💡포브스코리아에서 ‘박진호가 만난 TREND LEADING COMPANIES’ 시리즈를 진행하고 있습니다. 이번 편은 11월 호에 실린 글을 한 번 더 소개하는 것으로 생략된 부분이 많습니다. 원문은 해당 링크에서 확인 가능합니다. https://jmagazine.joins.com/forbes/view/336850 AI란 단어는 이제 기술 부문에서 매우 일상적으로 쓰인다. 그래서 투자업계는 AI 기업을 더 까다롭게 평가한다. 최근 투자 가뭄이 극심해지면서 평가 기준은 한층 더 까다로워졌다. 이 와중에 한국 인공지능(AI) 스타트업 ‘슈퍼브에이아이’가 220억원 규모의 투자 유치에 성공했다. 이 회사가 사용자 입장에서 AI를 도입하는 게 왜 어려운지부터 파고든 덕분이다. 박진호 대표는 사용자 입장에 서서 11번째 인터뷰이로 김현수 대표를 마주했다. “이제 마케팅업계에서도 인공지능(AI)이 화두입니다. ‘AI 마케팅’이란 말이 정말 흔해졌어요. 실제 독일 스포츠패션 브랜드 아디다스도 AI 모델을 가지고 소비자 3억 명에 대해 1만 가지 넘는 속성을 분석해 고객 한 명이 3개월 이내에 운동화를 살 확률을 계산한다고 하잖아요. 순간 드는 생각이 ‘3억 명의 데이터를 어떻게 모으고 분류했지?’였습니다. 비단 마케팅 분야에서만 느끼는 바는 아니겠죠?” 박진호 뷰스컴퍼니 대표가 지난 10월 13일 서울 강남에 있는 슈퍼브에이아이(Superb AI) 사무실에서 김현수 대표를 만나 이런 고민을 털어놨다. 김 대표의 대답이 이어졌다. “맞습니다. AI 업계의 고질적인 난제가 ‘데이터’죠. 정확히 보셨어요. AI가 방대한 양의 데이터를 처리하려면 먼저 AI가 각종 데이터를 ‘정확하게 인지’해야 합니다. 최근 데이터 라벨링(Data Labeling)이라고 하잖아요. 그림이나 영상에서 사물이나 사람 등을 객체별로 따주고 라벨을 붙이는 일입니다. ‘데이터 라벨러’라는 직업도 생겨났는데, 아시다시피 3억 명의 데이터를 사람이 일일이 라벨링한다는 게 쉽지 않죠.” 슈퍼브에이아이가 데이터 라벨링 자동화에 주목한 이유다. 김 대표는 “사실 사람이 하는 데이터 라벨링 작업을 100% 자동화 솔루션으로 대체할 수는 없다”며 “AI 개발자들이 전체 업무의 80% 정도를 데이터 준비 작업에 할애하는 현실에 비추어볼 때 이 작업을 3분의 1 수준으로 줄여주면 기업이 AI 활용에 좀 더 적극적으로 나설 수 있게 될 것”이라고 덧붙였다. 사실 김 대표는 AI 업계에서 몇 년 전부터 유명해졌다. 김 대표는 이미 2020년 미국 포브스의 ‘아시아에서 영향력 있는 30세 이하 리더’로 선정됐으며, 같은 해 포브스코리아와도 인터뷰한 바 있다. 이듬해인 2021년 5월엔 4차산업혁명위원회 제4기 최연소 민간위원으로 선정됐고, 같은 해 11월 미국 매사추세츠 공과대학교(MIT)가 발간하는 세계적 정보기술(IT) 전문 잡지 ‘MIT 테크놀로지 리뷰’가 선정한 ‘한국 35세 미만 최고 혁신가’13명에도 이름을 올렸다. 김 대표는 앞서 말한 기업의 데이터 라벨링 부담을 줄여주고자 플랫폼 ‘스위트(Suite)’를 개발했다. 스위트는 AI 개발에 필요한 데이터 구축, 관리, 분석 등 모든 관련 작업을 통합해 지원하는 플랫폼이다. 그는 “AI개발에 필수적인 방대한 데이터를 가공할 때 데이터 시각화와 분석을 돕는다”며 “데이터 라벨러, 프로젝트 관리자, AI 리서치 엔지니어들이 서로 내용을 공유할 수 있게 만든 직관적인 UI·UX가 장점”이라고 강조했다. 스위트를 개발하는 과정에서 머신러닝 오퍼레이션(MLOps)·데이터옵스(DataOps) 분야에서 세계적인 기술적 성과를 만들고, 총 10건의 미국 특허를 등록하기도 했다. 👉미국 듀크대에서 전자공학과와 생명공학과를 수석 졸업했고, 컴퓨터공학 석박사 통합 과정에 입학했다고 들었다. 보통 미국에서 대학원을 마치면 글로벌기업에서 일하거나 현지에서 창업을 한다. 하지만 김 대표는 대학원 1년을 마치고 SK텔레콤에 입사했다. 특별한 이유가 있었나. 2016년이었을 거다. 당시 구글 알파고와 이세돌의 바둑 대결이 있었다. AI와 인간의 대결에서 이세돌이 1승 4패로 졌지만, 한국에서 AI에 대한 인식이 완전히 달라지는 계기가 됐다. 삼성전자, 네이버, 카카오, SK그룹 등 다수의 한국 대기업이 AI를 연구소를 차리면서 대거 투자에 나섰다. 미국 대학에서 AI 연구하던 한국 유학생의 거의 다 제안을 받았다고 보면 된다. 박사를 마치면 한국에서 일할 기회가 더는 없을 거 같아 첫 직장으로 SK텔레콤을 택했다. 이곳 T브레인 부서에서 자율주행 차, AI 스피커, 게임 AI 알고리즘 개발 등 다양한 연구를 했다. 👉그렇게 SK텔레콤에서 2년을 일하고 불현듯 창업을 결심했다. 미국 박사과정에 다시 돌아가지 않았고, 창업도 미국이 아니라 한국에서 했다. 어떤 계기가 있었나. 사실 SK텔레콤에서 많이 배웠다. 당장 상업화가 되지 않더라도 다양한 분야에서 AI 개발 연구를 할 수 있게 해줬다. 그러면서도 머릿속에서 늘 AI 개발과정의 비효율을 해결할 방법이 없을까를 고민했다. 마침 당시 창업 열풍이 불면서 직장 근처 공유오피스에 수많은 스타트업이 입주해 일했고, 그 모습을 지켜봤던 나를 비롯한 같은 부서 동료였던 공동창업자 5명도 주말마다 공유오피스에서 ‘해결 방법’을 고민했다. ‘파편화돼 있고 비효율적인 AI 개발을 한 번에 해결할 수 없을까’, ‘데이터 라벨링 과정만이라도 자동화하면 많은 기업이 AI 도입에 나설 수 있을 텐데’, ‘글로벌기업도 AI를 도입하면서 같은 고민을 하고 있지 않을까’ 하며 머리를 맞댔다. 일단 우리는 AI 개발 문제를 데이터로 정의하면서 창업을 결심했다. 👉슈퍼브에이아이, YC 졸업한 7번째 한국 기업막강한 공동창업자 덕분인지, 창업 후 1년도 안 돼 미국 실리콘밸리에서 인정받았다. 2019년 초 스타트업계 명문 액셀러레이터 와이콤비네이터(Y Combinator, 이하 YC)를 졸업한 7번째 한국 기업이라고 알고 있다. 매년 YC에 지원해 입성하는 기업이 2%도 채 안 된다고 들었다. 어떤 경험이었나. 2018년 10월에 지원했던 기억이 난다. 다행히도 우리는 그해 4월에 창업 후 6개월 만에 제품 개발에 성공했고, 매출도 어느 정도 나오고 있었다. 초기에는 몇몇 기업에서 데이터를 넘겨받아 우리 알고리즘으로 태깅해 넘겨주는 식으로 비즈니스를 했다. 별다른 영업을 하지 않았는데도 내 SNS 계정으로 제안이 들어와 이런 사업 경험도 있겠다 싶었다. 2018년부터 2019년까지 미국에서 AI 개발 열풍이 불었고, YC도 관심을 가졌던 아이템이었다. 선정되고 나서 3개월간 YC에 있었는데, 이때 사업을 꾸려가는 기법보다 철학과 장기적인 목표를 어떻게 세울 것인지에 대해 더 많은 얘기를 나눴던 것 같다. ‘10년 후 어떤 회사가 돼 있을 것인가’, ‘1조원짜리 회사가 될 계획을 A4 용지 한두 장으로 써라’ 같은 과제가 많았다. 물론 그때와 지금의 슈퍼브에이아이 모습은 아주 달라졌지만, 우리가 어떤 지향점을 두고 가야 할지 심도 있게 고민할 수 있었던 기회라고 생각한다. 👉이제 기업들이 스위트를 쓰면 데이터 라벨링을 100% 자동화할 수 있나. 사실 완전 자동화 라벨링은 불가능하다. AI 데이터 라벨링의 자동화는 AI가 스스로 100% 태깅하고, AI가 AI를 만든다는 의미다. 언젠가는 이런 시기가 올지 모르겠지만, 당분간은 어려운 얘기다. 그래도 스위트를 쓰면 AI 개발 기간을 최대 10배 정도까지 단축할 수 있다. 이렇게 절약한 에너지를 AI 개발 뒷단에 있는 알고리즘 고도화에 집중하면 된다. 간혹 스위트를 오해하는 경우가 있다. 자동화된 머신러닝 정도로 이해하거나 데이터 라벨링을 에디팅하는 툴을 만드는 곳으로 이해하는 기업이 있지만 이건 데이터가 있을 때 모델 학습만을 자동화한 거다. 데이터 구축 과정의 ‘비효율’은 여전한 셈이다. 우리가 스위트를 AI 개발에 필요한 데이터 구축, 관리, 분석 전 과정을 지원하는 올인원(All-in-One) 플랫폼으로 만든 이유다. 👉그럼 AI를 도입하고 싶은 기업이라면 슈퍼브에이아이를 찾으면 되나. 그렇긴 한데, AI 모델 자체를 개발해달라고 하는 기업들의 요청은 정중하게 거절한다. 우리가 데이터 라벨링 자동화를 꺼낸 이유 역시 AI 알고리즘을 개발할 때 업계에 쌓인 도메인 날리지(Domain knowledge, 업계 전문지식)를 투여하려고 고민 중인 기업과 머리를 맞대기 위해서다. 우리가 데이터 라벨링 회사가 아니라 AI 개발 플랫폼 회사라고 주장하는 이유이기도 하다. 플랫폼 위에서는 어떤 기업이든 데이터를 좀 더 쉽게 라벨링하고 딥러닝 모델을 개발할 수 있다. 플랫폼은 데이터를 분석·보관하고 관리하는 데 중심을 둔다면, 딥러닝 모델을 학습하거나 배포하는 방향성을 어디에 둘 것인지는 AI를 도입하는 기업 몫이다. 최소한 기업이 왜 ‘AI’를 도입하려고 하는지, 도입해서 무엇을 최적화하려고 하는지를 명확히 알고 있어야 한다는 뜻이다. 👉AI 도입을 고민하는 기업이 반드시 고려해야 하는 요소가 있다면. 크게 확장 가능성(Scalable), 유연성(Flexibility), 한계비용 체감(Compounding) 등 세 가지를 꼽는다. AI 기술은 무조건 좋은 데이터가 많아야 기술적으로 유리할 수밖에 없다. 쉴 새 없이 쌓이는 데이터를 처리하는 속도가 느려지거나 과부하가 걸리지 않도록 시스템을 잘 유지하는 것이 관건이다. 다음으로 AI 데이터가 실시간으로 계속 바뀌고 진화하기 때문에 기업은 늘 이를 유연하게 받아들일 준비를 해야 한다. 마지막으로 데이터를 구축하면서 동시에 라벨링부터 AI 서비스 등에 필요한 경제성도 반드시 따져봐야 한다. 👉앞으로 10년간 펼쳐질 메가트렌드는 무엇이라 생각하나. 모든 기업이 AI를 도입하는 것이다. 사실 AI는 이제 거부할 수 없는 거대한 흐름이다. 지금 업계에서 벌어지는 상황을 보면 AI를 홀대하는 기업은 감히 미래가 없다고 할 수 있을 정도다. 그래도 긍정적인 측면이 있다면 한국 시장에서 AI에 대한 이해도가 몇 년 전보다 훨씬 높아졌고, 업계에 쌓인 노하우를 AI로 풀어 그간 놓쳤던 부분까지 잡아 비즈니스 기회로 연결하고자 하는 기업이 점점 늘고 있다는 점이다. AI가 만능은 아니지만, AI를 잘 이해하고 다룰 준비가 되어 있는 기업이라면 과거와는 다른 모습으로 탈바꿈할 무기로 삼을 수 있다고 믿는다. 브런치 원문: https://brunch.co.kr/@jinhorus/74

