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친애하는 UX 초심자들에게
UX 디자인은, 우리나라에서 역사가 그리 길지 않습니다. 저도 마찬가지지만, 현재 시니어로 계시는 대부분의 UX 디자이너는 웹 디자이너 혹은 GUI 디자이너에서 전향했거나, 전통적인 의미의 ‘기획자’에서 커리어를 연장한 케이스입니다. 당시는 UX에 대한 정보가 많지 않았기 때문에 거의 대부분이 독학으로 관련 지식을 습득했고 각자의 방식으로 UX를 이해했습니다. 매일매일 공부해 가면서 UX 업무에 적응해 갔죠. 따라서 이 세대의 디자이너들은 약간씩 다른 개념을 가지고 있을 뿐 아니라, 상당수의 디자이너는 기존의 웹 디자인 / UI / GUI / 기획자의 개념을 버리지 못하고 있습니다. 저희 세대의 한계죠. 반면, 이제 주니어로서 UX 분야에 첫 발을 내디딘 여러분들은 저희 세대와 상황이 좀 다릅니다. 학교 등 교육기관에서의 커리큘럼도 매우 전문화되었고, 시작부터 UX 디자이너를 목표로 학습해 왔을 겁니다. 이런 간극 (UX라는 직종에 대한 협업자들의 부족한 이해도, UX를 알음알음 배워 왔던 여러분들의 시니어와의 충돌, 학교에서 배운 것과 다르게 진행되는 업무방식)으로 인해, 여러분들은 종종 압도당하거나, 길을 잃거나, 좌절할 수 있습니다. 하여 오늘은, UX 디자이너로서 커리어를 막 시작한 여러분들에게 조금이나마 도움이 될 수 있는 조언을 드리고자 합니다. (시작부터 약간 꼰대 같지만, 이해해 주시기 바랍니다. ^^) - - - - - - ✏️ 기본기가 중요합니다. 독학이 필요합니다.    💡 저는, 우리나라의 UX 교육이 아직 충분히 성숙하지 않았다고 생각합니다. 대학교육은 그래도 원론적인 이야기를 하는 반면, 여러 학원들의 커리큘럼을 둘러보면 - 학문으로서의 UX를 가르친다기보다 실무에 바로 쓸 수 있는 표피적인 내용이 많아 보였습니다. 업무에 바로 적용할 수 있으니 금방 유능해질 수는 있겠지만, 장기적인 관점으로는 UX의 본질을 놓칠 우려가 있습니다. 가급적이면 애플 HCI, 구글 매터리얼 가이드, 도널드 노먼 사이트 등을 통해 원론적인 이해가 있어야 탄탄한 기본기를 가지실 수 있을 것입니다. 🎨 시각적인 재능은 생각보다 중요하지 않습니다. 💡 시각 디자인 전공자가 UX를 접했을 때 가장 힘들게 느끼는 부분이더군요. UX로 들어오신 (시각) 디자인 계열 전공자들은 ‘예쁘게’ 그리는 데 힘을 빼는 나머지, 전체적인 가치를 놓치는 우를 범하게 됩니다.  UX는 본질적으로 무형의 가치입니다. 시각적인 단서는 오히려 ‘유저에게 익숙한’ 것이 더 나을 때가 많습니다. UX는 어떤 면에서 보자면 ‘유저가 자연스럽게 목적한 바를 이룰 수 있도록 돕는’ 학문이기 때문입니다.  따라서, 페이지 별로 나누어 생각하기보다는, 유저의 상황을 떠올리면서 전체적인 흐름과 스토리에 집중해야 합니다. (유저의 감정과 기분을 살펴야 한다는 점에서 UX는 심리학과도 큰 연관성이 있습니다.) 🧐 혹자는 위 내용이 ‘창의성’을 방해하는 것이 아니냐고 생각하는 경우가 많습니다. 💡 하지만, 역설적이게도, UX에서의 창의성은 다른 어떤 디자인 분야보다 중요합니다. 혹자는 애플, 구글, 삼성의 가이드가 자유로운 창의성을 가로막는다고 생각하지만, 오히려 반대입니다. 익숙한 UI 요소를 사용할 때는 “이것이 이 과정에 꼭 맞는 것인가”를 끊임없이 고민하지 않으면, 금세 당신의 프로젝트는 구태의연하고 지루해서 아무도 쓰지 않게 될 것입니다.  최근에 애플에서 만든 ‘Dynamic Island’ UI는, 창의성이 얼마나 프로덕트의 가치를 높일 수 있는지, 그리고 문제를 어떻게 스토리로서 승화할 수 있는지 알 수 있는 좋은 사례입니다. 🚧 리서치는 비판적으로 (a.k.a 네이버, 카카오도 그러는데요?) 💡 주니어 디자이너들이 자주 빠지는 함정입니다. 우리나라에서 꽤 잘한다는 디자이너들이 모여있는 회사의 산출물이기 때문에 그들의 프로덕트에 막연한 신뢰를 가지게 되는 거죠. 나름 일리는 있습니다만, 자신의 업무에 적용하는 건 다른 얘깁니다.  그들은 그들 나름의 사정으로 UI를 만들어 내는 것이지, 유니버설한 UI를 만들어내는 것이 아닙니다. 더구나 위에 예시를 둔 두 회사는 다양한 이해관계자, 다양한 사업 확장으로 인해 ‘일반적인’ UX를 만드는 경우가 매우 드뭅니다.  아주 멋진 옷이라도 몸에 어울리지 않으면 쓸모가 없듯이, 겉보기에 우수해 보이는 UX라도 자신의 프로덕트에 적용하면 어색해지는 게 당연합니다. 아직은 어렵겠지만, 프로덕트가 전제하고 있는 조건이나 세계관을 이해한 후 적용을 검토하시기 바랍니다. 🎻 고독한 아티스트가 아니라, 오케스트라의 합주자입니다. 💡 몇몇 주니어들은 자신의 작업이 직원들 사이에서 이야기되는 것, 공론화되는 것을 싫어합니다. 심지어 자신의 모니터를 함께 보는 것도 꺼려하는 분들이 많습니다. 이는 아티스트적인 기질이거나, (완벽주의로 포장되어) 온전하지 않은 것은 보여주기 싫어하는 고집일 뿐입니다.  여러분의 작업은 많은 사람들의 의견을 받아야 합니다. 의견을 많이 받은 만큼 더 성장하는 것은 물론, 개발자나 전략 기획자, 마케터 등 다양한 사람의 의견을 수용해야만 견고한 프로덕트를 만들 수 있기 때문입니다.  또한, UX는 본질적으로 ‘과정’이지, 결론이 아닙니다. 어떤 것도 고정적이지 않기 때문에 필연적으로 불완전합니다. 온전한 결과를 위해 투쟁하지 말고, 성기더라도 빠른 피드백을 구걸(?) 해야 합니다. 🙏 끊임없이 소통해야 합니다. 💡 위의 내용과 연결됩니다. 우리가 만드는 결과물은 온전히 시각적이지도, 온전히 기술적이지도 않기 때문에, 같은 그림이라도 서로 다르게 이해하고 판단하는 경우가 흔합니다. 구성원 모두의 머릿속에 최대한 같은 그림을 그릴 수 있도록 노력해야 합니다. 소통은 그 무엇보다도 중요합니다. 🛠 툴(tool)에 빠지지 마세요.  💡 요즘의 툴은 너무나 좋습니다. 피그마나 프로토파이, 프레이머, 로띠, 스케치, XD… 끝도 없죠. 하지만, 풍부한 옵션을 무한하게 제공하는 "툴"은 생각을 제한하기도 합니다. 가끔은 손으로, 혹은 포스트잇으로 디자인하는 훈련이 필요합니다. "툴"은, 편리하지만 도구일 뿐입니다. 🖌 글쓰기 연습이 필요할 겁니다. 💡 다른 디자인 분야와 UX 디자인을 구별 짓는 특징 중 하나는, 논리와 합목적성이라고 생각합니다. UX에서는 자신의 생각을 언어로 표현하고, 빈틈없는 논리를 찾는 것이 무엇보다도 중요합니다. 실제로 실무에서는 그림을 그리는 시간만큼 글을 쓰는데 시간을 소요합니다. 목적, 근거, 원인, pain point, 실행방식, 전략, 기대효과, 위험요소, FAQ까지... 버튼 하나를 넣는 데에도 상세한 브리핑이 필요합니다. 이건 시각 디자인 쪽에서 넘어 오신 분들이 가장 어려워하는 부분입니다. 미대생들이 제일 많이 하는 말이 '우선, 일단, 저는, 그냥, 뭔가, 약간, 근데, 사실, 아직' 이라잖아요. ^^ 작은 요소라도 '그냥' 하는 것은 없어야 하고, 모두 이유가 있어야 합니다. tool을 사용해서 시각적인 산출물을 만드는 것도 중요하지만, 글로서 논지를 분명하게 정리하고, 전달하는 능력을 기르시길 바랍니다. - - - - - - 뭐, 다 아시는 내용이고, 꼰대스러운 조언일 수도 있습니다만. UX 분야에 적응하는 데 제 글이 조금이라도 도움이 되었으면 좋겠습니다. ^^ 감사합니다.
