인정받고 와서 잘하고 싶은 것도 많고, 새로운 곳에서 산뜻하게 시작하고 싶은데 생각보다 텃세가 심해서 힘드네요... 버티면 시간이 해결해 줄지, 아닌거 같으면 빠르게 나가야할지 고민이네요.

회사에서는 자신의 잘못이 아닌일로 욕먹는 일이 빈번히 발생하지요. * 자신의 동료나 후배가 잘못해서 발생한 경우.. * 상사의 실수를 오히려 자신에게 뒤집어 씌우는 경우.. * 천재지변 등 도저히 피할수 없는 사고에 의한 경우.. * 자신과는 별 관계가 없는데 무조건 이유없이(?) 욕먹는 경우.. 등등 이렇때 여러분은 어찌 대응 하시나요? 여러분의 경험과 번뜩이는 재치를 기다립니다.

안녕하세요. 저는 31살이구요 지금 하고있는 일이 잘 안맞는데 미래를 생각하면 그만두기가 쉽지않네요... 현 연봉은 3.5이지만 하고싶은 지게차조종은 경력이 중요한지라 신입은 월 200따리 박봉이 허다하다는데 그래도 나중에 경력생각하면 지금 시작하는게 맞는지 여러분의 고견이 필요합니다ㅠㅠ 감사합니다...ㅎㅎ