[최고의 학습 경험엔 공식이 있어요!] ‘일하는 사람은 왜 생각이란 것을 하지 않을까?’ 제가 대학원 공부를 마치고 일을 시작했을 때, 뇌리를 가득 채웠던 질문이었습니다. 누군가를 비판하거나, 아직 별거 없는 내공으로 뭔가 잘난척 하려는 의도가 아니에요. 몇개의 회사를 다니다보니, 함께 일하던 분들 중에는 멋지고 좋은 분들이 참 많고, 직무 역량이 뛰어난 사람도 있는데 ‘왜 무엇을 하는지’ 설명하지 못할 뿐더러 ‘왜’를 고민하는 사고 근육과 언어가 부족하다고 생각되는 분들이 대다수였어요. ‘이걸 왜 이렇게 해야하죠?’ 일하면서 자주 떠오르는 질문일 거에요. 특히 리더라면 때로는 계란에 바위치기식으로 일을 해야 하고, 팀원들에게 ‘노가다’나 ‘잡일’과 같은 방식으로 일할 것을 요구해야 할 경우도 있을 거에요. 이 때 ‘왜’ 이렇게 해야 하는지 설명하는 능력은 매우 중요합니다. 그리고, 설명하려면 자신이 명확하게 알아야겠죠. ‘왜’를. 질문은 계속됩니다. ‘대학원 공부에서 받은 ‘왜’의 사고 및 언어 훈련은 특별한 것일까?’ ‘왜 지금까지 대학원 밖에서는, 지평이 넓어지고 이해가 깊어지며 내가 넓어지는 그런 확장 경험을 할 수 없었을까?’ ‘세계 최고의 미디어를 가진 나라들의 독해력이 높은 독자층은 어떻게 만들어졌을까? 세계 최고 대학과 대학원의 교육 과정에는 어떤 비밀이 있을까?’ 저는 이 질문을 대답하기에 필요한 최소한의 경험과 일차자료를 가지고 있는데요, 한번 정리해볼게요. 중학교까지 한국에서 졸업했고, 고등학교 2년 반을 미국에서 보냈습니다. 한국 대학에서 공부했고, 1년 동안 미국에 교환학생을 다녀왔고, 6개월 동안 해외 인턴을 경험했습니다. 국내에서 6개월 인턴을 하기도 했죠. 석사는 한국에서 했고, 미국에서 박사과정을 수료했습니다. 한국과 미국의 교육과정 프로그램 뿐만 아니라 교육에 대한 태도와 패러다임을 비교하기에, 나름의 다양한 경험을 했다고 생각합니다. 저에게 지금까지 ‘최고의 학습 경험’은 바로 ‘세미나 경험’이었습니다. 모든 세미나가 다음 요소를 가진 것은 아니었지만, 이상적인 하나의 모델을 만들어보면 다음과 같습니다. 하나씩 부연해보겠습니다. 1. 해당 분야 전문가가 만든 수업계획서 2. 정기적인 글쓰기 훈련과 피드백 3. 15명이 넘지 않는, 서로 경험과 관심사가 다른 코호트 4. 정기적인 토론 훈련과 피드백 5. (필요할 때) 전문가의 미니 강의 6. 협업하며 실행, 창조, 발표, 피드백을 받을 수 있는 기회 7. 네트워킹과 밍글링 해당 분야 전문가가 만든 수업계획서 수업계획서는 매우 중요합니다. 모든 책과 글에는 옥석이 있습니다. 시간을 아껴주는 글이 있고, 시간을 낭비하는 글이 있습니다. 학습자의 수준에 따라서 어떤 글을 어떤 순서대로 읽어야 가장 흥미를 끌수 있고 최고의 학습 성과가 나오는지 기획하고 고민해서 짠 수업계획서는 시간을 엄청나게 아껴줍니다. 정기적인 글쓰기 훈련과 피드백 글쓰기는 훈련입니다. 과제가 구조화되어서 학습자가 힘을 좀 써서 쓸수 있도록 해야 하고, 높은 기대치를 유지하는 동시에 좋은 피드백이 매번 나가야 합니다. 일하면서 느낀 거지만, 글에 대한 피드백은 문법체크를 해주는 것과 다릅니다. 누구에게 어떤 이야기를 어떤 방식으로 할 것인지에 대한 총체적인 평을 해주어야 하고, 한명의 독자로서 어떤 지점에서 어떻게 생각했는지까지, 세밀하게 봐주어야 합니다. 글에 대한 좋은 피드백을 받으며 계속 훈련하는 사람의 실력은 정말 빨리 늘어요. 피드백을 주는 사람의 실력도 늡니다. 감각을 계속 유지할 수 있거든요. 15명이 넘지 않는, 서로 경험과 관심사가 다른 코호트 15명이 넘어버리면 진행자도 학습자도 서로 너무 힘들어집니다. 10명 내외가 적당한 것 같아요. 서로 다른 경험과 관심사를 가졌되, 공동의 목표를 가지고 있다면 엄청난 파괴력의 코호트가 만들어집니다. 물론 이들을 한데 엮어 황홀한 토론의 세계로 이끄는 것은 파트너의 역할이겠죠. 정기적인 토론 훈련과 피드백 한국 사람들 토론 정말 못합니다. 자신의 생각을 명확하게 가졌더라도 언어화해서 설득하는 훈련을 받아본적이 없죠. 학술적인 토론에 익숙한 사람은, 또 문제 해결을 목적으로 하는 장르의 토론에서는 교과서 같은 얘기만 합니다. 토론 훈련 계속 해야 하고, 특히 비즈니스의 맥락에서의 토론에 대한 연구와 실천이 필요할 것 같아요. 토론은 목적이 아니라, 최선의 의사결정을 뽑아내기 위한 퍼포먼스에 가깝다고 생각해요. 때론 토론을 완전히 스킵해도 괜찮아요. 리더가 뛰어나고 신뢰를 받고 있다면요. (필요할 때) 전문가의 미니 강의 강의가 무조건 나쁜 것은 아닙니다. 궁금증이 올라올 때, 학습자들이 들을 준비가 되었을 때 적절히 큐레이션되고 너무 길지 않은 강의는 정말 유익합니다. 보통은 내 자랑이 섞여있고, 공급자 중심이고, 뻔한 내용을 너무 길게 얘기하는 경우도 있고, 자신만 아는 언어로 말하거나, 아무말인 경우도 많아서 강의가 문제가 되는 거죠. 파트너의 능력은 여기서도 매우 중요합니다. 투마치가 되지 않도록, 약간 부족하게 설명해주면 학습자의 호기심은 하늘을 뚫고 나아갑니다. 협업하며 실행, 창조, 발표, 피드백을 받을 수 있는 기회 모든 학습 프로그램에 ‘협업과 실행 및 발표’ 과정이 필요한 것은 아니죠. 원하는 결과물이 글쓰기라면 굳이 필요없을 겁니다. 그러나 비즈니스의 맥락에서는 읽고 쓰고 토론하는 것으로는 부족합니다. 문제를 해결해야 하고, 이 과정에서 ‘협업과 실행’이 중요하겠죠. 협업과 실행을 지켜보고 피드백을 주려면, 파트너에게 요구되는 역량은 더 올라갑니다. 많이 아는 것으로는 부족하고, 실제 해본 사람, 실제 성과를 내본 사람이어야 되겠죠. 네트워킹과 밍글링 지나치게 진지해지고, 경쟁심이 생긴다거나, 결과물의 완성도 때문에 오히려 시야가 좁아질 때, 계속해서 새로운 시각을 수혈할 수 있어야 합니다. 네트워킹과 밍글링은 큰 도움이 되죠. 15명 이하 코호트뿐만 아니라 더 큰 커뮤니티에서 네트워킹, 밍글링 경험도 도움이 됩니다. 여기서 협업 파트너나 친구를 찾게 될 가능성도 있죠. 다시 질문으로 돌아가봅니다. ‘일하는 사람은 왜 생각이란 것을 하지 않을까?’ ‘최고의 학습 경험’을 한 적이 없습니다. 위와 같은 요소가 모두 들어가려면 교육과 학습에 대한 문화가 만들어있어야 하고, 매우 뛰어난 역량을 가진 파트너가 필요합니다. 제 지도교수님이셨던 분은, 학술적으로도 뛰어나시지만 교육자로서의 역량도 탑급인, 정말 보기 드문 분이셨어요. 연구만 잘하는 분들은 학생을 키워낼 수 없고, 교육만 잘하는 분들은 최신 연구를 따라가지 못하기 때문에 최고의 학생을 만족시키지는 못하죠. 결국 문화 소프트웨어가 중요하다는 생각이 듭니다. 서양 선진국에는 기본적인 문화 소프트웨어가 있기 때문에, 비즈니스 리더들도 좋은 교육을 베이스로 유사한 프로그램들을 회사 안팎에 만들어 ‘생각을 할 줄 아는 일하는 사람’을 만들어내고 있는 것이죠. 디자인씽킹, 린스타트업, 애자일, 조직문화를 책으로 배워서 설교하듯이 팔고 다닌다고 뭐가 되는게 아닙니다. 좋은 글 읽고, 좋은 글 쓰고, 좋은 토론하고, 협업하는 훈련을 수년 수십년 해온 사람들의 밀도가 높은 네트워크에서 만들어지는 엄청난 차이가 있는 것이죠. 저는 이런 생각이 듭니다. ‘일하는 사람을 위한 최고의 성장 과정이 필요하다!’ 성장 파트너, 읽기, 글쓰기, 토론하기, 코호트, 좋은 피드백 뭐 하나 빠지는 것이 없어야 합니다. 프로그램에 한국어와 영어가 모두 포함되어야 하는 것은 물론입니다. VOD로는 이런 일을 해낼 수 없다고 생각해요. 이미 누가 찍어놓은 영상을 보고 있는다고 정신의 기립근이 서지는 않거든요. 뇌가 그다지 활성화되지도 않습니다. ‘최고의 학습 경험에는 공식이 있다’는 제 주장, 동의하시나요? 댓글로 생각과 감상을 남겨주세요. 감사합니다.