김병수
인플루언서
Design Lead | 인플루엔셜 윌라사업부
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폭발적인 성장의 비밀: 좋은 콘텐츠 습관
‘열정도 있고 실행력도 있는데, 성장 속도가 느린 것 같아.’ ‘마음 속에 불이 있는데, 뭘 어떻게 해야할지 모르겠어.’ 일을 시작한지는 좀 되었고, 전문성을 쌓아나가고 싶으신가요? 업계 지식에 거시 경제에 최신 테크 트렌드까지, 공부하고 싶은 것이 너무 많죠. 실행력을 갖춘 분이라면, 콘텐츠와 커뮤니티를 통해 지식, 지혜, 영감, 연결을 다운로드 받을 때가 되었다고 생각해요. 다만 저는 요즘 많이 들리는 ‘인풋을 늘려라’는 접근법에 대해서는 회의적입니다. 머리는 블랙박스가 아니에요. 그냥 우겨 넣는다고 뭐가 들어가고 뭐가 나오는게 아닙니다. ‘무엇을 읽는가보다, 어떻게 읽는가가 중요하다.’ 제가 최근에 깨달은 사실인데요, 기본적으로 신뢰할 수 있는 미디어라면, 뉴욕타임스든 이코노미스트든 커피팟이든 상관없습니다. 중요한 것은 ‘핏’을 통한 ‘활성화’입니다. 즉, 나에게 영감을 주고 호기심을 자극해 지식이 단순히 지성적인 자위가 아니라 들뜬 마음과 자발적인 실행으로, 설레는 삶의 변화로 이어지게 해주는 콘텐츠라면 무엇이든 상관 없어요. 그럼 단계별로 ‘콘텐츠로 성장을 해킹하는 방법’을 살펴보겠습니다. 📌 왜 콘텐츠일까? 📌 성장은 기획하는 것, 테마 정하기 📌 콘텐츠 포트폴리오 구성 📌 콘텐츠 습관을 해킹하다 📌 왜 콘텐츠일까? 기존에 이미 정보와 지식은 존재하고, 그 중에는 양질인 것도 많습니다. 언론사 매체의 기사나 칼럼에서부터, 리포트, 논문, 책 등 보통 ‘콘텐츠’라고 불리지 않는 양질의 지식도 성장에 큰 도움이 됩니다. 그러나 ‘일하는 사람’은 기본적으로 하루 8시간동안 회사일에 머리를 내어줘야 하고, 그 때문에 학자나 분석가처럼 체계적인 지식 체계를 갖추기 어렵습니다. 고농도로 압축된 지식은 고맥락적이고 휘발성도 강할 수 있기 때문에 집중적인 학습, 토론, 피드백, 글쓰기가 필요한데 일하는 사람은 이 모두 생활화하기 어렵죠. ‘콘텐츠’의 기본은 디지털이고, 큐레이션입니다. 영상, 오디오, 글, 이미지 등 미디어도 다양하고, 사용자를 위해 다양한 톤앤매너와 프레젠테이션으로 구현되어 있습니다. 일하던 사람의 산만한 머리에 원포인트 레슨을 꽃아줄 수 있는 역량이 되는 것이죠. 좋은 콘텐츠는 사용자의 페인 포인트와 공감대에서 시작한다는 점도 중요합니다. 지금 실제로 겪고 있고 해결하고 싶은 문제에 대해 잘 큐레이션된 콘텐츠만큼 마음에 와닿고 큰 변화를 일으킬 가능성이 있는 것이 없는 것 같아요. 도서관에 꽃힌 너무나 중요한 한권의 학술서보다 유튜브 알고리즘이 찾아준 내 마음을 끄는 영상 하나가 내 뇌를 더 활성화해줄 수 있다는 것이죠. 📌 성장은 기획하는 것, 테마 정하기 개발자, 디자이너, 프로덕트 매니저, 기획자 등 스타트업에서 일하고 계신 많은 분들이 욕심이 많은 분들이고, 이미 힙한 최신 정보를 접하고 계실 것이라고 생각해요. 다만 학습 분야를 지나치게 넓거나, 지나치게 좁게 잡고 있을수도 있고, 좋은 포트폴리오나 습관을 갖추고 있지 않아서 성장의 흐름이 뚝뚝 끊길 수 있죠. 지금 해결하고 있는 문제를 해결하기 위해 열심히 해외 블로그를 찾는 일은, 솔직히 말씀드리면 일 욕심 있는 사람은 누구나 하는 일입니다. 그보다 더 효과적인 방법은 나의 일상에서 즐겁고 행복하게 콘텐츠로 매일 성장하는 영역을 설계하는 것이죠. 예를 들어 테크, 비즈니스, 스타트업 등에 관심을 가진 에디터라면 주로 관심을 두고 팔로우할 분야를 3~5개 정합니다. 일하고 있는 분야이기에 더 관심이 가고 내부 인사이트가 있기에 행간을 읽을 수 있는데다가, 공부한 내용이 전부 다 커리어 개발과 일터에서의 경쟁력과 역량 강화로 이어지는, ‘선한 순환’의 흐름이 만들어질 수 있죠. 📌 콘텐츠 포트폴리오 구성 포트폴리오 구성에는 정답이 없는데요, 아마 많은 분들이 관심 분야 뉴스레터 잔뜩 구독해놓고 다 보지 못하는 기간을 거치셨으리라 생각해요. 이미 뉴스레터와 해외 매체와 국내 언론사 콘텐츠를 이것 저것 조금씩 보고 링크드인도 스크롤링하는 습관은 있으니, 최소 몇개의 미디어를 정해서 팔로우하는 습관을 만들어보면 어떨까요. 매일 30분~1시간 정도 미디어 타임을 정해놓고 뉴욕타임스, 이코노미스트, 커피팟, 팩플 등 관심사 분야에서 가장 마음에 드는 브랜드를 몇개 살펴보는 거에요. 이렇게하면 지금 뉴스 사이클이 무엇이든 내 관심사 공부에 계속해서 주의를 집중할 수 있다는 장점이 있을 것 같아요. 📌 콘텐츠 습관을 해킹하다 습관을 설계하는 좋은 방법 중 하나는, ‘행동 유도 기제’인데요, 예를 들어 아침마다 책을 읽고 싶다면 책상에 그 책을 올려놓는 거죠. 의지력을 쓰지 않고 물 흐르듯이 자연스럽게 습관이 발동되는 방식으로 자신에 맡게 설계하면 될 것 같아요. 브라우저 기본 세팅이라던지, 매일 뉴스레터를 열어볼 수 있도록 메일을 먼저 켜는 습관을 만든다던지, 구글 캘린더에 미디어 타임을 세팅해놓고 트래킹한다든지, 방법은 정말 다양할 것 같아요. 핵심은 쉽고, 매끄럽고, 재미있고, 즐겁게 습관을 설계하는 것입니다. 습관 형성을 막는 가장 강력한 기제는 사실 시간의 부족이나 피로가 아니라 심리적 저항일 수 있는데요, 원하지 않는데 억지로 왠지 해야된다고 생각해서 하거나, 뭔가 어렵고 불편하다고 느끼는 경우도 있을 수 있죠. 조금 곰곰히 생각해보면 왜 하기 싫은 것인지, 왜 어렵게 느껴지는지 파악할 수 있을 거예요. 정체성 단계에서 아직 ‘나는 영어가 너무 어려워’ ‘나는 영어를 못해’ 등 부정적인 블록이 남아있어서 자연스럽게 저항이 생길수도 있고요. 그렇기에 최대한 쉽게 설계하고, 습관의 실행 자체에서 기쁨과 즐거움을 느낄 수 있으면 좋겠어요. ‘물 들어올 때 노 저어라’ 콘텐츠 습관에도 해당되는 이야기인 것 같습니다. 쉽고 재미있게 설계해서 하루에 1개 콘텐츠만 읽어도 롱블랙처럼 너무 재미있고 기억에 남는다면, 호기심을 자극하고 효능감을 늘려가는 방식으로 확장, 집중해보면 어떨까요. 다양한 콘텐츠를 즐기면서 조금씩 더 많은 행간을 읽을 수 있게 되고 더 많이 연결하고 기억해 일터에서 활용할 수 있게 되지 않을까요. 좋은 콘텐츠 습관을 가지고 계신가요? 어떤 방식으로 포트폴리오와 습관을 설계하고 계신가요? 오늘도 읽어주셔서 감사합니다. 콘텐츠로 영감을 발견하고, 지식을 큐레이션 받고, 지혜를 다운로드 받아 혁신하는 하루 되셨으면 좋겠네요.
이재현
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은 따봉
에디터 | 얼룩소(주) 에디터팀
2일 전
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모르는 것의 힘, "무지"가 우리를 나아가게 한다
일하다보면 경력이 아무리 쌓여도 모르는게 너무 많구나 아직도 배울꺼 천지구나... 자주 느낍니다. 하지만 그걸 표현하긴 쉽지 않죠. 몰라도 아는척하면서 넘어가는 경우가 많습니다. 이그노런스란 책에선 '지식'보단 '무지'가 더 중요하다고 이야기 합니다. 무지가 중요하다니? 참 신선하게 다가왔습니다. 무지를 대하는 과학적 태도에서 많은 걸 느낀 이야기인데 일부 내용을 공유해봅니다. -- Chapter 4. 무지에 집중하는 것의 장점 과학자들이 무지를 공유하고 집중하는 것에는 많은 장점이 있어요. 우선 ‘효율성’이에요. 우리가 가지고 있는 시간, 돈, 인력 등의 자원은 제한적이죠. 과학자들은 이런 한정적인 자원을 가지고 최고의 성과를 내기 위해 무지에 온 힘을 모아요. 수학계가 1900년 한 세기 동안 수학자들이 풀어야 하는 가장 중요한 23개의 문제(‘힐베르트의 문제’)를 제시해 이 중 10개의 문제를 풀어낸 것처럼요. 저자는 이에 대해 대답을 예측하지 않고, “무지를 예측”함으로써 학계 전체에 긍정적인 효과를 끌어냈다고 말하고 있어요. 만약 이런 공동작업이 없었다면 성과는 훨씬 덜했을 거예요. 그리고 무지에 집중하는 것을 통해, 과학자들은 언제든 겸손하게 자기 생각을 버릴 수 있어요. 왜냐면 ‘무지’는 전혀 부끄러운 게 아니니까요. 무지는 오히려 새로운 발견을 가능하게 해주는 소중한 것이에요. 막스 플랭크는 “과학이 얼마나 자주 바뀌었느냐”라는 질문에 대해 “장례식을 치를 때마다”라고 답하기도 했죠. 과학자에게 ‘틀렸다’는 걸 빨리 아는 것은 오히려 기쁜 일이에요. 자기 생각이 틀렸다는 것을 알게 되면, 곧바로 빠르게 방향을 수정해 볼 수 있으니까요. 이 대목을 읽으며 생각해보았어요. 보통 사람들은 자기가 알게 된 것에 더 많은 가치를 부여하곤 해요. “내가 해봐서 아는데” “나 때는 말이야~”라는 식으로 경험, 시간을 통해 얻은 주관적인 지식을 신봉하기도 하죠. 전문가들도 이를 피할 수 없어요. 어쩌면 함정에 빠지기 더 쉬울 수 있죠. 하지만 언제나 내가 모르는 것이 훨씬 더 많다는 것, 그리고 언제든 틀릴 수 있다는 걸 아는 사람은 달라요. 그런 사람들은 이런 함정을 현명하게 피할 수 있죠. 또한 오히려 ‘쓸모’보다도 ‘무지’에 집중하는 것을 통해 대단한 발명이 가능해요. --- 더 깊은 이야기가 궁금하신 분들은 아래 전문을 무료로 볼 수 있는 링크를 첨부합니다. 시간날때 한 번 읽어보시길 추천합니다. 이그노런스 : 모르는 것의 힘, 무지가 우리를 나아가게 한다 https://www.longblack.co/note/422?ticket=NTffc2af9df0705d94641f9775bfd8a7b8ee568630
김종원
인플루언서
은 따봉
부대표 | 롱블랙(타임앤코)
2일 전
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🦄 대기업에서 ‘고객 중심의 혁신’을 만드는 방법
