, 다들 읽는다고 꼭 시간을 쓸 필요는 없어요. 제가 접한 방법론은 ‘지식의 뿌리를 파고드는 것’이었어요. 모든 지식은 출발점이 되는 철학, 사조, 이론, 사상가가 있고, 그 새로운 생각의 뿌리까지 파고들면 얻을 수 있는 지식의 질이 완전히 다릅니다. 세계 최고의 사상가와 씨름한다. 한국에 있다보면 한반도의 협소한 지리와 상상력에 갇히기 쉬운 것 같아요. 생각의 폭을 확 넓히기 위해서는 세계 최고 사상가의 원전을 영어로 읽으면 큰 도움이 됩니다. 읽는 글의 수준이 달라지면, 내 사고의 레벨도 달라집니다. 비즈니스의 영역도 동일합니다. 뉴욕타임스, 이코노미스트, 하버드비즈니스리뷰를 비롯해 양질의 비즈니스 지식을 습관적으로 접하는 사람은 사고의 수준이 다를 수밖에 없겟죠. 기초체력은 중요하다. 보통 많은 인간은 협소한 자아에 기반해서 ‘난 이런 것에만 관심이 있어’ ‘난 이런걸 잘 모르는 사람이야’ ‘난 이런건 못해’라고 생각하지만, 젊을수록 인간의 뇌는 정말 훈련하기 나름이에요. 초기 학습 과정에서 저항을 조금씩 줄여나가기 위한 좋은 선생님, 멘토, 파트너가 있다면 ‘배우는 능력’은 정말 급속도로 빨라질 수 있습니다. 평생 수십권의 책을 쓰고 집에서 몰래 논문을 찍어내는 것 같은 교수님들의 비밀은 바로 여기에 있습니다. 이들은 젊을 때 탈모를 감수하고 텍스트를 해독하는 능력을 습득했죠. 세상에 공짜로 얻을 수 있는 것은 없는 법. 커뮤니티가 필요하다. 함께 논의를 이어가고 영향을 주고받을 사람들이 있는 것은 너무 중요합니다. 인간은 결국 주변의 에너지에 큰 영향을 받는 동물입니다. 암묵적인 기준과 문화적 양식의 영향을 크게 받거든요. ‘이 정도는 다들 해내는 문화’에 있다면 너무나 자연스럽게 나의 기본 능력도 올라가게 되어 있어요. 기업의 소프트웨어인 조직문화와 프로세스가 중요한 이유는 이것이죠. 학습은 더더욱 그렇습니다. 인간은 기본적으로 많은 양의 텍스트를 하루 종일 앉아서 읽도록 만들어지지 않았습니다. 학습은 본성에 반하죠. 높은 저항을 녹여내기 위해서는 강한 학습욕구를 가진 커뮤니티와 함께하는 것이 중요합니다. 문제의식을 가다듬습니다. 사실 대학원 밖에서는 ‘문제의식’이라는 단어 자체를 듣거나 써본 적이 거의 없는 것 같은데요, 비즈니스의 용어로 말하자면 ‘문제발견’ 정도가 될 것 같습니다. 유명한 컨설턴트 야마구치 슈는 앞으로의 시대는 이미 알려진 문제에 차별화된 해결책을 내놓는 사람이 아니라 새로운 문제를 발견하는 사람이 더 큰 가치를 만들어낼 것이라고 말했죠. 문제의식을 발전시킨다는 것은 비슷한 맥락에서 생각할 수 있습니다. 예를 들어 저는 기술 발전에도 불구하고, 또는 기술발전 때문에 ‘외로움’이라는 문제는 앞으로 더 심각해지지 않을까 하고 생각하고 있습니다. 단순히 ‘이게 문제야’가 아니라 문제를 정의하고, 그 원인을 파악하고, 그 윤곽을 명확하게 그려낼 수 있겠다면 좋겠죠. 비즈니스를 하는 사람이라면 학술적인 수준으로 할 필요는 없겠지만 고객의 페인 포인트를 읽어내고 시장 규모를 파악하고 어떤 임팩트를 만들 수 있는지 고민하는 일은, 사실 근본적으로는 학술적으로 문제의식을 발전시키는 과정과 유사하다고 생각해요. 기존 연구 검토 작업은 중요합니다. 해당 문제를 이미 다룬 논문을 비판적으로 읽고, 그 논의의 지형도를 새롭게, 비판적으로, 창의적으로 바라볼 수 있는 관점이나 프레임워크를 발전시키려고 노력합니다. 기존 논의의 지형에서 내가 새롭게 주장해볼 수 있는 점을 찾기 위해 고민합니다. 시장조사, 경쟁사 분석과 기본적으로 동일한 접근법입니다. 어떤 솔루션들이 있는지, 그럼에도 불구하고 고객이 어떤 페인 포인트를 가지고 있는지 살펴보는 일은 비즈니스를 하려는 모든 사람이 거쳐야 할 과정이겠죠. 비판적으로 읽습니다. 미국의 학부나 한국의 대학원에서는 처음 접하는 훈련인데, 갈수록 많은 사람들이 비판적으로 읽는 훈련을 받을 기회가 적어지고 있는 것이 아닌가 하는 생각이 들어요. 정말 좋은 글을 정독하며 단어 선택, 사례 선택, 토씨 하나까지 세세하게 분석하며 읽는 훈련을 해보면, 언젠가는 거인과 놀 수 있는 급이 되고, 대중적으로 쓰여진 글들은 쓱 훑어봐도 대충 알 것 같은 경지에 이르는 것 같더라고요. 전 이수준은 아니지만, 학생들이 쓴 ‘논문’을 몇초동안 쓱 훑어보고 뼈아픈 코멘트를 주시는 선생님들을 보고 배웠어요. 비판적으로 읽는데 가장 도움이 되는 두개의 질문이 있습니다. ‘이 주장에 무엇이 새로운가(what is new in this argument)?’ ‘그래서 어쩌라고(so what)?’ 모든 논의는 맥락이 있고, 그 배경을 잘 모른다면 이 글이 왜 중요한지 파악하기 어려운데요, 비판적 상상력으로 무엇이 새로운 것인지, 왜 사람들이 이 글을 좋게 평가하는지 고민해보면 대화에 참여할 수 있게 됩니다. So What 질문은 제가 공부나 비즈니스 모두에서 가장 중요한, 가히 삶의 핵심 질문이라고 생각하는 것인데요, 그 주장을 하면, 그 제품을 만들면 도대체 뭐가 나아지는지, 이걸 읽거나 쓰고 뭘 어쩌라는 건지 정당화가 안되는 글이나 제품은 가치가 없다고 보기 때문입니다. 가치는 내가 아니라 고객(독자)에게서 만들어지기 때문이죠. 글쓰기 훈련에 마음을 기울입니다. 비판적으로 읽다보면 글쓰기도 자연히 질이 높아지는데요, ‘도대체 어떤 맥락에서 누구한테 내가 무슨 이야기를 왜 어떻게 하고 있는 것인지’에 대한 인식이 갈수록 높아지죠. 글의 오디언스는 누구이고, 이들은 이미 무엇을 알고 있으며, 궁금해하거나 이미 비판적으로 생각하는 것은 무엇이며, 나는 어떤 논지를 펼쳐서 이들을 설득할 것인지 기획하는 겁니다. 사실 이런 글쓰기 과정은 고객의 페인 포인트를 읽는 기획법과 그 근본은 동일해요. ‘맥락을 읽어내는 능력’ ‘타인의 페인 포인트를 포착하는 능력’ ‘내가 어떻게 개입해 어떤 변화를 만들어낼 것인지 고찰하는 능력’이죠. 글에 좋은 평가를 해줄 수 있는 사람을 찾습니다. 비판적 글쓰기, 의식적인 글쓰기를 훈련하고 있다면, 다음 단계로 넘어가기 위해서는 글에 좋은 피드백을 해줄 수 있는 사람이 필요해요. 해당 주제의 전문가라면 좋겠지만 그렇지 않더라도 기본적으로 비판적 읽기와 글쓰기에 훈련이 된 분이라면, 해당 오디언스를 설득하기 위해 어떻게 더 좋은 글을 쓸 수 있을지 가이드해주실 수 있을겁니다. 사실 이 부분은 저도 고민이긴 합니다. 비즈니스 글쓰기는 학술적 글쓰기와 조금 달라서, 누구에게 피드백을 받아야 할지 잘 모르겠거든요. 제가 크고 시니어분들이 많은 회사에서 일하는 것도 아니고요. 계속 고민해보는 것으로! 모든 시도는 성장의 기회입니다. 뛰어난 교수님과 학우들이 개별 논문을 대하는 태도는 흥미롭습니다. 학습과 성장의 기회로 보시더라고요. 문제의식을 발전시키기 위해 짧게 칼럼이나 소논문을 써서 어딘가 제출해 보고, 피드백을 받은 후에 더 크게 키울 수 있을지 고민합니다. 이런식으로 박사논문 사이즈가 되는 글도 있을 것이고요. 지적 효능감은 중요합니다. 글쓰기는 아직 부족하지만 비판적 읽기가 가능해지면, 세계적 석학의 작업에서도 비판할 점을 찾아낼 수 있는 능력이 생기고, 지적 효능감이 생깁니다. 더 좋은 글을 읽고, 연결시켜 정리하고, 비판적으로 읽고, 더 나은 글을 쓸 수 있는 성장 트랙의 핵심은 효능감입니다. 