코로나 시대에 연 13.6% 증가라는 최대 실적을 내며 작년 매출 1767억 원을 찍은 브랜드가 있다? 그렇다. Dr.G(이하 닥터지)의 얘기다. 얼마 전 뷰티업계의 선두주자, 이주호 닥터지 대표님을 만나고 왔다. 대표님과의 인연은 5~6년 전으로 거슬러 올라간다. 당시 닥터지 선크림의 올리브영 론칭 프로젝트를 맡을 뻔했으나 우리 회사의 준비 실수로 실행되지 못했다. 아마 같이 한배를 탔다면 역사가 바뀌었을지도(?) 이후 한 번도 뵙지 못하다가 대표님이 우연한 계기로 내가 쓴 브런치의 글을 읽게 되며 우리의 인연은 다시 시작됐다. 나를 흔쾌히 닥터지 본사로 초대해주신 것이다. 이전에 방문한 상가 사무실과 달리 높은 빌딩에 넓고 쾌적한 사무실이었다. 내부에 들어가니 더 놀라웠다. 그들이 닥터지라는 브랜드를 일궈내며 얼마나 많은 고민을 했는지가 벽에 붙어있었다. 그동안 내가 고민한 것들을 가시화시키고 임직원과 함께 고민한다는 자체가 나를 반성케 했다. 그래서 양해를 구하고 사진으로 남겨뒀다. 만나서 많은 이야기를 나눴다. 대표님이 내게 직접 연락한 이유가 있었다. ❗️ "박 대표가 쓴 브런치 글 잘 보고 있어요. 업계 사람들에게 도움도 되고 자극도 되는 내용이에요. 구본형 선생님이 그러더라고요. 개인의 욕망은 공익을 위해 쓰여야 한다고요. 어쩌면 브랜드들도 사회를 위해 존재해야 하는 게 아닐까요?" 대표님의 말은 내가 생각한 방향과 상당 부분 비슷했다. 내가 이 업에 얼만큼의 열정을 가졌으며, 얼마나 이타적으로 접근하고 있는지 처음으로 알아주신 분이라 크게 감동했다. 뷰티업계에 역사를 쓰고 싶지만, 아직 부족하기에 미리 기록해두자는 마음으로 아무도 시키지 않은 올리브영 인사이트를 3년째 기록하고 있던 참이었다. 나중에는 K뷰티의 중요한 발자취가 될 거라 확신한다. 이들의 마인드도 마찬가지다. 지난 2018년, 닥터지는 미그로스부터 투자 유치에 성공했다. 미그로스는 스위스 최대 유통기업으로 10개의 지역 협동조합이 선출한 이사회 멤버들이 그룹을 운영한다. 스위스 국민 730만 명 중 200만 명 이상이 미그로스협동조합연맹에 가입돼 있어 사실상 이 회사의 주인은 스위스 국민이나 마찬가지다. 1942년에는 전 국민에게 주식을 나눠주기도 했으며, 창업자의 경영 철학에 따라 매출이 목표치를 넘으면 사회에 일부 환원한다. 덕분에 외부의 간섭이 아닌 존중을 받으며 지금도 성장 중이다. 현재 올리브영에서 최고 매출을 달성하고 있지만, 닥터지의 최종목적지는 글로벌이다. 미그로스의 도움을 받아 미국으로 전방위적인 날개를 펼칠 준비를 하는 닥터지. 이들은 잘될 수밖에 없다. 무슨 근거냐고? 내가 감히 그 이유에 대해 설명해보겠다. ✅ 벨류체인을 위한 협업 닥터지는 벨류체인을 준비하고 있다. 혼자서 할 수 있는 일은 없다. 내가 어떤 부분에 도움을 줄 수 있고 어떤 부분이 필요한지 자신을 인지하는 것이 중요한데, 닥터지는 이 부분에 명확하다. 그래서 미그로스와 함께 벨류체인을 만들며 브랜드 인수 및 신규브랜드 론칭에 힘쓰고 있다. 그들의 목표는 2030년에 100개 국가에 10개 브랜드를 운영하는 것이다. ✅ 리더의 배출 닥터지는 외부에서 영입한 인재보다 내부인재를 선호한다. 임원진 역시 대부분이 내부인재로 이뤄져 있다. 그렇기에 직원들에게도 각자의 성장과 리더십을 강조하고, 개개인이 사업체가 될 수 있는 기반을 마련해 뜻을 전파한다. 보통 투자를 받으면 외부 인재를 영입해 회사의 분위기나 방향이 달라지는 경우를 자주 보게 되는데, 닥터지는 빈틈없이 굳건하다. ✅ ESG 대비 모든 기업이 ESG 중 E만 신경 쓸 때 SG를 만드는 회사다. 최근에는 막내 직원의 아이디어로 ‘각.보.자 시계 DIY KIT’를 만들기도 했는데, 이 역시 얼마나 유연한 조직인지를 알려주는 방증이 아닐 리 없다. 대표님의 애정도 대단하다. 200명 가까이 되는 직원들의 이름과 입사일을 외우고 있으며, 네이버 밴드를 통해 거리낌없이 소통한다. 업계 그리고 사회에 공헌하는 스위스 미그로스의 마인드를 이식받은 것도 인상 깊다. 앞으로는 ESG 중 SG를 강조하는 트렌드가 올 것이다. 그때는 미리 대비한 자만이 살아남을 수 있다. ✅ 굳건한 DNA 닥터지의 창업자는 안건영 박사님이다. 작년까지 대표님 자리에 계시다가 올해 이주호 대표님이 승진했다. 당연한 얘기지만, 대표가 바뀌었다고 회사가 바뀔 순 없다. 그것이 회사의 DNA고, 변하지 않는 DNA가 오래가는 회사를 만든다. ✅ 끊임없는 시도 AI 피부분석, 1:1 스킨 멘토링, AI 챗봇 등 참신한 시도를 멈추지 않는다. 물론 모든 시도가 좋은 결과로 이어지는 건 아니다. 다만 확률이 높아지는 건 확실하며, 덕분에 많은 사람이 다양한 뷰티 서비스를 경험할 수 있게 됐다. 우리는 국경 없는 나라에 살고 있다. 닥터지가 스위스 투자회의 도움을 받는다고 한들 그들이 가진 DNA는 영원히 굳건할 것이다. 대한민국을 넘어 글로벌로 진출하는 모습에 기대가 크다. 인간의 아름다워지고 싶은 욕구와 존중받고 싶은 욕구는 사라지지 않는다. 제2의 K뷰티 신화를 닥터지가 써나가길 응원해본다.