안녕하세요. 비즈니스 디벨로퍼입니다. :) 👊 지난 주, 글을 쓰며 마련된 자리에서 모 스타트업(기업가치로는 대기업 버금가는)의BD(Business Developer)분과 사업개발에 대해 이야기를 나누었습니다. 주로 “고객이 찐으로 사랑하는 서비스”에 대한 주제였는데 서로 다니는 회사의 일하는 방식과 문화가 상당히 다르다는 것을 체감한 자리였습니다. 대기업들이 고객제일, 고객중심을 표방하며 선전하는 것을 자주 봅니다. 저희 회사에서도 “고객발자기혁신”이라는 agenda로 사업 모델을 고민하고 있는데 예를 들면 covid 연관 서비스로 ‘콜체크인’이라는 상품을 만들어 상용화하기도 하였습니다. ( *콜체크인: 코로나 시국 한창일 때, QR체크인이 아닌 전화 연결을 통해 체크인하는 서비스 ) 하지만 사업개발을 하며 제가 제가 맞닥뜨리는 대다수의 상황은 ‘고객 중심의 혁신(Customer Centric Innovation, 이하 CCI)’을 만드는 것은 대기업에선 구조적으로 어렵다는 것입니다. (혁신이 없다는 것이 아니라 상당히 지난하다는 의미이며, 개중에는 그렇지 않은 기업도 있겠죠?..) 🗣Why? 대기업이 “CCI”를 만들기 어려운 이유 벤처업계에 커다란 파급력을 준 프레임워크로는 Eric Ries의 Lean startup 과 Peter Thiel의 Zero to One이 양대산맥이라 생각합니다. 두 프레임워크의 흐름을 요약하면 아래와 같습니다. 고객이 느끼는 문제점 발견 → 가장 작은 리소스를 투입하여 개선점 test → 시장과 고객의 피드백 확인 → 최적화와 개선활동 집중 → 개선점 고도화 → 파괴적 혁신으로 자리매김 PMF(Product Market Fit), AB test 등 개념들이 중요한 이유가 비즈니스에 가장 근본인 ‘고객이 원하는 바를 찾고 가장 빠르고 효율적으로 개선해나가는 방식’이기 때문입니다. 이러한 프레임워크는 최근 빠르게 성장한 기업들은 필연적으로 따르고 있습니다만 대기업 구조에서 실행되기에는 적합하지 않은 것 같습니다. 일반화 하기에는 적절한 예가 아닐 수 있지만 다수의 대기업들이 a) 수직적인 의사결정 체계 b) 이익, 매출중심의 핵심지표 c) 새로운 시도는 고객이 아닌 보고서부터 시작 을 따르고 있습니다. 혹시 전혀 그렇지 않은 곳이 있다면 정말 부럽습니다. 🔍How? 이상적인 기업에서 “CCI”를 만드는 방법 위에서 말한 BD분과 이야기를 나누면서 ‘이상적’이다는 생각을 했습니다. (물론 그 기업도 장단점은 있겠습니다만) 그들이 혁신을 만드는 방법은 다음과 같습니다. 1) 별동대를 수시로 구성한다. 기업의 규모가 클수록 여러 분야의 팀이 유기적으로 움직이는 것이 중요합니다. 그래서 많은 기업들이 부서 이기주의보다는 부서간 연대감을 만들기 위해 새로운 문화를 만들고 있습니다. All hands, silo같은 이름을 붙여 한 꼭지의 서비스 개선을 agenda로 잡고 여러 분야의 팀이 연대하고 집중해서 문제를 해결해나갑니다. 또한 이러한 별동대가 잘 굴러갈 수 있게 PO(Product owner)에게 자기주도적인 권한을 주고 리딩할 수 있게 합니다. 많은 대기업들도 TF(Task force)라는 이름을 붙여 운영하지만 유의미한 결과를 내는 TF는 많지 않습니다. 본업과 TF를 겸업하기 때문에 TF구성원들은 그 일을 우선순위로 두지 않으며 주관부서만 죽어나기 마련입니다. 2) 리더가 고객에 미쳐있다. 리더는 대개 멋진 미사어구로 구성된 비전을 만들고 거창한 말로 직원들에게 방향을 제시합니다. 그럼 직원들은 대개 오늘 점심 뭐먹지? 라고 생각합니다. CCI를 만드는 기업의 리더는 불명확한 비전보다는 명확한 미션을 이야기합니다. ‘우리 서비스를 이용하는 고객이 a를 불편해하는데 b와 같이 바꿔보자’ 라며 아주 사소한 것을 이야기하기도 하고 상당히 자주 이야기하기도 합니다. 조금 변태스러울정도로.. 결과적으론 어떤 직원은 고객의 터치 한 번을 없앤것 만으로 높은 평가를 받기도 합니다. 3) 좋고 나쁜 피드백이 난무한다. 대기업의 보고서에는 긍정적이고 희망찬 내용이 대부분인데 요약하면 ‘우리 열심히 하고, 잘 되고 있어요!’라는 메시지입니다. 실제로는 배가 난파되고 있음에도 인지조차 못하는 상황도 생기기 마련입니다. CCI를 만드는 회사에서는 모든 피드백을 전 직원이 Access할 수 있고 가감없이 적나라하게 공유됩니다. 서비스 관련 피드백이지만 재무팀의 김대리도, 인사팀의 이과장도 문제가 무엇이고 어떻게 해결해나가는 과정을 쉽게 알 수 있습니다. (이를 위해 많은 회사들이 협업툴을 사용하는데 우리 회사도 MS팀즈를 쓰지만 다수가 사용하지 않는다.) 실제로 문제 개선의 아이디어를 전혀 쌩뚱맞은 인사팀에서 얻어 해결된 case를 듣고 상당히 신기했습니다. 회사간 일하는 방식이 상당히 다르다고 느꼈는데 그렇다고 대기업과 스타트업을 양분하고 무엇이 더 낫다고 이야기하는 것은 아닙니다. 오히려 이야기를 듣고 대기업일수록 사업개발의 역할이 더 중요하다고(혹은 더 힘들다고) 생각했습니다. BD는 고객의 눈과 귀가 되어 제품을 최적화시키고 여러 팀과 협업하기 때문에 bridge와 같다고 할 수 있는데 고객 ⇔ 사업팀을 연결하기도 하고 사업팀 ⇔ 여러 유관부서를 연결하기도 합니다. 규모가 큰 조직일수록 이 bridge(BD)는 더욱 견고하고 많아야합니다. 실제로 애플도 대기업이지만 매 이벤트 발표 마다 스타트업 창업자들은 긴장합니다. 끊임없이 UI/UX, 새로운 기능들을 개선하면서 15시간마다 1개 이상의 스타트업을 파괴한다는 이야기도 있을 정도. 예를 들면 애플페이 후불결제 기능으로 afterpay, sizzle, prepay 등 신생기업들이 위협받고, 아이패드 메모앱개선으로 협업툴 기업인 keeper, Dashlane 등의 사용성이 없어진다는 것입니다. 애플에서 고객의 문제점을 인지하고 개선하는 행위는 실제로 많은 스타트업들의 서비스에 영향을 주고 무용지물로 만들고 있습니다. 오래되고 규모가 큰 조직임에도 고객 중심의 혁신을 충분히 만들어 내고 있다는 점인데 어떠한 문화와 방법이 존재하는지 궁금합니다. 글을 읽어주시는 분들의 회사에서는 고객 중심의 혁신을 만들기 위해 어떠한 문화와 방법으로 움직이고 있으신가요? 그리고 그게 얼마나 효율적인가요? 궁금합니다. 좋은 경험이 있다면 공유해주시면 좋겠습니다.
최병훈
인플루언서
동 따봉
과장  | kt 미래융합사업팀
2일 전
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협상을 잘하기 위한 몇가지 Tip...
회사생활을 잘하기 위해서 갖춰야 할 많은 능력 가운데, 가장 중요한 것 중에 하나가 협상을 잘하는 능력일 것이다. 협상은 구매, 영업, 프로젝트 수행 등 비지니스에서 절대 빠질 수 없으며, 상대방과 나에게 서로 최선의 결과를 얻을 수 있도록 트레이드 오프하는 과정이다. 그런데, 일반적으로 우리 측이 바라는 방향은 상대방 측에게는 손실을 감수하거나, 일정부분 양보를 전제로 하는 경우가 많기 때문에 항상 긴장되고, 때론 감정을 건드리거나, 오해를 불러일으키기 쉽다. 이러한 상황에서 오해와 감정적인 대립관계를 줄이고, 상대방과 한마음으로 문제를 풀어갈 수 있는 상황을 만들수 있는 방법을 생각해보자 우선, 상대방과 동질감을 가질 수 있는 분위기를 만들자 협상을 시작하기 이전에, 부드럽고 다양한 주제의 대화를 통해서, 서로 같은 생각을 공유하고 있으며, 경쟁자 혹은 적군이 아닌 우군이란 사실을 인식시키자. 두번째, 협상을 시작할때 먼저 협상의 내용과 나의 입장, 그리고 추구하는 최종의 목표를 명확하게 해서 상대의 입장과 태도, 관심을 내가 바라는 방향으로 끌고 오도록 하자. 협상의 결과는 초기 분위기에 좌우되는 경우가 많은데, 많은 변수가 있겠지만 선제적으로 나의 입장을 밝힘으로써, 협상의 주제를 상대에게 휘둘리지 않도록 한다. 단, 이를 위해서는 충분한 논리와 정보가 있어야하므로, 정성스런 준비가 필수적이다. 세번째, 상대방의 생각과 상황 등 정보를 충분히 취득하자 협상이 지루하게 공격과 방어, 재공격 등...의 루틴으로 빠지지 않게 하려면 질문의 기술이 중요하다. 즉, 서로간의 공방이 있을때, 납기가 지연되는 근본원인이 뭔가요?, 제품가격을 올리지 않을 방법이 있을까요? .. 등 문제가 되는 상대의 관심사항, 핵심, 제약요건을 물어보고, 해결방안을 같이 찾아보거나 아이디어를 제공함으로써 협상을 효과적으로 끌고 갈 수 있다. 네번째, 적절한 시점에 내가 줄 수있는 카드, 혹은 정보를 제공하자 예를 들어, 향후 시장의 동향이나 고객의 움직임 등 내가 가지고 있는 정보를 제공함으로써 상대의 기대치를 높이고, 현재의 양보가 향후에 큰 이득으로 돌아올 수 있음을 인식시키자. 이것은, 상대가 나의 정보를 토대로 자신의 전략을 재수립하고 구조화하게 함으로써, 나와의 같은 생각을 가지도록 유도하는 것이다.
김지온
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금 따봉
 | 현대중공업 조선해양사업본부/DT정보기획
3일 전
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기획의 정석 (ep.3 - 결론은 숫자)
과거 모 그룹에서 회장님이 주재하는 회의가 있었다. 각 계열사 사장 등 주요 임원들이 참석하는 회의였는데, 갑자기 회장님이 한 임원에게 예상치 못한 질문을 던졌다. "자네가 운영하는 XX사의 한 해 감가상각비는 얼마지?" 임원은 당황하여 머뭇거리더니 "추후에 자세히 알아보겠다"는 대답으로 마무리했다. 같은 질문이 몇 명에게 더 돌아갔는데, 모두 명확하게 대답하지 못했다. 그 때 작은 규모의 계열사에서 갓 상무로 승진한 한 임원이 거의 정확한 숫자를 얘기했는데, 해당 임원은 향후 그룹의 주요한 CFO로 성장하게 된다. 이 일화는 10여 년이 지난 지금까지도 나의 머리 속에 매우 인상적인 사건으로 기억되고 있다. 그 때 회장님은 아마 임원들의 회사에 대한 관심과 재무제표 숫자에 대한 감각 두 가지를 확인하고 싶었던 것 같다. 기획팀에서는 장난 삼아 서로 "너 글 잘쓰니? 숫자 잘하니?"라고 물을 때가 있다. 즉 대부분의 업무가 글과 숫자로 표현된다는 뜻인데, 문과와 이과 적성이 있듯 사람마다 잘하는 분야가 다르다. 어떤 팀원은 법률 검토를 잘하고 핵심내용 요약 및 논리적으로 글 쓰는데 탁월한 재주가 있는 반면, 어떤 팀원은 숫자로 가득찬 엑셀을 돌려 사업계획을 세우고 재무제표를 분석하는 일 등을 좋아한다. 글로 표현하는 것과 숫자를 해석하는 일. 두 가지 모두 중요한 역량이지만, 관리자로 올라갈수록 숫자에 대한 중요성이 높아진다. 이유는 다음과 같다. "글은 주장이지만, 숫자는 사실이다" "글은 길지만, 숫자는 간결하다" "숫자는 기업가치에 직접적 영향을 미친다" 아무리 좋은 투자라도 IRR(내부수익률)이 나오지 않으면 투자하기 어렵고, 구성원들의 만족도가 높더라도 매출과 이익이 역성장하면 CEO 자리를 오래 유지할 수 없다. 성과가 최종적으로 표현되는 성적표는 재무제표이다. 종종 영업, 생산, 마케팅, R&D 등 비관리 부문 종사자 중 기본적인 회계 지식이 부족한 분들이 계신데, 관리 부문에 있는 사람들과 소통할 수 있을만큼의 지식은 필히 갖추어 놓아야한다. 만약 중요한 회의나 보고 자리에서 숫자에 대한 이해가 부족한 모습을 보인다면, 그 임직원에 대한 신뢰도는 떨어질 수 밖에 없다. 시중에는 재무.회계에 관련하여 쉽게 쓰여진 다양한 서적들이 있고 유투브 컨텐츠를 활용할 수도 있다. 하지만 보다 추천하는 방법은 관련 자격증을 취득하는 것이다. (훈장은 비단 군인 뿐만 아니라, 직장인들에게도 중요하다) 비전공자라도 3~4개월 정도 공부하면 취득할 수 있는 자격증들이 있으니 접근하기 쉬운 것부터 시작하고, 만약 관심이 생긴다면 더 고급 자격증에도 도전해볼 수 있다. 회계적 처리 방법을 알게 되면, 그 숫자가 가지는 의미를 유추할 수 있고, 그 숫자를 놓고 여러 사람들과 전략을 논할 수 있다. 현업 경험과 숫자 해석 능력을 모두 갖췄다면, 그 사람은 미래 경영자로서 1순위 후보가 될 것이다.