이대근입니다. '전문가'라고 하면 어떤 개념을 가지고 계실지 궁금합니다. 저는 뛰어난 학벌, 대기업 근무 아니면 언론매체 기사라도 실려야 할 것만 같은 편견을 갖고 있었습니다. 하지만, 1인 미디어가 각광을 받으면서 전문가의 경계가 허물어지고 스펙트럼도 점차 넓혀 짐에 따라 누구나 가질 수 있는 타이틀이 되었다고 생각합니다. 그래서 3가지만 지키면 전문가가 될 수 있다고 제목을 달아두었는데요, 제 경험을 토대로 살펴보겠습니다. 첫째, 내가 어느 규모에서 전문가가 될 것인가? 상위 1%의 특출난 사람이 있게 마련입니다. 반대로 하위 1%도 있게 마련이지요. 다행이게도 내가 속해 있는 조직은 이미 비슷한 사람들끼리 형성되어 있을 확률이 높습니다. 용의 꼬리에 머무를 것 인지? 뱀의 머리가 될 것인지? 선택이 필요합니다. 둘째, 업무시간에만 일해서는 절대 전문가가 될 수 없습니다. 업무 외 내 공부가 필요하다는 것이죠. 필요하다면 회사를 다니면서 학력을 높이는 길도 있습니다. 당사에서 저는 학벌이 하위 0.1%였습니다. 시간을 들이면 학벌과 관계 없이 좋은 결과를 만들 수 있다는 것을 알았습니다. 다만, 학벌은 필요하더군요. 뒤늦게 최소 스펙으로는 맞췄습니다. 셋째, 항시 궁금해 했고, 경쟁사 제품에 지고 싶지 않았습니다. 지금 생각해 보면 오지랖 대마왕이었습니다. 생산 조직에 있으면서도 '이렇게 바꾸면 더 좋을 것 같은데요' 연구소 분들께 의견 드렸고, 운 좋게 연구소 조직에 합류 했을 때에도 늘 타사 제품을 벤치마킹하여 후발 주자로 나섰지만, 더 나은 기능으로 중무장했습니다. 이는 제가 성장했던 곳이 대기업이 아닌 중소업체끼리 경쟁이기에 그 레벨에서는 나름 선방을 했었다고 자부합니다. 어찌보면 저는 중소업체에 맞춰진 사람이지요. 뱀의 머리를 선택했다고 말씀 드릴 수 있습니다. 생산 직원에서, 개발팀장 그리고 임원으로 성장하기까지 오랜 시간이 걸렸지만 관심 하나하나가 나를 성장하는 계기를 만들었고, 100세 시대에 배움이 멈추면 큰일 난다는 말씀도 드리고 싶네요. 제가 부서원들께 늘 강조하는 것이 배움을 놓지 말아라 입니다. 워라벨을 지키고 싶다면, 워크를 성장시켜라. 그러면 라이프의 질은 자동으로 올라갈 것이다. 그 원리는 절대 변하지 않는다! 감사합니다. -------------------------------------------------- *사람은 책을 만들고, 책은 사람을 만든다. 최근에 크게 깨우침을 준 책을 소개합니다. "역설계" https://blog.naver.com/lovedaegun2/222909941856 

대부분 일 잘하는 분들의 공통적인 능력 중 하나는 문제해결 능력인거 같습니다. 인생에서도 조직에서도 늘 우린 매일 여러 문제를 마주하는데요~ 결국은 이걸 얼마나 해결하느냐가 성장을 좌우합니다. 멍하게 있고 남이 해주길 기다려서는 성장은 없지요... 도서관 사서를 정말 사서로만 늘 바라바왔는데 여러 혁신적인 도서관을 기획한 이 분을 보고 정말 놀랐습니다. 글을 읽는내내 정말 멋진분이구나라는 생각이 들었습니다. 의정부미술도서관은 BTS RM이 책보러 가는 곳으로도 유명한 곳이죠 여러분도 한 번 여유롭게 읽어보세요! --- ‘기획’이란 걸 처음 알게 된 건 1989년, 지금의 해양수산부 소속인 한국해운산업연구원에 다닐 때였어요. 제 첫 직장이었죠. 석박사 연구원들도 못 하는 게 있더라고요. 연구에 필요한 자료를 이용할 줄 모르는 거예요. 자료실에서 자료를 찾고, 정보를 제공해 주는 것. 그게 사서의 일이었죠. 지금이야 모든 업무가 컴퓨터 시스템화 돼 있지만, 당시만 해도 이제 막 컴퓨터가 도입되던 시기였습니다. 연구원들의 자료 대출·반납 기록을 모두 수기로 작성했죠. 그게 제가 느꼈던 도서관 운영의 첫 번째 불편함이었어요. 일이 끝나면 강남의 컴퓨터 전산 학원에 다녔습니다. 지금 엑셀의 전신인 ‘데이터Ⅲ 플러스’라는 프로그램을 배워, 연구원들의 도서관 이용 카드를 파일로 만들었어요. 지금 생각해보면 연구원 카드 프로그래밍이 제 첫 기획이었습니다. 보통 사서라고 하면 기획과는 먼 직업처럼 느껴지죠. 사서의 업무를 책을 정리하고, 대출을 관리하는 것이라고만 생각하니까요. 저는 제 일을 다르게 바라봤어요. 사서의 일이란 ‘누군가를 서포트하는, 즉 누군가의 성장을 돕는 일이다’라고 나만의 정의를 내렸습니다. 공공도서관 사서는 시민들의 지적 문화생활을 지원하는 사람인 것이죠. 그러자 사서라는 직업과 도서관이란 공간이 다르게 보였어요. 큰 의미에서 돕는다는 것은, 문제를 발견하고 해결하는 일이기도 합니다. 기획은 바로 그 문제해결의 수단이고요. ‘사서로서 나는 문제를 해결하는 기획자’라고 생각하며 일했어요. -- 문제는 지역 대형서점이 동참하지 않았다는 거예요. 사람들이 마일리지를 가장 쓰고 싶어하는 곳은 대형서점이었죠. 신간은 대형 서점에 몰려 있으니까요. 영풍문고 의정부 지점장을 찾아갔지만 설득이 되지 않았어요. 그 길로 영풍문고 본사에 갔습니다. 상무를 만나서 명분을 줬어요. 매년 영풍문고에서 도서를 구입하는 예산을 책정할 테니, 마일리지를 부담해 지역사회에 환원하라고요. 결과적으로 영풍문고와 MOU(업무협약)를 체결했죠. 영풍문고는 매년 1000~1200만원 어치의 마일리지를 부담합니다. 이후 여러 지자체가 마일리지 제도를 벤치마킹하기 시작했어요. 지금은 대전, 안동 등 전국으로 마일리지 제도가 퍼져나갔죠. -- 이런 작은 변화조차, 공공기관에겐 혁신이에요. 공무원으로서 설득이 많이 필요한 일이고요. 그렇다고 혁신을 안 하나요? 문제를 방관만 하면, 늘 제자리겠죠. 이런 열정은 어디서 오냐고들 물어요. 그런 질문을 싫어합니다. 되묻고 싶어요. 그럼 당신은, 당신 일에 관심이 없는 건가요 . . <아래 링크로 누구나 무료로 전문을 보실 수 있습니다.> 의정부미술도서관 : 사서가 기획자의 시선으로 만든 도서관, 핫플레이스가 되다 https://www.longblack.co/note/403?ticket=NT9acf63a89143fa156243b685fdc6b8d8ce157294

최근에 어떤 모임에서 대화하다가 깨달은 사실입니다. 저는 더 이상 성공이라는 단어를 쓰지 않습니다. 행복이란 용어도요. 성공은 큰 의미가 없는 단어인데, 지나치게 오염이 심합니다. A라는 사람이 생각하는 성공과 B라는 사람이 정의하는 성공이 달라서, 단어를 꺼내자마자 정의하기 위해 시간을 써야 한다면, 대화가 간결하지 않고 지저분해집니다. ‘성공하셨나요?’라고 묻는다면 머리부터 아파옵니다. 성공이 뭐고, 성공의 기준이 뭔가요? 그런데 그런 고민을 한다고 성공에 가까워지지는 않죠. 다른 표현을 고르는 것이 낫겠죠. 성장은 훨씬 더 명확합니다. ‘성장하고 계신가요?’라고 물으면 누구나 자신의 경험에 기반해 고민을 해볼 수 있습니다. 자기계발을 중심으로 한 성장담론이 상당히 우상화되어있는 것은 아닌가 의심해봅니다. ‘아 저 대단한 사람들은 아예 시작부터가 다르고, 아예 급이 다른거 아니야?’ 특정 인물들의 이야기와 비화가 섞여 인물 중심으로 우상화가 되기도 합니다. 일론 머스크, 스티브 잡스, 빌 게이츠 같은 사람들의 전기를 통째로 읽어야 할 것 같고, 이들이 가졌던 습관이나 좋아했던 책을 읽어야 할 것만 같습니다. 특정 분야를 통달해야 성장해야 할 것 같기도 합니다. 베스트셀러 목록에 오른 돈과 관련된 책을 수십권씩 봐야 할 것 같습니다. 혼자 읽기는 어려우니 강의도 들어보고 북클럽도 다녀봐야 할 것 같고요. 혁신을 기술이 주도하는 형세이다 보니, 첨단기술 지식을 갖춘 사람들의 이야기가 성장담론을 이끌고 있다는 인상도 받습니다. 실리콘밸리에서 쏟아져나오는 뉴스뿐만 아니라 성장담론은 번역되어 들어올 때 어떤 프레임이 씌워지기 마련이고, 스타트업을 위시한 어떤 과대포장 같은 것이 있는게 아닌가 합니다. 저는 꼭 딥테크를 알아야 크게 성장할 수 있다고 생각하는 편은 아닙니다. 물론 기술이 주도하는 사회, 국제정치와 지정학이 자원과 기술의 흐름을 어느 정도 결정하는 세계에서 살고 있으니 누구처럼 300년 왕국을 세우고 싶다면 미리 역사를 공부해야 ‘제로 투 원’을 할 수 있겠죠. 그정도 큰 욕심을 가진 사람이라면 사실 이 글을 읽지 않으셔도 될겁니다. 대다수의 사람들에게 성장은 지금 삶의 이 지점에서 페인 포인트를 찾아내는 데서 시작한다고 생각합니다. 기술을 활용하던, 사회 혁신이나 문화, 예술, 교육 등에 집중하든, 인간이 삶에서 겪고 있는 문제를 발견하고 해결하기 위한 고민을 정말 진지하게 시작한다는 것만으로도 성장의 발걸음은 시작된 것이니까요. 다양한 자기계발 책들이 있는 것처럼, 성장에 대한 다양한 패러다임과 이론이 있습니다. 자신에게 맞는 것을 찾아 실행하는 연습을 시작하는 것으로도 충분하죠. 인물을 강조하는 흐름이나, 기술을 중시하는 담론보다도, 누구나 도움을 얻을 수 있는 성장담론에는 몇가지가 있습니다. 습관형성을 강조하는 성장담론 좋은 습관을 만들고, 이미 가진 사람은 더 개선하고 다른 습관을 추가하는 방식으로 성장해나가는 공식은 모두에게 유용합니다. 습관형성을 다루는 책들도 행동과학에 기반하거나 개인 경험에 기반하는 등 다양한 이야기가 있는데요, 저는 정체성을 바꿔서 습관형성을 돕는다는 방향에 더 깊게 공감하고 있습니다. 더 공부해서 기회가 될 때 이야기를 풀어보겠습니다. 불가능한 비전과 목표 설정을 강조하는 성장담론 목표의 구체성을 강조하는 사람도 있고, 그렇지 않은 부류도 있는데요, 저는 목표보다 비전을 중요시하는 편입니다. 인간의 삶을 개선할 수 있는 비전, 이런 삶이 좋은 삶이라는 강력한 상을 가지고, 그 상에 부합하는 비즈니스 모델을 제시하기 위한 구체적인 목표를 세우는 겁니다. 예를 들어 좋은 습관을 가진 중산층이 늘어날수록 정치, 사회, 국제 등 다른 모든 영역이 개선될 것이라고 생각한다면, 습관 형성을 위한 콘텐츠, 커뮤니티, 프로덕트를 기획해볼 수 있겠습니다. 목표를 정했다면 인간의 뇌는 그 목표를 이루기 위해 온갖 아이디어와 기획을 쏟아내고, 전에는 생각하지도 못했던 방법을 찾아내기 시작합니다. 슬로우 씽킹이라고 불리는 방법인데, 뇌에 질문을 던져놓고 정말 궁금해하며 일상을 보내다보면, 뇌가 알아서 일하기 시작합니다. 누구나 자신의 구체적인 삶의 상황에서 그 다음 단계의 성장을 기획하고 실행해야 한다고 생각해요. 거인들의 성장에 대한 이야기를 아무리 받들어 모시고 필사하고 우상화해봐야 의미가 없습니다. 지금 나와 가장 강력하게 공명하는 성장 담론을 골라 작고 빠르게 실행하면 다음 단계가 보입니다. 사람의 성장 단계마다 소화할 수 있는 메시지가 있고 그렇지 않은 것이 있으니까요. 매일 스쿼트 50개면 충분한 사람한테 갑자기 매일 헬스장 PT를 시키면 다양한 부작용이 생기겠죠. 당신이 가장 강력하게 공명하고 있는 성장 방법론은 무엇인가요? 어떤 전략, 전술, 습관을 효과적으로 활용하고 계신가요? 페인 포인트와 꿀팁을 공유해주세요. 일하는 사람의 성장을 위해 더 좋은 콘텐츠 만들어보려고 합니다. 읽어주셔서 감사합니다.

