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절대로 한 우물 파지 마라
지금으로부터 7-8년 전 과장 초년차 시절 이례적으로 그룹 회장님과 점심 식사를 하게 되었다. 당시 그룹 바젤 프로젝트 멤버로 상당히 오랜 기간 고생했었는데 무사히 승인을 받고 나서 회장님께서 직접 실무자들을 치하하시는 자리였다. 그곳에는 지주, 은행, 카드사 리스크 관리 쪽에서 한가닥 한다는 직원들이 열명 남짓 모여있었는데 모두가 국내외 명문대 수학과 통계학과 경제학과 출신에 리스크 관리 업무만 적어도 5년 이상 해온 사람들이었다. 내가 가장 어린 멤버였으니 대개는 10년 이상 업무를 해온 관리자 급이기도 했다. 어려운 자리일 거라는 예상과는 달리 회장님께서는 고생했다는 격려와 함께 이런저런 가벼운 이야기로 부담을 덜어주셨다. 그러던 중 멤버들 프로필을 훑어보시더니 중요한 한마디를 하셔야겠다며 이런 충고를 해주셨다. "다들 보니 리스크 관리 오래 했고 이제 바젤까지 마쳤으니 이제 리스크 그만하고 다른 곳 찾아가. 한 곳에 너무 오래 있으면 좋지 않아. 인사부에서는 리스크 하던 친구들을 전문인력이라면서 너무 한 곳에만 두고 옮겨주질 않는 경우가 있는데 인사부 핑계만 들지 말고 각자 요령껏 잘 옮겨봐. 그것도 기술이고 처세야. 리스크 쪽 출신 친구들 보면 참 자질이 있는데 나중에 괜찮은 자리에 쓰려고 하면 다양한 경험이 없다고 주변에서 말리는 경우가 많아. 그럴 때마다 아쉬운 마음이 커. 하지만 조금 더 높은 자리에 오를수록 균형이 필요한 것도 사실이긴 하거든. 그러니 잘 새겨듣고 이제 다른 거 해봐." 다들 고생했고 앞으로도 맡은 바 충실히 임해주길 바란다는 형식적인 말씀을 하시겠거니 했는데 적잖은 충격발언을 하셔서 모두가 당황했었던 기억이 있다. 그런데 그 말씀은 지금 돌이켜보면 옳고 그름을 떠나서 회사 선배로서 후배들에게 전하는 중요하고도 실질적인 팁이었음을 인정하게 된다. 모든 기업이 그럴 것이라 일반화하기는 어렵지만 직장 생활에 있어 한 가지 영역의 일만 하는 것은 상당히 위험하다. 초년차에는 재무 전문가, 빅데이터 전문가, 리스크 전문가, 마케팅 전문가가 되는 것에 대한 환상을 갖지만 회사에서 실현할 수 있는 전문가의 수준은 마음먹고 3~5년을 지극 정성으로 일하다 보면 달성이 가능한 일들이 대부분이며 더 오랜 기간 한다고 해서 더욱 인정받거나 장인이 되거나 대체 불가 인력이 되는 것이 아닌 경우가 많다. 대개는 매너리즘에 빠져하던 일을 반복하게 되고 그 과정에서 경험은 쌓이게 되지만 고립이 되고 한 가지밖에 모르는 우물 안 개구리가 된다. 실로 내가 7-8년을 신용평가 모델러로 일하면서 재미와 자부심이 있었던 것도 사실이지만 어느 정도 수준에 이르고 나서는 프레임안에 갇혀있다는 생각이 들었다. 나에게 코칭해줄 사람도 딱히 없거니와 곁에서 함께 고민을 나누는 동료 역시 결국 결국 비슷한 관점을 가진 사람들이라는 것이 두려웠다. 같은 생각으로 뭉친 그룹이 공고해지면 내부인은 편안하지만 타인의 시선에서 보면 사일로일 뿐이다. 그리고 그 연대는 끈끈히 지속될 것 같아 보이지만 세상은 변하고 고인 물은 썩기 마련이며 썩은 물은 버려지는 것이 순리다. 그래서 나는 오랜 둥지를 탈출하기로 마음먹고 갖은 노력 끝에 다른 일을 하게 되었다.(물론 잘한 선택인지는 아직 미지수이긴 하다.) 다른 업무를 하는 것 역시 결코 쉽지는 않다. 특히 주니어가 아니라 어느 정도 연차가 높아진 상태에서 다른 영역의 업무를 하게 되면 마음처럼 학습이 쉽지도 않고 새로운 조직에서 주요 멤버로 흡수되는 것도 녹록지 않다. 하지만 그럼에도 불구하고 다른 일을 하게 되면서 얻는 이점 역시 분명히 있다. 본인의 전공 영역과 새로운 일이 접목되어 기존에 없었던 비즈니스 모델이나 방법론이 탄생하기도 하고 때로는 전공 영역에서 풀리지 않았던 묵은 숙제의 실마리가 전혀 다른 영역에서 보이기도 하는 것이다. 그렇다고 해서 여러 가지 업무를 경험한다는 것이 늘 플러스가 되는 것은 아니다. 소위 말하는 제너럴리스트로서 다양한 분야를 경험했지만 어느 한 분야에서도 타인이 인정할만한 성과를 만들어내거나 두각을 나타내지 못한다면 그것은 진정한 의미의 경력을 쌓았다고 보기 어렵다. 특정 업무를 3년 이상 경험하지 못하고 자꾸 이동을 하고 있다면 '회사 방침이 그러해서' 라거나 '제너럴리스트로 성장하고 있다'고 생각하기보다는 어느 한 곳에서도 쓸모를 인정받지 못하고 내돌려지고 있는 것은 아닌지 의심해볼 필요가 있다. 그리고 본인 생각에도 아직 전공 분야가 없는 것 같다는 생각이 든다면 적어도 한 가지 영역에서는 3년 이상 열심히 일하면서 진정한 경력을 쌓는 것이 필요하다. 현실적으로는 한두 가지 정도의 전공 영역을 만들되 다른 영역도 경험을 해보는 것 정도가 실무자로서 일하기에도 그리고 미래에 임원 이상의 고위직에 올라 성과를 만들어내기에도 적합한 커리어 패스일 것이다. 물론 이런 생각에는 이견도 많을 것이다. 다만 어떤 일이든 열심히 하고 주어진 일을 남보다 잘 해낼 자신이 있는 직장인이라면, 그래서 기존 조직에서 절대로 나가서는 안 되는 인력으로 묶여 밤낮 소처럼 일하는 사람들이라면 굳이 한 가지 만을 고집해서 본인의 성장 가능성을 스스로 가둘 필요가 없음을 이야기하고 싶다.
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윤경화
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쌍 따봉
부부장 | 신한카드(주) Credit Bureau
어제
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(퇴사 후) 지식 자영업자가 되면 바뀌는 것
- 불금 --> 없어짐 (금요일도 일함) - 월요병 --> 없어짐 (매주가 월월월월월월월) - 휴일 --> 편하게 일하는 날 (고객님 전화만 없음) - 휴가 --> 수입 없는 기간 (쉬는데 속 쓰려) - 독립에 대한 생각 --> 하지마 (월급과 법카가 그리움)
김진영(에밀)
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쌍 따봉
작가, 코치, 강사, 컨설턴트 | 커넥팅더닷츠 대표
어제
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커리어 성장을 위한 조언 (2)
지난번 커리어 성장을 위하 조언(1)에서는 성장하는 업계에 Join해야 한다고 말씀 드렸고, 전통적인 산업 분류를 따르기 보다는 다양한 분야의 성장하는 업계를 찾아보아야 한다고 말씀 드렸습니다. 이번엔 이어서 기업을 찾아보는 방법에 대해 Posting해보고자 합니다. 특히, 이직을 알아보는 분들께 항상 드리는 질문 입니다. Key-Question "이직 하려는 기업은 업계에서 어떤 위치에 있나요?" 이 질문은 곧 '효율과 효과'에 대한 개념과도 연관됩니다. 효율(efficiency)은 '적은 노력을 들여 빠르게 희망하는 결과물을 얻어내는 것' 효과(effect)는 '같은 노력을 들여 더 많은 결과물을 얻어내는 것' 저의 경험적인 결과라는 것을 전제로 일반적으로 First Mover(업계 1위 또는 2위) 기업은 높은 시장 점유율을 가지고 업계를 리딩 하려는 노력을 하는 기업으로 '효율'보다 '효과'를 강조하려는 경향을 보입니다. 생산성도 중요하지만 창의적인 생각이나 새로운 시도 등을 통해서 신규 시장을 개척하거나 새로운 결과물을 만들어내기 위해 노력합니다. 반면, (후발주자로서 선두권을 추격하는) Fast Follower 기업들은 시장에 진입하거나 빠르게 성장하기 위해서 '효율'을 강조하는 경향을 보입니다. 비용을 절감하거나 생산성을 높이는 것이 기업의 관심사로 나타나는 경우가 많습니다. 일반화하긴 어렵지만, 두 그룹의 기업이 중요하게 여기는 것도 다른 양상을 보입니다. (예시1) First Mover기업이 중요하게 여기는 기능은 - 신규 시장의 개척, 사업 확장을 위한 투자 - 신사업에 대한 탐색 및 추진 - 새로운 기술에 대한 리서치 또는 R&D (예시2) Fast Follower기업이 중요하게 여기는 기능은 - 생산관리, 품질개선 활동 - 원가관리, 기존사업 기획 - 생산기술에 대한 R&D 나의 업무상 강점이 '효율'에 맞춰져 있다면 Fast Follower기업에서 두각을 나타내거나 핵심인재로 성장할 확률이 높고, '효과'에 강점을 가지고 있다면 First Mover기업에 Join하기 위해 노력해야 합니다. 구직자가 가진 강점이 기업의 상황과 잘 맞지 못해 시너지가 나지 않는 Case들을 많이 봅니다. 예를 들어, 기존 시장에 진입하기 위해 노력하는 기업의 신사업 추진 담당자는 본인의 역량을 펼치기가 제한될 것이고, 시장 선도 기업 입장에서는 생산의 효율화보다 새로운 기술의 도입이 관심사일 것입니다. 내가 가진 강점이 ‘효율’에 있는지, ‘효과’에 있는지 먼저 파악하고, 이것이 내가 이직 하고자 하는 기업이 어디에 맞추어져 있는지 살펴보시면 좀 더 본인에게 맞는 기업을 찾을 수 있을 것입니다.