안성일
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쌍 따봉
수석 | 한솔홀딩스(주) 사업개발팀
4일 전
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일 잘하는 마케터가 되는 6가지 비결
"일 잘 하고 싶다." "어떻게 하면 빠르게 성장할 수 있을까?" 십 수년간 마케터들 수백명을 지켜보며 알게 된, 일 잘하는 마케터의 6가지 비결 일을 하는 모든 사람들의 공통된 갈망이죠. 정답은 없지만 가장 빠르게 이를 이루는 방법이 한 가지가 있습니다. 이미 앞서 경험하고, 성장하고, 인사이트를 갖게 된 이들로부터 노하우를 가져가는 것이죠. 훔치면 바로 일 하는데 도움이 될 수 있는 노하우는 어떤 것들이 있을까요? 그동안 12년이 넘게 일을 해오며 수많은 마케터들과 일 하고 관찰하고, 지켜보며 알게 된 일 잘하는 마케터의 특징을 6가지로 요약해봤습니다. 알기 쉽게 그 핵심을 저만의 표현으로 담아봤습니다. 잘 기억해 두셨다가 일 잘하는 마케터로 레벨업 하실 때 활용하시길 바랍니다. ㅡ 일 잘하는 마케터의 6가지 비결 1. 마케터는 디자이너의 눈이 되어야 한다. : 마케팅 메시지와 디자인을 연결하기 이게 무슨 말일까요? 디자인은 디자인팀의 디자이너가 하는 거 아닌가요? 중요한 것은 여기서 ‘눈'입니다. ‘손’이 아니고요. 실제로 디자인을 하는 건 디자인 팀의 영역입니다. 하지만 마케팅 메시지의 관점에서 문구가 위치에 맞게 들어가 있는지, 디자인이 마케팅 방향성에 맞는지, 글자 크기가 중요도에 맞게 들어가 있는지 이런 부분을 마케터가 볼 수 있어야 합니다. 마케팅에서 디자인은 중요한 메시지가 될 수 있습니다. 디자인팀이 작업하는 제작물이라고 해도, 마케터로서 의견을 줄 수 있어야 합니다. 특히 디자인이나 디지털 에이전시와 함께 일할 때도 다양한 SNS 포스팅, 캠페인 소개나 프로모션 페이지 그리고 광고 배너와 같이 다양한 소재들에 대해 의견을 가감 없이 전달해 디벨롭을 할 수 있어야 합니다. 그러기 위해서는 디자인을 볼 줄 알고 적절한 의견을 줄 수 있는 마케터가 되어야 합니다. 이게 제가 생각한 일 잘하는 마케터의 첫 번째 요소입니다. 2. 모든 마케터는 시나리오 작가다. : 고객의 브랜드 경험을 그려보기 어떤 의미일까요? 마케팅 캠페인이나 프로모션을 기획할 때 고객이 어떻게 인지하고, 경험하고, 느낄지를 상상하며 머릿속으로 시나리오를 써야 한다는 이야기입니다. 보통 주니어 분들께서 당장 눈에 보이는 업무에 기획에 한정해서 생각하고 고민하는 부분이 많은데, 그러다 보면 전체 부분을 놓치는 경우가 생길 수 있습니다. 이를테면 기획하고 있는 마케팅 일련의 과정을 고객이 실제로 어떻게 접하고 행동하는지를 상상하고 그 과정을 촘촘하게 그려 연결해보는 거예요. 먼저 티저로 자연스럽게 캠페인을 인지하고, 인플루언서로 확산시키고, SNS로 참여시켜서 그 과정에서 브랜드를 알리고 프로모션에 참여하게 한다, 이렇게요. 3. 마케터는 온몸에 일정표를 두른다. : 프로젝트를 일정에 맞춰 끌고 가기 마케팅은 하나의 프로젝트에서 여러 프로모션이 동시다발적으로 진행되기 때문에 일정을 항상 정확히 인지하고 있어야 합니다. 특히나 프로젝트를 전체적으로 주도하는 마케터 PM (Project Manager) 의 경우는 이 부분이 필수입니다. 일정에 맞게 일이 잘 진행되는지 체크하고, 미진한 부분은 계속 챌린지를 해야 하기 때문에 일 잘하는 마케터는 공통적으로 일정 부분을 디테일하게 잘 챙기면서 끌고 가는 공통점이 있습니다. 프로젝트의 전체 플랜과 진행률을 일정과 함께 머릿속에 새겨 넣는 것, 이 부분을 기억해주시면 좋을 것 같습니다. 4. 숫자로 말하는 마케터는 2개 언어 소유자다. : 꼭 필요한 마케팅과 비즈니스 지표 활용하기 숫자로 잘 말하는 마케터는 마치 외국어를 자유자재로 할 줄 아는 것과 같습니다. 마케터에게 숫자는 무기 중 하나입니다. 특히 마케팅 성과 지표와 매출 추이, 예산 3가지는 항상 인지하고 있으면 좋습니다. 5. 네이밍을 잘하는 건 총을 가진 마케터다. : 좋은 문구를 발견할 줄 아는 글력 키우기 네이밍을 잘하는 건 마케터의 무기 중 하나입니다. 광고회사에는 카피라이터가 있고, SNS 문구를 잘 쓰는 디지털 에이전시도 많이 있지만 기본적으로 마케터 자신이 어느 정도 네이밍에 감이 있어야 합니다. 네이밍 같은 경우에는 혼자 하기보다는 함께하게 되는 경우가 많습니다. 이때, 괜찮은 예시로 시작해야 누군가 괜찮은 살을 붙여줄 수 있고 여기에 더해 괜찮은 네이밍 중에서도 베스트를 뽑아낼 줄도 알아야 합니다. 여기서 네이밍은 서비스 브랜드나 컨셉이나 키 광고 메시지 등 넓은 범주로 봐주시면 좋을 것 같은데요, 그럼 어떻게 좋은 네이밍을 뽑아낼까요? 제가 경험한 바로는 마케팅 팀원들 그리고 파트너사 담당자들과 함께 머리를 맞댈수록 더 좋은 네이밍이 나왔던 거 같습니다. 함께 일하는 사람들을 잘 활용해 보시기를 바랍니다. 6. 영리한 카피캣이 뛰어난 마케터가 된다. : 다른 사람의 장점을 내 것으로 활용하기 ‘카피캣’이라면 따라 하고 모방하는 고양이인데? 이게 맞나 싶으시죠. 다른 사람의 아이디어를 훔치거나 남의 것을 내 걸로 하라는 이야기가 아닙니다. 여기서 포인트는 다른 사람의 노하우와 역량을 흡수하고 내 것으로 만들어 점점 더 강해지는 거예요. 본인이 하나하나 다 잘하려고 하면 그만큼 시행착오와 오랜 시간이 소요되죠. 시행착오와 소요 시간을 최소화하려면? 그걸 잘하는 사람의 역량을 잘 활용하시면 됩니다. 문구에 약하다면 카피 잘 쓰는 사람을, 비주얼 센스가 약하다면 디자이너를, 아이디어가 약하면 아이디어 머신과 같은 사람을 내 사람으로 만들고, 가까이해서 그 사람을 관찰하고 그 사람만의 노하우를 빠르게 배우는 거죠. 실제 일을 하다 보니 이 역량이 뛰어난 사람들이 더 빠르게 성장하고 주위로부터 인정받는 것을 볼 수 있었습니다. 이 카피캣 능력 꼭 기억해주세요. 요약해보면 아래와 같이 정리해볼 수 있습니다. 기억하기 쉽게 각각을 6글자로 담아보았습니다. *일 잘하는 마케터의 6가지 비결 요약 (1) 디자이너의 눈 (2) 시나리오 작가 (3) 온몸에 일정표 (4) 숫자로 말하기 (5) 네이밍의 귀재 (6) 영리한 카피캣 이렇게 일 잘하는 마케터의 6가지 비결에 대해 말씀드렸는데요, 이 6가지만 잘 기억하고 내 것으로 만들 수만 있어도 마케터로서 혹은 다른 일을 하면서 남들보다 더 빠르게 성장하고 시행착오도 줄일 수 있을 것입니다. 이 시대의 모든 일들은 이제 마케팅을 빼놓을 수 없는 시대인만큼, 다른 직무에서 일을 하거나 자기만의 비즈니스를 하는 등 꼭 마케팅을 본업으로 하지 않는 분들도 알아두면 도움이 되실 것 같습니다. *원문: 브런치 https://brunch.co.kr/@jinonet/120
윤진호 JINHO YUN
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은 따봉
DIRECTOR | GFFG MARKETING
5일 전
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뉴진스로 느낀 지혜 : 성장을 위해 알아야 할 정반합(正反合)이란?