대학원에서는 뛰어나고 똑똑한 분들이 많아서 쉽게 자괴에 빠지거나 ‘사기꾼 신드롬(imposter syndrome)’에 빠지기 쉬운데요, 일상 속의 효능감은 이런 문제로부터 자신을 지켜줍니다. 성장은 복리의 법칙을 따른다. 존경하던 선생님께서 하시던 말씀이 있습니다. 제 언어로 번역하면 계속 열심히 공부하다보면 5년 10년후에는 완전히 레벨이 달라진다는 메시지가 되겠습니다. 근육과 비슷하게 사고도 계속 훈련하면 갈수록 저항이 떨어져서 쉬워진다는 것이죠. 빠르게 배우고 빠르게 글을 뽑아내는 세계적인 수준의 학자나 저술가들을 보면, 학습은 정말 복리의 법칙을 따른다는 생각이 들어요. 젊을 때 좋은 훈련을 받은 사람은 나중에 정말 무시무시한 괴물로 성장한다는 것이죠. ‘그냥 하면 된다.’ 높은 저항을 어떻게 이겨내고 그렇게 읽고 쓰시냐는 대학원생의 질문에 한 교수님께서 답해주셨던 말입니다. 인간은 하기 싫은 일, 자신이 못한다고 믿어버린 일을 안하고 못하기 위해 온갖 핑계를 만들어냅니다. 늦잠을 자고, 졸고, 갑자기 다른 걸 꼭 해야되겠고, 몸이 아프고, 온몸이 거부하죠. 제 경험상 이런 일은 ‘신념’ 때문에 일어납니다. 즉 ‘나는 이걸 못해’라는 신념이 뇌에 인셉션되면, 몸이 그 명령을 따르고, 못하고 안하기 위해서 전력을 다하게 됩니다. 저항을 줄이고 계속 성장하기 위한 방법론은 다양하고, 저도 전에 글을 쓴 적이 있는데요, 그럼에도 불구하고 장기적인 관점에서 가장 중요한 것은, 높은 저항에도 불구하고 ‘내가 중요하다고 생각해서 하기로 결정한 일을 그냥 계속 하는 것’입니다. 갑자기 도서관과의 거리가 멀어지는 마법이 일어나고, 책을 열자 졸음이 쏟아지며, 걱정과 불안이 엄습해올 때, 그 모든 것은 문제의 현상일 뿐, 근본적인 문제는 ‘나는 이걸 못해’라는 신념인 것을 인식하고 신념을 바꾸면 됩니다. 그리고 요즘 습관 형성 분야에서 말하는 것처럼 작게 계속해서 반복해서 실행해 저항을 계속 낮추는 방법론을 일상에 도입하면 되겠죠. 일하는 사람은 하루 8시간씩 벽돌책 읽는 것 아니니까 조금 나을거에요. 매일 15분 읽기, 매일 15분 글쓰기, 누구나 할 수 있죠. 하루에 8시간 일하고 2시간 출퇴근 하는 사람에게 '학습'이란 정말 어려운 과제입니다. 그렇지만 저는 '지속가능한 학습'이야말로 성장하는 사람이 풀어야 할 핵심 문제라고 생각해요. 어떤 페인 포인트를 가지고 계신가요? 어떤 전략을 활용해 호기심을 유지하고 습관을 만들어 계속 학습하고 계신가요? 자유롭게 공유해주세요. 읽어주셔서 감사합니다.

츠타야를 만든 CCC 마스다 무네아키 창업가와 이야기 나누며 제가 놀란건 51년생 71세라고 믿기 어려울만큼 장난스럽고 천진난만한 모습에 인터뷰내내 너무 신기했습니다. 경영자 자리에 있고 곧 물러설 나이일 수 있지만 이분은 여전히 기획자구나! 싶었습니다. 70이 훌쩍넘은 나이에도 뭔가 내일 바로 기획해서 세상에 내놓을 것만 같은 장난기와 설레임이 가득한 얼굴이었습니다. 즐기는 사람은 이기기 어려운데 이 분이 딱 그러고 계셨습니다. 생각할거리를 던져주는 몇몇 좋은 문장을 공유합니다. . . . “파리에도 루이비통 매장이 하나 밖에 없던 시절이었어요. 커다란 여행 가방을 샀는데, 바퀴가 달려있지 않은 거예요. ‘왜 가방에 바퀴가 없느냐’고 물었더니, ‘루이비통 손님은 직접 짐을 들지 않는다’고 말하더군요. 그 충격이 아직도 생생해요. 새로운 세상이 있다, 세상엔 정말로 좋은 물건이 많다, 하는 걸 직접 느낀 거죠.” 많은 경험으로 스스로 좋아하는 걸 알게 되는 것. 그것이 바로 비즈니스 감각으로 이어진다고 마스다 대표는 말합니다. “감각이라는 건 결국 좋은 것을 고르는 것이거든요. 다양한 선택지를 경험해 본 사람이 ‘이것이 좋다’고 고르는 것과, 아무것도 모르는 사람이 고르는 것은 질이 전혀 다릅니다.” -- 나는 기획할 때 네 가지 기준을 충족해야만 사업을 합니다. 하나는 고객 가치가 있는가. 두 번째는 돈을 벌 수 있는가. 세 번째는 사회적 의미가 있는가, 네 번째는 사원이 성장할 수 있는가입니다. 돈을 버는 일은 세상에 많습니다. 하지만 사회적 가치가 없으면 하지 않아요. -- 기획이란 건 누가 시켜서 하는 일이 아니에요. 교육과 똑같아요. 다른 사람이 이렇게 하면 좋을 거라고 깔아놓은 레일 있잖아요. 그 위를 계속 걸어가 봤자, 결국 보이는 풍경은 거기서 거기입니다. -- “자신이 어떤 행동을 취해야 하는지, 무엇을 해야 하는지, 스스로 끊임없이 질문을 던지는 행위는 당연하면서도 어려운 일이다. 자유가 냉엄하다고 말하는 이유는 그런 의미에서다 (...) 기획을 세우려면 자유로워야 한다. 관리받는 편안함에 젖어 있어서는 안 된다.” -- “기획이라는 건 새로우면 새로울수록 사람들이 이해하지 못해요. 그래서 입으로 말할 게 아니라, 직접 해보자고 해서 만든 게 츠타야 1호점이에요. 다이칸야마점을 낼 때도 그랬습니다. 모두가 ‘잘되지 않을 것’이라고 반대했어요. 20년 전을 떠올려보면, 지금의 구상 역시 아무도 이해하지 못할 거라고 생각합니다. 그래서 조용히 준비합니다.” -- 어떤 질문을 해도 커다란 답이 돌아옵니다. 사상가처럼 자기 이론을 펼칩니다. 어떻게 이런 생각을 정리하는 걸까요. “전달하는 기회를 늘리면 됩니다. 사람은 누구나 24시간 생각을 하잖아요. 하지만 그 생각을 다른 사람들에게 전달하지 않아요. 생각을 전한다는 건 엄청 어렵거든요. 짧은 시간에 인생에 대해 얘기해야 하니까요. 하지만 전달하는 기회를 늘리다 보면, 결국 생각을 정리하게 됩니다.” . . . 롱블랙이 직접 인터뷰한 마스다 무네아키 인터뷰를 무료로 읽을 수 있게 공유합니다. 마스다 무네아키 : 개인의 시대, 기획자는 자유로워져야 한다 https://www.longblack.co/note/453?ticket=NTb4dfec4ba43063761464022e4799a5454621f113

회사생활을 해보니 존경스런 선배, 팀장의 모습은 [보고서 잘쓰고 결재잘 받는 사람]이었다. 그래서 교보문구가서 수십권의 보고서작성. 기획의정석 등 책을 읽었지만 딱 와닿지는 않는 느낌이었다. 1) 대리시절 그나마 책에서 배운 "일 잘하는 사람의 보고서를 따라해 보세요, 전임자가 쓴걸 따라해 보세요. 등"을 열심히 하고 있을 때 2) 타부서서 와서 HR을 잘 모르시는데도 "상사결재는 1분컷"으로 받으시는 팀장님이 보고서 노하우를 알려주셨다. 3) 결론은 🌟6하원칙(누가.언제.어디서.무엇을.어떻게.왜) 이건만 보고서에 들어가고 보고하면 모든 내용과 질문에 대답할 수 있다는 것이다. 👍 4) 기존 기안지 찾으며 여전히 똑같이 쓰는 동료들 많지만 이 원칙만 알면 기안지쓸때. [목적. 대상. 시기. 내용 등 6하원칙만 넣고] 실제 10년째 보고시 이건 누락했잖아요? 라는 이야기를 들은 적없다. 현재 팀장이 되서 팀원보고서 리뷰시도 이 원칙으로 보면 개선점이 보인다. 특히 보고서 쓰기 막막한 초년생들은 이 원칙만 생각하며 써보기 바란다. 😃