전 팀장님 퇴사로 이번에 새로운 팀장님이 이직해 오셨는데, 첫 대면 때 이런저런 얘기하다 저희 팀에서 가장 어리신 걸 알았습니다. 그래도 연차는 팀원들보다 1~2년 정도 더 많으시더라구요. 팀원들이 전반적으로 젊고(30대 중반~후반), 회사에서 나이를 따진다는게 요즘 어불성설이긴 합니다만, 저보다 어린 팀장님이 오셨다니 막상 당황스럽기도 하고, 무엇보다 팀장직도 이번에 처음하시는거라 리더쉽이나 커리어 측면에서 좀 아쉽게 느껴집니다. 그래도 위에서 다 이유가 있으니 채용하셨으리라 믿고 잘 지내고 싶은데, 저와 비슷한 경험 있으신 분들 있으시다면 좋은 팁과 지혜를 나눠주시면 정말 감사하겠습니다.

식품업계 사무직입니다. 공장이 아닌, 일반 사무실인데요. 회사내에 출입구,금고를 비추는 것이 아닌 직원 감시?용으로 카메라를 설치해두는것이 일반적인지..아니면 어떻게 조치를 취해야될지 궁금합니다. 시일이 지났지만…좋지 않은 사건이 있어 카메라가 너무 신경쓰여서 올립니다…

안녕하세요 이직 후 처음으로 홍보 업무를 담당하게된 신입입니다. 신입을 뽑길래 인수인계를 받거나 업무에 대해 논의할 수 있는 선임분이 계실줄 알았습니다ㅜㅜ 하지만 회사에 와보니 해당 사업에 대해 홍보 업무를 본격적으로 시행된 건 이번년도가 처음이라고 합니다. (실적은 중요하지 않다고 해요) 이런 직무에 생초짜인 제가 오게 됐구요..! 계획안도 어찌 어찌 브런치나 여러 커뮤니티에서 보면서 흉내내고 있으나 앞으로 이 업무를 잘 수행하기 위해서 제가 어떤 노력과 공부를 해야할지 감이 오지 않습니다! 홍보, 마케팅 업무를 맡고 계신 선배님들께서 조언을 해주신다면 어떤 방향으로 일을 해야하는지에 대해 듣고 싶습니다ㅜㅜ 처음부터 잘하진 못할 건 알고 있습니다. 하지만 맡은 일에 최선을 다하고 싶습니다..!

이정재는 잘생김 내반찬은 조미김 김종국은 신이내린 근육깡패 한숨난다 신이버린 얼굴깡패 손석구는 야성미 뿜뿜 내입술은 담배연기 뿜뿜 한세상 모자라면 어떠하리! 대머리 김부장을 안주삼아 오늘은 두꺼비랑 겸상할란다.

요즘도 부하직원 한테 커피심부름을 시키는 경우가 있나요? 출근한 부하직원 한테 개인이 먹을 커피를 타오라고 시키는 경우가 있나요? 작년에 전 직장에서 제가 출근해서 제 가방을 놓지도 않았는데 저보고 다짜고짜 커피를 타오라고 시켰던 팀장이 있었어요 커피를 타서 줘봤더니 본인은 앉아서 인터넷을 하고 있더군요 ㅋㅋ 물론 본인들이 같이 먹고 싶어서 그러는 경우는 제외구요

7월 12일부터 횡단보도 교차로 우회전 방법이 바뀌었습니다. 그렇다보니 우회전하면서 신경이 쓰였을텐데요!! 그래서 우회전 방법 한번 보시고 벌점과 벌금내지 않게 조심하세요!!!! 가장 아까운 돈이 교통법규위반해서 내는 돈인거 같아요 ㅠㅠ https://m.blog.naver.com/edulpapa/222809091620