최근 HYBE의 CBO 민희진님이 <유퀴즈>에 나와 이런 말씀을 했다. "세상은 역시 정반합(正反合)인거 같다." 요즘 이 말이 잘 와 닿는다. 1. 내게 있어 무엇이 정(正)일까? 내가 살아오면서 경험하여 축적된 모든 것이 정(正)이라고 생각한다. 나의 성장 배경, 가치관, 생각, 경험은 '나'라는 존재가 옳게 만드는 모든 것이다. 즉, 나는 내가 배우고 경험했던 모든 것들을 현 시대의 정(正)으로 규정하고 세상을 바라본다. 직장 생활에서도 마찬가지다. 내가 축적한 지식과 노하우, 내가 경험한 회사의 시스템, 규율 등은 모두 내게 정(正)이다. 이것은 사회에서 말하는 '올바름'이 아니다. 오롯이 나에게 국한된 정(正)인 것이다. 이것을 직장으로 간주하고 범위를 넓혀보면, 직장에서 규율과 규범이라고 생각되는 모든 것들은 정(正)이다. 예를 들어, '30분 전까지 자리에 앉아서 준비하기', '매주 월요일 오전 10시 주간회의'와 같은 것들은 직장에서 갖고 있는 정(正)인 셈이다. 이를 기업으로 확대하면, 조직문화 · 의사결정 방식 · 인사제도 · 비즈니스 전략 등에 속한다. 자세히 보면 우리가 당연하게 생각하고 있는 것들은 모두 정(正)이다. 그리고 사람들은 생각보다 정(正)이라는 것에 집착하며, 그것이 옳다고 믿는다. 오랜 시간, 모두의 사회적 합의를 통해 굳건하게 만들어진 것이 '올바르다'고 믿기 때문이다. 그러나 세상은 정반합(正反合)이라고 했다. 이 말처럼, 지금 우리가 규정하고 있는 정(正)이 지속적으로 올바른 것일 수는 없다. 그리고 이것은 때론 강력한 반(反)에 부딪히게 된다. 우리는 이것을 "변화와 혁신"이라고 말한다. 2. 내게 있어 반(反)이란 무엇일까? 현재 당연하게 생각하고 있는 것들에 "왜?"라는 의문을 던질 때, 반(反)이 형성된다. 그리고 반(反)에 직면한 대다수의 사람들은 이질감을 느끼며 강하게 거부하거나, 외면한다. 사람은 심리적으로 예상치 못한 것들에 강한 부정을 느낀다. 정(正)은 나의 가치관, 일상이기에 예측 가능한 삶이 벌어지지만, 반(反)은 가보지 않았던 길이기에 강한 반발심리가 생겨나게 된다. 즉 내 삶에서 늘 숭고하게 여겨왔던 가치관들에 도전 받을 때, 비로소 반(反)이 등장하는 것이다. 반(反)의 긍정적 단어는 '변화와 혁신', '혁명', '진화', '수정과 보완'이라고 말한다. 부정적 단어는 '반역', '배신', '반란', '실패'와 같은 말을 사용한다. 이것은 내 삶에서도 그렇고, 직장생활에서도 늘상 일어나는 일이다. 누군가와의 대화에서 내가 미처 생각지도 못한 것들이 떠올랐을 때 우리는 반(反)을 변화와 혁신으로 생각한다. 예를 들어, 기업의 사례로는 애플의 스티브잡스가 투박한 모양의 휴대폰이 아닌 감각적인 부드러움, 심플함을 묘사한 iPhone 을 등장시켰을 때가 대표적인 예일 것이다. 최근 차량의 모습을 보면, 과거 5~10년전까지만해도 곡선형의 디자인을 선호하는 것과 달리, 최근 남성을 중심으로 각진 Jeep나 올드한 캐딜락을 선망하는 것과 같은 이치다. 그러나 반(反)은 기존의 정(正)을 부정하는 것이기에 성공 가능성이 희박하거나, 시도 조차 하지 못하는 경우가 많다. 더욱이 반(反)은 나의 세계관을 건드리는 요소로, 자신감과 자존감에 스크래치를 내는 경우가 많다. 사람은 반사적으로 자신의 자신감과 자존감을 지켜내려하기에, 자연스럽게 반(反)에 반(反)을 하게 된다. 즉, 정(正)을 다시 찾는 것이다. 또, 반(反)이 매번 좋은 것은 아니다. 적절한 수준을 넘어서, 극단의 반(反)은 오히려 거부함과 혐오감을 만들어내기 때문에 그렇다. 그러므로, 단순히 반(反)을 강조하기 보다 정과 반의 합(合)을 만드는 것이 제일 중요하다. 3. 내게 있어 합(合)이란 무엇인가? 합은 결국 정(正)을 얼마나 내려놓을 것인가에 대한 기준을 정하는 것이라고 생각한다. 반(反)이 아무리 거세더라도, 정(正)에 대한 나만의 기준이 확고하다면 적정선의 합(合)을 이뤄낼 수 있기 때문이다. 그러나 '기준(Line)'이라는 것을 정하는 것도 쉽지 않다. 정(正)을 얼마나 내려놓을 것인가에 대한 기준을 설정하는 것도 지극히 주관적이기 때문이다. 최근 들어 세대 간 갈등, 조직문화, 소통과 관련된 내용을 깊이 고민하면서 결론 내린 합(合)은 '형식/방식'을 정하는 것이다. 나의 정(正)은 나의 세계관(앞서 말한 경험, 지식 등으로 축적된 나)이다. 본질을 기준으로 나라는 사람을 잃지 않는 선에서, 반(反)을 받아들이면 된다. 예를 들어, 최근 등장한 아이돌 뉴진스는 '아이돌'이라는 명확한 정체성을 갖고 있다. 트렌디한 음악의 Attention, Hype Boy는 대중에게 사랑 받는다. 그러나 그들이 입은 옷과 네이밍을 보면 최근 유행하던 옷이나 스타일과는 전혀 다른 90년대 스타일을 뽐내고 있다. 그들의 본질인 노래(正)는 그대로이나, 요즘의 패션이 아닌 과거의 패션을 가져오는 도전(反)을 형식의 변화(合)로 이끌어낸 것이다. 회사도 마찬가지다. 기존에 성공해왔던 방식(正)들이 있다. 그러나 때론 반(反)에 부딪히게 되는데, 그것은 새로운 사람, 고객과 시장의 변화, 생각, 어휘, 방식 등이 있다. 그리고 합(合)은 종합적으로 모색한 새로운 방식이다. 예를 들어, 과거 백화점은 쇼핑공간으로 평당 매대를 많이 깔아 수익을 내는 구조였다면, 현재는 평당효율을 포기하고 고객을 최대한 많이 모으고, 체류시간을 늘릴 수 있는 체험형 공간으로 활용되고 있는 점을 들 수 있다. 합(合)을 만들기 위해서는 결국 정(正)을 명확히 인지하여 기준을 확립하고, 반(反)을 받아들이는 형식을 모색해야 한다. 앞서 백화점의 본질(正)은 결국 쇼핑을 통한 매출증대라는 것이었고, 매출증대에 필요한 명품 브랜드 입점 등의 주요 요인들을 위해 또 다시 필요한 것은 많은 고객을 모으는 일이었다. 그리고 이를 위해, 쇼핑보다 체험형 공간을 선호하는 고객(反)에 맞춰 형식의 변화(合)를 이끌어낸 것이다. 조직 문화 또한 마찬가지다. 기업의 정체성이 정(正)이라면, 새로운 사람과 시스템은 반(反)이 된다. 그리고 이것의 합(合)을 이루는 것은 새로운 형식의 소통, 업무방식, 형태가 되는 것이다. 조직 문화 또한 마찬가지다. 기업의 정체성이 정(正)이라면, 새로운 사람과 시스템은 반(反)이 된다. 그리고 이것의 합(合)을 이루는 것은 새로운 형식의 소통, 업무방식, 형태가 되는 것이다. 중요한 것은 때론 나의 정(正)이 틀렸다는 것과, 반(反)이 옳을 수도 있겠다는 것을 끊임없이 인지하는 것이다. 또한 때론 정과 반이 뒤바뀔 때도 있다는 것이다. (물론 이 과정에서 '나'라는 정체성의 본질이 변하지 않아야 한다는 것을 명심해야 한다.) 이런 생각들이 함께 진행되면 보다 합을 만들어내는데 수월하며, 좋은 의사 결정과 결과를 맺을 수 있을 것이라 생각된다.
정태양
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은 따봉
프로 | 마이다스아이티 HRI TFT
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‘내 안에 차곡차곡 쌓이는 실패’를 하는 게 중요해요
성장하는 길은 무척이나 어렵고 힘이듭니다. 단기가에 할 수 없죠 프로와 아마추어 차이는 셀프 동기부여라는 이야기도 있습니다. 불평불만만 하고 있는게 아니라 쓰러지면서도 계속 스스로 일어나서 또 무언갈 계속 하는 동기부여를 스스로 해야하는거죠. 김연아 선수 짤 중에 유명한 짤도 있죠 '생각은 무슨 생각을 해요. 그냥 하는 거지' "아이디어는 원래 백전백승할 수 없어요. 아이디어 10개를 던져도, 쓸 수 있는게 0일 때도 있죠. 그래도 쉬지 않고 아이디어를 던져야 하는 이유는 명확해요. 열 번 중 한 번 ‘내 것이 채택되는 과정’을 겪으면서 감각을 쌓기 때문이죠. " 조윤경 작사가 글을 읽으면서 아마추어에서 시작해 전문가로 선장하는 과정을 보며 좋은 자극을 받아 공유합니다. 오늘, 아주 작더라도 무언가 쌓을 수 있는 하루를 보내시기 바랍니다. -------- ● 우연히 ‘SM 오디션 공고’ 포스터를 발견합니다. 신화의 4집 앨범 테이프에 들어 있었어요. 조 작사가는 가수, 댄스, 연기 다 제치고 ‘작사’에 시선이 꽂혔죠. “연기나 노래는 선뜻 다가가기 어렵지만, 작사는 나도 해볼 수 있지 않을까? 하는 생각이 들었어요. 그때 전 글을 읽고 쓰는 일에 재미가 들렸거든요. 백일장에 나가 소설, 시를 써서 상을 타오기도 했고요. 가사도 시조처럼 3-4-3-4로 운율에 맞게 써서 편지로 보냈죠.” 얼마 뒤 SM 관계자에게 연락이 옵니다. 10년짜리 계약서와 함께 제안했죠. “전속 작사가로 계약하고 일해보자, 처음부터 성과를 내긴 어렵겠지만, 어른이 됐을 땐 다를 거다”라고요. 열일곱의 나이에, 조 작사가는 SM 최초의 ‘전속 작사가’로 일하게 됩니다. 조 작사가의 첫 작품은 보아의 <Listen To My Heart>(2002)예요. -- ● 전속 작사가가 된다고 곧바로 곡 작업에 참여하는 건 아니에요. 기획사는 곡 한 개를 만들 때마다 수십, 수백 개의 가사를 응모받죠. 공모전처럼요. 조 작사가는 단지 “이 노래에 가사를 응모하는 건 어떻냐”는 제안을 받을 뿐이랍니다. 조 작사가는 말해요. “경쟁에서 선택 받으려면, 늘 준비돼 있어야 한다”고요. 가수를 사랑하는 마음을 식히지 않고, 음악을 제멋대로 뜯어보는 실험을 멈추면 안 된다면서요. -- ● 수업이 끝나면 서점으로 달려가 아이돌 전문 잡지를 사 읽었어요. 인터뷰 내용을 분철해 파일에 따로 모으기도 했죠. -- ● 많은 사람이 공감할 장면이냐 아니냐가 중요해요. 구태여 설명하지 않아도, 장면 묘사 하나로 공유되는 감정이 있어야 하죠. 그 지점을 정확히 짚었을 때 사람들은 ‘이 노래가 정말 좋다’고 느껴요. -- ● 시트콤 작가 10년, 가사 짓는 감각을 익히다 “작사가로 안정적인 수익을 벌 수는 없었어요. 정해진 연봉이 있는 것도 아니고, 가사가 채택받는단 보장도 없거든요. 