박재형
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금 따봉
경영관리본부장 | (주)뷰노
3일 전
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관계가 좋은 사람이 갖고 있는 것은?
함께 나눈 추억이 있는가? 사회생활을 하다 보면 직장 동료들 과의 관계가 얼마나 중요한지 새삼 느낄 것이다. 직장을 떠나는 퇴직자의 상당수가 직장내 인간관계의 불편함 때문이라는 통계가 있다. 업무 과중으로 퇴직하는 경우보다 동료, 상사, 부하와의 갈등으로 퇴직하는 경우가 훨씬 많은 듯하다. 이렇듯 직장내 인간관계가 직장 생활의 질을 좌우하는 중요 인자가 되고 있다. 그러면 어떻게 해야 좋은 인관관계를 형성할 수 있을까? 한마디로 직장내 인간관계는 얼마나 많은 추억을 만들었냐에 따라 차이가 난다. 부부도 오래 살면 많은 추억이 남는다. 좋은 추억은 물론 싸웠던 추억도 있을 것이다. 그러다 보면 정이 들게 되고 나중에 헤어지려고 해도 흔히 '정 때문에 그냥 산다'라는 말이 자연스레 나오게 된다. 회사내에서도 많은 추억을 만들어야 한다. 기분 좋은 추억뿐 아니라 업무적으로 싸웠던 추억도 추억이다. 그만큼 많은 일을 했다는 반증이기 때문에 소중한 것이다. 업무적으로나 업무 외적으로나 추억을 많이 남길수록 기억에 남고 가까워지는 것만큼은 예나 지금이나 비슷하다. 회식이 소통의 장이라구? 요즘 MZ세대들에게는 회식도 일이다. 그렇기 때문에 회식에 참석하면 기분 좋은 얼굴로 자리를 지키기가 어렵다. 차라리 그런 회식이라면 참석하지 않는 것이 좋다. 안가면 찝찝한 것도 사실이다. 요즘 회식도 자주 안하는 분위기인데 매주 매월도 아니고 분기별 한번 정도야 가볼만 한것도 부서별 회식이다. 이왕 갈 거면 집에서 매일 혼밥 했으니 오늘 하루는 동료들 소식도 들을 겸 밥 먹으러 간다고 생각하면 기분이 한결 편하다. 단, 술에 약한 사람은 아무리 높은 상사가 권하더라도 거절해야 한다. 못 마시는 데 억지로 마시면 다음 회식은 지옥에 끌려가는 기분이 들기 때문이다. 솔직 담백하게 얘기하면 요즘 시대에 술을 강권하지 않는 분위기이기 때문에 큰 어려움은 없다. 오히려 거절하지 못할 때 문제가 생긴다. 주말에 얼굴을 또 본다고? 취미에 맞는 동호회 하나쯤은 가입하는 것도 좋다. 어차피 운동할 생각이면 함께하는 것도 좋다. 동호회는 업무를 떠나 편하게 상사나 동료들과 얘기할 수 있는 좋은 기회다. 하물며 취미도 같으니 얼마나 공감대가 형성될 것인가? 상사와의 소통이 그리 어려운 것은 아니다. 업무를 떠나 만나서 사소한 이야기를 하다 보면 공감대가 형성된다. 공감대가 형성되었다는 것은 소통이 이루어진 것이나 진배없다. 업무적으로 만난 관계이기는 하지만 그들도 같은 사람이다. 상사나 동료들과 사소한 이야기를 주제로 공감대가 형성되면 좋은 관계가 형성될 수 있다. 소통의 기본은 작은 공감대 형성이 시작이다 소통의 기본은 작은 공감대 형성부터 하는 것이 쉬운 방법 중 하나다. 작은 공감대는 작은 추억을 낳고, 추억은 인간관계를 더욱 돈독히 하는 양념과도 같다. 소통의 첫 단추는 작은 공감대를 위한 자리를 함께 하는 것에서 출발한다.
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신병규
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은 따봉
대표이사 | 대림바토스
4일 전
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세세(細稅)한 이야기5_자산으로 잡아주세요(수익적 지출과 자본적지출)
안녕하세요. 10년차 재경팀 김과장 ‘김현녕’ 입니다. 기업의 회계 담당자로 일선의 영업팀과 커뮤니케이션 할 때 종종 듣게 되는 말이 바로 ‘자산으로 잡아주세요'라는 말입니다. 어느덧 보편화된 팀별 손익 평가 시스템에서는 손익에 반영되는 비용을 최대한 줄이고 싶고, 그 과정에서 가장 간단한 내용이 바로 수선비로 처리해야할 거래를 자산화 하는 것이기 때문입니다. 회계와 세무라는 두 가지 관점에서 보면 자산과 관련된 회계 처리는 매우 다른 모습을 보이기도 합니다. 회계 감사에선 자본적지출 처리에 대해서 관심을 보이는 반면, 세무조사에서는 수익적지출 처리에 대해 관심을 보입니다. <자본적지출> 고정자산의 내용연수를 연장 시키거나 그 가치를 크게 향상시키는 비용을 의미합니다. 일반적으로 자본적지출은 자산 계정으로 처리 됩니다. 회계 감사인의 경우, 자산성이 없는 자산 계정의 사용을 확인하여 회사가 부당하게 회사의 비용을 감소시켜 기업의 이윤이 많아 보이도록하진 않았는지 검토합니다. 이러한 부정 행위가 실제로 발생한다면 가장 조정하기 쉬운 부분이 수선비를 자본적 지출로 처리하는 것입니다. 만약 자본적 지출 처리가 필요하다면 감사 단계의 이슈 소명을 염두에 두시는 것이 좋습니다. <수익적 지출> 수익적 지출은 우리가 일반적으로 생각하는 수선비입니다. 지출의 효과가 고정자산의 생산력 등 현재의 상태를 유지하고, 고장나거나 보수가 필요한 부분을 수리하는데 사용되는 것입니다. 법인세법 시행규칙 17조에 수익적 지출의 사례가 언급되어있습니다. 이러한 항목은 지출한 시점에 비용으로 계상이되고 기업의 법인세 부담을 줄여주는 효과가 있습니다. 만약 특정 기업에서 당기에 내는 세금을 줄이고 싶은 생각 있다면, 자본적 지출에 해당하는 사항을 수익적 지출로 처리하는 방법을 사용할 수 있습니다. 따라서 세무조사에서는 수익적 지출 처리 내역 중 실제로는 자본적 지출로 처리하였어야 할 사항이 없는지 확인하고자 합니다. 그래서 해당 내역을 열거식으로 시행규칙에서 다루고 있다고 봐야합니다. 실제로 과거 세무조사를 담당할 때, 회사 장부의 수선비 계정 중 금액이 일정액 이상인 건들에 대한 공사내역을 건별로 소명한 경험이 있습니다. 그래서 사실 기업에서 회계 업무와 세무 업무를 한 명의 담당자가 함께 진행할 경우 딜레마에 빠지게 됩니다. Risk 관리 차원에서 회계감사와 세무조사에서 바라보는 시각이 상반되는 경우가 발생하기 때문입니다. 물론 회계처리와 세무처리를 다르게 가져가는 방법도 가능합니다. 다만, 이렇게 차이를 조정하고 관리해야하는 내역이 많아질수록 누락 등의 오류가 발생할 가능성도 높아지고, 행후 그런 처리의 방식이 오히려 이슈의 원인이 되기도 합니다. 가장 합리적인 방법은 정확한 규정에 따라 어떠한 단계의 소명에서도 자유로울 수 있도록 처리하는 것이 아닐까요~?
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김현녕
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금 따봉
매니저 | (주)GS글로벌 재경팀
6일 전
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피할 수 없으면 즐겨라? 아니 즐길 수 없다면 버려라!