안녕하세요 리멤버 인플루언서 4기 두꺼비세상 김지영입니다. "저는 작곡을 할 때 가장 먼저 멜로디를 떠올리고, 그 다음에 노래의 구조를 만들고, 마지막으로 가사를 씁니다." - 퀸 '프레디 머큐리' 。 。 。 。 。 금요일이 시작되었습니다. 언제나 한 주를 돌아보면 무엇을 했나 싶기도 하고, 그와 동시에 목요일 밤 친한 지인들과 술자리를 갖기도 하고 여유를 가지는 날이죠. 오늘은 플랫폼 회사등에서 있는 직무인 '서비스기획'이 아닌, 개인의 역량과 업무를 '기획'하는 부분에 대하여 이야기 해볼까 합니다. 나의 직무에 있어서 같이 일하는 동료들과 회사들이 나의 '고객'이듯, 내가 하는 직무에 있어서 나는 '기획자'가 되어야 합니다. 이러한 직무의 '기획'은 획기적이고 혁신적인 '브레인'보다는 구조와 체계를 잡아가는 '설계자'여야 합니다. 이러한 설계자들은 부드러운 구조화를 통하여 원활한 직무 실행을 하죠. 하지만 주위에 가끔 출몰하는 - 기획이 없는 '뇌절기획자' 케이스 3가지 - 바람직한 기획을 하는 '뇌생기획자' 케이스 3가지 에 대하여 이야기 해보겠습니다. 뇌절기획자1. 페이퍼 기획만 한다. 이들의 특징은 페이퍼 워크를 너무나도 사랑합니다. 그들의 기획은 항상 그럴듯 해보이며, 수치와 온갖 미사여구를 드넣은 문장은 '명문장'이라 일컬으며 직무의 기획에 있어서 알맹이가 빠진 '보여주기'식 업무를 선호합니다. 이러한 기획의 특징은 현실세계와 동떨어져 있다는 점입니다. 논리적인 부분에서는 뛰어나겠지만, 이러한 페이퍼 기획을 위하여 '이론'에 치중합니다. 그렇기 때문에 그들은 현장을 무시하는 이론에 사로잡혀 '이상적인 논리'를 만들고 비현실적인 상황을 페이퍼로 생산을 하게 됩니다. 뇌절기획자2. 현장을 무시한다. 여기서 말하는 '현장'의 정의는 시장과 직무 그자체를 하는 현업의 부서입니다. 개발, 회계, 생산, 시공, 구매 등 실제로 현장에서 구축을 하고 실행하는 분야죠. 현장을 무시하는 사람은 위 1번의 페이퍼워크 기획자가 됩니다. 이들은 본인의 기획에 오점이 있다고 생각하지 않으며 현장의 탓으로 돌리는 경향이 있습니다. 이들이 페이퍼 안에서 이론을 정립할 때 현장의 경험을 무시하게 되며 이러한 사항들을 기획에서 제외합니다. 뇌절기획자3. 지는 못하는데 남에게 강요. 결국 뇌절 기획이 탄생하고, 현장에서는 "지가 와서 해봐라"등 탄식과 원성이 들리게 됩니다. 이들은 현장에서 실현 불가능한 제도와 직무를 기획하고, 이러한 괴리감에서 현장과의 호흡이 맞지 않게 됩니다. 가장 최악의 사태가 발생하는 것이지요. 대표적으로 '탁상행정'이 이러한 케이스입니다. 현장과 이론이 가미되 실제로 구현 가능한 기획을 하며 구조룰 바꾸는 기획이야 말로 이들이 배워야 할 점이라고 할 수 있죠. 위와 같이 뇌절기획자의 경우 현장의 경험을 무시하며 본인의 이론에 치중해 구조화된 직무의 기획을 하지 못합니다. 그렇다면 이러한 뇌절기획자의 반대인 '뇌생기획자'란 어떤 기획자 일까요? 뇌생기획자1. 현장조사를 철저히 한다. 뇌생기획은 뇌절기획의 실수 자체를 하지 않습니다. 그들은 가설에 입각해 현장의 경험을 들으며 검증 작업을 합니다. 그들은 끊임없이 가설과 검증단계를 만들어 가며 그들의 기획을 완성시켜 갑니다. 이러한 기획은 현장의 경험을 토대로 하였기에 신뢰성이 생긴다 할 수 있습니다. 뇌생기획자2. 히스토리를 파악한다. 이러한 기획은 1,3,5년 많게는 10년까지의 히스토리를 파악합니다. 그들은 지나간 히스토리에서 힌트를 얻기도 하고, 종료되거나 홀딩된 사업등에서 구조를 개혁시킬 수 있는 포인트와 수정작업을 거칩니다. 근본적으로 히스토리에 기반하여 현재의 기획을 완성시키는 기획자라 할 수 있겠습니다. 히스토리는 중요합니다. 기업에서의 과거의 기록은 곧 사업과 직무의 방향성을 주기도 하고, 과거의 오차를 통하여 현재를 공고히 하는 역할을 합니다. 뇌생기획자3. 인사(人事)를 중요시한다. 뇌생기획1,2에서 현장과 히스토리를 통하여 완벽한 기획을 하였어도, 이를 실행할 인원이 없다면 의미없는 기획입니다. 기업의 사업전략팀들은 인사과 원팀으로 긴밀하게 움직입니다. 이들은 사람을 위주로 기획을 하거나 고민을 하기에 전략과 인사가 만들어져 나가는 구조가 됩니다. 많은 기획자들이 자신의 논리와 이론들만을 이야기하지만 현실은 이를 실행할 인사(人事)입니다. 이러한 '사람 위주의 기획'을 하는 점에서는 사람에 포커스를 맞춘 기획에서 실행 가능성과 검증을 통하여 책임자를 통하여 실무자를 교체하거나, 구조를 바꾸기도 합니다. 이러한 일련의 과정을 통하여 뇌생기획자는 현실성있는 구조 기획과 사람을 통한 기획 실현을 달성합니다. 기업에서 히스토리와 인재 두가지를 놓치는 과오를 범한다면 그것은 절대로 '살아있는 기획'을 할 수 없는 환경을 만듭니다. 이는 실무자에 있어서 방향성과 목정성 둘다 포기하게 만드는 요인이지요. 그렇기 때문에 올바른 직무의 기획은 구조를 설계하는데 있어서 일련의 과정들을 명확히 해야 한다고 생각합니다. 여러분은 본인의 업무를 어떻게 기획하시나요? 한달동안, 일년동안 여러분은 어떤 기획자였나요? 。 。 。 。 。 "작별 인사에 낙담하지 말라. 재회에 앞서 작별은 필요하다. 그리고 친구라면 잠시 혹은 오랜 뒤라도 꼭 재회하게 될 터이니" - 리처드 바크 ------------------------------------------------ 자료출처 : 유튜브 '퇴사한 이형' - "브레인만 뽑는다는 직무" 편 中 김지영 -스타트업들을 돌아다니며 기술분석, 패션 등 다양한 분야에서 경험을 쌓으며, 현재 프롭테크 '두꺼비세상' 피터팬의 좋은방구하기- 데이터 분석 전담. -개발% 분석50%하는 반반 개발 분석자. -완벽한 자연어 처리에 대한 관심. -웹크롤링, 텍스트마이닝, 머신러닝 기법에 관심. .cc @landlord @rental @goodbye

마케팅 일은 다른 것과 뭐가 다르지? 마케팅을 하는 사람들은 누굴까? 마케팅을 하고 있는 나는 어떤 사람이 되어야 하지?🤔 마케팅을 외치는 시대, '마케팅'에 대해서는 많이 이야기하지만 정작 마케팅을 하는 '마케터'에 대해서는 많이 드러나지 않은 것 같습니다. 영화를 보면서 감독을 알고, 음악을 들으며 가수를 마주하듯이 마케터가 누구인지, 무엇을 잘해야 하는지 이야기를 담아보려 합니다. ✅ 마케터의 DNA에서 꺼내는 5가지 키워드 1️⃣ 마케터의 민낯 마케터의 민낯. 소위 말해 쌩얼입니다. 마케팅이라는 직무는 특유의 모호함을 가지고 있는 것 같습니다. 이런 말도 있어요. 만들고, 디자인하고, 관리하는 것 빼고 전부 마케팅의 영역이라는 말. 마케팅은 브랜드와 기반한 다양한 커뮤니케이션 활동을 하고, 비즈니스를 지원하고 부스팅 하는 역할입니다. "마케터는 궁극적으로 브랜드와 비즈니스를 위해 존재합니다." 2️⃣ 마케터의 무기 재무팀은 숫자로 싸우고, 인사팀은 인재를 자원으로 일을 하지요. 마케팅은 정해진 것이 없습니다. 마케터란 자기만의 무기를 찾기 위해 치열하게 스스로를 계발을 해야 하는 존재라고 생각합니다. 직무의 특성 상 커리어를 키워나갈지 끊임없이 고민하는 치열함이 필요한 것 같아요. "마케터는 자기만의 무기가 필요합니다." 3️⃣ 마케터의 캐릭터 뚜렷한 자신만의 주관이 필요한 것이 마케터라는 직무인 것 같습니다. 왜일까요? 마케팅에는 정답이 없기 때문인 것 같습니다. 그래서 자기만의 특강점을 기반으로 고유의 ‘캐릭터’와 이미지를 만들어가는 부분이 중요한 것 같습니다. 