최근 도서 <역행자>가 꾸준히 베스트셀러 상위를 유지하며 이 책을 쓴 자청의 인기가 날로 높아지고 있다. 자청을 봐온 지는 3~4년 정도 됐는데 사적으로도 비즈니스적으로도 가깝게 지낸 탓에 사실 지금의 인기가 그리 놀랍지는 않다. 오히려 예상한 부분이기도 하다. 이 책을 얼마나 오래 썼는지 안다. 출간 1년 전 본 초본과 내용이 꽤 다른데, 그만큼 많은 공을 들였음이 눈에 훤했다. (책의 한 페이지에는 내 얘기가 실리기도 했다.) 그런 자청이 마케팅 부트캠프를 열었다. 사실 그는 작가 이전에 이상한마케팅이라는 기업을 이끄는 대표이사로 이 캠프를 통해 마케팅의 핵심 기술과 전략을 전수하며 여러 성공사례를 만들어낸 바 있다. 5회째를 맞은 마케팅 부트캠프, 어떤 내용인지 궁금했다. 커리큘럼은 사진과 같이 8교시로 짜여 있었다. 약 12시간 동안 수업과 미션이 이어지는 강행군으로 일요일을 온전히 반납해야 했다. 사실 나 역시 마케팅사를 운영하고 있기에 수업에서 다루는 매체나 노하우에 큰 흥미를 느끼진 못했으나 이 친구가 하는 방식이 궁금해 그 호기심을 충족시키고자 아침 일찍 강의실로 향했다. 수강인원은 총 50명으로 100만원짜리 수업이었다. 선착순 모집인데 조기 종료됐다고 한다. 5회차인 만큼 구조적인 짜임과 체계가 확실했고, 자청을 포함한 7명의 스태프가 열심히 움직이는 모습을 볼 수 있었다. 오늘은 12시간의 수업을 완주하며 내가 배운 것들에 대해 공유하려 한다. 👉최고가 되려면 최고에게 배워라 마케팅은 단순 매체의 영역이 아니다. 개인의 역량과 더불어 비즈니스운영, 네트워킹까지 다양한 관점이 필요하다. 그러려면 기본이 되는 게 글쓰기고 여기서부터 확장되는데, 우리나라 말에는 추상적이거나 감정적인 단어가 많아 이게 마케팅에도 영향을 주는 경우가 있다. 좋다, 잘한다, 최고다 등 기준점 없이 감정에 따른 마케팅을 하는 것이다. 하지만 이 수업에서는 비즈니스에 대한 명확함을 배울 수 있다. 내 비즈니스를 객관화하고 정량화하며 어느 정도 상대적 우위에 있는지 알 수 있다. 사람들은 직관적인 걸 원한다. 그래서 소비자 언어로 마케팅 언어를 쓰면 먹히지 않을 확률이 높다. 이 부분은 모든 사업자와 관련되며 나 또한 예외가 아니었다. 단순히 “난 뷰티에 진심이다”, “내가 뷰티 마케팅을 제일 많이 했다”, “어떤 걸 했다” 등을 구구절절 설명하기보다는 “10년 동안 뷰티 마케팅 1632개를 했습니다”라는 한 줄로 설명될 수 있는 거다. 좋아, 나쁘다의 판단은 소비자의 몫이지 내가 할 부분은 아니란 걸 명확히 배웠다. 부트캠프의 2교시는 글쓰기다. 사실 난 자청의 영향으로 작년부터 꾸준히 글쓰기를 해오고 있다. 올해 3월에는 브런치 작가로 데뷔해 지금껏 약 70개 정도의 글을 연재하고 있다. 하여 타이머가 50분으로 설정된 이 수업이 어렵진 않았다. 하지만 다른 사람들은 첫 글자를 적는 것부터 힘들어했다. 가득 찬 열의와 달리 고민이 큰 게 느껴졌다. 이후 글쓰기에 대한 피드백이 이뤄졌다. 사람들은 단톡방에 자신이 쓴 글을 올렸고, 자청이 즉각적으로 피드백하는 시간이었다. 글쓰기라는 게 어느 정도 타고나는 부분도 있지만, 기본적으로 가이드라인이 있어 자신이 하는 일에 대해 수치화와 강력한 설득 포인트만 만들어진다면 누구든 따라올 수 있다. 👉마케팅 부트캠프는 비즈니스 메타인지의 기회다 자신의 비즈니스에 대한 메타인지의 기회를 얻을 수 있다. 앞서 이야기한 자청의 즉각적인 글쓰기 피드백도 중요하지만, 유튜브 수업도 인상 깊었다. 모두가 알다시피 유튜브는 정말 냉정한 플랫폼이다. 소비자의 시간을 사는 게 유튜버의 일이기 때문이다. 자청은 우리에게 미션을 줬다. 2시간 안에 자기 비즈니스에 대한 유튜브 영상을 찍으라고. 유튜브 데뷔? 너도나도 유튜브 시장에 뛰어드는 현시대에 고민해보지 않은 건 아니다. 그러나 이유 모를 압박과 여러 가지 변명을 하느라 선뜻 하지 못했다. 내가 포브스에서 활동하고 매주 글을 쓰는 건 유튜브의 초석을 마련하기 위한 부분도 컸다. 하지만 이번엔 진짜 해야 했다. 미션으로 주어진 만큼 50명 전원이 유튜브에 데뷔할 수밖에 없었다. 혹시 자신의 모습을 영상으로 담아본 경험이 있는가? 난 지난해 스피치 수업을 통해 매주 셀프 영상을 촬영하며 엄청난 메타인지의 시간을 보냈다. 그때 깨달은 건 화면 속 내 모습이 내 예상보다 더 처참했다는 거다. 덕분에 1년여의 수련은 나라는 사람에 대해 알아가는 귀중한 시간이 됐다. 난 그만큼 이 시간이 얼마나 뻘쭘하고 받아들이기 힘든지 잘 안다. 아니나 다를까. 영상 속 사람들의 표정에서 뻘쭘함이 느껴졌다. 또한, 자신의 비즈니스를 쉽게 설명하는 사람이 있는 반면에 아예 입조차 떼지 못하는 사람도 있었다. 그래도 결국 이 과정을 통해 메타인지가 형성되고 자청의 적절한 피드백까지 받을 수 있으니 마다할 이유가 없다. 👉미래에는 AI를 쓰는 사람과 쓸 수 없는 사람으로 나뉜다 사람들이 유튜브를 시작하기 전 가장 고민하는 건 분명 편집일 것이다. 아이폰 카메라로 촬영하는 건 어렵지 않지만, 프리미어라는 편집 프로그램을 사용하기에는 배울 게 많다. 하지만 지금은 유튜브의 시대가 아닌가. 초보자도 쉽게 사용할 수 있는 다채로운 편집 툴이 생겨났다. 디자인도 몰라도 된다. 유튜브 썸네일을 만들 수 있는 툴까지 알려주니 말이다. 막상 해보니 정말 쉬웠다. 촬영물을 업로드하기만 하면 자동으로 자막이 형성되고, 후작업을 통해 매끈하게 가다듬을 수 있다. 불필요한 말이나 장면도 손쉽게 걷어낼 수 있으니 말하는 데 영 소질이 없는 사람도 영상 안에서는 깔끔하게 말할 수 있다. 일반인도 짧은 시간 안에 손쉽게 영상을 만들어내는 시스템이 100% 구현된 것이다. 2022년은 표현하는 AI가 생겨나며 AI 업계에 변곡점이 생긴 시기다. 이제 우리는 방구석 안에서 모든 걸 할 수 있다. 본인 목소리가 듣기 싫은가? 그럼 타입캐스트 서비스를 활용해 원하는 목소리를 만들어내고 유튜브에 사용하면 된다. 물리학자 스티븐 호킹은 AI가 지구의 멸망을 초래할 거라고 말했다. 그는 AI를 사람의 직업을 뺏는 적대적인 상대로 묘사한다. 하지만 내 의견은 다르다. 미래에는 AI를 사용하는 자와 그렇지 않은 자로 나뉠 것이며, 이들의 실력이나 빈부 격차 역시 엄청나게 벌어질 거라고 예상한다. 결론은 난 2시간 안에 영상을 촬영하고 편집해 꿈에 그리던 유튜브 데뷔를 이뤄냈다. https://www.youtube.com/watch?v=cKVP9KYlEIs *** 12시간, 꽤 긴 시간임에도 아무도 지치지 않았다. 요즘 시대의 수업은 이런 방식이 잘 맞겠다는 생각이 들었다. 100만 원이라는 금액은 결코 적은 금액이 아니다. 그만큼 참가자들의 집중력은 엄청났고, 50명 중 질문을 하지 않은 사람은 한 명도 없다. 물론 실력 차이는 있겠지만, 미션 수행도 모두 완수했다. 단 12시간 만에 그동안 얻지 못한 결과물을 얻어낸 것이다. 수업의 내용을 넘어 이 수업을 이룬 사람들의 에너지에 확실한 동기부여가 됐다. 유튜브를 본격적으로 시작할 예정이다. 콘텐츠는 이미 브런치 안에 쌓아뒀으니 영상화시키면 된다. 난 열심히 하는 것보다 잘 하는 걸 좋아하고 환경적인 부분을 중요시한다. 환경은 크게 인간적 환경과 물리적 환경으로 나눌 수 있다. 인간적 환경에서 자청은 지난 시간 동안 내게 많은 영감을 줬고, 나 또한 그에게 여러 인사이트를 공유하며 교류의 행복을 느꼈다. 덕분에 유튜브 데뷔까지 하게 되다니. 고맙다, 자청. 브런치 원문: https://brunch.co.kr/@jinhorus/73