‘피할 수 없으면 즐겨라.’ 이 말은 미국의 심장 전문 의사 로버트 엘리엇(Robert S. Eliet)의 저서 <스트레스에서 건강으로 -마음의 짐을 덜고 건강한 삶을 사는 법>에서 나온 명언(?)입니다. 매사를 긍정적으로 받아들여 삶의 스트레스를 줄이고 적극적으로 살라는 인생 처방전 입니다. 한동안 이런 말을 '어렵고 힘들어도 즐기면서 일해라' 라는 식의 책의 내용과 전혀 다른 의미(저자는 제일 소중한 자신을 아끼고 사랑해야 한다는 점을 전달하고 있습니다.)로 통용되어 왔습니다. 경영, 경영관리, 매니지먼트, 인사 등 수 많은 경영관련 도서에서 중요하게 공통적으로 이야기 하는 점은 '일을 잘하도록 조직을 만들고 성과를 내는 것' 입니다. 그런 생각으로 통용되어 왔던 '피할 수 없다면 즐겨라' = '어렵고 힘들어도 즐기면서 일해라'에 개인 생각을 나누려고 합니다. 우선 '피할 수 없는 일' = '어렵고 힘든 일'을 해야 하는 지에 대한 궁금증에서 출발했습니다. Job description (직무)와 연결되는 데 본인의 직무범위를 넘어선 일들이 부여되거나, 성과 목표를 Top down 방식으로 설정하고 연관성이 없는 일이 주어저도 '어렵고 힘든 일'이 되어 버립니다. (직무가 영업직인데, 영업을 어렵고 힘든일이라고 생각한다면, 다른 직무를 찾아봐야 합니다.) '피할 수 없는 일'은 어렵고, 두렵고, 하기 싫은 일이 아니라 동기부여도 되지 않고 성과와도 연결되지 않는 일들로 개인이나, 조직에 아무런 성장 동력을 나타내지 못합니다. 이전 경험들을 보면, '피할 수 없는 일'은 '버려야 하는 일'과 같습니다. 리더는 구성원이 회사의 방향과 본인 업무방향을 일원화하고 핵심에 집중할 수 있도록 코칭해야 하며, 최소한의 버리지 못하는 일들은 간단하게 종료해야 합니다. (이 내용들은 이전 경영도서에서도 수 없이 다루고 있습니다) 두번째로 '즐겨라'에 대한 내용에 대해서는 '일을 즐기는 것이 성과를 낼 수 있는 가'에 대한 궁금증이 생겼습니다. 일을 즐긴다는 것은 세대와 경력에 따라 만족도에 대한 차이가 있을 수는 있으나, 즐길 수 있는 조직문화와 동기부여는 성과를 높이는 중요한 역할을 한다고 생각합니다. 20여 년간 현장에서 조직문화의 변화를 이끌어온 지은이가 수 천명의 직원을 분석하고 저서한 '무엇이 성과를 이끄는 가' (닐 도쉬,린지 맥그리거 (지은이),유준희,신솔잎 (옮긴이) 생각지도 2016-11-30)에는 개인의 동기가 성과에 미치는 영향 중 가중치에 대하여 다음과 같이 나타내고 있습니다. - 일의 즐거움 : 가중치 10 - 일의 의미 : 가중치 5 - 일을 통한 성장 : 가중치 2 일을 통한 성장도 성과에 동기부여가 되지만, 개인 욕구가 크기 때문에 결국 성과를 내는 개인의 동기는 일의 즐거움이 가장 높게 나타납니다. 즉 일의 즐거움을 느낄 때 성과가 가장 높게 나타납니다. 앞서서 말씀 드린 경영도서에서 이야기 하는 '일을 잘하도록 조직을 만들고 성과를 내는 것'을 생각해 보면, '피할 수 없다면 즐겨라'는 성과를 내지 못합니다. 그래서 저는 '즐길 수 없다면 버려라'를 추천합니다.
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황인출
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은 따봉
Team Leader | 네오밸류 경영본부 경영지원팀
6일 전
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🫵생각전환3️⃣ 기적을 바라지 말아라.
한동안 포스팅을 안했습니다. 다른이가 한달에 1건 해주던 것을 제가 맡은 이후에 4건을 처리 해줘야 했기 때문 인데요, 일 복 많은 이들의 특징이죠. (리멤버 도 시간 남아 돌아야 하는 거죠 ㅎ) 새롭게 도와주고 있는 기업은 200조 매출을 목표로 하는 20억 대 매출의 스타트업 입니다. 저는 스타트업 창업부터 임원 및 도움을 25차례 진행 중 입니다. 그러니 많은 케이스를 봤겠죠? 그렇게 많은 조언을 하는데, 25차례 경험 한 저 보다 2번 경험하고 있는 사람이 더 확고 합니다. (어설픈 기대와 운을 바라는 창업가들) 고집이 성장을 막고 있다는 생각도 해야 하는 것이죠! 2009년 경험 입니다. 저는 업무적으로 큰 특징이 있는데, 망해가는 회사에 가서 정상화를 해주는 것 입니다.(과장 좀 해서 이름 만 걸쳐 놔도 살아 나네요) 말단 직원으로 가서도 혼자 전직원의 먹거리를 책임지는 것이 대부분 이었죠. 이런일이 반복되면 푸념이 늘어 납니다. 또 보상에 대한 기대를 품게 되지만, 기업은 1인의 아무리 위대한 성과라도 전체와 균등하게 나누게 된다는 것을 여러번 경험 하게 되면서 나를 위해 살자고, 잠시 나만의 시간을 가졌었습니다. (직원은 아무리 우수해도 비록 직원 일 뿐) 자동차 설계/제작 실무를 한 지 8년차 였죠. 잔존물(폐차 급 사고차) 수리하는 곳에서 수퍼카의 민낯을 보면서 지내다가, 자차 보험 없이 크게 파손된 차량을 헐값에 입수하여 몇칠 몇날을 철야로 수리하여 시동 걸리는 것을 확인 한 후 귀가길. 황천행을 경험 했습니다. 1톤 트럭으로 25톤 덤프 후미를 추돌하여 차량의 캐빈 반쪽이 사라지며 방음벽을 따라 미끄러지듯 20미터를 날라갔죠. 그런데 살았습니다. 기적이었죠. 온 몸이 피투성이가 되었고 핸들은 척추를 누르고 있었으며 크래쉬패드는 허벅지를 덮고 있었습니다. 한창 때 여서 몸이 김종국 정도는 되었는데 찌그러진 차체를 피 줄줄 흘리며 혼자 펴고 밀어내며 폭발 전에 탈출 했습니다. (에고~ 또 말이 기네요. 추억 돋아서~ㅎㅎ) 기사도 나고 ㅎㅎ 어째든, 살았으니 지금 이렇게 글을 씁니다. 기적을 경험 한 후 3년 동안 지독하게 반복적인 좌절을 겪게 되었습니다. 쉽게 되던 것들이 여러가지 이유로 안되고 부딛힘과 충돌이 반복 되었죠. “기적은 한번” 기적은 인생에서 단 한번 또는 어쩌다 한번 생기는 것 이라는 것을 느끼게 되었습니다. 운 이라는 것을 크게 한번에 모아쓰고 벽 이라는 것을 강하게 지속적으로 느꼈죠. 삶에서 그렇습니다. 기적이 일어나면 다른 급부의 희생이 따릅니다. 기업도 그렇습니다. 저는 직원의 엄청난 횡령을 눈감아주고 사람을 곁에 두는 것을 선택 했었습니다. 그에게는 기적 이었지만 곧 그는 살던 터전을 등지고 타향에서 홀로 가족과 떨어져서 수년 째 그 책임을 통감하고 있습니다. (어떻게든 대가를 치른다) 상관 없는 얘기 같다고 할 수 있지만 직접적이고 확실한 경험들 이었습니다. 어쩌다 성공은 어차피 빈손을 경험케 합니다. 많은 창업가들이 기적을 바랍니다. 하지만 저는 기적을 바라지 말라고 합니다. 기적을 맞은 후의 책임을 감당해야 하니까요. 바라던 투자를 받고 함께 창업 했던 이들을 떠나 보내거나, 가족과 헤어지고 페라리는 주차장에서 먼지와 함께 보내죠. 엄청난 급작스런 성공 후 자살을 선택하는 대표들도 더러 있습니다. 충분한 시간이 필요합니다. 급히 쌓은 산은 소나기에 무너지는 겁니다. 방법은 꾸준히 질기게 하는 것 뿐입니다. 그러기 위해서 스스로 행동해야 합니다. 계단을 여러개 뛰어 오를 수 있지만 이미 준비된 체력 이어야 회복도 가능하며 손상으로 인한 후유증도 감수해야 합니다. 지니의 마법 램프를 찾고 있나요? “마법은 내 발로 뛰고 내 손으로 하여” 이루는 것 입니다. // youtube.com/c/CASE333888 1기-2기 인사이트 “이승민” 자동차 설계를 시작으로 항공우주, 조선산업, 스마트시티, 가전 및 복합소재 산업 등에서 제품의 개발을 시작하게 하며 상용화까지 전반적인 진행을 21년 간 경험 중. 수도권역 C.F.R.P 모든 업체 창업 도움 등, 20여 업체 창업을 함께 하는 중. 20명 인솔하여 호주사막 캠핑하며 솔라카 종단. 8평에서 시작하여 수도권 80평 자가 보유. 설계자 이며 제작자 로써 그리고 사업가 이며 실무자 로써 다양한 산업계의 낮은 소리를 울림으로 전달 하고자 합니다. case333888@gmail.com //
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금산 이승민
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동 따봉
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2
왜 염색 안하시나요?