쉽게 말해 마케터로서 자기만의 브랜드가 필요한 거죠. "마케터는 자기 자신을 브랜드화해야 한다" 4️⃣ 마케터의 한끗 마케터를 가르는 차이는 어디서 올까요? 제가 생각하는 한끗은 디테일입니다. 주어진 기간, 리소스 내에서 주어진 미션을 어떻게 하면 좀 더 나은 결과물을 낼 수 있을지, 작은 것들도 심도 있게 고민하고, 하나씩 개선해나가고, 리스크를 줄여 가는 과정이 필요합니다. "디테일이 마케터의 다른 결과를 만든다" 5️⃣ 마케터의 고뇌 생각하는 방법 그리고 소통하는 방법을 키우는 것이 실제 현업의 마케터들에게 가장 고민점인 것 같아요. 저를 비롯한 많은 마케터들이 늘 고민하는 부분이 ‘어떻게 더 인사이트 있게 사고할까’, ‘어떻게 하면 더 커뮤니케이션을 잘할까’입니다. '마케터는 커뮤니케이션을 통해 성장한다" ‼️ 마케터의 완전체는? 내용을 정리해보면 제가 생각한 마케터의 키워드는 이렇습니다. 마케터는, 모호한 고유성을 바탕으로 업무의 영역을 구축해 나갑니다. 자신만의 무기를 가지고 싸우면서 캐릭터를 구축하여 마케터로서 브랜드를 만들어 나갑니다. 디테일하게 일하며 성과를 만들어내고 커뮤니케이션을 통해 협업을 만들고 성장합니다. 이 키워드를 DNA를 새기고 인사이트를 채워 마케터의 길로 더 빠르게 성장해 가시기를 응원드립니다. *더 자세한 내용은 원문에서 확인해보실 수 있습니다. https://brunch.co.kr/@jinonet/126

"쟁취감도 크지만, 상실감도 큽니다. 우울증이나 공황장애가 오는 디자이너도 적지 않죠. 저도 탈락했을 땐, 감정을 추스르는 게 정말 힘들었습니다. 하지만 어쩔 수 없이, 패배의 쓴 기분을 늘 유지해야 한다고 생각합니다. 그래야 다음 기회에 더 나은 결과를 낼 수 있으니까요." 아우디 e트론을 디자인한 박찬휘 자동차 디자이너의 이야기를 듣고 느끼는게 많아졌습니다. 승리에 빠지지 말고 늘 패배의 씁쓸한 기분을 가지고 있어야하는구나 계속 균형을 맞추는 노력이중요하구나란 생각을 합니다. 결과만 보면 쉬워보이지만 저 자리에 올라가기까지 얼마나 피나는 노력과 눈물을 흘렸을까요~ 좋은 결과는 그냥 얻어지는게 아닌거 같습니다. ~~ ● 박찬휘 디자이너는 2005년 페라리 디자인 하우스인 피닌파리나Pininfarina에서 일을 시작했습니다. 이후 기아자동차 유럽디자인센터, 메르세데스 벤츠, 아우디 등을 거쳤죠. 최근 출시된 아우디 전기차 Q4 e-트론tron이 박 디자이너의 작품입니다. 처음에는 마냥 좋았어요. 하고 싶었던 일을 하고, 원하는 재료를 마음껏 쓸 수 있으니까요. 박 디자이너는 사회초년생 시절을 이렇게 회상해요. “런던 유학생 시절, 정말 지독하게 그렸습니다. 연필과 마커가 무서운 속도로 닳았는데 그 재료비가 부담스러웠어요. 피닌파리나에 가니까 연필, 마커, 스케치북을 무한 제공해줬어요. 내가 차를 그리는 사람이 됐다는 걸 그때 실감했습니다. 재료비 걱정 없이 내 생각을 그릴 수 있다는 것이, 희망 그 자체로 다가왔어요.” 좋은 만큼, 점점 어려움도 커졌습니다. 일단 경쟁이 치열해도 너무 치열합니다. 보통 자동차 프로젝트 하나에, 디자이너 40명이 달려들어요. 익스테리어 디자이너가 20명, 인테리어 디자이너가 20명. 첫 번째 프레젠테이션부터 통과율 50%입니다. 인테리어 디자이너 20명이 모두 초기 그림을 선보여요. 여기서 10명을 쳐냅니다. 클레이* 과정에 들어가기 전, 디지털 프레젠테이션에서 추가로 추려내기도 합니다. 그렇게 최종 4~5명의 디자이너만이 남아요. 각 디자이너에게는 팀원을 붙여줍니다. 이때부터 다시 프레젠테이션의 연속입니다. 한 팀씩 떨어트리고, 결국 최종 한 팀의 디자인만이 선택받습니다. 와, 듣기만 해도 피가 말려요. 이렇게까지 경쟁이 치열한 이유는 뭘까요? “개발 주기가 짧은 제품은 잘 안 팔려도, 다음 제품 잘 만들면 된다고 말할 수 있을 거예요. 자동차는 다릅니다. 독일 자동차는 4년 주기로 신차를 내놓아요. 수만 명이 4년 후에 나올 차 하나를 위해 일하는 거예요. 그러니 경쟁이 치열할 수밖에 없고, 평범한 생각은 자연히 도태될 수밖에 없습니다.” 박 디자이너도 쓰라린 패배의 기억이 있습니다. “양날의 검 같아요. 쟁취감도 크지만, 상실감도 큽니다. 우울증이나 공황장애가 오는 디자이너도 적지 않죠. 저도 탈락했을 땐, 감정을 추스르는 게 정말 힘들었습니다. 하지만 어쩔 수 없이, 패배의 쓴 기분을 늘 유지해야 한다고 생각합니다. 그래야 다음 기회에 더 나은 결과를 낼 수 있으니까요.” -- ● 이성의 정점에 서 있는 엔지니어와의 소통이 가장 어렵습니다. 이런 거예요. 디자이너가 새로운 아이디어를 제안하잖아요. 엔지니어의 일은, 그 아이디어로 인해 발생할 수 있는 문제를 생각하는 겁니다. 디자이너가 꿈을 꾸면, 엔지니어는 냉철한 눈으로 그 꿈을 평가하죠. 그러다 보니 많은 꿈들이 쉽게 산산조각나곤 합니다. 엔지니어는 최선을 다하는 것인데, 디자이너 입장에서 보자면, 새로움을 받아들이지 않는 것처럼 보이기도 하죠. 박 디자이너가 찾은 해답은 우선은 믿고 맡기는 겁니다. 때때로 엔지니어들과 커피를 마시거나, 식사도 합니다. 그들의 고충을 이해하려고 하다 보면, 오히려 무리해서 진행한 디자인 안을 다시 살피게 됩니다. 엔지니어가 그어놓은 제약이 더 좋은 디자인으로 나아가게 하는 경우도 종종 있습니다. -- ● "자동차를 좋아하긴 하지만, 차에 미치진 않았습니다. 저는 중립적인 사람이 오히려 더 재능이 있다고 믿습니다. 자동차에 푹 빠져있는 사람은, 차를 너무 차같이 만들어요. 미래의 모빌리티는, 덜 자동차 같아야 하니까, 거기에 맞는 사람이 되려 합니다. 게다가 저는 자동차 말고도 좋아하는 게 많습니다. 글 쓰고, 사진 찍는 거요. 자동차에만 빠지면, 많은 걸 포기해야 해요." <박찬휘 디자이너 인터뷰를 무료로 전문 읽어보세요> 디자이너 박찬휘 : 자동차는 경쟁과 신뢰로 그린 종이 한 장에서 탄생한다 https://www.longblack.co/note/452?ticket=NT12b5c8ebb228836e6d126dd0cb202aa918aad84f

전문가란 어떤사람을 이야기 하는 것일까? 처음부터 전무가인 사람은 없을텐데, 전문가라 칭해지는 사람들은 어떻게 그렇게 된걸까? ... 20대 부터 궁금했던 전문가의 정체는 아직도 정의가 명료하진 않지만... 당시엔 탁월함과 영향력이라는 생각이 머리속에 가득했다. 누구나 생각할 수 있는 이 키워드를 그렇다면 어떻게 실현시켜서 성취할 수있을까? 간단하게 해야 할 것을 정확히 안다면 너무 좋겠지만 환경과 직무요구의 복잡성이 고도화되며 몆 가지로는 전문가가 되기 너무 힘들어졌다. 그렇다면 전문가가 되기위한 성장과 변화의 기로앞에 최소한 하지 말아야 할 것만이라도 한다면 얼마나 좋을까... 내가 경험한 경계해야할것은 4가지 단계인거 같다. 1단계 -이거 왜 이렇게 하는거지? (의구심을 가지기) 2단계 - 내가 어떤걸 잘못 한거지? (피드백을 듣고 복기하기) 3단계 - 내가 할 수 없는 건가? (한계를 파악하고 대안을 마련하기) 4단계 - 내가 뭘 할 수 있겠어... (포기를 합리화하지 않기) 위에 4가지를 겪으며 내가 생각하는 전문가란 그럼에도 불구하고 4단계를 이겨낸 경험이 있는 사람 같다.