마케터와 프로젝트 기획자의 가장 큰 고민 중 하나는 이것입니다. 어디서부터 기획을 시작할지, 단계별로 어떻게 키워나가야 할지 잘 모르겠는 것. 영화나 드라마, 애니메이션 등 콘텐츠의 시나리오에는 도입-전개-결말에 걸친 기승전결이 있죠. 먼저 시작할 때 세계관과 인물을 보여줍니다. 몰입력 있게 끌고 나가는 시나리오는 성공하는 콘텐츠의 밑거름이 됩니다. 마케팅 캠페인에도 시나리오가 필요합니다. 시작 부분에 세계관을 보여주고, 타깃 그룹을 여기에 참여시킵니다. 어떤 변화를 만들어줄 수 있어야 합니다. 준비 없이 메시지를 꺼내거나, 관람객을 참여시키지 못하면 단단한 캠페인이 되기 어렵습니다. 반대로 시나리오 기획법을 활용하면 다음과 같은 효과를 만들 수 있습니다. '누구에게, 무엇을, 어떻게 전달할지가 하나로 연결된다.' 시나리오 기획법의 시작은, 8초 안에 사람의 마음을 사로잡는 훅의 기술입니다. 다음은 시나리오나 세계관을 한 줄로 정의하고 이야기의 핵심을 전하는 로그라인이 필요하지요. 또 콘텐츠의 시나리오에 도입-전개-결말에 걸친 기승전결이 존재하는 것처럼, 마케팅 캠페인도 먼저 세계관을 보여주고 참여를 일으키며, 또 변화를 만들어 줄 수 있어야 합니다. 쉽게 말해 어떤 프로젝트를 기획하거나 설계할 때 실제 참여자의 관점에서 시나리오를 써내려가 듯 쉽게 몰입할 수 있도록 설계하는 것이 중요합니다. 그럼 이를 어떻게 실무에 적용해볼 수 있을까요? 다음 시나리오 기획의 활용법 6단계 과정을 담아두셨다가 기획하실 때 적용해보시면 좋을 것 같습니다. 1) 시나리오를 쓰듯 접근한다. 👉 고객의 브랜드 경험을 보다 생생하게 만들어낼 수 있다. 2) 시나리오에 주제 의식을 담는다. 👉 진행하는 프로젝트의 문제의식을 정의한다. 3) 시나리오에서 인물을 그려낸다. 👉 프로젝트의 핵심 타깃을 세세하게 담아본다. 4) 시나리오에 소재를 담는다. 👉 프로젝트에 활용할 키워드를 발견한다. 5) 시나리오에서 로그라인을 그린다. 👉 프로젝트의 핵심을 담는 한 줄 전략과 컨셉을 정리한다. 6) 시나리오의 기승전결을 그린다. 👉 프로젝트의 도입 - 전개 - 결말을 단계별로 구성한다. *자세한 내용은 사례와 함께 퍼블리 원문에서 확인해보실 수 있습니다. *본 링크로 로긴하면 무료로 보실 수 있습니다. https://publy.co/content/6982?s=2y8qov

# 여러가지 정보들이 너무 많다보니, 제대로 소화해 내는것도 쉽지 않은것 같습니다. 그렇다고 안보고 안듣고 알기를 포기한다면 경제활동에서 실패할 확률은 더 높아지겠죠. 생각해보면, 경제를 잘 모르면 일상생활에서 제대로 대처할 수 없는 상황이 자주 생깁니다. 단순히 투자활동뿐만이 아니라 취직이나 전직할때도 업계동향 이나 기업사정 등 을 잘 알고 있는 것과 그렇지 못하는건 커다란 차이가 있을 테니까요. # 그래서 우리주변에 뭐가 어떻게 돌아가고 있는지 항상 눈과 귀를 열어두고 있어야 하는데요. 경제기사는 실제 생활에서 현장의 소식을 전해주기 때문에 흐름을 이해하는데 가장 좋은 교재라고 할수 있습니다. # 그럼, 경제기사는 어떻게 읽어야 할까요? 경제기사를 자주 접할수록 이해도가 높아지는 건 틀림없을 텐데, 문제는 이해하기 어려운 기사가 많다는 점입니다. 좋은 방법이 없을까요? 사실, 별수 없죠. 시간을 투자해서 관심을 가지고 공부하는 수 밖에요. 하지만, 공부할때 조금 쉽고 효율적으로 하는 방법은 있을 것 같아서 소개해 드립니다. (1) 목적을 정하고 보기 경제기사를 보겠다면서 첨부터 뭐든 다 보겠다고 마음 가진다면, 처음 한동안은 몰라도 이내 지쳐버리고 말겠죠. 경제기사도 종류가 다양합니다. 주로 어떤 정보를 얻으려고 하는지를 먼저 분명히 정하고 목적에 맞는 뉴스만 찾아 읽는게 좋습니다. 이런 방법으로 관련 이슈를 더 깊이 이해해 가면서 흥미를 높이고, 점점 관심가는 영역을 넓혀나가는 것이죠. 예를 들어 업무에 직결되는 업계 동향을 주로 본다던지, 취직하고자 하는 기업 동향과 관련 있는기사를 모아 보면 더욱 유용할 것 입니다. (2) 경제기사 데이터베이스 만들기 예전에는 종이 신문 등을 가위로 오려 스크랩북으로 만들었던 시절도 있었지만, 요즘에는 모바일로 손쉽게 관련 기사 링크를 모아두고 저장할 수도 있기 때문에 자료집을 만들어서 기사를 모으고 읽기를 되풀이하다 보면 자연스럽게 내용에 대한 이해도가 높아질 수 있습니다. 기사를 모을때도 관심 항목을 2~3가지만 정해놓고 시작하는게 좋습니다. 첨부터 지쳐버리지 않게 조금씩 자료 항목을 늘려가는게 바람직한데, 다만, 이런 작업은 생각보다 끈기를 요하기 때문에 앞서 말한 명확한 목적의식이 있어야 오래 계속할수 있습니다. 먼저, 왜 하는지 이유를 분명히 하고 목표를 세워야 합니다. (3) 뉴스 헤드라인을 주목하기 헤드라인은 그냥 아무거나 넣지 않습니다. 뉴스 중에서도 경제흐름에 큰 영향을 미치는 내용을 담고 있기때문에 무엇부터 봐야 할지 감이 안잡힐때는 먼저 꼭 전달하려고 대문에 크게 적어놓은 톱 뉴스를 챙겨보는 것이 좋습니다. (4) 투자하지 않더라도 주식시세는 챙겨보기 주식 시세나 시황 뉴스는 경제기사에서 빠지지 않지만, 주식투자를 하지 않는 사람들은 그냥 지나치기 쉬운데, 투자를 하지 않더라도 경제 감각을 키우려면 주식 뉴스를 접하는게 좋습니다. 주가변동은 경제흐름을 거울처럼 민감하게 반영하기 때문인데요. 만약, 직접 투자를 하지 않는 다면 마치 주식을 산 것처럼 생각하고 시세를 보는 것도 좋은 방법입니다. 아무 종목이나 하나 골라 돈 주고 샀다고 생각하고 그 종목 시세와 관련 뉴스를 한동안 열심히 본다면 관련 흐름에 익숙해 지는 느낌을 얻을 수 있을 것입니다. 이렇게 실제 경제 흐름을 예측하는 감각을 키워나갈 수 있습니다. (5) 연재물과 사설/칼럼 그리고 업계 동향 기사 챙겨보기 단순 보도기사 보다는 중요한 시사이슈, 트랜드를 잘 정리해 놓은 자료들을 통해 빠르게 흐름을 파악 할 수 있습니다. 한가지 이슈에 대해서 원인과 결과 그리고 향후 전망까지 파악하기 쉽게 정리되어 있어서 많은 도움이 됩니다. 특히 업계 동향 기사는 직장인이라면 꼭 챙겨 봐야 할 기초 정보인데요, 경쟁업종이나 회사동향, 해외업계 동향까지 유의해 본다면 유용한 정보를 얻을 수 있습니다. (6) 핵심 키워드는 금리/주가/환율 자본이 지배하는 시대. 금융자본주의 경제에서 핵심은 결국 돈의 가격을 나타내는 금리/주가/환율 이라고 할수 있습니다. 즉 이들이 자금시장의 흐름을 만들어 내는 기본 여건으로, 경제기사에 빠짐없이 등장하기 때문에 경제흐름에 밝아지려면 특히 이 3가지 흐름을 자세히 봐야 합니다.