나이는 서른중반입니다. 알고 지낸지 10년쯤 된 친구 한명이 있습니다. 그 친구 결혼식에서 알게된 여성과 5년 가까이 만나다 헤어진지 2년쯤 되었습니다. 헤어지는 과정에서 전여자친구는 1개월도 안되서 남자친구가 생겼고 만나는 사람이 제가 상관할바는 아니지만 전에 전여친에게 대쉬를 했던 사람이여서 뭐 기분이 썩 좋지는 않은 추억이 됬네요. 서론이 길었지만 설명은 해야 할 것 같아서 써봤습니다. 뭐.. 어쨋든 헤어지고 속앓이 좀 하다가 정신차리고 다시 평범한 생활을 이어온지가 2년 다되어가네요. 그 평범한 생활중에 그 친구가 지속적으로 전여자친구이야기를 지속적으로 꺼내어서 불편한 감정이 듭니다. 못잊은 것은 아니고 끝이 유쾌하지 않은 결말이라 불편한 감정이 드는 것은 사실입니다. 그 친구가 좀 철이 없는 편에 속하여 이해하려하지만 한편으로는 굳이 저의 감정을 일부러 불편하게 하려는 건지 의도를 모르겠네요. 그먕 지나간 과거에 제가 아직 감정이 남아 있어서 불편한건지 후.. 그 친구는 계속 아~ xx보고싶다 ㅋㅋ, xx청첩장 받았는데 너 줄까? 이런식으로 장난 치는데요 이게 장난이라고 받아주기에는 영 불편해서 글을 써봅니다. 그 친구의 의도는 뭘까요 그냥 재 기분상하라고 하는 걸까요? 인간관계를 정리를 해야하는 건지 잘 모르겠네요..

현재 다니고 있는 회사를 다닌지 6개월가량 됐습니다. 기술적인 부분의 욕심이 있어 이직을 했는데 와서보니 기술적인 부분을 습득하기에는 어렵더군요. 그리고 일을 해보니 내가 하고싶은 일이 명확히 어떤것인지 알겠더라고요. 그 와중에 우연히 하고싶은 직무쪽 회사와 면접일정이 잡혔습니다. 근데 분명 이직한지 얼마되지 않아서(6개월) 또 이직하려는 모습이 면접관님들에게 좋지 않게 비춰질거 같은데 이걸 어떡해말해야할지 모르겠습니다. 그전에는 4년 6년 다니고 현재가 3번째 회사입니다. 여러분의 의견이 궁금합니다.

신입으로 입사하시고 다음 날 부터 한 달 넘도록 거의 매일 현재 진행형으로 조는 직원이 제 옆자리에 있습니다. 제가 경력으로는 선임 급이지만 직위는 같고 사수는 다른 분 입니다. 그래서 별 말 안하고 있습니다. 괜히 조는 걸로 머라하는게 저한테는 많이 어색하네요... 조금은 미안하지만 저는 제 일만 합니다. 점심먹기 전에 30분 점심먹고나서 30분 오후 3시쯤 되면 또 한 번 퇴근 전 30분에 또 한 번... 그냥 시간을 가리진 않습니다. 점심먹고는 거의 100퍼네요. 퇴근 시간 10분 전에는 신나서 잠 안 올법도 한대 어쩔땐 퇴근 10분 전에도 졸고 있습니다. 저는 옆사람인 제가 왜 안 깨우냐고 연대책임 물을까 걱정도 조금 듭니다. 조는 직원 옆 쪽으로 임원 분들이 왔다갔다 하시거든요. 근데 깨우고 말고를 떠나서 친해지기도 전부터 지금까지 쭉 조는데... 조는게 나쁜 건 아니라지만 그래도 어떻게 좋게 보겠어요. 고등학교도 아니고 이걸 두 팔 걷고 챙겨줘야 하는걸까요? 제가 말 없이 일만 하는 스타일이라 옆 사람과 스몰토크 같이 잘 못하고 이런 점은 미안하게 생각하고 있습니다만ㅠㅠ... 쨋든 너무 이런 자세가 지속되니 점점 신경이 쓰이네요. 제가 보여야 할 현명한 태도는 으쌰으쌰해서 챙겨줘야만 하는 걸까요? 다른 분들은 어떻게 생각하시나요?