아주 오래된 지인을 만났습니다. “ 헉 무슨 일 있으셨나요? 백발이 되셨네요. “ “ 하하 원래 안되는 영어하느라 백발된지 오래 되었어요. 염색 했던거에요 “. (백발이라기 보다 은발) “ 염색 하세요. 나이들어 보이자나요 “ 제가 요즘 만나는 MZ 세대와 대화는 이렇습니다. “ 흰머리 이상한가요? “ “ 아니요. 스타일 좋으세요. 탈색도 하는 데 흰머리가 뭔 상관인가요?” 제 머리가 흰머리든 아니든 신경 안씁니다. 접대성 멘트로 생각되지는 않았습니다. 아닌가요? 염색, 흰머리를 신경쓰는 건 제 세대 사람들인 듯 합니다. 물론 대기업 다닐때는 흰머리가 신경이 쓰였던 것도 사실입니다. 왠지 상사에게 반항하는 듯한 느낌이 있었던 기억입니다. 그래서 저도 염색 했었습니다. ㅎㅎ 염색을 하던 안하던 중요한 것이 아니라 스타일일 뿐인데 옆사람 눈치 참많이 보았었던 것 같습니다. 스타일과 일은 별개라고 생각합니다. 나이도 일과는 별개라고 생각합니다. 52세. 이제 반백 넘은지도 2년차. 적은 나이는 아닙니다. 그리고 분명 예전 같은 순발력이나 기억력이 아니라는 것은 몸소 체험하고 있습니다. 그러나 반대로 과거에 생각하지 못했던 큰 그림이나 살아온 세월에서 얻을 수 있는 지혜는 생겼다고 생각합니다. 즉 나이에 대한 가치도 있다는 것입니다. (인턴 영화가 생각 나네요). 어떤 일을 할 수 있으며 제가 지금 회사에 사회에 세상에 무엇을 기여할 수 있는지가 더 중요한 것 같습니다. 은퇴후 일자리, 삶을 주제로 더 공포를 조장하는 듯한 방송들이 나올 때 마다 누가 일자리 만들어 줄 수 있는 것이 아닌데 … 하는 생각이 듭니다. 세대간의 갈등 해소와 조직의 효율성 향상을 위해서는 결국 나이와 상관 없이 각자의 “역할”을 잘 정하고 서로 “존중”해 줄 때 이루어 진다고 생각합니다. 남녀노소 , 다양한 국적 등을 통해 다양성이 모여 더 창조적이고 효율적인 조직, 나은 사회가 될 것이라고 생각합니다. 그래야 다양한 일자리도 만들어지는 것 아닐까요? 시간이 더지나가면 저는 지구를 위해 나무 한그루를 심을 것 같습니다. 조용히.
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강승희
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Co-Founder | CEO | Teyvat Labs.
05.14
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세세(細稅)한 이야기를 연재하게 된 이유
안녕하세요. 10년차 재경팀 김과장 '김현녕' 입니다. 5월 들어 새로운 연재를 시작하였습니다. [세세(細稅)한 이야기] 사실 10년동안 다양한 기업에서 다양한 종류의 세무업무를 담당하며 인사이트에서 작성할 수 있는 글이 많을 것이라고 생각했습니다. 하지만 막상 인사이트 1기, 그리고 현재 2기를 진행하며 다양한 분야의 전문가 분들이 올려주시는 진짜 인사이트 넘치는 글들을 보면서 과연 제가 할 수 있는 이야기는 무엇이 있을까 고민하였습니다. 그리고 깨달았습니다. 대학교에서 회계학을 전공하고, 회계사 시험도 여러해 준비하였으며 최종 회계사 시험 낙방한 후 기업에서 10년째 실무를 담당한 저에게도 어려운 세금이야기인데....그 이야기를 누군가에게...특히 세금에 대해서 크게 관심이 없는 누군가에게 이야기하려니 더욱 어렵다는 사실을. 그래서 저희 삶에서 절대로 떼어 낼 수 없는 세금에 대한 이야기를 때로는 간단하게, 때로는 흥미있게, 때로는 좀 더 깊이있게 다양한 형태로 전달해봐야겠다는 생각을 하게 되었습니다. 그래서 '세세(細稅)한'이라는 제목을 달았습니다. '세세(細稅)한 이야기'는 이 글을 읽는 누군가에겐 '알쓸신잡'되고, 누간가에겐 '지대넓얕'이 되고, 또 다른 누군가에게는 '인사이트'가 될 수 있다면 좋겠습니다. 많은 관심 부탁드립니다. (댓글과 좋아요는 힘이 됩니다. 이런거 유튜브에서 많이 봤는데 ㅎㅎ) 그리고 1기 때 한번 올린 적 있는 오픈 카톡 프로필입니다. 혹시나 회계나 세무 관련 답답한 일로 누군가에게 물어보고 싶은 일이 있으시면 언제든 편하게 연락 주세요. 해당 질문에 대한 내용을 확인하며 저도 한 뼘 더 성장할 수 있다면 win-win일테니깐요. https://open.kakao.com/o/s43YTU0d
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김현녕
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금 따봉
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05.11
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통제라고 쓰고 꼰대(KKONDAE)라고 읽는다.
MZ세대에 대한 이야기가 나옴과 거의 동시에 ‘꼰대’를 주제로 한 내용도 화두로 떠오른 적이 있습니다. 시기적인 부분을 차치하더라도 직장인이라면 주변에서 통상적으로 최소 한 번 이상은 보고, 듣고, 겪는 일이지요. 그리고 직장내 제법 연차 있는 상사의 이야기로 불만을 토로하다 보면 그 사이에서는 자연스럽게 ‘꼰대’라는 단어를 떠올리게 됩니다. 2019년도에는 영국 공영방송인 BBC에도 소개되었을 정도로 핫한 이슈였던 꼰대. 꼰대는 왜 생기는 걸까요? 그리고 정말 꼰대는 무엇일까요?? 그리고 왜 없어지지 않을까요? 여러 가지 꼰대 기인설이 있지만, 가장 근원에 가까운 것은 심리적 안정을 추구하는 욕구에서 발생 되지 않았을까 생각해보았습니다. 그리고 욕구의 발전된 형태에서 무엇인가 잘 ‘통제’ 하고자 하는 욕망에서 비롯된 부정적인 파생물인 셈이죠. 사람이라면 누구나 알 수 없는 미래에 노출되어 있습니다. 여러 가지 사건과 문제가 있었던 과거부터 현재에 이르는 가까운 시점까지 문제 상황을 잘 이해하고 다가올 미래를 기약하는 것, 현재 시점으로부터 미래까지 예측할 수 없는 또는 과거로부터 예측 가능한 여러 상황을 맞이하고자 하면서 무언가 방편을 마련하게 되는데 이런 일련의 과정들을 시점을 기준으로 하였을 때는 ‘대비 또는 준비’라고 하고 상황을 기준으로 하자면 다른 말로 ‘통제’라고도 합니다. 다만 이 통제를 두고 하는 활용방법에 대해 네거티브한 방향의 통제를 하였을 때 꼰대 행위라고 하고 그 행위자를 ‘꼰대’라고 하는 것이지요. (이것은 마치 핸들링과 컨트롤이라는 단어를 두고 차이점에 대한 견해를 비교하는 것과 비슷한 것 같습니다. 어떤 장소에서 내부와 외부를 결정짓는 요소가 무엇이냐는 질문과도 일맥상통하는 것 같고요.) 자기 자신을 중점으로 더 나은 환경을 맞추기 위해서 하나의 수단으로 발전하게 된 현상으로 보입니다. 통제 자체가 나쁘다기보다는 통제하고자 하는 대상이 상황이 아닌 사람으로 옮겨가게 되면서 발생하는 원리인 것처럼 느껴집니다. 그리고 자기중심적인 통제방법은 모든 상황에서 효과적이지 않죠. 통제를 하려고 했다가 오히려 통제를 안 하는 것만도 못하는 상황도 있고요. 통제를 벗어난 상황에서는 업무적으로든 개인적으로든 스트레스가 발생하기 마련이죠. 잘못된 탓을 다른 어떤 대상물에 돌리는게 쉬운 이유로 결국은 꼰대 행위를 하는 악수를 두게 되지요. 특히 직장이라는 곳에서 업무적 충돌의 문제점은 여러 가지 시스템적 접근 방법으로 해소가 가능한 것이 대부분이지만 이 사이에서 발생 되는 사람 간 감정 충돌은 문제 발단의 크기에 비해서 해결이 쉽지가 않아 해결의 초점을 맞추기 어렵고 분쟁의 당사자 간이 아니면 근본적인 해결이 어려운 곳이기 때문에 비교적 후천적으로 꼰대 양성이 쉬운 곳이기도 합니다. 이런 것이 한두 번 반복되다 보면 단순히 상황에 대한 해결이나 당사자 간의 일시적 불만으로 끝나지 않고 또 다른 피해자를 양성하게 됩니다. 그리고 피해자들은 자신도 모르는 사이 누군가에게 또 피해를 주는 ‘어나더 꼰대’가 되어있기 마련입니다. 나름대로 상황과 통제라는 것에 기대어 꼰대가 발생하는 이야기를 해보았습니다. 그러면 정말로 ‘꼰대’라는 것은 뭘까요?? 개인적으로는 아래와 같이 정의해보았습니다. ‘낮은 자존감을 상대에게 들키지 않도록 하기 위해 쓰는 얕은 수(행위).’ ‘권위나 권력이 없어도 위압적이고 고압적인 자세나 태도를 통해 상대를 압박하고 통제하에 두려는 사람’ 무엇이 꼰대인지 어떤 유형이 있는지도 정리해 보았습니다. *꼰대를 가늠하는 키포인트 1. 