비율을 밝힐 수는 없지만, 저작권료가 작곡가에 비해 현저히 낮기도 하고요. 생계를 위해선 무슨 일이든 해야 했어요. 기왕이면 글을 다루는 쪽에서 일하며 틈틈이 작사하는 감각을 단련하고 싶었고요.” -- ● 동료 작가들이 시놉시스를 5장 써서 제출할 때, 조 작사가는 10장씩 써서 갔다고요. 선배 작가들은 통과 여부보단 꾸준히 아이디어를 제안하는 성실함을 중요하게 생각했어요. “아이디어는 원래 백전백승할 수 없어요. 아이디어 10개를 던져도, 쓸 수 있는게 0일 때도 있죠. 그래도 쉬지 않고 아이디어를 던져야 하는 이유는 명확해요. 열 번 중 한 번 ‘내 것이 채택되는 과정’을 겪으면서 감각을 쌓기 때문이죠. 이 타이밍엔 어떤 스토리가 붙어야 하는구나, 이 아이디어는 트렌드에 뒤쳐졌구나 깨달으면서 스스로 발전하더라고요.” -- ● “기회가 주어졌을 때 포기하지 않는 사람이 롱런한다고 생각해요. 한 곡을 다 쓰고 잠깐 누워서 다음 곡 듣고, 알람을 맞춰놓고 두어 시간을 자고, 다시 일어나 커피를 때려 넣으며 작업하는 생활을 해도 괜찮았어요. 누가, 언제 날 이렇게 찾겠어요.” -- ● “내가 어떤 곡을 고를 것인가? 따지면 성장이 더뎌요. 저는 가급적이면 들어오는 제안은 다 소화해요. 까다롭게 골라 내고선, 왜 히트곡이 터지지 않을까? 생각하면 안 돼요. 로또복권을 안 사면서, 나 당첨되면 뭐하지? 생각하는 거랑 다를 게 없다는 말이거든요.” -- ● ‘내 가사는 충분히 아름다웠다’고 생각했는데 채택받지 못하면, 그것 나름대로 자산이 돼요. ‘내 안에 차곡차곡 쌓이는 실패’를 하는 게, 작사가들에겐 중요해요. 내가 만족하지 못한 가사가 선택받는다면? 커리어엔 거품이 끼고, 실력은 실력대로 못 쌓습니다. 회원이 아니라도 전문을 무료로 읽을 수 있는 링크도 아래 공유합니다. https://www.longblack.co/note/425?ticket=NT21b61b28224c44be2adb09d6146aec7383561529
김종원
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은 따봉
부대표 | 롱블랙(타임앤코)
09.22
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기획의 정석 (ep.2 - 기획 vs. 계획)
‘기획팀’이라고 하면 보통 사업계획을 세우고 실적을 종합하는 등 경영현안에 대한 분석과 리포팅을 하는 조직으로 알려져 있다. 하지만 약 3~4년전부터 변화가 감지되고 있는데, 그것은 바로 기업들이 단순 취합과 분석보다 새로운 비즈니스 기회를 찾아낼 수 있는 인재들을 원하고 있다는 것이다. 언뜻 비슷한듯 보이지만 ‘기획(企劃)’과 ‘계획(計劃)’은 다르다. ‘기획’은 ‘도모하다(企)’라는 한자를 쓰지만, ‘계획’은 ‘계산하다(計)’라는 한자를 사용한다. 영어에 있어서도 기획의 의미를 강조할 때는 ‘Plan’보다 ‘Planning’이라는 단어를 선호한다. 즉 ‘기획’은 미래에 초점이 맞춰져 있고, 기존에 없던 새로운 것을 만들어 내는 능동적 의미가 강하다. 나는 주니어 시절 한 그룹의 경영기획팀에서 사업계획, 실적분석, 예산관리, 성과평가, 이사회 운영 등 주로 내부 살림살이를 다루는 계획적 성격을 가진 업무를 수행했다. 당시에는 수식으로 가득찬 엑셀파일을 다루는 것과 단순 반복적인 회의/보고 자료 작성이 너무나 지겨웠다. 이후 몇 번의 이직을 거치며, 나의 커리어는 자연스럽게 신사업 개발, M&A, 제휴 등 전략기획성 업무로 확장되었는데, 이때 과거 계획성 업무 경험이 큰 도움이 되었다. M&A를 검토할 때 그 회사의 사업구조와 재무제표, 조직, 관련 법률/규정을 잘 이해해야만 정확한 밸류에이션을 할 수 있다. 인수 후 회사의 가치를 올리기 위해서도 경영 프로세스 전반에 대한 구체적 경험 없이는 제대로 회사를 이끌고 나가기 어렵다. 비록 나는 경영 및 전략 분야에 종사했지만, 회사에는 제품기획/생산기획/마케팅기획/영업기획/ 인사기획/재무기획 등 다양한 기획 직무들이 있다. 만약 지금 해당 분야에서 주로 취합/분석 업무를 수행하고 계신 주니어 분들이 있다면, 향후 커리어에 분명 도움이 될 것이니 작은 노하우라도 최대한 많이 습득하셨으면 한다. 다만, 그 기간이 너무 오래될 경우 성장의 타이밍을 놓칠 수 있으므로, 적어도 대리 말~과장 초에는 진정한 기획성 업무가 가능한 곳으로 본인을 이동시켜야 한다. 2020년 이후 코로나 바이러스로 인해 재택근무가 확산되면서, 기업들은 일반 사무직 중 3분의 1은 회사에 나오지 않아도 경영에 큰 문제가 없다는 점을 깨닫기 시작했다. 단순 업무는 이미 RPA를 비롯해 다양한 솔루션들이 처리하고 있으며, 복잡한 분석에 있어서도 우리는 절대 AI를 넘어설 수 없을 것이다. 따라서 우리가 더 오래 생존할 수 있는 방법은 통합적이고 창의적인 사고 역량을 높이는 것이다. 그러기 위해서는 궁극적으로 '계획'을 넘어 '진짜 기획' 할 수 있는 능력을 길러야 한다.
안성일
인플루언서
쌍 따봉
수석 | 한솔홀딩스(주) 사업개발팀
09.20
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DX시대 전문가 무엇이 필요한가
안녕하세요 이번에 처음으로 인플루언서 활동을 하게된 인사교육을 사랑하는 사람입니다. 앞으로 일을 하며 느낀 다양한 이야기를 나눌수 있도록 하겠습니다. 기업에서 인사교육을 20년을 했는데도 지금처럼 직무 기술서를 쓰기 어려운적이 없는것 같다. 기업의 생존과 성장을 위해 DX 化를 가속하며 조직 구성원의 디지털 역량 변화를 요구하며, 또한 우수한 인재들을 영입하기 위해 경쟁이 치열해졌다. 그러나 각각의 기업의 현황에 맞는 우수 전문가 육성및 확보는 날로 어려워지고 있다. 우선 전문가란 어떤 사람인가?부터 정의가 쉽지가 않다. 그럼에도 불구하고 우린 너무 쉽게 전문가가 필요하다고 이야기한다. 그렇지만 이전(불과 3년전..체감)과 지금의 전문가를 보는 요구 조건은 다르다. 지금은 실제 현장, 소위 말해 빠르고 유연하게일할 수 있는 사람, 자격증 위주의 스펙콜랙터를 필요로 하는거 같진 않다. 인사 총괄로 지금 내가 보는 전문가는 1.언행일치 내가 알고 있는것과 할수있는것은 같은가? 2.품위 얼마나 사회인으로서 기본 예의늘 갖고 타인은 대하는가, 3.확장성 내가 알고 능숙하게 잘 하는것을 넘어선 열정과 태도. 새로운 것을 수용하고 학습하는 능력 생각보다 많지 않은 찐 전문가들... 그 어느때보다 일의 기본기를 잘 갖춘것과 전문가가 맞닿아 있는 요즘같다.
박재은
인플루언서
그룹장 | (주)두잉랩 Operation Group
09.20
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흔치않은 사업개발 업무를 하게 된 경위 (창업➞Sales➞BD)
👀 “어떻게 사업개발을 하게 되었나요?” 안녕하세요. 비즈니스 디벨로퍼입니다. 글을 보신 분들이 가장 많이 하는 질문입니다. 흔치 않은 업무이며, 국내 사업개발은 개념이 모호하고 회사마다 정의하는 바가 달라 생소하게 느껴집니다. 저도 그랬습니다. 짧다면 짧은 7년의 기술영업과 사업개발 커리어패스를 적어봅니다. 불특정 다수에게 제 이야기를 한다는 것은 어색하고 낯부끄러운 일입니다. 그저 커리어가 고민인 분들께 도움이 되면 좋겠습니다. • • • ​ 📍1/ 생애 첫 창업은 처참히 실패했다. 모 정부의 창조경제가 태동하던 시절, 열정으로 불타는 21살 대학생이었습니다. 경험삼아 나갔던 창업경진대회는 운좋게 수상을 했고 지원금을 받아 반강제적으로 창업을 시작했습니다. 제 아이템은 버려지는 옷을 활용한 리사이클링 패션잡화였는데 어느새 정신을 차려보니 예비사회적기업, 협동조합도 설립하고 ‘이러다 프라이탁처럼 되는거 아니야?’라는 꿈을 꾸고 있었습니다. (*프라이탁: 버려지는 방수포로 하나밖에 없는 디자인으로 가방을 만드는 패션 브랜드) 지원금은 참 Flex하기 좋았습니다. 내 돈이 아니니 낭비가 심했고 불필요한 투자도 많았습니다. 그렇게 만들어진 시제품은 고객을 만나며 그 어떠한 니즈를 듣지도 아니했고 별 다른 고민 없이 만들어졌습니다. ​이후 시제품을 덜렁덜렁 들고 유통채널을 만들기 위해 각종 편집샵에 무작정 찾아가 Sales를 하러 다녔습니다. (당시 어떤 근거 없는 자신감이 있었는지 무대포로 찾아가 문을 두들겼다.) ​100여 곳 이상을 방문하고 약 30%정도에 Pitching기회가 주어졌는데 a) 퀄리티 떨어지는 제품, b) 시장과 고객의 니즈가 반영되지 않은 비즈니스 모델 c) 감정호소만 해대는 허접한 제안, 이 3박자가 합쳐져… 입점 성공 0site, Sales 모두 실패라는 결과를 낳았습니다. (아마 여러 start-up TV show에 나오는 “자신의 프레임에 사로잡혀 VC에게 일방적인 주장만 하는 폭력적인 IR”과 같았을 것 같다.) 실패에 있어 많은 사람들이 우를 범하는게 ‘탓하는 것’인데 저 역시 탓하기 시작했습니다. Sales가 되지 않는 이유를 내부적 요인이 아닌 시장의 capa나 cycle같은 외부적 요인이라는 탓. “리사이클링 시장은 대중화 되지 않은 좁은 범위의 시장이고, 고객의 니즈도 현저히 떨어지는 것 같다! 그래서 Sales가 되지 않는 것 아닐까?”라고 말이죠. 이후로 아이템을 바꾸어가며 여러번 창업을 도전했지만 전부 실패했습니다. (그렇게 총 3번의 사업자를 만들고 폐업 처리를 하였다.) 돌이켜보면 제품, 포지셔닝, 비즈니스 모델 모두 복합적인 이유로 실패했겠지만 당시 Sales가 가장 큰 원인이라고 생각했습니다. 반복되는 실패, 죽음을 선고 받으면 느끼는 5단계(부정 > 분노 > 협상 > 우울 > 수용)같이 저는 마지막 단계인 수용에 도달했습니다. ‘아, 난 Sales를 잘하는게 아니라 못하는거였구나.’ • • • 📍2/ Sales를 배우기 위해 갑자기 취업 대학을 조기졸업 하고 창업과 취업 중 하나를 선택해야 했습니다. 취업을 한다면 체계가 갖춰진 ‘회사’라는 울타리에서 Sales를 익히고 싶었습니다. 