안녕하세요. 30대 직장인입니다. 요즘 코시국도 끝났는데 아직 점심을 저흰 다 따로 먹고 있어요. 여러분들 회사 생활에서 점심시간때 어때요? 배부른 소리다라고 할 수 있겠지만 너무 각자의 점심시간이라.. 업무의 연장 느낌이 드네요ㅠ

"기대가 큰 만큼 실망도 커요!" 모든 관계에서 가장 중요한 것은 '기대수준'을 합의하는 일이다. 기대 수준에 비해 못미치면 실망해 관계가 무너지고, 기대 수준 이상의 결과를 가져오면 관계가 돈독해진다. 그러나 기대 수준이란 결국 오롯이 '내 기준'에서 설정되는 것이다. 그렇기 때문에, 모든 관계에 있어 각자 가진 기대수준의 높낮이를 합의하는 것은 중요하다. 오늘은 직장생활에서 '기대수준'을 합의하는 것이 중요한 이유에 대해 말해보고자 한다. 1. 완벽한 동료는 없어요, 동료에게 '기대수준'을 알려주세요. "이정도는 눈치껏 해야지" 라는 말을 많이 한다. 일을 하다보면 내가 원하는 수준을 알아서 척척 가져와주는 동료를 만날 때가 있다. 그런 동료를 만난다면 '유레카!'를 외쳐야 한다. 직장에서 100명 중 잘 맞는 동료 1명을 만나는 것이 그만큼 어려운 일이기 때문이다. 요즘 MBTI 성향 테스트로, "역시 너랑 잘 안맞아."라고 이야기하는 경우를 종종 본다. 과연 성향이 안맞아서일까? 아니면 기대하는 바가 달라서일까? 살아온 환경, 경험에 기반해 기대수준이 달라서라고 이야기하는 것이 명확하겠다. 결국 그 기반이 '내 기준'을 만들어내고 상대방에 대한 '기대수준'이 되기 때문이다. 여기서 중요한 것은 그 기대의 중심이 '나'라는 것이다. 상대방과 합의된 기대가 아니기 때문에, 상대방은 기대 수준을 잘 모를 뿐더러 알아서 가져와줄 수 없다. 그렇기 때문에 동료와의 협업 과정에서 내가 기대하는 것을 분명하게 요구하는 것이 중요하다. 이것이 잘 이뤄지지 않은 일례로, 기획팀과 디자인/개발팀 등 직접 구현하는 팀과의 갈등을 들 수 있다. 구현된 결과물에 대해 기대한 만큼의 퀄리티가 나오지 않았을 때, 기획팀이 불만을 표하는 경우를 많이 봤다. 그러나 이는 기획팀이 생각하는 기대수준을 제대로 설명하지 못했거나, 구현하는 팀과 협의하는 과정에서 각자가 생각하는 기대 수준(시간, 비용, 퀄리티 등)의 합의가 제대로 일어나지 않았을 가능성이 크다. 그렇기 때문에 나의 기대수준을 명확히 알려주는 방법을 강구해야 한다. 그리고 기대 수준에 대한 합의를 통해 수준을 조정(시간, 비용, 퀄리티)하는 것이 필요하다. "눈치껏 잘해주는 동료"는 거의 없다. 만약 이 과정 없이 단순히 '눈치껏'을 요구한다면, 그것은 동료의 잘못이 아닌 본인에게 잘못이 있음을 알아야 한다. 2. 리더는 완벽하지 않아요, 리더와 '기대수준'에 대해 합의하세요 리더는 나의 성과를 책임지고, 도움을 주며, 평가하는 사람이기 때문에 기대수준에 대한 합의가 반드시 필요하다. 리더와 기대수준을 합의한다는 것은, ① '나'에 대한 리더의 기대수준을 합의하는 것과 ② '리더'에 대한 나의 기대수준을 합의하는 것이 있다. 