저는 대학원에 다녔던 사람입니다. 한국과 미국에서, 정말 똑똑한 분들을 많이 만났고, 그들과 수업에서 진검승부하며 토론도 많이 했습니다. 지금 생각해보면 그 과정에서 빠르게 배우고 성장하는 ‘암묵지’와 전략, 방법론들을 지켜보고 그 영향을 받을 수 있었던 기회는 특별했던 것 같아요. 오늘은 제 경험에 기반해 거인들의 학습 전략을 나열식으로 정리해보려고 합니다. 정리하고 다른 자료나 연구도 보며 공부하면 실행가능한 프레임워크를 발전시킬 수 있을 것 같은데요, 일단 오늘은 처음이니 나열식으로. 좋은 글을 고르는 안목을 길러야 합니다. 재미있어 보인다고, 다들 읽는다고 꼭 시간을 쓸 필요는 없어요. 제가 접한 방법론은 ‘지식의 뿌리를 파고드는 것’이었어요. 모든 지식은 출발점이 되는 철학, 사조, 이론, 사상가가 있고, 그 새로운 생각의 뿌리까지 파고들면 얻을 수 있는 지식의 질이 완전히 다릅니다. 세계 최고의 사상가와 씨름한다. 한국에 있다보면 한반도의 협소한 지리와 상상력에 갇히기 쉬운 것 같아요. 생각의 폭을 확 넓히기 위해서는 세계 최고 사상가의 원전을 영어로 읽으면 큰 도움이 됩니다. 읽는 글의 수준이 달라지면, 내 사고의 레벨도 달라집니다. 비즈니스의 영역도 동일합니다. 뉴욕타임스, 이코노미스트, 하버드비즈니스리뷰를 비롯해 양질의 비즈니스 지식을 습관적으로 접하는 사람은 사고의 수준이 다를 수밖에 없겟죠. 기초체력은 중요하다. 보통 많은 인간은 협소한 자아에 기반해서 ‘난 이런 것에만 관심이 있어’ ‘난 이런걸 잘 모르는 사람이야’ ‘난 이런건 못해’라고 생각하지만, 젊을수록 인간의 뇌는 정말 훈련하기 나름이에요. 초기 학습 과정에서 저항을 조금씩 줄여나가기 위한 좋은 선생님, 멘토, 파트너가 있다면 ‘배우는 능력’은 정말 급속도로 빨라질 수 있습니다. 평생 수십권의 책을 쓰고 집에서 몰래 논문을 찍어내는 것 같은 교수님들의 비밀은 바로 여기에 있습니다. 이들은 젊을 때 탈모를 감수하고 텍스트를 해독하는 능력을 습득했죠. 세상에 공짜로 얻을 수 있는 것은 없는 법. 커뮤니티가 필요하다. 함께 논의를 이어가고 영향을 주고받을 사람들이 있는 것은 너무 중요합니다. 인간은 결국 주변의 에너지에 큰 영향을 받는 동물입니다. 암묵적인 기준과 문화적 양식의 영향을 크게 받거든요. ‘이 정도는 다들 해내는 문화’에 있다면 너무나 자연스럽게 나의 기본 능력도 올라가게 되어 있어요. 기업의 소프트웨어인 조직문화와 프로세스가 중요한 이유는 이것이죠. 학습은 더더욱 그렇습니다. 인간은 기본적으로 많은 양의 텍스트를 하루 종일 앉아서 읽도록 만들어지지 않았습니다. 학습은 본성에 반하죠. 높은 저항을 녹여내기 위해서는 강한 학습욕구를 가진 커뮤니티와 함께하는 것이 중요합니다. 문제의식을 가다듬습니다. 사실 대학원 밖에서는 ‘문제의식’이라는 단어 자체를 듣거나 써본 적이 거의 없는 것 같은데요, 비즈니스의 용어로 말하자면 ‘문제발견’ 정도가 될 것 같습니다. 유명한 컨설턴트 야마구치 슈는 앞으로의 시대는 이미 알려진 문제에 차별화된 해결책을 내놓는 사람이 아니라 새로운 문제를 발견하는 사람이 더 큰 가치를 만들어낼 것이라고 말했죠. 문제의식을 발전시킨다는 것은 비슷한 맥락에서 생각할 수 있습니다. 예를 들어 저는 기술 발전에도 불구하고, 또는 기술발전 때문에 ‘외로움’이라는 문제는 앞으로 더 심각해지지 않을까 하고 생각하고 있습니다. 단순히 ‘이게 문제야’가 아니라 문제를 정의하고, 그 원인을 파악하고, 그 윤곽을 명확하게 그려낼 수 있겠다면 좋겠죠. 비즈니스를 하는 사람이라면 학술적인 수준으로 할 필요는 없겠지만 고객의 페인 포인트를 읽어내고 시장 규모를 파악하고 어떤 임팩트를 만들 수 있는지 고민하는 일은, 사실 근본적으로는 학술적으로 문제의식을 발전시키는 과정과 유사하다고 생각해요. 기존 연구 검토 작업은 중요합니다. 해당 문제를 이미 다룬 논문을 비판적으로 읽고, 그 논의의 지형도를 새롭게, 비판적으로, 창의적으로 바라볼 수 있는 관점이나 프레임워크를 발전시키려고 노력합니다. 기존 논의의 지형에서 내가 새롭게 주장해볼 수 있는 점을 찾기 위해 고민합니다. 시장조사, 경쟁사 분석과 기본적으로 동일한 접근법입니다. 어떤 솔루션들이 있는지, 그럼에도 불구하고 고객이 어떤 페인 포인트를 가지고 있는지 살펴보는 일은 비즈니스를 하려는 모든 사람이 거쳐야 할 과정이겠죠. 비판적으로 읽습니다. 미국의 학부나 한국의 대학원에서는 처음 접하는 훈련인데, 갈수록 많은 사람들이 비판적으로 읽는 훈련을 받을 기회가 적어지고 있는 것이 아닌가 하는 생각이 들어요. 정말 좋은 글을 정독하며 단어 선택, 사례 선택, 토씨 하나까지 세세하게 분석하며 읽는 훈련을 해보면, 언젠가는 거인과 놀 수 있는 급이 되고, 대중적으로 쓰여진 글들은 쓱 훑어봐도 대충 알 것 같은 경지에 이르는 것 같더라고요. 전 이수준은 아니지만, 학생들이 쓴 ‘논문’을 몇초동안 쓱 훑어보고 뼈아픈 코멘트를 주시는 선생님들을 보고 배웠어요. 비판적으로 읽는데 가장 도움이 되는 두개의 질문이 있습니다. ‘이 주장에 무엇이 새로운가(what is new in this argument)?’ ‘그래서 어쩌라고(so what)?’ 모든 논의는 맥락이 있고, 그 배경을 잘 모른다면 이 글이 왜 중요한지 파악하기 어려운데요, 비판적 상상력으로 무엇이 새로운 것인지, 왜 사람들이 이 글을 좋게 평가하는지 고민해보면 대화에 참여할 수 있게 됩니다. So What 질문은 제가 공부나 비즈니스 모두에서 가장 중요한, 가히 삶의 핵심 질문이라고 생각하는 것인데요, 그 주장을 하면, 그 제품을 만들면 도대체 뭐가 나아지는지, 이걸 읽거나 쓰고 뭘 어쩌라는 건지 정당화가 안되는 글이나 제품은 가치가 없다고 보기 때문입니다. 가치는 내가 아니라 고객(독자)에게서 만들어지기 때문이죠. 글쓰기 훈련에 마음을 기울입니다. 비판적으로 읽다보면 글쓰기도 자연히 질이 높아지는데요, ‘도대체 어떤 맥락에서 누구한테 내가 무슨 이야기를 왜 어떻게 하고 있는 것인지’에 대한 인식이 갈수록 높아지죠. 글의 오디언스는 누구이고, 이들은 이미 무엇을 알고 있으며, 궁금해하거나 이미 비판적으로 생각하는 것은 무엇이며, 나는 어떤 논지를 펼쳐서 이들을 설득할 것인지 기획하는 겁니다. 사실 이런 글쓰기 과정은 고객의 페인 포인트를 읽는 기획법과 그 근본은 동일해요. ‘맥락을 읽어내는 능력’ ‘타인의 페인 포인트를 포착하는 능력’ ‘내가 어떻게 개입해 어떤 변화를 만들어낼 것인지 고찰하는 능력’이죠. 글에 좋은 평가를 해줄 수 있는 사람을 찾습니다. 비판적 글쓰기, 의식적인 글쓰기를 훈련하고 있다면, 다음 단계로 넘어가기 위해서는 글에 좋은 피드백을 해줄 수 있는 사람이 필요해요. 해당 주제의 전문가라면 좋겠지만 그렇지 않더라도 기본적으로 비판적 읽기와 글쓰기에 훈련이 된 분이라면, 해당 오디언스를 설득하기 위해 어떻게 더 좋은 글을 쓸 수 있을지 가이드해주실 수 있을겁니다. 사실 이 부분은 저도 고민이긴 합니다. 비즈니스 글쓰기는 학술적 글쓰기와 조금 달라서, 누구에게 피드백을 받아야 할지 잘 모르겠거든요. 제가 크고 시니어분들이 많은 회사에서 일하는 것도 아니고요. 계속 고민해보는 것으로! 모든 시도는 성장의 기회입니다. 뛰어난 교수님과 학우들이 개별 논문을 대하는 태도는 흥미롭습니다. 학습과 성장의 기회로 보시더라고요. 문제의식을 발전시키기 위해 짧게 칼럼이나 소논문을 써서 어딘가 제출해 보고, 피드백을 받은 후에 더 크게 키울 수 있을지 고민합니다. 이런식으로 박사논문 사이즈가 되는 글도 있을 것이고요. 지적 효능감은 중요합니다. 글쓰기는 아직 부족하지만 비판적 읽기가 가능해지면, 세계적 석학의 작업에서도 비판할 점을 찾아낼 수 있는 능력이 생기고, 지적 효능감이 생깁니다. 더 좋은 글을 읽고, 연결시켜 정리하고, 비판적으로 읽고, 더 나은 글을 쓸 수 있는 성장 트랙의 핵심은 효능감입니다. 대학원에서는 뛰어나고 똑똑한 분들이 많아서 쉽게 자괴에 빠지거나 ‘사기꾼 신드롬(imposter syndrome)’에 빠지기 쉬운데요, 일상 속의 효능감은 이런 문제로부터 자신을 지켜줍니다. 성장은 복리의 법칙을 따른다. 존경하던 선생님께서 하시던 말씀이 있습니다. 제 언어로 번역하면 계속 열심히 공부하다보면 5년 10년후에는 완전히 레벨이 달라진다는 메시지가 되겠습니다. 근육과 비슷하게 사고도 계속 훈련하면 갈수록 저항이 떨어져서 쉬워진다는 것이죠. 빠르게 배우고 빠르게 글을 뽑아내는 세계적인 수준의 학자나 저술가들을 보면, 학습은 정말 복리의 법칙을 따른다는 생각이 들어요. 젊을 때 좋은 훈련을 받은 사람은 나중에 정말 무시무시한 괴물로 성장한다는 것이죠. ‘그냥 하면 된다.’ 높은 저항을 어떻게 이겨내고 그렇게 읽고 쓰시냐는 대학원생의 질문에 한 교수님께서 답해주셨던 말입니다. 인간은 하기 싫은 일, 자신이 못한다고 믿어버린 일을 안하고 못하기 위해 온갖 핑계를 만들어냅니다. 늦잠을 자고, 졸고, 갑자기 다른 걸 꼭 해야되겠고, 몸이 아프고, 온몸이 거부하죠. 제 경험상 이런 일은 ‘신념’ 때문에 일어납니다. 즉 ‘나는 이걸 못해’라는 신념이 뇌에 인셉션되면, 몸이 그 명령을 따르고, 못하고 안하기 위해서 전력을 다하게 됩니다. 저항을 줄이고 계속 성장하기 위한 방법론은 다양하고, 저도 전에 글을 쓴 적이 있는데요, 그럼에도 불구하고 장기적인 관점에서 가장 중요한 것은, 높은 저항에도 불구하고 ‘내가 중요하다고 생각해서 하기로 결정한 일을 그냥 계속 하는 것’입니다. 갑자기 도서관과의 거리가 멀어지는 마법이 일어나고, 책을 열자 졸음이 쏟아지며, 걱정과 불안이 엄습해올 때, 그 모든 것은 문제의 현상일 뿐, 근본적인 문제는 ‘나는 이걸 못해’라는 신념인 것을 인식하고 신념을 바꾸면 됩니다. 그리고 요즘 습관 형성 분야에서 말하는 것처럼 작게 계속해서 반복해서 실행해 저항을 계속 낮추는 방법론을 일상에 도입하면 되겠죠. 일하는 사람은 하루 8시간씩 벽돌책 읽는 것 아니니까 조금 나을거에요. 매일 15분 읽기, 매일 15분 글쓰기, 누구나 할 수 있죠. 하루에 8시간 일하고 2시간 출퇴근 하는 사람에게 '학습'이란 정말 어려운 과제입니다. 그렇지만 저는 '지속가능한 학습'이야말로 성장하는 사람이 풀어야 할 핵심 문제라고 생각해요. 어떤 페인 포인트를 가지고 계신가요? 어떤 전략을 활용해 호기심을 유지하고 습관을 만들어 계속 학습하고 계신가요? 자유롭게 공유해주세요. 읽어주셔서 감사합니다.