이것만 알아도 커리어가 완전히 달라질 수 있다? 일을 시작할 때 어떤 스킬이 필요하지? 어떻게 업무를 해야 성장할 수 있을까? 현직에서 일을 하고 있는 모든 분들의 고민입니다. ❗️모든 것에 마케팅이 필요한 시대입니다. 일을 할 때는 물론 본인만의 비즈니스를 하거나 채널을 운영할 때, 심지어 물건을 팔거나 취업을 준비할 때도 마케팅을 잘하는 사람이 더 오래 살아남고, 더 좋은 성과를 만들어낼 수 있죠. 그런데 일을 하다 보면 여러 현실적 여건으로 어려움을 마주하게 됩니다. 13년 차 마케터로 일하면서 경험하고, 시행착오를 겪으면서 알게 된 마케터가 알면 좋을 일상의 무기들을 키워드로 담아봅니다. 그 첫번째는 '전략'입니다. ⚠️[전략] 일의 시작 단계에서 꼭 필요한 무기 '전략'은 뭘까요? 세상에는 이 단어에 대한 수많은 정의가 존재합니다. 마케팅에서의 전략은 패션, 푸드, 가전 산업 분야에 따라, 브랜드 마케터인지 콘텐츠 마케터인지 퍼포먼스 마케터인지 역할에 따라서도 달라지게 되는데, 여러 브랜드를 맡아 마케팅을 하면서 알게 된 전략의 본질은 '우선순위'와 '방향성'이라고 생각합니다. ✔️ 지금 무엇이 가장 먼저 필요한 상황이지? (우선순위) ✔️ 그러려면 어떤 목표를 달성해야 하지? (방향성) 이렇게 전략을 기본적으로 생각하고, 기획을 하고 콘텐츠를 해야 일을 성과로 연계할 수 있습니다. 그럼 현업에서 각 단계별로 이를 어떻게 적용해볼 수 있을까요? ✅ 실무 레벨의 전략 접근법 신입이나 주니어 레벨에서는 당장 주어지는 일을 하게 되는 경우가 많지만, 항상 어떠한 일을 할 때 그 일의 숙련도를 높이는 것 이상으로 일의 의미에 대해 생각하며 하는 것이 필요합니다. 반복되는 업무에 많은 시간이 소요되는데 그것이 의미를 찾을 수 없거나 우선순위가 맞지 않는다고 생각한다면 어떻게 개선할 수 있는지를 고민해야 합니다. 일을 조율하거나 리드하는 파트장이나 셀장과 같은 중간 관리자 레벨에서는 특히나 전략의 개념을 이해하고 일을 부여하고 진행해야 구성원들의 리소스가 낭비되지 않고, 진짜 필요한 곳에 마케터의 인력이 인풋(input, 리소스의 투입)될 수 있죠. ✅ 리더 레벨의 전략 접근법 팀장이나 사업부장, 본부장 등 리더 레벨에서 일의 아젠다를 설정하는 일입니다. 경영진이나 임원진과 커뮤니케이션 과정을 통해 연간, 분기별, 월간, 주간별로 중요한 아젠다를 설정하고 이를 계속 마케팅 구성원들과 싱크(synchronization, 동기화)를 맞춰가면서 극대화해야 마케팅의 성과를 만들어낼 수 있습니다. ❓전략을 아는 마케터 VS 전략이 빠진 마케터 전략을 이해하고 일을 하는 마케터와, 전략 없이 열심히만 일 하는 마케터의 일의 성과나 개인의 브랜드가 달라질 뿐 아니라 더 나아가 이후의 성장 과정에도 영향을 미쳐 '커리어의 결과'로까지 이어질 수 있습니다. *자세한 내용은 원문에서 확인해보실 수 있습니다. https://brunch.co.kr/@jinonet/125

안녕하세요. 비즈니스 디벨로퍼입니다! 🐥 사업개발 방법론은 제 이전 글을 먼저 보시면 더욱 좋습니다. BD(Business Developer)는 판매 및 수익을 극대화하고 고객이 계속 찾게 만드는 제품과 서비스를 개발, 확대 하는 지속적인 압박을 받습니다. 회사의 성장은 BD에 막중한 임무입니다. BD는 자사의 Product가 언제, 어디서, 어떻게, 누구에게 팔리고 있는지 정확히 인지하는 것이 중요하며, 제품과 서비스를 최적화하고 Sales를 이끌어냅니다. 이러한 과정에서 가장 중요한 Data가 바로 POS입니다. 📍Point of Sales(POS) 편의점이나 음식점에 가면 계산할 때 쓰이는 단말기계를 POS시스템이라고 합니다. 흔히 POS를 떠올리면 이 단말기를 떠올리지만 Business에서는 ‘Sales가 이루어지는 가장 끝단의 결정요인’을 의미합니다. ⤴️ 역순으로 거슬러 올라가기 저는 초기 아래와 같은 흐름으로 업무를 진행했습니다. - 산업과 시장을 분석하고 - 고객을 세분화 추정(Guesstimation)하며 - 현장의 니즈 검증 후에 - 자사의 제품과 서비스의 경쟁력과 포지셔닝을 결정하여 - Sales와 Marketing 해나가는 방식 이 같은 흐름을 저는 ‘사업개발의 정순이라고 부르는데, 이 같은 순서는 다음 같은 Case로 부작용이 따랐습니다. ❌ 산업과 시장, 혹은 고객의 니즈를 잘못 분석하여 첫 단추를 잘못 끼운 Case. ❌ Sales에 도달하기까지 걸리는 시간동안 고객의 니즈가 변경된 Case. ❌ 자사 제품과 서비스의 경쟁력 향상이 되지 않는 Case. 특히 제가 뛰어들고 있는 B2B, B2G 시장은 과거와 다르게 참 빠르고, 또 다변화되고 있어서 BD는 이 전장속에서 보다 기민하게 움직이고 창업가와 같은 마인드로 실행해나가야 합니다. 이런 상황에서 보다 효율적인 방식은 ‘사업개발의 역순’입니다. 역순의 사업개발이란, POS에 대한 분석부터 시작하는 것입니다. - 자사의 그리고 경쟁사의 제품과 서비스가 POS가 이뤄지는 moment를 가장 먼저 분석 후 - 왜 이 고객은 자사(혹은 경쟁) 제품과 서비스를 구매하였는지? - 구매를 일으킨 결정적인 요인은 무엇이었는지? - 고객이 갖고 있는 니즈는 무엇이었는지? - 고객의 특성을 어떻게 정의할 수 있는지? - 고객이 영위하고 있는 산업과 시장은 어디에 위치하였는지? 이런 형태로 역순으로 거슬러 올라가는 것입니다. 이러한 흐름은 이미 많은 스타트업에서 PMF(Product Market Fit)을 찾기위한 방식으로 진행되고 있습니다. 또한 B2B, B2G 시장에서 이 POS가 더욱 중요한게 많은 사업자들이 ‘편의점 POS시스템’보다 못한 경우가 많기 때문입니다. 편의점조차 판매가 이루어지는 순간 고객의 성별, 나이 등 여러가지를 수집하고 분석하는데 B2B 시장에선 POS를 간과하는 경우가 많습니다. 🏹 사업개발의 영업무기 저는 사업개발을 위해 가장 먼저 POS의 순간을 기록합니다. 화려한 시장분석보다 자사 Product의 POS를 확인하고 직접 현장을 다니며 경쟁사의 POS도 기록합니다. 그렇게 쌓이는 Database는 비즈니스 성장에 막대한 Insight를 만들어내며, BD의 강력한 무기가 되기도 합니다. BD의 무기는 형님으로 모시는 고객사의 키맨, 사업에 대한 화려한 보고서가 아니라 회사의 성장을 만들어내는 Insight와 이를 뒷받침하는 Data입니다.