전자가 중요한 이유는 '나의 역할'을 명확하게 정의하고 평가 받기 위함이다. 리더는 조직 내 다양한 구성원들과 일한다. 그리고 이들에 대한 기대수준도 제각각 다르다. 10년차 과장에게는 중간리더, 5년차 대리에게는 실무 멘토, 신입은 열정과 패기를 원한다고 가정하자. 그러나 10년차 과장도 중간리더로서의 어떤 역할을 해야할 지 모를 수 있고, 5년차 대리도 누군가의 멘토로서 성과를 챙겨주는 역할은 처음일 수 있다. 중요한 것은 리더도 이런 구성원들의 생각과 상황을 눈빛으로만, 말로만으로 파악할 수 없다는 것에 있다. 또한 리더도 구성원들에게 가진 '기대수준'을 이야기하지 않는다면, 구성원들은 자신에게 주어진 단순 과업만을 하게 되고, 결국 관계에서 상호 간 기대 수준을 충족시키지 못하기 때문에 좋지 못한 결과를 갖게 된다 그러므로 리더가 생각하는 '나'는 어떤 역할과 목표를 가지고 조직에서 생활해야 하는지에 대해 알 필요가 있다. 또한 이 과정에서 자신이 할 수 있는 것, 없는 것에 대해 명확히 이야기하고 조율하는 것이 중요하다. 리더의 일방적인 기대수준에서 벗어나, 내가 갖고 있는 능력치만큼의 기대수준에서 합의를 보는 것이 핵심이기 때문이다. 자칫 리더 중심의 기대수준이 형성되면, 구성원으로서는 높은 성과를 인정받기 어렵고 갈등이 일어나기 쉽기 때문이다. 후자의 경우, 구성원들은 간혹 리더들이 성과평가에서, 업무 방향에 대해 지시 등 높은 기대수준을 요구하는 경우가 있다. 또한 리더는 약점이 없어야 한다고 생각한다. 그러나 리더는 만능 히어로가 아니다. "살아보니 선택지가 많은거지, 정답은 없어."라고 이야기한 윤여정씨의 말처럼, 리더는 나보다 경험이 많은 사람일 뿐, 모든 것을 공정하고 정의롭게 판단할 수 없다. 예를 들어, 카리스마형 리더십이 강점인 리더에게 오은영 박사님 같은 부드러운 리더십을 기대한다면, 기대수준에 대한 미스매칭으로 관계에서 문제가 발생할 수 있다. 특히, 리더들은 여러 구성원들을 대하기 때문에 모든 모습을 다 갖출 수 없다. 그러나 구성원들은 리더의 모습에 실망하고, 결국은 폄하하거나 사이가 벌어지는 일이 발생한다. 이를 해소할 방법은 구성원들이 리더의 강점을 기반으로, 적정선에서 개선/보완점에 대해서는 타협(합의)할 필요가 있다. 물론 이 과정에서 리더도 본인이 개선해야할 부분에 대해서 명확히 인지하고 노력하는 모습을 보여야 한다. 대신 구성원들은 리더가 단번에 바뀌거나 변화해야 한다는 기대에서 벗어나야 한다. 리더와의 기대 수준을 맞추는 작업은 굉장히 어렵다. 그러나 직장생활에서 리더와의 관계는 그 어떤 관계보다 중요하다. 리더와의 기대 수준을 맞춘다는 것은 스트레스를 최소화하고, 업무를 효율적으로 이끄는데 도움이 되며, 평가에 대한 공정성을 확보할 수 있는 일이기도 하다. 3. 조직은 완벽하지 않아요, 조직에게 '기대수준'을 내 관점에서 바라보지 마세요. 조직은 모두의 합의로 만들어진 공동체다. 그러므로 개인의 기대 수준을 모두 맞추는 것은 불가능하다. 