낮은 자존감 & 높은 자존심이 공존. 2. 자기중심적 사고와 부족한 배려심.(상황 통제보다는 주로 사람을 통제) 3. 주인공 역할 심리를 통한 상대적 우월감 행사. *꼰대의 유형* 1. 전통적 유형(추억형, 한탄형) - 라떼는 말이야~, 요즘 애들은~, 해봤어? 등의 지적질 꼰대. 2. 탐정 유형 – 개인적인 내용을 캐묻는 사생활 침해형 꼰대. 3. 답정너 유형 – 의견을 말해보라고 해놓고 말하면 안 된다고 하는 유형의 꼰대. 4. 냄비 유형 – 화부터 내고 보는 유형(무슨 말만 하면 싸우자고 달려드는 유형)의 꼰대 5. 하드토커 유형 – 말이 엄청 많은 유형의(자랑하는 내용이나 자기가 얼만큼 힘들었다가 주류)꼰대. 6. 꼰데기 유형 – 번데기와 꼰대의 합성어. (경험이나 경력, 학벌 등) 종합적 스펙으로 밀어붙이는 꼰대. 7. 정치 유형 – 임원과의 친분이나 사내 권력자의 친분을 위시하는 네거티브성향 정치적 꼰대.(권력 지향성 꼰대) 8. 하이브리드 유형 – 분명 꼰대는 맞는 것 같은데 말을 요목조목, 조곤조곤하여 듣는 사람으로 하여금 묘하게 헷갈리게 하는 꼰대. 조언인데 조언 아닌 듯, 충고인데 충고 아닌 듯 묘함. 9. 편 가르기 유형 – 내 편 니 편 갈라서 내 편 안 들어주면 이상한 사람 취급하는 꼰대. 10. 내로남불 유형 – 비슷한 상황이어도 자신이 저지른 실수는 용인될 수 있는 범위의 실수 정도로 규정, 남이 저지른 실수는 정말 큰 일인 것처럼 마치 범죄행위인 듯 취급하는 꼰대.(내로남불 꼰대 또는 어나더 꼰대) 11. 반말 유형 – 잠깐 존댓말 쓰는 듯하다가 어느 순간 반말하는 꼰대. 12. 갑질 유형 – 보복성 인사 조치, 회사의 규모로 상대를 대함, 나이나 직급으로 상대를 가늠함, 말을 비꼬는 등의 꼰대. 13. 자존심 유형 – 아니어도 맞다고 우기기, 맞는 건 아니라고 우기거나 불편한 기색으로 침묵하는 꼰대, 정작 본인은 인성이 나쁨(인사도 안 받아주고, 무시하고, 뒤에서 욕(험담)하고 피드백 안 하는 등) 14. 무조건 유형 – 어떻게 보면 대표적인 젊꼰의 유형, 객관적으로 보았을 때 정말 조금 노력하고 모든 노력을 다해본 것처럼 이야기하거나 남에게서 얻어진 간접 경험을 본인의 직접 경험처럼 말함(자소설 같은 느낌), 안물안궁의 자세를 일관하면서 안 가르쳐 줬으니 결과물이 이모양이다 하는 유형의 꼰대. 정말 많은 유형의 꼰대가 있죠. 내용만 놓고 보면 거의 패악질에 가까운데요. 이 정도면 악의 근원이거나 빌런 수준이라고 볼 수 있죠. 그런데 왜 이런 꼰대는 없어지지 않을까요?? 특히 기업내의 꼰대는 왜 바퀴벌레처럼 자꾸 생길까요? (단어 선택이 자극적인 것 양해바랍니다.) 저는 기업내 누군가는 그 역할을 해야 하기 때문, 즉 필요악이라고 보았습니다. 역할이론이라는 것이죠. 관계나 입장, 상황에 따라 역할이 필요하고 기업내 현상 유지나 정해져 있지 않은 규범, 보이지 않는 질서를 유지하고자 할 때 이 꼰대라고 생각하는 사람들의 역할이 생각보다 중요하게 작용하는 경우를 말씀드리는 것입니다. 물론 앞서 언급한 ‘통제’의 네거티브한 영향으로 국한하기는 하였습니다. 그러나 기업내의 어떠한 현상 유지면에서 누가 정하지 않아도, 일을 그렇게 하라고 누군가가 지시하거나 시스템상 명령하지 않아도 정성적 속성으로 작용한다고 보는 것입니다. 뭉뚱그려 말해보자면, 스타트업(일부), 소기업이나 중소기업 등의 입장에서는 필요악에 가깝고, 중견기업이나 대기업, IT 기업 등의 입장 등에서 보자면 절대악에 가까울 수도 있습니다. 산업이나 업종별, 기업내 구성 젠더별, 절대적으로 많은 나이대의 구성원별로 필요악에 대한 구분을 지을 수도 있지요.(또라이 질량 보존의 법칙과 비슷한 이론입니다.) 어쨌거나 중요한 사실은 원인이 있으면 결과가 있고 문제가 있으면 반드시 해결방법도 있기 마련이고 그 해결방법을 통해 일부라도 해소 가능한 여지가 있는데 ‘꼰대’라는 것은 기인과 발단이 분명하고 해결방법도 있는 것 같지만 아직까지 꼰대 문화나 꼰대를 직접적으로 제거하여 성공하였다는 결과에 대한 내용은 확실히 밝혀지지 않고 있다는 점입니다. 다시 말해 일부 기업들이 꼰대 문화를 없애기 위한 시도들은 하고 있고 현재 진행형으로 계속적이지만 결과에 대한 부분은 미지수라는 것이고 잠깐의 소강상태(꼰대라고 지칭되던 사람이 없어지거나 그러한 문화를 제거 시도하여 잠깐의 공백상태)를 성공으로 확신, 단정 지을 수 없다는 부분입니다. 암울한 결론을 내리게 되어 내심 씁쓸하지만, 인간의 심리가 배제되지 않고 뭔가를 통제하고 지배하고자 하는 욕구와 욕망이 사라지지 않는 이상 새로운 꼰대는 계속해서 생길 것이라고 봅니다. 기왕에 존재할 꼰대라면, 없어질 수 없는 존재라면 현명한 대리자로서의 꼰대, 직원이 동료의 시각으로 바라보았을 때의 꼰대가 아닌 기업이 바라봤을 때의 꼰대, 지적질이나 충고는 하더라도 스스로 책임을 감내하는 자로서의 꼰대로 남아주기를 바라봅니다. 감사합니다.
조승민
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상무 | (주)헤브론 HR컨설팅사업부
05.10
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세세(細稅)한 이야기4_모르는 것도 잘못인가요? (네! 무지도 죄라고 하네요)
안녕하세요. 10년차 재경팀 김과장 ‘김현녕’ 입니다. 사실 살아가다보면 잘 모르는 분야가 많은 것이 사실입니다. 당장 매일 같이 운전을 하고 있지만 세부적인 모든 교통법규를 인지하고 있지 못한 상황이니 멀리서 사례를 찾아볼 필요도 없을 듯 합니다. 세금과 관련된 경우에는 더욱 더 그런 듯 합니다. 상세한 세법 규정들이 존재하지만 일반적으로 해당 내용들에 대해서 파악하고 살아가긴 쉽진 않은 듯 합니다. 월급에서 근로소득 원천세를 납부하고, 물건을 살 때마다 부가가치세를, 주유할 때 마다 유류세와 소비세 등을 납부하며 살아가고 있지만 사실 상 개인이 한 달동안 납부하게 되는 직간접적인 세금이 얼마나 되는지 알 수 없을 정도로 세금은 우리 삶에 밀접하지만 어렵습니다. 그래서 업무하면서도 가장 많이 듣게 되는 말이 ‘몰라서 그렇게 했습니다. 모르는 것도 죄가 되나요~?’라는 말인 듯 합니다. 그럴 때마다 삶을 살아가면서 여러가지 모르면 배우고 나아가면 되는 것들이 있지만, 세금과 관련해서는 ‘모르는 것은 죄이다.’가 성립하는 것 같다고 말씀드립니다. 최근 조세심판원의 <조심2021지2917(20220406) 지방소득세> 심판례를 찾아보면 과세관청에서 무지를 어떻게 바라보는지 더욱 명확해지는 듯한 느낌입니다. [결정요지] ‘지방세법’ 및 ‘지방세기본법'에 의한 가산세는 과세권의 행사 밑 조세채권의 실현을 용이하게 하기 위하여 납세자가 정당한 사유없이 신고,납부의무를 위반한 경우 부과하는 행정상의 제재로서 지방세법령의 부지 또는 착오 등은 가산세를 면제할 정당한 사유에 해당하지 않는 점 등에 비추어 처분청의 쟁점 가산세를 포함하여 청구인에게 이 건 지방소득세(양도소득)을 부과한 처분은 달리 잘못이 없다. [심판례개요] 청구인은 코로나19로 인하여 생활이 어려워짐에 따라 이 건 주택을 양도한 후, ㅇㅇㅇ세무서장에게 양도소득세를 신고납부하면서 세무서 직원에게 지방세에 대해 문의하였으나, 지방소득세(양도소득)는 양도소득세를 납부하면 2개월 이내에 납부고지서가 발부된다는 세무서의 안내를 믿고 지방소득세를 기한 내에 신고,납부하지 아니하였고, 이로 인하여 처분청은 가산세를 부과하였음. 납세자는 지방소득세에 대해서는 익숙하지 않다보니 국세인 양도소득세를 납부하며 세무서 직원에게 문의를 진행했습니다. 세법에 대한 무지에서 비롯된 질문이었고, 상대적으로 전문가라고 생각되는 세무서 직원의 답변을 신뢰하여 납부고지서를 기다렸습니다. 그럼에도 불구하고 신고납부 세목이었던 지방소득세(양도소득)을 기한 내에 신고납부하지 않음은 정당한 사유없이 조세채권의 징수를 저해한 행위라고 본다는 심판례입니다. ‘무지는 죄이다.’ 그래서 세무 업무를 할 때는 늘 맘이 무겁습니다. 제가 모르는 개정사항이나 시행세칙, 특례 규정의 존재로 인하여 죄를 짓게 될까봐 늘 공부를 게을리 할 수 없는 것 같습니다. 혹시나 새로운 거래를~ 새로운 사업을~ 준비하고 계시다면 돌 다리도 한번 더 두들겨보는 것은 어떨까요~?