요즘 M&A는 국내 대부분의 기업들이 활용하는 핵심 경영전략 중 하나이다. 소비 트렌드와 기술 변화가 빨라 짐에 따라 혼자의 힘만으로는 경쟁력을 유지하기 어렵게 되었기 때문이다. 하지만 2000년 대 초반까지 M&A는 우리에게 익숙치 않은 개념이었고, 특히 97~98년 IMF 당시 국내 기업들이 외국자본에 헐 값으로 매각되는 것을 보며, M&A가 곧 '기업사냥'처럼 부정적 이미지로 비춰졌던 것이 사실이다. 20여 년이 지난 지금 M&A는 '대기업들이 유연하게 사업포트폴리오 조정'을하고, '중소기업들이 중견/대기업으로 성장'하며, '스타트업의 창업 동기를 강화' 하는 등 효율적 거래시장으로서 긍정적 역할을 하고 있다. 거래를 할 때 가장 중요한 것이 '가격'이며, 가격을 측정하는 행위를 '밸류에이션'이라고 한다. 앞으로 기업을 사고 파는 행위가 더욱 늘어날 것인데, 밸류에이션을 할 때 유의할 점을 몇 개 알아보자. ● EBITDA의 착시효과 주의하기 EBITDA란 현금흐름을 추정하기 위한 대용지표로, 영업이익에 비현금성 계정인 감가상각비를 더하여 산출한다. 간단하게 계산할 수 있고 이해가 쉽기 때문에 널리 사용되고 있다. 이를 활용하여 EV(부채를 포함한 총 인수가격) / EBITDA라는 개념으로, 유사한 기업들이 연간 EBITDA의 몇 배에 평균적으로 거래됐는지를 분석한 후 우리의 적정 인수가격을 도출하곤 한다. 하지만 EBITDA는 투자비용, 이자비용, 운전자금 등이 반영되지 않은 지표로, 단순하게 다른 기업들과 비교할 시 잘못된 판단을 할 수 있다. 가령 유사한 사업을 하는 A와 B기업이 있는데, A기업은 설비가 낡아 인수 후 추가투자가 필요하고 차입금이 많아 이자비용도 크며, 거래처와의 계약 상 매출채권을 회수하는 기간도 길어 더 많은 운영자금이 필요함에도 불구하고, B와 같은 EBITDA 배수의 가격을 주고 인수한다면 너무 높은 가격을 지불한 것이다. 따라서 EV/EBITDA라는 개념은 참조용으로만 이용하여야하며, 절대 밸류에이션의 최종가격이 되어서는 안된다. ● 영구가치의 함정 피하기 EV/EBITDA가 보조지표라면, 실제 밸류에이션은 DCF(Dicounted Cash Flow)라는 미래현금흐름할인법을 이용한다. 즉 해당기업이 미래에 벌어들이는 예상매출에서 지출하는 비용을 모두 차감한 뒤 남는 순현금을 현재가치로 할인한 금액을 인수가격으로 지불하는 것이다. DCF는 이론적으로 가장 완벽한 방법이지만, 미래 현금흐름을 예측하는 것이기 때문에 성장률, 원가률, 판관비, 할인률 등 수 많은 가정이 들어간다. 이 중에서 특히 유의할 것이 영구가치이다. 보통 기업은 영속하다고 보기 때문에 향후 5년 정도의 현금흐름 예측을 하고 그 이후는 영구가치라는 개념으로 더해 주는데, 많게는 이 영구가치가 전체 기업가치의 70%~80%까지 차지하기도 한다. 영구가치는 미래 성장률을 0.5%만 변동시켜도 매우 민감하게 변동한다. 따라서 밸류에이션을 담당하는 실무자 또는 최종 의사결정자는 영구가치의 적정성을 세심히 살펴보아야 한다. 대안으로 영속기업이 아니라고 가정하고, 일정 기간의 DCF 가치만 구하여 거래할 수도 있다. 만약 20년 안에도 인수가를 회수하지 못한다면 어차피 실패한 M&A일테니 말이다. ● 진정한 가치는 숫자 밖에 밸류에이션은 기능적 작업이다. 정형화된 Tool에 시장 또는 회사가 제시한 재무제표에 나타난 숫자를 집어 넣어 결과를 뽑아내기 때문에 아웃풋은 큰 차이가 없다. 하지만 어떤 기업은 경쟁자들보다 월등히 높은 가격을 제시해 해당기업의 주인으로 낙찰되기도 한다. 이러한 차이는 해당기업을 인수하여 우리만의 고유한 자원과 노하우로 어떻게 성장을 극대화할 것인지에 달렸으며, 우리는 이를 시너지라고 표현한다. 이와 반대로 고객의 이탈, 중복투자, 조직문화의 갈등 등 역시너지도 존재한다. 이러한 시너지나 역시너지를 잘 보기 위해서는 M&A 담당자의 통찰력과 판단력이 중요하며, 최고경영자와 철학/목표를 공유하고 유능한 인력으로 구성된 전문 팀이 있다면 더욱 유리하다. 그 팀은 장기적 관점에서 시장과 산업의 Knowledge를 축적할 수 있게 운영되어야 한다. 그래야 외부자문사가 제시하는 오류를 짚어낼 수 있으며, 적합 매물이 나타났을 때 경쟁자보다 신속하고 정확하게 딜을 성공시킬 수 있다. 본인이 창업자가 되든지, 기업에서 일을 하든지 M&A 시장이 점점 활성화 됨에 따라 밸류에이션을 해야 할 기회는 늘어날 것이다. 그때 위의 사항들을 한번 유의해서 보도록 하자.

- ‘콘텐츠 기획, 먹는건가?’ - ‘한글날이라고 회사에서 콘텐츠 만들라고 하는데, 어디서부터 시작해야할지 모르겠다.’ - ‘너무 막막하다. 나는 바보일까?’ 콘텐츠를 처음 만들던 시절, 남들이 만드는 콘텐츠는 그렇게 좋아보이고 제 아이디어는 작고 초라하게 느껴졌었어요. 기획과 관련된 시중의 책을 찾아보며, 다양한 커리어 콘텐츠를 접하면서 조금씩 감을 잡아나갔던 것 같은데요, 완전한 초보자를 위해 간단한 가이드를 써볼까합니다. 제 생각에는 콘텐츠를 기획하는 방식에는 네가지가 있습니다. 고민해보면 더 많을지도 몰라요. 물론 실무에서는 이 방식들을 섞어서 사용하겠지만, ‘기획’이라는 허들을 넘기 위해 초보 기획자는 단계별 가이드가 필요하다고 생각합니다. 간단히 정리해보겠습니다. 1. 레퍼런스에서 출발하라 콘텐츠 기획을 정말 처음하는 경우, 레퍼런스에 기대게 될 수밖에 없습니다. 이 때는 폭넓게 검색하고 주변에도 물어보면서 국내, 해외, 관련 업계, 업계 밖의 사례를 찾아 정리해보면 도움이 됩니다. 이 과정에서 기록과 생각 정리는 매우 중요한데요, 기획서 기한의 압박 때문에 무한 스크롤링으로 시간을 보내게 되면 낭비가 많기 때문이죠. 다양한 사례를 살펴보면서 ‘역기획’의 질문을 마음에 품을 수 있도록 합니다. ‘이런 건 왜 만들었을까? 고객이 어떤 페인 포인트가 있길래 이런걸 만들었을까?’ 유사한 레퍼런스가 서로 다른 방식으로 기획, 작성, 실행된 것을 보고 여러가지 뜯어보는 방식도 재미있죠. 이 내용도 정리, 기록해 공유하면 좋겠죠. 기록하지 않는 모든 것은 휘발해버리니까요. 다만 한가지 주의할 점이 있습니다. 아무런 가설, 전략, 의도 없이 단순히 레퍼런스를 따라하는 기획은 좋은 기획이 되기 어렵다는 점이에요. 다들 MBTI나 퀴즈, 참여형 콘텐츠 만든다고 아무런 생각 없이 우리도 따라하는 방식이면 곤란해요. 그래서 성장하는 기획자는 레퍼런스에서 고객을 봅니다. 다음으로 넘어가죠. 2. 고객의 페인 포인트에서 출발하라 모든 기획에는 전략과 의도가 있습니다. 성장한 기획자는 비즈니스의 목적에 기여하면서 고객의 페인 포인트를 해소하기 위해 콘텐츠를 기획하기 때문이죠. 술술 읽으며 넘기는 형태의 스토리 콘텐츠, 퀴즈와 같은 참여형 콘텐츠, 템플릿 등이 포함된 실천형 콘텐츠 모두 해당 지식이나 인사이트를 전달하고 경험하게 하는 특정한 방법론과 톤앤매너를 선택한 거에요. ‘우리 비즈니스의 고객 페르소나는 XYZ다. 이들은 실제로 이런 문제를 겪고 있고, 이를 해소해주면서 우리 비즈니스의 목표(유입, 가입, 구독, 브랜드 인지, 참여 유도 등)를 달성하기 위해서는 이런 형태의 콘텐츠가 가장 적합하다’는 논리의 흐름이 있는 것이죠. ‘기획은 생각보다 논리적이고, 생각보다 천재성이나 ‘창의성’에 덜 의존하며, 반복되는 기획 경험은 기획자를 성장시킨다’ 제 지론입니다. 