사업계획서를 쓰고 동시에 자소서도 쓰면서 창업, 취업 걸리는 놈 먼저 해보자는 생각으로 준비했는데, 운좋게 당시 지원한 기업들의 서류통과 결과가 빠르게 나왔습니다. 그리고 면접에선 모두 제가 실패한 이야기를 궁금해했습니다. 제 아킬레스건이라 생각했던 실패 경험이 아주 헛된 것만은 아니었나봅니다. 그렇게 저는 디자인, 페인트, 통신업 여러 분야의 Sales 경험을 하였고, '기술영업'이라는 업에 매료되었습니다. 처음엔 잘하고 싶다는 욕망이 강했습니다. 창업시절 가장 어려운 점은 직원의 임금을 주는 일이었는데 당시 회사기준으로는 직원들의 임금의 7배가 되는 매출을 만들어야 실제 비용 대비 획득 가치인 CPI(Cost Performance Index)가 플러스 되었습니다. 즉, 직원에게 월급 100만원을 주려면 적어도 700만원의 매출을 만들어야 회사에 가치가 있다는 것입니다. 입사하고 직원이 되어보니 빠르게 적응해서 최소한 7배의 매출성과는 만들어야 한다는 생각에 스스로를 옥죄었습니다. 대표에서 직원으로 입장이 바뀌었지만 경영자 관점에서 바라보는 아이러니한 상황이었죠. 화려한 언변과 skill보다는 실제 딜을 이루어내는 실전경험과 노하우가 궁금했는데 Sales Team에 실적이 높은 선배들 1~2명씩을 따라다니며 조금씩 copy&paste해나갔습니다. 선배들 스타일이 모두 제각각이라 한명, 한명 장단점이 달랐는데 옆에서 보고 좋은 점들만 저에게 맞는 방식으로 바꿔나갔습니다. 나만의 Sales deck을 만들었고 2년간 실제로 다양한 업계와 고객(제조, 빌딩, 오피스, 리조트, 공공기관 등)에try하며 좋게는 120억 규모의 사업을 런칭하기도 하고 안좋게는 고객에 심각한 피해가 생겨 내용증명을 받기도 했습니다. (High return의 사업은 작든 크든 반드시 Risk가 발생했고 이를 해결해나가는 과정들이 참 지난했다.) ​2년간 탄 자동차 킬로수는 6만km이었고, 지금까지 살면서 가장 밀도 높은 시간이었습니다. • • • 📍3/ BD를 만나고 직무전환을 하다. 영업을 하다보면 종종 다른 회사의 BD를 만나곤 했는데 터널에 스마트에너지 기술을 접목 시키는 사업을 기획하며 외국계 기업에서 사업개발 업무를 하는 H매니저님을 만났습니다. 당시 저는 Sales뿐만 아니라 고객의 니즈를 듣고 사업을 기획하고, 컨소시엄을 구성하기 위한 전략적 제휴, 그리고 planning, mktg., GTM 온갖 업무를 병행하고 있었는데 (근무하던 회사는 대기업이었지만 여러모로 인적 여건이 되지 않아 Sales에 일을 몰아줄 수 밖에 없었다.) H매니저님은 나를 보고 Sales가 아니라 BD 업무를 하는거라고 재정의 해주었습니다. 그리고 그 해 매니저님과 우리는 모두가 불가능하다는 일을 가능하게 만들며 프로젝트를 성공시켰고, 저는 BD의 위력을 깨달았습니다. 운좋게 역량이 뛰어난 BD분들을 만나며 일을 배우고 경험하며 제 기술영업 커리어를 사업개발로 전환하여 새로운 도전을 해보고 싶었습니다. 사업개발 하고싶다, 하고싶다고 주변에 알리고 앵무새처럼 떠들고 다녔더니 운좋게 offer가 왔고 사업개발 업무를 시작하게 되었습니다. 그리고 현재, 5년차가 되어갑니다. 5년간 연 200억 규모의 사업을 연 2,000억 매출의 사업을 성장시키며, 여러 제휴사들의 신규시장 진출을 이끌어냈고 비즈니스 관계에서 모두가 이익이 될 수 있는 선순환 모델을 만들거나, 관계를 맺어 나갔습니다. 물론 실패하고 손해를 본 사업도 있었구요. 결과가 좋은 사업의 대부분은 끊임없는 Product market fit 검증과 니즈 충족과 경쟁 우위 확보를 위한 factor를 BD의 리드하에 Sales, Mktg., Tech 등 여러 팀들이 효과적으로 협력했던 경우였습니다. BD는 회사의 성장을 만드는 창업가이자, 조직 내부의 든든한 지원군입니다. 그만큼 스스로의 빠른 성장과 빡센 업무강도를 경험할 수 있습니다.
최병훈
인플루언서
동 따봉
과장  | kt 미래융합사업팀
09.20
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좋은 기획을 위해 고민하는 분들에게
기획을 잘하려면 어떻게 해야할까요? 이게 늘 고민입니다. 제가 생각하는 좋은 기획은 실행입니다. 해봐야 좋은 기획인지 알 수 있고 해봐야 결과도 알 수 있습니다. 그래서 좋은 기획은 해 본 사람(팀)이 잘만들어냅니다. 60~70% 정도의 확신 > 기획 > 실행 > 실패/성공의 경험 > 복기 > 다시 또 기획 > 실행의 루프를 계속 쌓아가는 사람이 결국 좋은 기획을 만들고 터지는 운도 누릴 수 있다고 생각합니다. 기획의 방법론적인 이야기는 이미 여기저기에 많은데요. 한 끗이 다른 기획은 방법론으로 단기간에 쌓을 수 없는 감각에서 나온다고 생각합니다. 많은 실패를 겪으며 좋은 기획을 만들어낸 사람들의 고민과 실행의 과정을 발췌 문장으로 가져와봤습니다. 기획을 고민하기위해 싸우는 중이시라면 잠시 다른 분들의 인사이트를 통해 영감을 얻어보시면 좋겠습니다. (아래 모든 링크는 누구나 무료로 읽을 수 있습니다.) -- ● 정 대표의 기획은 MZ 세대 젊은 소비자를 겨냥한, 새롭고 트렌디한 식당이 주였습니다. ‘몽탄’의 기획을 의뢰받기 전까지는요. “빛나고, 특이한 아이디어를 내는 게 좋은 기획자라고 생각했어요. 광고를 하면 이제석처럼 해야 하는 거죠. 총 둘러매고 나가서 기이한 생각을 쏴대는 거예요. 그런데 몽탄을 할 때 알았어요. 뛰어난 기획자는 딴딴한 기획서를 쓰는 사람이에요. 전에는 ‘목욕탕에서 고기 구우면 재밌지 않을까요’, 식의 기획서를 썼어요. 그러면 클라이언트가 묻죠. ‘야, 이거 뿌리가 뭐냐? 본질이 뭐야? 너는 몽상가야 뭐야?’” 출처 - 바비정 : 몽탄과 고도식의 기획자, 세잎클로버 같은 식당을 꿈꾸다 https://www.longblack.co/note/418?ticket=NT02ee50ad7bac1c915942f892f676eed5ae042883 --- ● 평범한 사과를 프리미엄 선물로, 지루할 수 있는 박물관을 인스타그램 핫스팟으로. 비마이게스트는 많은 브랜드에 전환점을 선물했습니다. 레스토랑, 마트, 아이스크림, 카페, 곶감, 화장품…. 산업의 경계와 무관하게, 브랜드가 비마이게스트의 감도로 다시 태어나면 많은 이들이 주목합니다. 비결이 뭘까요. “직원들하고 ‘허를 찌르자’는 얘기를 많이 해요. 기업에서 저희한테 의뢰할 때 어느 정도 예상하는 게 있을 거잖아요. ‘아이스크림 브랜드니까 이런 식으로 해오겠지’하는 식으로요. 그럴 때, 생각지도 못한 것들을 해내서 허를 찌르는 게 저희가 해야 하는 일이라고 생각해요.” 출처 - 비마이게스트 : 백미당과 사유의 방, 허를 찌르는 브랜딩은 어떻게 탄생하나 https://www.longblack.co/note/366?ticket=NTd5029847ba8980d37d362ef7baada331f714209a -- ● 건축은 시간을 기획하는 일입니다. 인간은 죽어도 건축물은 남잖아요. 건축의 역사는 인생의 범위를 초월해요. 그래서 건축가들은 과거를 생각하면서, 현재를 고려하고, 미래에 어떻게 남겨질지까지 기획해야 합니다. 사람들은 건축물의 기능이 중요하다고 생각합니다. 하지만 건축물 자체는 기능을 갖지 않아요. 저희 사무실 자리를 볼까요. 옛날에는 카페였고, 그 전엔 고급 주택이었습니다. 기능은 변해요. 건축은 어떻게 잘 남겨주느냐가 중요한 겁니다. 어떻게 활용할지는 절대적이지 않습니다. 출처 - 최욱 : 사람은 죽어도 건축은 남는다, 시간을 기획하는 디자이너 https://www.longblack.co/note/318?ticket=NT2c16198874d77a3725942570b11c3d10860f35ad --- ● “한 팀 안에도 트렌드 더 민감한 친구들이 있고, 아닌 친구들이 있기 마련입니다. 주의할 건, 민감한 친구들 눈높이에서 전시를 기획하면 안 된다는 거예요. 딱 그런 친구들 밖에 안 온다는 것이죠. 가장 세련된 무드에 맞추면 대중적으론 터지지 않아요. 힙hip한 주제를 선정한다고 힙한 기획이 나오지 않는다는 거예요. 소재나 주제는 보편적이되, 푸는 방식이 힙해야 합니다. 앨리스가 일상 속 판타지를, 요시고가 여행이란 보편적인 욕망을 이야기했듯이.” ● “성공한 전시는 오픈 초기 후기만 봐도 압니다. ‘사진 퀄리티가 좋더라’ ‘사진 대칭 구도*가 예쁘다’ 같은 머터리얼material에 대한 평가가 중요한 게 아니에요. ‘여행 갔다 온 것 같다.’ 이 한마디가 중요하죠. 기획자인 내가 하고자 했던 이야기를, 관객 입으로 듣느냐 못 듣느냐. 기획의 승패를 가르는 진짜 기준이라고 생각합니다.” 출처 - 미디어앤아트 : 42만 요시고 사진전 기획자가 말하는 사람을 당기는 콘텐츠 https://www.longblack.co/note/286?ticket=NTdd6a6407bf739d13227b2253d61059f0377949f7 -- ● 통찰은 어느 순간에 떨어지지 않는다 트렌드를 집어내려면 어떤 능력이 필요하냐고 묻는 사람들이 있습니다. 저는 능력보다는 축적이라고 생각해요. 통찰은 어느 순간에 툭 떨어지지 않아요. 결과만 보면 툭 떨어진 것 같아요. 잠을 자다가도 생각난다고 했잖아요. 그런데 그건 그 문제를 이미 너무너무 오래 고민하고, 많이 조사하고, 사람들을 만나봤기 때문에 가능한 거죠. 그 노력들이 그때까진 엮이지 않았을 뿐이고, 어느 순간에 엮인 거예요. 뉴튼이 사과 떨어지는 걸 보고 만유인력을 떠올렸다고들 하잖아요. 정말 사과 떨어지는 걸 보고 그런 생각을 할 수 있을까요. 지구의 힘이 어떻게 작용하는지, 그 문제를 오래 골똘하게 생각하다가 사과가 떨어지는 걸 보고서 딱 떠오른 거죠. 그러니까 화룡점정일 뿐이죠. 출처 - 기획자 김난도 : 14년 간 트렌드를 예측했다, 그가 말하는 축적의 힘 https://www.longblack.co/note/217?ticket=NT01561415bea5c1188138f3a00446566ce61ad14a -- ● 이 세상에는 몸으로 아는 것이 있습니다. 몸 위에 기억을 입히는 행위가 하나의 학습이에요. 