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김현녕
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금 따봉
매니저 | (주)GS글로벌 재경팀
05.10
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리더들이 객관적인 관점으로 스스로를 바라봐야 하는 이유
개인입장으로는 훌륭한 CEO를 만나는 것 보다 훌륭한 리더를 만나는 것이 더 어려웠던 경험이 있습니다. (반대인 경험도 분명 있을거라 생각합니다. 저는 주로 창업주를 경험했던 개인적인 의견입니다.) 직장에서 우리가 마주하는 사람은 팀원, 동료들과 상사입니다. 회사 생활에서 가장 밀접하게 대화하고 새로운 일들을 해결하고 새로운 성과를 만들어 갑니다. 다만 익명으로 운영되는 기업평판 사이트에서도 CEO에 대한 이야기 보다는 주로 리더(상사)에 대한 이야기들이 많습니다. 이전 직장의 경험을 돌이켜보면, 리더이지만, 리더십에 대해 교육을 받지 못하고 오로지 개인의 경험에 비롯한 의사결정과 무조건 따르라는 식의 업무지시는 결국 하위 구성원들이 전부 이직을 하거나, 모르게 이직을 준비하는 상황까지 만들었습니다. 우리 누구나 자신을 주관적인 생각으로만 바라보고 판단합니다. 상대방 관점으로 스스로를 객관적으로 바라보지 못하고 단점은 쉽게 인정하지 못합니다. 리더는 단점을 인정에서 끝나는 것이 아니라 개선하려는 노력까지 필요합니다. 오늘 구성원과 회의에서 의사결정이 어떤 과정으로 진행되었는 지 생각해 보시고, 구성원의 입장에서 객관적으로 스스로를 판단하시고, 개선하며 훌륭한 리더로 성장하시기를 기원하겠습니다. ■ 본 글은 개인적인 인사이트에 대한 글 입니다.
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황인출
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은 따봉
Team Leader | 네오밸류 경영본부 경영지원팀
05.10
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공간과 사물을 시스템화할 수 있는 힘
직장인들이 하루 중 가장 많은 시간을 보내는 곳. 바로 책상입니다. 책상을 보면 사람이 읽힙니다. 공간은 그것을 점유한 사람의 속성을 드러냅니다. 개인의 성향이 가장 집약된 공간이 바로 책상입니다. 누군가를 제대로 파악하고자 한다면 그의 책상도 놓치지 않고 살펴 봐야 합니다. 회사에서 흔히 보는 타인의 책상은 어떠한가요? 어떤 사람은 빽빽한 서류더미가 산을 이루고, 누군가는 아기자기한 인형과 피규어가 가득합니다. 가끔은 컴퓨터와 마우스, 키보드를 빼곤 아무것도 없는 책상도 있습니다. 반면 온갖 세간 살림을 차려놓은 듯한 책상도 있지요. 어떤 책상이라도 주의 깊게 보면 그 주인에 대한 정보가 쏟아집니다. 책상의 물건들과 정리상태만으로도 단서는 충분합니다. 어떤 업무를 하는 사람인지, 얼마나 오래 근무했는지, 최근에 일이 많은지 적은지, 결혼은 했는지, 취미가 무엇인지, 심지어 성격까지도. 책상으로 '프로파일링'이 가능한 것은 그것이 사람의 자취를 담기 때문입니다. 책상에는 누군가의 생활패턴이 자연스레 묻어납니다. 그렇지만 저는 이 자연스러운 흔적을 힘껏 거부합니다. 제가 생각하는 가장 좋은 책상은 '아무것도 읽히지 않는 책상'이기 때문입니다. 좀처럼 그 주인의 정보를 누설하지 않는 책상은 어떤 모습일까요? 단지 텅 빈 책상은 아닙니다. 언제 보아도, 딱 정해진 질서와 규칙이 보이는 책상입니다. 거기엔 습관의 흔적, 일에 쫓긴 증거, 방치된 물건이 없습니다. 오직 드러나는 것은 바로 '컨셉'입니다. 컨셉은 누군가 내 책상을 봤을 때, 바로 다가오는 느낌입니다. 그냥 저절로가 아니라 의도적으로 내가 표현하고자 한 메시지입니다. 이것이 저의 지향점입니다. 조심스럽게 주장하고 싶은 것은 사람은 자신의 책상에서부터 컨셉을 만들어내고 표현하는 법을 터득해야 한다는 것입니다. 아마도 그 다음은 내 방이 되고, 점차 집으로 넓혀질 것입니다. 공간은 나 자신의 확장입니다. 어떤 내가 되고 싶은 가에 대한 의지가 공간에서 드러납니다. 그래서 날마다 만지고, 기대고, 바라보게 되는 물건들을 특별하게 대해야 합니다. 꼭 필요한 것만 남기고, 정교하게 배치하고, 효율적으로 운용하며, 자동화해야 합니다. 하나의 컨셉으로 공간과 사물을 시스템화할 수 있는 역량을 갖는 것. 우리는 그 경지를 집요하게 추구해야 합니다. 완벽한 나만의 책상을 가지게 될 때, 아마도 '공간과 사물을 지배하는 능력'에 눈 뜨게 될 것입니다. 인생에 또 다른 차원 하나가 열리는 것입니다.
김진수
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쌍 따봉
팀장 | 김집사 서비스전략본부 UX팀
05.09
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대기업 출신이 이직 시 유의할 점 (=대기업 출신을 영입 시 유의할 점)
대기업, 중견기업, 중소기업, 벤처 등등 여러 형태 기업에 근무한 경험이 많다. 세간에 잘 알려지지 않았지만, 현실에선 굉장히 높은 이직/채용 리스크 하나를 말하고자 한다. 바로 '대기업 직원이 중견기업으로 이직'하는 경우다. 대부분 대기업 직원은 한두 단계 직책 또는 직위를 올려 이직하는 경우가 많을 것이다. 연봉도 올라간다. 그동안 경력에 대한 보상처럼 느껴진다. 본인을 인정해주는 곳에서 자신의 선진 업무 스킬을 맘껏 펼쳐볼 수 있을 것 같다. 이 직원을 영입한 중견기업은 어떤 입장일까? 유명 대기업 출신이니 단순히 업무를 잘하는 걸 넘어서 업무 전반의 시스템을 깔아주길 원할 공산이 크다. 일은 지금 우리 직원 중에도 잘하는 사람이 없진 않다. 그래서 높은 연봉에 직책까지 올려주면서 모셔왔다. 사실, 이렇게 하면 기존 직원들의 반발이 예상되는데도 말이다. 입사 후 서로 생각의 차이를 확인하게 된다. 대기업 직원들은 대부분 시스템의 기획자가 아니라 '사용자'이다. 대기업의 업무는 세밀한 분업 시스템으로 굴러간다. 약간 과장하자면 사람이 일한다기보다 프로세스가 일한다. 이러다 보니 본인 업무의 전방 또는 후방 업무를 잘 알지 못한다. 정확히 말하면 몰라도 본인 업무를 처리하는 데는 큰 문제가 없다. 이런 사람을 중견기업에서 만족할 수 있을까? 대기업 출신 이직자의 불평을 많이 들었다. "이 회사는 체계가 없네요.", "여긴 왜 이렇게 업무를 하는 겁니까?" 맞다. 그런 문제가 있다. 그래서 당신을 뽑은 거다. 하지만 그는 그럴 능력이 없다. 맛집만 찾아 다녔지, 셰프는 아닌 거다. 실체를 알게 된 중견 기업의 경영진의 압박이 시작되고, 그들 중 상당수는 2~3년 안에 퇴사한다. 대기업 출신 직원은 누구나 아는 유명한 회사에서 폼 나는 업무를 한다고 자부한다. 하지만 한 가지는 명심했으면 좋겠다. 대기업의 시스템은 본인이 만든 것이 아니라는 것이다. 본인의 실력 중 상당 부분은 회사가 만들어준 것이다. 이직에 앞서 본인의 능력에 대한 냉철한 인식이 필요하다. 또한, 중견기업으로 오면 그 시스템을 스스로 만들어야 한다. 궂은 일을 피할 수가 없다. 이제 지시나 하고 있을 상황이 아니다. 이런 현실을 알지 못한 채 고고한 학처럼 일하려고 하는 사람은 진창에 빠지고 말 것이다. 반대로 중견기업 입장에서는 단순히 대기업 출신이라는 점만으로 선뜻 영입하는 우를 범해서는 안 된다. 진짜 그 사람이 할 수 있는 일이 자사에 필요한 일에 부합하는지 따져봐야 한다. 사진 출처: @vectorpouch at Freepik 김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다 (6쇄). 대기업 중견기업 벤처 공공기관 등을 거치며 주전공 전략기획 외에 마케팅, 영업, 구매, 인사, IT 등 다양한 직무를 맡았다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했다. 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했으며, '리더십 스쿨' 코칭 프로그램을 운영 중이다. <팀장으로 산다는 건 2> 출간을 앞두고 있다. http://leadersclub.tistory.com