다양한 사례를 실제로 경험하고, 비즈니스와 고객에 대한 이해도가 높아지면서 콘텐츠 기획자는 어떤 결과물로 어떤 임팩트를 만들 수 있는지 알게 되죠. 실제 기획이 논리의 흐름에 의존한다면, 그러나 고객의 페인 포인트를 읽어내는 과정은 ‘공감력’과 조금 더 밀접한 관계가 있습니다. 가장 쉬운 방법은, 자신이 실제로 고객과 유사한 경험을 해보는 겁니다. 고객여정지도나 페르소나 방법론을 활용해 고객의 미세한 페인 포인트를 계속 발굴해냅니다. 평소에 ‘고객’이라는 질문을 가지고 있는 기획자는 ‘레퍼런스’만 궁금해하는 사람보다 훨씬 더 빠르게 성장할 것이라는 것이 제 가설입니다. 결국 모든 기획은 페인 포인트를 해결해주어야 하거든요. 3. 데이터에서 고객을 읽어내라 모든 기획자가 고객의 모든 페르소나를 깊게 이해하기는 어렵겠죠. 기획자도 계속해서 나이를 먹기 때문에 고객층이 젊다면 갈수록 멀어질수도 있고요. 갈수록 복잡해지고 다양해지는 사회에서 데이터가 중요해지는 이유입니다. 콘텐츠 만드는 사람도 데이터를 볼 줄 알아야 하는 것 같아요. 가장 인기가 있었던 콘텐츠 목록에서부터 좋아요 댓글과 같은 인게이지먼트, 가입이나 구독 기여에 대한 데이터, 개별 콘텐츠의 유입 경로나 체류 시간 등을 세부적으로 뜯어보고 질문을 던져 가설을 도출할 수 있는 능력. GA를 다룰 수 있는 실무 능력도 중요한데, 결국 사용자로서의 경험이 충분히 쌓였고, 고객의 문제에 대한 이해도가 높은지가 색다른 인사이트로 기획해내는 사람의 차이가 아닐까요. 4. 브랜드의 메시지에서 기획을 도출하라 ‘고객에게 무엇을 원하는지 물었다면, 아마 ‘더 빠른 말’이라고 답했을 것이다.’ 포드 창업자의 말이라고 하죠. 고객의 페인 포인트에 대한 깊은 이해가 있더라도 어떤 콘텐츠를 기획해야 하는지는 자동으로 도출되지 않습니다. 어떤 경험을 하게 해줄 것인가, 어떤 메시지를 던질 것인가라는 더 상위의 문제가 있는데요, 이 문제는 두 가지를 깊게 이해하면 조금 더 쉬운 것 같아요. - 브랜드의 특성과 차별화 포인트는 무엇인가. 브랜드가 던지고 싶은 메시지는 무엇인가. - 비즈니스의 목표는 무엇인가. 어떤 경험을 만들어 어떤 지표를 향상시키고 제품에 어떤 기여를 할 것인가. 당신은 기획안이라는 결과물을 만드는 사람인가요? 아니면 고객의 페인 포인트를 이해하고, 브랜드의 메시지에 공감하며, 비즈니스의 목표를 위해 논리적인 흐름으로 기획을 도출해 임팩트를 만드는 사람인가요? 이 차이는 매우 크다고 생각합니다. 콘텐츠 기획과 작성에서 어떤 문제를 겪고 계신가요? 이야기를 더 이어가보면 좋겠습니다. 감사합니다.

일을 잘하는 방법에 지름길이 있을까요? --- ● 일을 어떻게 하는 스타일이냐고요. 저는 단순합니다. ‘결과=시간X집중력’이라고 생각해요. 그 원칙은 변하지 않는다고 믿습니다. 개인의 역량과 감각이 가중치로 플러스 마이너스 되겠지만, 그건 부차적인 문제라고 봅니다. 대학생 때 건축 공모전에서 12번을 출품해 모두 수상했습니다. 그때도 성취감에 계속 목이 말랐던 것 같아요. 공모전이 끝나면 바로 다음 공모전을 준비했죠. 한 동기가 “와, 넌 운이 정말 좋다”고 하더군요. 그래서 제가 그랬어요. “너도 내 옆에서 내가 하는 것만큼 하면 상 탈 수 있어”라고요. 제게 커리어 조언을 구하는 어린 친구들이 종종 있습니다. 일단 창업을 하고 오라고 조언합니다. 용기를 내라는 말과 같은 말이거든요. 창업이라는 다리를 건너는 데는 용기가 필요하니까요. 사업을 시작한 걸 후회한 적은 단 한번도 없습니다. 사업을 하든, 직장에서 일하든 일은 어차피 힘든 거라고 생각해요. 똑같이 힘들 거라면 창업하는 게 낫다고 생각합니다. 내가 직접 시장을 변화시킬 수 있으니까요. -- ● 날카로운 시작. 저는 초기의 날카로움을 굉장히 중요하게 생각합니다. 제가 한 세 번의 창업은 모두 거대 자본으로 시작한 건 아니었어요. 제한된 리소스로 공룡 대기업들과 싸우는 일이죠. 결국 틈새를 찾을 수 밖에 없거든요. 틈새 하나를 겨우 찾아서 정을 딱 박고 있는 힘껏 때려야 합니다. 시작이 날카로우면 사용자들은 다르다고 느껴요. -- 텐바이텐과 29CM를 창업한 이창우 대표님의 이야기 전문을 무료로 읽을 수 있는 링크입니다. https://www.longblack.co/note/82?ticket=NT6aa9699814d72ac978a1298b6106cda95de58443

창업 후 투자를 받기 위해 가장 먼저 하는 일이 IR자료, 즉 사업계획서를 만드는 일이다. 일반적인 기업에서 사업계획이란 연간의 매출과 이익을 가늠하기 위한 연례 행사에 불과하지만, 스타트업과 같이 첫 발을 내 딛은 회사에게 사업계획서란 생존을 위한 도구이다. 또한 일반기업에서도 신규사업을 제안할 때 설득력 있는 사업계획서 작성은 필수이다. 그럼 잘 만든 사업계획서란 무엇일까? ● 첫째, 고객니즈에 기반한 사업모델을 제시한다. 종종 어떤 회사들은 혁신적인 기술과 서비스를 자랑스럽게 홍보하곤 하는데, "과연 그것을 고객이 원할까?" 고개가 갸우뚱해질 때가 있다. 아무리 어렵게 고안한 아이디어라도 고객이 필요로하지 않으면 무용지물이다. 따라서, 사업계획 서두에는 필히 "고객들이 무엇을 불편해하며, 어떤 방법으로 편리하게 해줄까"에 대한 해답을 구체적이고 이해하기 쉽게 설명해야 한다. ● 둘째, 수익모델이 명확해야 한다. 카카오톡, 리멤버, 당근마켓 등의 플랫폼은 우리 일상을 획기적으로 바꾸었지만, 정작 그들 자신은 수익화 방안에 대해 오랜 시간 고민해야 했다. 구상하고 있는 비즈니스 프로세스 내에서 어떤 서비스를 대상으로, 누구에게, 얼마를, 언제 과금하는 것이 가장 적절한가를 제시하는 것이 두 번째다. ● 셋째, 얼마나 성장할 수 있는가? 세 번째는 성장성에 대한 증명이다. 아무리 고객 니즈가 높고 수익모델이 좋더라도 얼마 벌지 못할 사업에 대해 관심을 가질 투자자나 경영층은 없다. 성장성의 증명은, 전체 시장규모 중 xx%를 차지하겠다는 Top-down 어프로치가 있고, 회사의 제품과 서비스를 몇 개나 팔겠다는 Bottom-up 어프로치가 있다. 주로 현존하는 사업은 전자의 방법, 새로운 사업은 후자의 방법을 이용한다. 여기서 유의해야할 점은, 중장기 매출을 추정할 때 P(가격)와 Q(물량)를 구분해야 한다는 것이다. 독점력을 바탕으로 가격을 올리는 전략과 원가경쟁력을 기반으로 판매물량을 늘리는 전략은 완전히 다른 것이기 때문이다. ● 마지막, 경쟁력 유지 방안이다. 아무리 좋은 사업을 런칭했더라도 경쟁자가 쉽게 모방할 수 있거나, 트렌드 변화로 수요가 감소할 가능성이 있다면 지지를 이끌어낼 수 없다. "경쟁자가 따라하기 힘든 강점이 무엇인지", 만약 지금 그러한 강점이 없다면 "향후 몇 년 내 어떤 방법으로 진입장벽 또는 차별성을 만들어 낼 것인지"를 제시해야 한다. 그리고 경쟁과 관련된 부분에 있어서는 최대한 솔직한 것이 좋다. 만약 지속적인 경쟁우위 유지가 어려운 사업이라면 '일정규모 육성 후 대기업에 매각'한다던지, '니치마켓에서 강자가 되겠다' 등 대안을 제시하는게 낫다. 스티브 잡스가 이미지와 숫자, 문장 몇 개로 애플의 미래를 설명했듯, 사업계획서를 만드는 방법은 다양하다. 하지만 그 안에는 위 4개의 물음에 대한 대답이 필히 포함되어야 한다.