창의력은 결국 터치touch에서 나온다고 봅니다. 언택트untact 시대가 되면서 사람들이 이미지만 봐요. 마치 굉장한 인풋input이 들어오는 것 같지만, 보기만 해서는 진짜 내 것이 되지 않아요. 지식과 경험이 결합이 되어야지 내공이 느껴지는 콘텐츠를 제작할 수 있습니다. 출처 - 이욱정 : 창의성은 터치(touch)에서 나온다, ‘내 것’을 만드는 힘 https://www.longblack.co/note/131?ticket=NT5e111246333b71927fbd7d838f37b65c88f75a09 -- ● 좋은 콘텐츠는 뭘까요? 일단 전할 메시지가 명확해야 해요. 그리고 메시지에 깊이가 있어야 해요. 예쁜가 안 예쁜가는 그 다음 문제예요. 그런데 많이들 거꾸로 생각해요. 일단 예쁘기만 하면 사진을 찍으러 올 거라고 생각해요. 그렇지 않아요. 이야기 거리가 있어야 해요. 기획자라면 찾아온 손님과 그 주제에 대해서 최소 40분 정도는 대화를 나눌 수 있어야 해요. 그럴만한 주제를 발굴하고, 깊이있게 파고 들어야죠. ● 기획을 잘하는 팀은 두 가지를 잘합니다. 첫째는 잘 버려요. 무엇을 다룰 것인가를 결정하고 나면 나머지는 버려야 해요. 이것도 저것도 다 집어넣으려고 하면 좋은 기획이 나오지 않아요. 사람들은 몇 초만에 이해가 돼야 움직여요. 선명하게 하나만 전달해야 해요. 제가 늘 클라이언트들에게 하는 말이 있어요. “짜장면 맛집도 있고 짬뽕 맛집도 있지만, 짬짜면 맛집은 없어요. 제발 합쳐달라는 말 하지 마세요.” 출처 - 프로젝트렌트 : 비즈니스 디자이너, 팝업으로 성수를 물들이다 https://www.longblack.co/note/229?ticket=NT526c35d8653c44ce9eec65577976880e408ad357
김종원
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은 따봉
부대표 | 롱블랙(타임앤코)
09.19
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서울대 출신들이 말하는 '좋아하는 일 vs 잘하는 일'
며칠 전에 영상을 하나 보게 됐습니다. 회사원, 유튜버, 의사 등 다양한 직업을 가진 서울대 출신 패널들이 나와서 '좋아하는 일 vs 잘하는 일'에 대한 각자의 생각을 나누는 콘텐츠였는데요. 사람마다 정말 다양한 의견이 나올 수 있는, 정답이 없는 주제죠. 리멤버 유저분들과도 생각해볼 만한 내용이 될 것 같아서, 영상에 나왔던 몇 가지 질문과 패널들의 의견을 간단히 정리해봤습니다. 1️⃣ 좋아하는 일, 잘하는 일 중 하나만 선택한다면? 🙋🏻‍♂️ 잘하는 일! (6명 중 5명) - 좋아하는 일을 잘 못하면 자존감이 크게 떨어진다. - 경제활동과 엮이면 마음껏 좋아하기 어렵다. - 좋아하는 일 하면서 원하는 삶의 질을 누리기 어렵다. - 지금 좋아하는 일이 언제까지 좋을까? 🙋🏻‍♂️ 좋아하는 일! (6명 중 1명) - 좋아하는 일과 잘하는 일은 결국 맞닿아 있다. - 좋아하는 일에 시간을 투자하고 즐겁게, 많이 하게 되면 잘하는 일이 될 수 있는 가능성이 높다. 2️⃣ 자녀가 아이돌을 하고 싶다고 한다면? 🎤 아이의 의견을 지지한다 (2명) 아이의 현실판단을 돕는 가장 빠른 방법이 직접 해보게 하는 것이다. 1, 2년씩 붙잡고 아이를 설득하기 보다는, 본인이 경험으로 쌓은 데이터로 직접 판단할 수 있도록 해준다. ‍📚 우선 공부를 권한다 (4명) 공부는 좋아하는 일을 잘 하는 것에도 도움이 된다. 무턱대고 시켰다가 아이가 재능이 없는데도 오랫동안 미련을 못버리면 어떡해? 3️⃣ 총 10이라는 스탯을 좋아하는 일, 잘 하는 일에 배분한다면? 🙋🏻‍♀️ 잘 8, 좋 2 / 잘 10, 좋 0 직업은 결국 돈을 벌기 위한 수단이다. 일은 잘해야 적게 일하고 많이 벌 수 있다. 세상은 호락호락하지 않다. 잘 하는 일로 확보한 시간과 돈으로 좋아하는 것들을 누리면서 살 수 있다. 🙋🏻‍♀️ 좋 7, 잘 3 어느 잡지에 미국의 40대 젊은 부자들의 인생을 추적 조사한 결과가 소개됐는데, 그 사람들의 공통점이 20대 때 좋아하는 일을 이것저것 시도해보고, 30대 초반부터 자기가 해본 일 중 가장 잘 하는 것에 집중했던 것. 그랬더니 40대에 부자가 되어 있더라. 경험을 통해 쌓은 데이터로 '좋아하는'을 7정도로 놓을 수 있지 않을까. . . . 삶에서 '좋아하는 것'의 비중을 일정부분 채우고 싶은 욕구는 누구나 가지고 있습니다. 그것의 수단이 일이 될 것인지, 아니면 취미가 될 것인지는 각자의 상황, 라이프스타일에 따라 의견 차이가 있는 것 같아요. 그리고 좋아하는 것을 특정 분야나 대상으로 해석하는지, 아니면 일을 하는 툴 또는 방식으로 보는지에 따라서 다를 것 같기도 하고요. 여러분은 삶에서 좋아하는 것과 잘하는 것의 비중을 각각 얼마나, 어떻게 채워가고 계신지 궁금하네요! 🙂 유튜브채널 '샤 스튜디오' 영상 참고 https://youtu.be/e7ZZZKeU_MI
박광현
인플루언서
은 따봉
매니저 | 현대트랜시스 원가분석팀
09.19
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IT업무에서 "가짜 노동"에 대한 오해를 풀려면?
최근 "투자유치에 성공한 플랫폼 스타트업의 도산 위기"나 "경영효율화를 위한 구조조정" 관련한 뉴스가 심심치 않게 나옵니다. 위기가 닥치면 "기승전 IT" 로 문제의 원인과 결과를 찾고자 하는 회사들이 있습니다. 정확하게는 IT가 요구되는 중요 비즈니스가 적시 대응과 미래 준비를 제대로 못한다면서, 경영진/매출부서/마케팅부서/IT부서 모두에게서 내부 진단과 개선안 마련을 요구합니다. 그래서 실제 현장의 목소리를 들어보면, [현업부서는 IT 부서에게] - 개발 공수 산정이 너무 오래 걸려요~ 개발을 해달라는 게 아니라 공수를 잡는 건데도... - 사전에 어떤 개발자에게 물어볼지도 몰라요. 담당자 배정 기다리래요. - 하루면 될 거 같은데.. 일주일씩 개발 일정을 잡는 거 같아요. - 개발자는 자체 검수 안 하나 봐요. 실서버 반영해서 운영조직에서 오류 감당하는데 시간 너무 많이 걸려요. - 시급한 일이 바쁘다고, 효율성 높이는 관리적인 기능 개발은 안해요. - 우선순위 얘기하면 매출 직접적인 거 먼저 하겠다고 해요. [IT부서는 현업부서에게] - 한두장짜리 기획서 던지고 일정 달래요. - 개발 중에 기획내용이 자주 바뀌어서, 재작업 이슈가 많아요. - 엎어지면 사장님 지시시항이라고 핑계를 대요. - 오픈하고 나면 아무도 관심없고, 우리만 유지보수하고 오류 수정해요. - 정책 담당자가 여기저기 흩어져 있어서 물어보면 본인 담당이 아니래요. - 과거 히스토리 문서로 정리된 게 없어서 일일이 소스 분석해야 해요. - 우선순위 정해 달라는 데 본인 일정만 얘기해요. 협업하는 동료 간의 신뢰 저하, 원활하지 않은 커뮤니케이션, 프로세스/프로젝트/프로덕트에 대한 총체적인 관리 부재 등으로 인해 "기획 부채" "기술 부채" 뿐 아니라 "서비스 계획" "기술 계획"등 현재와 미래를 다 바라보지 못하고, "서로 탓" 하는 상황이 적체되고 반복되고 있는 거지요. 최근에 읽은 도서 "가짜노동 - 스스로 만드는 번아웃의 세계 (데니스 뇌르마르크,아네르스 포그 옌센 공저, 자음과 모음)"에서 아래 글을 읽으면서, IT를 사람들이 잘 모르니까 이런 오해를 일으킬 수 있겠구나.. 하는 생각이 들더라고요. 만일 사람들에게 어떤 일을 할 수 있는 10시간이 주어진다면 그들은 10시간을 사용할 것이다. 하지만 똑같은 일에 25시간이 주어진다면 놀랍게도 그 일은 결국 25시간이 걸릴 것이다. 사람들이 게으르거나 기만적이거나 의도적으로 속이려 해서가 아니라 그저 “달성해야 하는 업무는, 써야 하는 시간에 비례해 중요성이 증가하고 복잡해지기 때문이라고 여기기 때문이다” "10시간 투입량" "25시간 투입량" 대비 "같은 성과"라면, 이 회사는 머지않아 비생산적인 관리 전반에 대한 무언가를 줄일 수밖에 없겠지요. 그렇게 되지 않기 위해서는 내부적으로 심각하게 이 상황을 인식하고, 자구적인 노력을 해야만, 위기를 극복할 기반이 생길 수 있게 됩니다. 각 부서별로 해야만 하는 것 / 하면 좋을 것 / 하지 말아야 할 것 등등에 대해 정리하고, 일단 하기로 했다면, 제대로 관리하는 방법으로 실행해서 반드시 산출물을 볼 수 있도록 해한다는 것이죠. "제대로 관리"라는 부분이 숙제이긴 하겠지만, 누군가 발제하고 실행하는 부분을 "어차피 안 하면 Zero"이니 한번 해보는 게 제일 중요하겠지요. 최근 예능에서도 많이 보여주는 축구경기를 예로 들어보면 기초훈련, 세트훈련, 강화훈련 등 준비부터, 시합에 들어가는 순간 90분 내내 감독과 코치는 한시도 눈을 떼지 않고 선수들의 움직임을 보면서 그때그때 시기적절하게 선수교체, 작전변경을 진행하고, 팀원들은 계속 콜을 하면서 경기 흐름을 끌고 나가고, 경기 후 회고를 통해 다음 훈련방향과 경기 준비하는 모습을 볼 수 있습니다. 회사에서의 호흡은 다소 길 수는 있겠지만, 다르지 않다고 봅니다. - 장기적 서비스/Tech 비전 라인업 준비 - 프로젝트 선정과 준비단계를 꼼꼼히 체크 - 업무 진행 시 성과와 책임이 명확해지도록 업무를 최대한 잘게 쪼개서 (각 팀별 리더 역할을 마이크로하게 강화) 관리 - 계획 대비 실행에 대한 일정/리소스/리스크/이슈를 투명하게 공유하며 관리(PM, PMO 확대) - 협업 프로세스의 효과적인 방안 마련 및 적용 - 준비와 실행, 마무리, 회고 - 직무단위로 역량을 강화하기 위한 방법, 기술적인 고도화를 위한 학습, 상호 간 리뷰를 통한 보완 진행 우리의 현재 모습을 한번씩 확인하고, 지금 하고 있지 않다면 하나씩 해나가 보는 것은 어떨까요? ^^
변재명/휴넷
인플루언서
팀장 / 이사 | 휴넷 DT LAB /사업수행(PM)팀/ 에듀테크서비스기획팀
09.19
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