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김진영(에밀)
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쌍 따봉
작가, 코치, 강사, 컨설턴트 | 커넥팅더닷츠 대표
05.09
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'좋은 경영관리자'로 성장하기
주위를 둘러보면, '좋은 리더'의 조건에 대한 이야기가 참 많습니다. 이 주제를 다룬 강의에서도, 서점에 넘치는 책에서도, 온라인 상의 블로그에서도, 심지어 주변 친구들에게도, 자신이 바라는 모습이든 자신이 되고 싶은 모습이든 '좋은 리더'에 대한 이야기는 쉽게 찾고 들을 수 있습니다. 혹자는 성과로 보여주는 뛰어난 업무능력을, 혹자는 조직을 휘어잡는 카리스마를, 혹자는 끝을 알 수 없는 폭넓은 지식을, 혹자는 조직원의 능력을 폭발시키는 따뜻한 포용력을, 또는 이 모두를 갖춘 사람을 '좋은 리더'라고 이야기하곤 합니다. 그런데, 이렇게 풍부했던 이야기들이 '좋은 경영관리자'라는 비슷한 듯 다른 주제로 넘어가면, 교수님의 갑작스러운 퀴즈를 마주한 신입생의 머리처럼 하얗고 뿌옇게 변해버리는 걸 목격하게 되실 겁니다. 좋은 기업에는 '좋은 리더'뿐만 아니라 다수의 '좋은 경영관리자'가 있어야 함에는 많은 분들이 동의하실 것입니다. 실제로 수많은 성공한 기업의 슈퍼스타(좋은 리더) 옆에는 각기 다른 유형의 '좋은 경영관리자' 들이 있었습니다. 마이크로소프트의 빌 게이츠 옆에는 '스티브 발머'('볼머'인 지 '발머'인 지에 대한 토론은 논외로 하겠습니다.)라는 정통파 관리자가 있었고,애플의 스티브 잡스 옆에는 '팀 쿡'이라는 효율화(또는 단순화) 중심의 관리귀재가 있었습니다. 이렇게 드러난 사례 말고도 성공한 기업들을 자세히 들여다 볼 기회가 있으시다면, 창업자들만큼 화려한 찬사로 언론을 장식하지는 않지만, 모든 경영이슈에 개입하여 시의적절하고 효율적인 의견을 내는 소위 '관리쟁이' 한두명 발견하는 것은 그리 어려운 일은 아닐 것입니다. 그런데, 이런 분들의 커리어를 살펴보다 보면, 재무나 인사와 같은 전통적인 관리직무에서 출발하지 않은 분들도 많고, 언제부터 두각을 드러냈는 지 특정하기도 어려우며, 그분들의 장점을 어느 하나로 딱 집어 이야기하기도 애매하지만, 어느 시점에서 경영관리자가 되어버리는(?) 것을 확인하실 수 있을 겁니다. 반면 현실로 눈을 돌리면, 이런 훌륭한 분들을 동경하여 '좋은 경영관리자'가 되고자 경영관리팀에 들어오신 많은 분들이, 참고할 만한 일반화된 가이드는 없고, 그나마 선배들의 조언은 천태만상이고, 일은 많은데 티는 안나고, 선후배 가릴 것이 관리직원에 들이대는 높은 기대치에 치이다가, 기회만 되면 뒤도 안돌아보고 다른 직무로 떠나버리는 안타까운 현실도 쉽게 보실 수 있을 것입니다. 저는 이런 안타까운 현실에 조금이라도 도움이 되어보고자, 경영관리라는 직무 안에서 '좋은 경영관리자'로 성장할 방법을 저의 경험에 기대어 이야기를 풀어보려 합니다. (이제부터는 개인적인 이야기가 많아서, 때로는 살짝 과한 자부심이 비춰질 수도 있으니 양해를 부탁드립니다. ^^) 저는, 한 거대제조기업의 경영관리팀에서 원가담당자라는 직무로 사회생활을 시작했습니다. (여러 기업에서 관리결산, 실적결산, 원가관리 같은 다양한 이름으로 불리는 직무였습니다.) 지금 와서 생각해보면(지금도 대동소이 하겠지만), 경영관리라는 직무에는 소통과 개방의 아이콘인 MZ세대가 쉽게 이해하기 어려운 고유한 업무특성이 있었던 것 같습니다. 기본적으로, 경영관리는 영역이 정해지지 않은 회사 전반의 이슈를 다루는 직무입니다. 이런 이슈들은 대부분 회사 내/외부의 다양한 이해관계자들이 첨예하게 대립하고 있으며, 다른 이슈들과 연계되어 중장기적인 판단을 내리기가 어려운 경우가 많습니다. (1번 이슈에서 A의 손을 시원하게 들어주면, 이어진 2번 이슈의 키를 쥐고 있는 B가 삶의 의욕을 잃어버리는 등) 때문에 마음 먹기에 따라 검토할 것은 무궁무진한데, 검토의 기한은 명확히 정해져 있고(심지어 짧고), 그 기한을 넘기면 상사의 짜증과 이해관계자의 불만, 어쩔 때는 또 다른 이슈를 일으키는 것들이 태반입니다. 그리고 마지막으로, 사안의 민감도와 기밀성으로 인해 대부분의 회사가 경영관리팀은 최소의 인원으로 운영하려 합니다. 이제 이런 직무특성에다가, 일반적인 경영관리업무인 월/분기/반기/연 단위로 반복되는 실적결산과, 경영계획/중장기계획/수정계획/Sprint plan/Contingency plan/Revision/또vision/다시plan 같은 주기적(?)인 업무까지 더해지면, 주말은 고사하고 하루하루를 퇴근으로 시작하며 버텨나가게 되지요. 그렇게 정신없이 3년정도 지나면 주위에서, "누구는 올해 영업성과로 송년회에서 상을 받았대." "누구는 이번 행사를 잘 기획해서 높은 평가를 받았대." 등등등 동기들이 각자의 실무팀에서 성과를 보이기 시작한다는 걸 알게 됩니다. 그러나, 그저 검토하고 대비하고 정리하는 업무가 대부분이었던 우리 경영관리팀원들은, 여전히 본인을 기다리는 수많은 이슈 속에서 '번거롭고, 시간낭비일 것 같은 검토'에 파묻혀 있겠지요. 그리고는 아무리 생각해봐도, 회사가 휘청거릴 위기가 닥치지 않는 이상 동기들처럼 반짝거릴 기회를 잡기 어렵다는 사실에 절망하게 됩니다. 게다가, "야, 너는 뭐한다고 맨날 바쁘냐?" (딱히 내 업무가 궁금해 보이진 않습니다.) "너네 팀은 뭐하는 지도 모르겠는데, 맨날 감놔라 배놔라 태클이냐? 짜증나게" "지원팀이면 지원팀 답게 해달라는 것이나 빨리 빨리 해줘." 같은 말이라도 듣게 되는 날이면, 멘탈은 잊어버린 가방 속의 쿠쿠다스 마냥 산산히 바스라지고, '좋은 경영관리자'를 향한 꿈 따위는 새해 첫날 세운 다이어트 계획과 같은 운명에 처해지게 됩니다. 한숨 나오는 이야기는 이쯤하고, '정말 경영관리는 성장할 수 없는 직무인가?'라는 질문으로 돌아와야겠습니다. 저는, 위의 질문을 수없이 곱씹고 계실 경영관리팀의 여러분들께, '정형화된 가이드나 가시적 성과지표가 없을 뿐, 어찌보면 가장 빨리 성장할 수 있는 직무'라고 말씀드리고 싶습니다. 그럼 지금부터, 아무도 모르는 것 같은데 매사 번거롭고 어떨 때는 지루하기까지 한 직무 속에서 무엇을 바라보고 어떤 습관을 키워야 하며, 그렇게 얻은 습관을 기반으로 어떤 역량을 갖춰야 '좋은 경영관리자'로 빠르게 성장할 수 있을 지를, 저의 경험에 비추어 이야기해 보겠습니다. 예전에 면접에서 어떤 분께서 저에게 경영관리에 필요한 것이 무엇이냐고 물으신 적이 있는데, 그때 저는 다음 세 가지를 말씀드렸습니다. [경청, 숙고, 설득] "관리에서 당연한 것은 없다." 무엇보다도 '좋은 경영관리자'는 '좋은 눈과 귀'를 가지고 있어야 합니다. '좋은 눈과 귀'란 주위에서 일어나는 일에 항상 관심을 가지고 귀기울이는 습관을 말합니다. 경영관리팀은 회사의 돈에 관련된 모든 정보가 사전이든 사후든 어떤 방식으로든 거쳐가는 부서입니다. 영업이든 인사든 회사의 모든 일은 돈이 없이는 한걸음도 나아가지 않습니다. (물론 돈만 있다고 나아가는 건 아닙니다.) 