- ‘00 분야에 대해 좋은 입문서를 읽고 싶은데 어떤 책을 골라야 하지?’ - ‘주제와 이해관계를 가진 사람이 아니라 가장 앞선 인사이트, 신뢰할 수 있는 입장을 가진 책을 읽고 싶어’ 책을 좋아하는 편입니다. 초등학교 다닐 때는 매일 마을문고에서 3권씩 빌려다 읽었고, 책맛에 중독되어 대학원에서 오랜 시간을 보냈고, 지금도 서점에서 애꿎은 책을 데려다가 읽지 않고 쌓아두는 일을 좋아합니다. 트레바리 모임을 진행하고 있고, 요즘에는 관심 분야 책들을 뽀개고 노트를 정리하려고 준비하고 있는데요, 문득 좋은 질문이 하나 떠올랐습니다. ‘(나에게) 최고의 책을 고르는 기준은 없을까?’ 책이 쏟아지는 시대입니다. 오랜만에 교보문고에 가면 베스트셀러 목록이 확 바뀌어 있죠. 매대에 있는 책들도 낯선 아이들이죠. 좋지 않은 책을 잘못 만나 해당 분야에 대한 관심이 확 사라진 경우를 경험하셨나요? 저는 이전에 어떤 책 모임에서 몇번 경험했습니다. 제목이 흥미로워서 모임을 선택했는데 막상 책이 너무 두껍고 재미가 없던 경우도 있었고, 정말 솔직히 얘기하면 제 모임에서 책을 잘못 고른 적도 있습니다. 뼈아픈 경험이었고, 다시는 그런 실수를 하지 않을 겁니다. 그 실패의 경험을 통해 이제 책 선택에 다양한 기준을 적용하고 피드백도 받으려고 합니다. 이 글에서 ‘최고의 책’으로 정의할 것은 바로 ‘해당 분야의 첫 입문서로 적당한 책’입니다. 이미 잘 알고 있는 분야, 어떤 저자들이 포진하고 있고 누구의 책을 읽어야 할지, 클래식을 읽을지 최신 책을 읽을지 판단이 서는 정도라면 제 글을 읽으실 필요가 없겠죠. 제가 함께 이야기하고 싶은 것은 해당 분야에 대해 아무것도 모르는 사람이 입문서로 삼기에 적당한 것을 고르는 기준입니다. 물론 그 분야를 잘 아는 지인이나 친구에게 추천받거나, 커뮤니티 모임에 나갈수도 있지만 자신이 책을 고르는 기준을 가지고 있는 것은 매우 중요하죠. ‘해당 분야에서 실제로 최고 수준의 성공을 경험한 사람이, 자신의 성장 이야기를 쉽게 풀어쓴 책을 고른다.’ 아주 간단하죠? 이 기준에 아쉽게도 부합하지 않아 소거되는 선택지들이 있습니다. 잠시 살펴보죠. - 해당 분야를 연구/취재만 하고 실제 성공 경험을 하지 못한 전문가가 쓴 책: 내용이 좋을 수는 있는데, 어려울 가능성이 높습니다. - 해당 분야의 뾰족한 최신 각론을 주제로 한 책: 도메인을 잘 알고 있지 않다면 각론에 빠져 시간을 낭비할 수 있습니다. - 자신의 경험을 중심으로 하기보다는 해당 분야에 대한 찬양과 포장으로 가득해보이는 책: 자기가 몸담은 분야를 ‘세일즈’하는 책일 가능성이 있습니다. 내려놓읍시다. 제가 최근에 깨달은 학습의 원칙이 있습니다. - ‘무엇을 읽는지는 중요하지 않다. 중요한 것은 어떻게 읽느냐다.’ - ‘학습의 핵심은 자료의 전문성이나 깊이가 아니다. 가장 중요한 것은 경험의 밀도, 활성화, 영감, 공감, 그리고 호기심이다.’ 경제와 주식을 하나도 모르는 사람이 있습니다. 학부때 배웠던 맨큐의 경제학을 추천할 수도 있겠고, 서점 매대에 있는 정말 다양한 종류의 책을 골라줄 수도 있습니다. 용어집, 신문읽기 책, 돈의 마인드셋과 관련된 책, 투자자가 쓴 경제 흐름에 대한 책 등등. 가장 먼저 읽어야 할 책은 해당 분야에서 누구나 알만큼 유명한 사람이 자신의 성공 경험을 쉽게 풀어내는 방식으로 쓴 책입니다. 그 이유 역시 간단합니다. 실제로 실행해서 성공한 사람은, 해당 분야의 복잡한 지식을 몸의 언어로 풀어낼 줄 압니다. 이야기 형식으로 글을 풀어낼 줄 알고, 그 중 핵심 원칙을 추려 큐레이션해줍니다. 10개의 이론을 배울 필요도 없고, 100개의 어려운 용어를 외울 필요도 없습니다. ‘이 분야가 이렇게 재미있고, 나의 삶과 이렇게 밀접하게 닿아 있으며, 나도 계속 공부하면 더 나아지겠구나!’는 메시지만 받으면 됩니다. 입문서의 역할은 지식을 전달하는 것도, 이해를 증진시키는 것도 아닙니다. 이야기로 공감을 이끌어내고, 뇌를 활성화하며, 영감을 줘서 강한 호기심을 일으키게 하는 것입니다. ‘와 이거 재밌네! 책 더 사보고 싶다!’라는 마음이 든다면, 출판사와 저자에게 치른 2만원이 안되는 돈은 그 값을 하고도 남는 것이죠. 고등학교 과학 선생님과 맨큐가 실패한 일을, 그 저자는 해낸 일이 되는 것이니까요. 당신에게 효능감을 준 것이죠. 고백하자면, 사실은 저도 뉴닉이 처음 나왔을 때, 지대넓얇이 처음 나왔을 때 무시했던 사람입니다. ‘아니 훨씬 더 깊은 지식의 세계가 있는데 저건 뭐지’ 싶었죠. 그러나 이제 1개 분야의 깊은 지식만 갖추는 일은 경쟁력이 되지 못합니다. 오히려 짐이 될 수 있는데요, 과거의 지식과 협소한 해당 분야의 전문지식에 매몰되어 상상력이 제한되기 때문이죠. 5개, 10개 분야의 최신 지식과 트렌드를 알고, 더 깊은 이야기를 해줄 사람들을 알고 있다면요? 점을 이어 흥미로운 프로젝트나 혁신을 해낼 수 있는 가능성이 생깁니다. 나 혼자라면 해내지 못할 일을 기획해볼 수 있습니다. ‘문을 닫는 콘텐츠, 펜을 놓게 하는 콘텐츠가 아니라 문을 열어 제끼고 호기심에 불을 지피는 콘텐츠, 그리고 무엇보다 ‘지금 당신에게 가장 큰 영감을 주는 콘텐츠’가 가장 좋은 콘텐츠입니다’ 폭발적인 성장을 가능케하는 시작점인 ‘분야 최고의 입문서’는, 이제 부담없이 ‘최고 성과를 낸 사람의 이야기책’으로 골라보시죠. 우리는 거인의 이야기에서 우리 삶과의 접점을 찾아, 자신만의 이야기를 시작할 수 있을 거예요. 지속가능한 학습, 슬기로운 콘텐츠 생활에 어떤 문제를 겪고 계신가요? 저는 이 문제에 천착해 계속 방법론과 콘텐츠를 개발하려고 합니다. 고민이나 팁을 아낌없이 나눠주시면, 더 좋은 콘텐츠를 만드는데 도움이 될 것 같네요! 감사합니다!