츠타야를 만든 CCC 마스다 무네아키 창업가와 이야기 나누며 제가 놀란건 51년생 71세라고 믿기 어려울만큼 장난스럽고 천진난만한 모습에 인터뷰내내 너무 신기했습니다. 경영자 자리에 있고 곧 물러설 나이일 수 있지만 이분은 여전히 기획자구나! 싶었습니다. 70이 훌쩍넘은 나이에도 뭔가 내일 바로 기획해서 세상에 내놓을 것만 같은 장난기와 설레임이 가득한 얼굴이었습니다. 즐기는 사람은 이기기 어려운데 이 분이 딱 그러고 계셨습니다. 생각할거리를 던져주는 몇몇 좋은 문장을 공유합니다. . . . “파리에도 루이비통 매장이 하나 밖에 없던 시절이었어요. 커다란 여행 가방을 샀는데, 바퀴가 달려있지 않은 거예요. ‘왜 가방에 바퀴가 없느냐’고 물었더니, ‘루이비통 손님은 직접 짐을 들지 않는다’고 말하더군요. 그 충격이 아직도 생생해요. 새로운 세상이 있다, 세상엔 정말로 좋은 물건이 많다, 하는 걸 직접 느낀 거죠.” 많은 경험으로 스스로 좋아하는 걸 알게 되는 것. 그것이 바로 비즈니스 감각으로 이어진다고 마스다 대표는 말합니다. “감각이라는 건 결국 좋은 것을 고르는 것이거든요. 다양한 선택지를 경험해 본 사람이 ‘이것이 좋다’고 고르는 것과, 아무것도 모르는 사람이 고르는 것은 질이 전혀 다릅니다.” -- 나는 기획할 때 네 가지 기준을 충족해야만 사업을 합니다. 하나는 고객 가치가 있는가. 두 번째는 돈을 벌 수 있는가. 세 번째는 사회적 의미가 있는가, 네 번째는 사원이 성장할 수 있는가입니다. 돈을 버는 일은 세상에 많습니다. 하지만 사회적 가치가 없으면 하지 않아요. -- 기획이란 건 누가 시켜서 하는 일이 아니에요. 교육과 똑같아요. 다른 사람이 이렇게 하면 좋을 거라고 깔아놓은 레일 있잖아요. 그 위를 계속 걸어가 봤자, 결국 보이는 풍경은 거기서 거기입니다. -- “자신이 어떤 행동을 취해야 하는지, 무엇을 해야 하는지, 스스로 끊임없이 질문을 던지는 행위는 당연하면서도 어려운 일이다. 자유가 냉엄하다고 말하는 이유는 그런 의미에서다 (...) 기획을 세우려면 자유로워야 한다. 관리받는 편안함에 젖어 있어서는 안 된다.” -- “기획이라는 건 새로우면 새로울수록 사람들이 이해하지 못해요. 그래서 입으로 말할 게 아니라, 직접 해보자고 해서 만든 게 츠타야 1호점이에요. 다이칸야마점을 낼 때도 그랬습니다. 모두가 ‘잘되지 않을 것’이라고 반대했어요. 20년 전을 떠올려보면, 지금의 구상 역시 아무도 이해하지 못할 거라고 생각합니다. 그래서 조용히 준비합니다.” -- 어떤 질문을 해도 커다란 답이 돌아옵니다. 사상가처럼 자기 이론을 펼칩니다. 어떻게 이런 생각을 정리하는 걸까요. “전달하는 기회를 늘리면 됩니다. 사람은 누구나 24시간 생각을 하잖아요. 하지만 그 생각을 다른 사람들에게 전달하지 않아요. 생각을 전한다는 건 엄청 어렵거든요. 짧은 시간에 인생에 대해 얘기해야 하니까요. 하지만 전달하는 기회를 늘리다 보면, 결국 생각을 정리하게 됩니다.” . . . 롱블랙이 직접 인터뷰한 마스다 무네아키 인터뷰를 무료로 읽을 수 있게 공유합니다. 마스다 무네아키 : 개인의 시대, 기획자는 자유로워져야 한다 https://www.longblack.co/note/453?ticket=NTb4dfec4ba43063761464022e4799a5454621f113

회사생활을 해보니 존경스런 선배, 팀장의 모습은 [보고서 잘쓰고 결재잘 받는 사람]이었다. 그래서 교보문구가서 수십권의 보고서작성. 기획의정석 등 책을 읽었지만 딱 와닿지는 않는 느낌이었다. 1) 대리시절 그나마 책에서 배운 "일 잘하는 사람의 보고서를 따라해 보세요, 전임자가 쓴걸 따라해 보세요. 등"을 열심히 하고 있을 때 2) 타부서서 와서 HR을 잘 모르시는데도 "상사결재는 1분컷"으로 받으시는 팀장님이 보고서 노하우를 알려주셨다. 3) 결론은 🌟6하원칙(누가.언제.어디서.무엇을.어떻게.왜) 이건만 보고서에 들어가고 보고하면 모든 내용과 질문에 대답할 수 있다는 것이다. 👍 4) 기존 기안지 찾으며 여전히 똑같이 쓰는 동료들 많지만 이 원칙만 알면 기안지쓸때. [목적. 대상. 시기. 내용 등 6하원칙만 넣고] 실제 10년째 보고시 이건 누락했잖아요? 라는 이야기를 들은 적없다. 현재 팀장이 되서 팀원보고서 리뷰시도 이 원칙으로 보면 개선점이 보인다. 특히 보고서 쓰기 막막한 초년생들은 이 원칙만 생각하며 써보기 바란다. 😃

안녕하세요 리멤버 인플루언서 4기 두꺼비세상 김지영입니다. "저는 작곡을 할 때 가장 먼저 멜로디를 떠올리고, 그 다음에 노래의 구조를 만들고, 마지막으로 가사를 씁니다." - 퀸 '프레디 머큐리' 。 。 。 。 。 금요일이 시작되었습니다. 언제나 한 주를 돌아보면 무엇을 했나 싶기도 하고, 그와 동시에 목요일 밤 친한 지인들과 술자리를 갖기도 하고 여유를 가지는 날이죠. 오늘은 플랫폼 회사등에서 있는 직무인 '서비스기획'이 아닌, 개인의 역량과 업무를 '기획'하는 부분에 대하여 이야기 해볼까 합니다. 나의 직무에 있어서 같이 일하는 동료들과 회사들이 나의 '고객'이듯, 내가 하는 직무에 있어서 나는 '기획자'가 되어야 합니다. 이러한 직무의 '기획'은 획기적이고 혁신적인 '브레인'보다는 구조와 체계를 잡아가는 '설계자'여야 합니다. 이러한 설계자들은 부드러운 구조화를 통하여 원활한 직무 실행을 하죠. 하지만 주위에 가끔 출몰하는 - 기획이 없는 '뇌절기획자' 케이스 3가지 - 바람직한 기획을 하는 '뇌생기획자' 케이스 3가지 에 대하여 이야기 해보겠습니다. 뇌절기획자1. 페이퍼 기획만 한다. 이들의 특징은 페이퍼 워크를 너무나도 사랑합니다. 그들의 기획은 항상 그럴듯 해보이며, 수치와 온갖 미사여구를 드넣은 문장은 '명문장'이라 일컬으며 직무의 기획에 있어서 알맹이가 빠진 '보여주기'식 업무를 선호합니다. 이러한 기획의 특징은 현실세계와 동떨어져 있다는 점입니다. 논리적인 부분에서는 뛰어나겠지만, 이러한 페이퍼 기획을 위하여 '이론'에 치중합니다. 그렇기 때문에 그들은 현장을 무시하는 이론에 사로잡혀 '이상적인 논리'를 만들고 비현실적인 상황을 페이퍼로 생산을 하게 됩니다. 뇌절기획자2. 현장을 무시한다. 여기서 말하는 '현장'의 정의는 시장과 직무 그자체를 하는 현업의 부서입니다. 개발, 회계, 생산, 시공, 구매 등 실제로 현장에서 구축을 하고 실행하는 분야죠. 현장을 무시하는 사람은 위 1번의 페이퍼워크 기획자가 됩니다. 이들은 본인의 기획에 오점이 있다고 생각하지 않으며 현장의 탓으로 돌리는 경향이 있습니다. 이들이 페이퍼 안에서 이론을 정립할 때 현장의 경험을 무시하게 되며 이러한 사항들을 기획에서 제외합니다. 뇌절기획자3. 지는 못하는데 남에게 강요. 결국 뇌절 기획이 탄생하고, 현장에서는 "지가 와서 해봐라"등 탄식과 원성이 들리게 됩니다. 이들은 현장에서 실현 불가능한 제도와 직무를 기획하고, 이러한 괴리감에서 현장과의 호흡이 맞지 않게 됩니다. 가장 최악의 사태가 발생하는 것이지요. 대표적으로 '탁상행정'이 이러한 케이스입니다. 현장과 이론이 가미되 실제로 구현 가능한 기획을 하며 구조룰 바꾸는 기획이야 말로 이들이 배워야 할 점이라고 할 수 있죠. 위와 같이 뇌절기획자의 경우 현장의 경험을 무시하며 본인의 이론에 치중해 구조화된 직무의 기획을 하지 못합니다. 그렇다면 이러한 뇌절기획자의 반대인 '뇌생기획자'란 어떤 기획자 일까요? 뇌생기획자1. 현장조사를 철저히 한다. 뇌생기획은 뇌절기획의 실수 자체를 하지 않습니다. 그들은 가설에 입각해 현장의 경험을 들으며 검증 작업을 합니다. 그들은 끊임없이 가설과 검증단계를 만들어 가며 그들의 기획을 완성시켜 갑니다. 이러한 기획은 현장의 경험을 토대로 하였기에 신뢰성이 생긴다 할 수 있습니다. 뇌생기획자2. 히스토리를 파악한다. 이러한 기획은 1,3,5년 많게는 10년까지의 히스토리를 파악합니다. 그들은 지나간 히스토리에서 힌트를 얻기도 하고, 종료되거나 홀딩된 사업등에서 구조를 개혁시킬 수 있는 포인트와 수정작업을 거칩니다. 근본적으로 히스토리에 기반하여 현재의 기획을 완성시키는 기획자라 할 수 있겠습니다. 히스토리는 중요합니다. 기업에서의 과거의 기록은 곧 사업과 직무의 방향성을 주기도 하고, 과거의 오차를 통하여 현재를 공고히 하는 역할을 합니다. 뇌생기획자3. 인사(人事)를 중요시한다. 뇌생기획1,2에서 현장과 히스토리를 통하여 완벽한 기획을 하였어도, 이를 실행할 인원이 없다면 의미없는 기획입니다. 기업의 사업전략팀들은 인사과 원팀으로 긴밀하게 움직입니다. 이들은 사람을 위주로 기획을 하거나 고민을 하기에 전략과 인사가 만들어져 나가는 구조가 됩니다. 많은 기획자들이 자신의 논리와 이론들만을 이야기하지만 현실은 이를 실행할 인사(人事)입니다. 이러한 '사람 위주의 기획'을 하는 점에서는 사람에 포커스를 맞춘 기획에서 실행 가능성과 검증을 통하여 책임자를 통하여 실무자를 교체하거나, 구조를 바꾸기도 합니다. 이러한 일련의 과정을 통하여 뇌생기획자는 현실성있는 구조 기획과 사람을 통한 기획 실현을 달성합니다. 기업에서 히스토리와 인재 두가지를 놓치는 과오를 범한다면 그것은 절대로 '살아있는 기획'을 할 수 없는 환경을 만듭니다. 이는 실무자에 있어서 방향성과 목정성 둘다 포기하게 만드는 요인이지요. 그렇기 때문에 올바른 직무의 기획은 구조를 설계하는데 있어서 일련의 과정들을 명확히 해야 한다고 생각합니다. 여러분은 본인의 업무를 어떻게 기획하시나요? 한달동안, 일년동안 여러분은 어떤 기획자였나요? 。 。 。 。 。 "작별 인사에 낙담하지 말라. 재회에 앞서 작별은 필요하다. 그리고 친구라면 잠시 혹은 오랜 뒤라도 꼭 재회하게 될 터이니" - 리처드 바크 ------------------------------------------------ 자료출처 : 유튜브 '퇴사한 이형' - "브레인만 뽑는다는 직무" 편 中 김지영 -스타트업들을 돌아다니며 기술분석, 패션 등 다양한 분야에서 경험을 쌓으며, 현재 프롭테크 '두꺼비세상' 피터팬의 좋은방구하기- 데이터 분석 전담. -개발% 분석50%하는 반반 개발 분석자. -완벽한 자연어 처리에 대한 관심. -웹크롤링, 텍스트마이닝, 머신러닝 기법에 관심. .cc @landlord @rental @goodbye