때문에 경영관리팀에서, 지금 내가 복사하는 보고서 한 장, 내가 받아오는 등기 한 장, 내가 파쇄하는 자료 한 장에 담긴 내용은, 그저 복사하라니까, 받아오라니까, 파쇄하라니까 하는 마음으로 지나친다면 그저 종이 한 장에 지나지 않겠지만, 조금만 관심만 둔다면 회사의 많은 이슈들이 생각보다 자세하게 담겨있는 소중한 종이 한 장이 될 수 있습니다. 그리고, 지금 당장 나랑 상관없을 것 같은 넋두리라도, 주변에서 오가는 대화에 귀기울이는 습관을 가져보면 의외로 많은 정보를 얻게 될 것입니다. 이렇게 담아둔 정보가 때로는 미래의 업무에 소중한 도움이 될 수 있습니다. (수업시간에 밑줄친 부분만 외워서는 좋은 성적을 거두기 어려운 것과 같습니다.) 그리고 '좋은 관리자'는, '좋은 눈과 귀'를 통해 얻은 정보를 기반으로 '넓고 다양한 생각'을 할 수 있어야 합니다. 앞서 말씀드렸듯이 경영이슈들은 다양한 사람들의 이해관계와 다양한 이슈들에 얽혀 있는 경우가 많습니다. 때문에, 어느 한 분야의 깊은 전문성을 기반으로 한 두개의 변수를 심도 있게 검토하는 것도 중요할 수 있지만, 가능한 다양한 분야에 걸친 상식+@ 수준의 지식을 기반으로 가급적 많은 변수를 검토하는 습관이 더 중요합니다. 참고로 개인적으로는, 지겨운 독서와 덜 지겨운 유투브채널의 많은 도움을 받고 있으며, 자극적인 문구나 썸네일이 화려한 유투브는 가급적 피하고 있습니다. (편집된 정보만큼 경영관리자에게 위험한 것은 없습니다. ^^;) 마지막으로 '좋은 경영관리자'는, '좋은 눈과 귀'와 '넓고 다양한 생각'을 기반으로 '신뢰할 수 있는 이야기를 명확하고 간결하게'를 할 수 있어야 합니다. 저는 간혹 집에서 그날의 인상 깊었던 이슈나 사회에서 회자되는 이슈에 대해 저만의 논리를 세워 마치 상대방이 있는 것처럼 이야기하곤 합니다. 그리고 이야기하는 중간 중간 논리와 논거를 계속 보충하고 다듬어 보는 습관이 있습니다. (신혼 때에는 아내가 무섭다고 그만하라고 하기도 했습니다. 미안해요 아내님 ^^;) 여기서 조심해야 할 것이 있습니다. 논리를 다듬는 작업은 절대 본인만 이해하는 수준에서 멈춰서는 안됩니다. 물론 본인조차 믿지 않는데 누가 나를 믿어주겠습니까 마는, 설득이라는 과정에 사용할 수 있는 논리는 절대 자신만 이해되는 수준이어서는 안됩니다. 일반적으로 실무팀들은 각자의 영역에 대한 이해도는 높은데 반해 다른 영역에 대한 이해도는 상대적으로 부족한 경우가 대부분이라, '좋은 경영관리자'의 논리는 그런 실무팀이 다른 영역에 대해서도 충분히 이해할 수 있는 수준으로 다듬어져야 합니다. 그리고 이렇게 다듬어진 논리를, 정확한 발음과 겸손하지만 당당한 자신감으로 이야기하는 연습을 반복하시면 됩니다. 이때는 자신이 논리를 펴기 시작하면 듣는 상대방(또는 청중)이 자신의 이야기에 귀기울일 수 있도록, 발음 하나 표정 하나 손동작 하나에도 의미를 담을 수 있도록 연습을 반복하는 것이 중요합니다. 이어서, 이런 습관을 바탕으로 어떤 역량을 키워야 될 지에 대해 이야기해보겠습니다. 저는 이 역량 또한 세 가지로 답해 드릴 것입니다. [넓은 시야, 확고한 기준, 그리고 균형감각(또는 여유)] 앞서 언급한 경청과 숙고는 경영관리자의 '넓은 시야'를 키우기 위한 습관이었습니다. 경영관리팀이 검토하는 이슈는 대부분 이미 한 실무팀에 국한된 이슈가 아닌 회사 전반에 걸친 이슈들이고, 실무팀을 거쳐 경영관리팀까지 온 이슈들은 실무팀이 결론을 내기에는 risk가 큰 일이 대부분입니다. 때문에 '좋은 경영관리자'는 반드시 '넓은 시야'를 통해, 의사결정에 필요한 요소와 의사결정이 미치는 영향에 대해 실무팀이 보지 못하는 부분까지 볼 수 있어야 합니다. 해법과 사고는 항상 무관할 것 같은 곳에 숨어있기 마련이니까요. 실무팀에서는 이런 걸 기대하기 때문에 경영관리팀의 모든 직원들에게 일반적이지 않은 높은 기대치를 가지는 것이 아닐까 싶습니다. 이어서, 이런 복잡하고 다양한 이슈들을 검토하는 과정에서 너무 나도 많은 변수들에 파묻히지 않으려면, 판단의 기둥이 되어 줄 본인만의 '확고한 기준'을 가지고 있어야 합니다. 대부분의 프로세스(또는 룰)는 '의미'없이 만들어 진 것이 없으며, 그 '의미'가 더 이상 소용없어질 때까지는 관련 업무에 동일하게 적용되어야 합니다. 그런데 많은 경우, 시간에 쫓기는 (때로는 그냥 그 프로세스가 번거로운) 실무팀이 '융통성'이라는 단어로 압박해오고, '융통성 없는 꽉 막힌 사람'이 되고 싶지 않은 경영관리자는 해당 프로세스에 예외를 만들거나 심지어 해당 프로세스를 없애버리는 실수를 합니다. 물론 시대착오적인 기준과 프로세스는 과감하게 축소하고 제거해야 합니다. 그러나 앞서 이야기한 그 프로세스의 '의미'를 정확히 알지 못한 상태에서 이런 실수를 범한다면, 이는 오히려 회사의 안전장치를 하나 제거하는 꼴이 되고 맙니다. 그리고 안타깝게도 그런 실수의 책임은 오롯이 경영관리자의 몫입니다. 그때가 되면 대부분의 경우 '융통성'을 주장하던 실무팀은, '우리가 그것까지 어떻게 아냐? 그건 경영관리팀이 당연히 알았어야지." 라고 할 것입니다. 맞는 말입니다. 그건 경영관리자가 알았어야 할 사항입니다. 그러니 '좋은 경영관리자'는, 본인의 습관과 경험, 그리고 끝없이 업데이트되는 지식을 통해서 형성된 '확고한 기준'을 가지고, 넘지 말아야 할 선을 명확히 제시하고 고수할 수 있어야 합니다. 이런 '확고한 기준'은 마주하는 다양한 변수와 제한된 시간 속에서 빠르고 효율적인 의사결정을 도와줄 분만 아니라, 실무팀의 가이드라인이 되어 불필요한 시간낭비를 줄여주기도 합니다. 그리고 더 나아가 경영관리자의 가장 중요한 덕목인 신뢰의 기반을 구축하는데 큰 역할을 합니다. 마지막으로, '좋은 경영관리자'의 역량으로 '균형감각(또는 여유)'을 꼭 말씀드리고 싶습니다. (어쩌면 제가 가장 중요하게 생각하는 역량일 겁니다.) 경영관리자도 사람이라 조급함을 느낄 수는 있겠지만, 그것을 드려내는 순간 조직 전체가 조급해질 수 있음을 명심해야 합니다. '좋은 경영관리자'는, 얼굴에는 항상 미소와 차분함을 담고, 가볍지만 뼈 있는 농담 한마디 정도는 머릿속에 준비해 놓아야, 어떤 이슈를 마주해도 당황하지 않고 해법을 찾아나갈 수 있습니다. 개인적으로, 어느덧 20년 가까이 이 업무를 해오며 느낀 경영관리라는 일은, '합리적인 룰과 프로세스를 세우고, 상황에 맞는 유연한 운영을 통해, 지속 가능한 펀더멘털을 구축하는 일'이라고 생각합니다. 수많은 이슈들에 맞서 대부분 번거롭고 심지어는 불필요하기까지 할 것 같은 변수들을 검토해야 하지만, 이를 통해 회사의 기반을 쌓아가는 일이야 말로, 넓은 시야, 확고한 기준, 그리고 균형감각을 갖춘 우리 경영관리자들만이 할 수 있는 일이라고 생각합니다. 지금까지, 제 경험을 토대로 '좋은 경영관리자'가 지녀야 할 습관과 역량에 대한 이야기를 펼쳐봤습니다. 어떤 분은 제 이야기에 동의하실 수도 있고, 또 어떤 분은 제 이야기에 동의하지 않을 수도 있습니다. 그러나 부디 제 이야기가, 경영관리팀에 첫 발을 딛는 소중한 한 분 한 분에게, 수많은 난관 속에서도 '좋은 경영관리자'로의 꿈을 포기하지 않고 성장하실 수 있는 작은 도움이 되길 진심으로 바랍니다. 끝으로 여기까지 읽어주신 여러분들께 감사드리며, 어려움에 부딪혀 재능의 모자람에 속상할 때 자주 찾아보는 글을 공유 드리며 마무리 짓겠습니다. 감사합니다. "천재는, 그 개인에게만 보이는 '새로운' 사실을 볼 수 있는 사람이 아니다. 누구나 빤히 보고 있으면서도 그 중요성을 깨닫지 못했던 '기존의' 사실을 깨닫는 사람이야말로 천재다." - 시오노 나나미, 로마인이야기에서
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박세호
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CFO/이사 | 스포카 경영지원본부
05.09
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