마케팅 일은 다른 것과 뭐가 다르지? 마케팅을 하는 사람들은 누굴까? 마케팅을 하고 있는 나는 어떤 사람이 되어야 하지?🤔 마케팅을 외치는 시대, '마케팅'에 대해서는 많이 이야기하지만 정작 마케팅을 하는 '마케터'에 대해서는 많이 드러나지 않은 것 같습니다. 영화를 보면서 감독을 알고, 음악을 들으며 가수를 마주하듯이 마케터가 누구인지, 무엇을 잘해야 하는지 이야기를 담아보려 합니다. ✅ 마케터의 DNA에서 꺼내는 5가지 키워드 1️⃣ 마케터의 민낯 마케터의 민낯. 소위 말해 쌩얼입니다. 마케팅이라는 직무는 특유의 모호함을 가지고 있는 것 같습니다. 이런 말도 있어요. 만들고, 디자인하고, 관리하는 것 빼고 전부 마케팅의 영역이라는 말. 마케팅은 브랜드와 기반한 다양한 커뮤니케이션 활동을 하고, 비즈니스를 지원하고 부스팅 하는 역할입니다. "마케터는 궁극적으로 브랜드와 비즈니스를 위해 존재합니다." 2️⃣ 마케터의 무기 재무팀은 숫자로 싸우고, 인사팀은 인재를 자원으로 일을 하지요. 마케팅은 정해진 것이 없습니다. 마케터란 자기만의 무기를 찾기 위해 치열하게 스스로를 계발을 해야 하는 존재라고 생각합니다. 직무의 특성 상 커리어를 키워나갈지 끊임없이 고민하는 치열함이 필요한 것 같아요. "마케터는 자기만의 무기가 필요합니다." 3️⃣ 마케터의 캐릭터 뚜렷한 자신만의 주관이 필요한 것이 마케터라는 직무인 것 같습니다. 왜일까요? 마케팅에는 정답이 없기 때문인 것 같습니다. 그래서 자기만의 특강점을 기반으로 고유의 ‘캐릭터’와 이미지를 만들어가는 부분이 중요한 것 같습니다. 쉽게 말해 마케터로서 자기만의 브랜드가 필요한 거죠. "마케터는 자기 자신을 브랜드화해야 한다" 4️⃣ 마케터의 한끗 마케터를 가르는 차이는 어디서 올까요? 제가 생각하는 한끗은 디테일입니다. 주어진 기간, 리소스 내에서 주어진 미션을 어떻게 하면 좀 더 나은 결과물을 낼 수 있을지, 작은 것들도 심도 있게 고민하고, 하나씩 개선해나가고, 리스크를 줄여 가는 과정이 필요합니다. "디테일이 마케터의 다른 결과를 만든다" 5️⃣ 마케터의 고뇌 생각하는 방법 그리고 소통하는 방법을 키우는 것이 실제 현업의 마케터들에게 가장 고민점인 것 같아요. 저를 비롯한 많은 마케터들이 늘 고민하는 부분이 ‘어떻게 더 인사이트 있게 사고할까’, ‘어떻게 하면 더 커뮤니케이션을 잘할까’입니다. '마케터는 커뮤니케이션을 통해 성장한다" ‼️ 마케터의 완전체는? 내용을 정리해보면 제가 생각한 마케터의 키워드는 이렇습니다. 마케터는, 모호한 고유성을 바탕으로 업무의 영역을 구축해 나갑니다. 자신만의 무기를 가지고 싸우면서 캐릭터를 구축하여 마케터로서 브랜드를 만들어 나갑니다. 디테일하게 일하며 성과를 만들어내고 커뮤니케이션을 통해 협업을 만들고 성장합니다. 이 키워드를 DNA를 새기고 인사이트를 채워 마케터의 길로 더 빠르게 성장해 가시기를 응원드립니다. *더 자세한 내용은 원문에서 확인해보실 수 있습니다. https://brunch.co.kr/@jinonet/126

"쟁취감도 크지만, 상실감도 큽니다. 우울증이나 공황장애가 오는 디자이너도 적지 않죠. 저도 탈락했을 땐, 감정을 추스르는 게 정말 힘들었습니다. 하지만 어쩔 수 없이, 패배의 쓴 기분을 늘 유지해야 한다고 생각합니다. 그래야 다음 기회에 더 나은 결과를 낼 수 있으니까요." 아우디 e트론을 디자인한 박찬휘 자동차 디자이너의 이야기를 듣고 느끼는게 많아졌습니다. 승리에 빠지지 말고 늘 패배의 씁쓸한 기분을 가지고 있어야하는구나 계속 균형을 맞추는 노력이중요하구나란 생각을 합니다. 결과만 보면 쉬워보이지만 저 자리에 올라가기까지 얼마나 피나는 노력과 눈물을 흘렸을까요~ 좋은 결과는 그냥 얻어지는게 아닌거 같습니다. ~~ ● 박찬휘 디자이너는 2005년 페라리 디자인 하우스인 피닌파리나Pininfarina에서 일을 시작했습니다. 이후 기아자동차 유럽디자인센터, 메르세데스 벤츠, 아우디 등을 거쳤죠. 최근 출시된 아우디 전기차 Q4 e-트론tron이 박 디자이너의 작품입니다. 처음에는 마냥 좋았어요. 하고 싶었던 일을 하고, 원하는 재료를 마음껏 쓸 수 있으니까요. 박 디자이너는 사회초년생 시절을 이렇게 회상해요. “런던 유학생 시절, 정말 지독하게 그렸습니다. 연필과 마커가 무서운 속도로 닳았는데 그 재료비가 부담스러웠어요. 피닌파리나에 가니까 연필, 마커, 스케치북을 무한 제공해줬어요. 내가 차를 그리는 사람이 됐다는 걸 그때 실감했습니다. 재료비 걱정 없이 내 생각을 그릴 수 있다는 것이, 희망 그 자체로 다가왔어요.” 좋은 만큼, 점점 어려움도 커졌습니다. 일단 경쟁이 치열해도 너무 치열합니다. 보통 자동차 프로젝트 하나에, 디자이너 40명이 달려들어요. 익스테리어 디자이너가 20명, 인테리어 디자이너가 20명. 첫 번째 프레젠테이션부터 통과율 50%입니다. 인테리어 디자이너 20명이 모두 초기 그림을 선보여요. 여기서 10명을 쳐냅니다. 클레이* 과정에 들어가기 전, 디지털 프레젠테이션에서 추가로 추려내기도 합니다. 그렇게 최종 4~5명의 디자이너만이 남아요. 각 디자이너에게는 팀원을 붙여줍니다. 이때부터 다시 프레젠테이션의 연속입니다. 한 팀씩 떨어트리고, 결국 최종 한 팀의 디자인만이 선택받습니다. 와, 듣기만 해도 피가 말려요. 이렇게까지 경쟁이 치열한 이유는 뭘까요? “개발 주기가 짧은 제품은 잘 안 팔려도, 다음 제품 잘 만들면 된다고 말할 수 있을 거예요. 자동차는 다릅니다. 독일 자동차는 4년 주기로 신차를 내놓아요. 수만 명이 4년 후에 나올 차 하나를 위해 일하는 거예요. 그러니 경쟁이 치열할 수밖에 없고, 평범한 생각은 자연히 도태될 수밖에 없습니다.” 박 디자이너도 쓰라린 패배의 기억이 있습니다. “양날의 검 같아요. 쟁취감도 크지만, 상실감도 큽니다. 우울증이나 공황장애가 오는 디자이너도 적지 않죠. 저도 탈락했을 땐, 감정을 추스르는 게 정말 힘들었습니다. 하지만 어쩔 수 없이, 패배의 쓴 기분을 늘 유지해야 한다고 생각합니다. 그래야 다음 기회에 더 나은 결과를 낼 수 있으니까요.” -- ● 이성의 정점에 서 있는 엔지니어와의 소통이 가장 어렵습니다. 이런 거예요. 디자이너가 새로운 아이디어를 제안하잖아요. 엔지니어의 일은, 그 아이디어로 인해 발생할 수 있는 문제를 생각하는 겁니다. 디자이너가 꿈을 꾸면, 엔지니어는 냉철한 눈으로 그 꿈을 평가하죠. 그러다 보니 많은 꿈들이 쉽게 산산조각나곤 합니다. 엔지니어는 최선을 다하는 것인데, 디자이너 입장에서 보자면, 새로움을 받아들이지 않는 것처럼 보이기도 하죠. 박 디자이너가 찾은 해답은 우선은 믿고 맡기는 겁니다. 때때로 엔지니어들과 커피를 마시거나, 식사도 합니다. 그들의 고충을 이해하려고 하다 보면, 오히려 무리해서 진행한 디자인 안을 다시 살피게 됩니다. 엔지니어가 그어놓은 제약이 더 좋은 디자인으로 나아가게 하는 경우도 종종 있습니다. -- ● "자동차를 좋아하긴 하지만, 차에 미치진 않았습니다. 저는 중립적인 사람이 오히려 더 재능이 있다고 믿습니다. 자동차에 푹 빠져있는 사람은, 차를 너무 차같이 만들어요. 미래의 모빌리티는, 덜 자동차 같아야 하니까, 거기에 맞는 사람이 되려 합니다. 게다가 저는 자동차 말고도 좋아하는 게 많습니다. 글 쓰고, 사진 찍는 거요. 자동차에만 빠지면, 많은 걸 포기해야 해요." <박찬휘 디자이너 인터뷰를 무료로 전문 읽어보세요> 디자이너 박찬휘 : 자동차는 경쟁과 신뢰로 그린 종이 한 장에서 탄생한다 https://www.longblack.co/note/452?ticket=NT12b5c8ebb228836e6d126dd0cb202aa918aad84f

전문가란 어떤사람을 이야기 하는 것일까? 처음부터 전무가인 사람은 없을텐데, 전문가라 칭해지는 사람들은 어떻게 그렇게 된걸까? ... 20대 부터 궁금했던 전문가의 정체는 아직도 정의가 명료하진 않지만... 당시엔 탁월함과 영향력이라는 생각이 머리속에 가득했다. 누구나 생각할 수 있는 이 키워드를 그렇다면 어떻게 실현시켜서 성취할 수있을까? 간단하게 해야 할 것을 정확히 안다면 너무 좋겠지만 환경과 직무요구의 복잡성이 고도화되며 몆 가지로는 전문가가 되기 너무 힘들어졌다. 그렇다면 전문가가 되기위한 성장과 변화의 기로앞에 최소한 하지 말아야 할 것만이라도 한다면 얼마나 좋을까... 내가 경험한 경계해야할것은 4가지 단계인거 같다. 1단계 -이거 왜 이렇게 하는거지? (의구심을 가지기) 2단계 - 내가 어떤걸 잘못 한거지? (피드백을 듣고 복기하기) 3단계 - 내가 할 수 없는 건가? (한계를 파악하고 대안을 마련하기) 4단계 - 내가 뭘 할 수 있겠어... (포기를 합리화하지 않기) 위에 4가지를 겪으며 내가 생각하는 전문가란 그럼에도 불구하고 4단계를 이겨낸 경험이 있는 사람 같다.