다수에 의해 합의된 내용을 기반으로 조직의 기대수준을 정하기 때문에, 조직의 기대수준은 어느정도 '평균화 된 기대수준'으로 봐야한다. 예를 들어, 조직 규모를 비교했을 때 중소에서 중견, 중견에서 대기업으로 갈 수록 복지제도가 좋아지는 것은 당연한 일이다. 조직 전체 관점에서 평균적으로 벌어들이는 매출 규모가 다르고, 나눌 수 있는 이익이 다르고, 인원이 많기 때문에 오피스의 규모나 환경적 요소에 더 신경 쓸 수 밖에 없다. 또한 성과 및 인원의 규모가 클 수록, 어떤 조직에서 누가 성과를 냈는지 확인하기 어려우므로, 성과 분배에 대한 공정성 이슈가 대두되고 이를 더욱 엄격하게 적용하기 위해 평가를 정교하게 만들기 위해 노력한다. 반면 규모가 작은 곳은 성과 분배 과정에서 어떤 사람들이 성과를 위해 노력했는지 명확히 파악할 수 있고, 암묵적으로 서로 간의 합의가 이뤄져 있기 때문에 평가의 정교함보다는 분배 과정에서의 피드백을 더욱 중요하게 생각한다. 그러나 대다수의 구성원들은 타 조직(회사)와 비교하거나, 월등히 높은 조직과 비교하며 상대적으로 조직에게 '높은 기대 수준'을 요구한다. 혹은 자신의 기준에 '당연한 권리'를 받지 못한다는 것에 불만을 제기하는 경우도 있다. 일례로 재택근무 사례가 있다. 구성원들은 재택근무가 효율적이라고 이야기하지만, 예정일보다 제품 출시일이 1년이나 미뤄졌다면 그 부서의 재택근무는 정말 효율적이라고 할 수 있는가? 효율의 기준은 과연 어디서 나온 근거일까? 조직에 대한 '기대수준'은 조직 전체적인 관점에 기반해 맞춰가는 것이 필요하다. 그렇지 않고, '내 기대 수준'을 요구한다면 오히려 조직에 실망감만 커진다. 물론 조직 전체의 관점에서 반드시 필요한 '기대수준'이라고 판단되는 것에는 구성원들의 목소리가 필요하다. 그러나 과연 그것이 조직 전체에 필요한 '기대수준'인지, 개인 관점에서 필요한 '기대 수준'인지는 면밀하게 판단할 필요가 있다. 4. 나는 완벽하지 않아요, 나에 대한 '기대 수준'을 조정하세요. 나에 대한 기대수준을 조정하는 이유는 크게 2가지이다. ① 스스로에 대해 실망하지 않고 자신감을 가지기 위함이며, ② 조직에서 긍정적인 관계를 잘 만들어가기 위함이다. 우리는 스스로에게 관대한 평가를 매긴다. 이것은 지난번 말한 '나는 우수인재가 아닐 수 있다'와 동일한 선상에 있다. 조직에서 업무에 대한 실패로 스트레스를 받는 직장인들이 많다. 때론 목표를 달성하지 못해 스트레스를 받는 경우가 있고, 연말 성과평가를 받았을 때 기대 이하로 받아 스트레스를 받는 경우들도 있다. 이 경우, 처음에는 '이 회사 계속 다녀도 되나?', '내가 진짜 이 일을 해도 되나?' 라는 생각을 하게 된다. 그러다 극단의 길로 빠져들면 평가를 잘 받은 사람을 시기, 질투하거나 남의 성과를 폄하하기도 한다. 왜 그럴까? 사람은 보상예측의 오류가 발생했을 때, 극도의 스트레스를 받는다. 그리고 그 스트레스를 피하기 위해서 위와 같은 행동으로 자신을 보호하려고 한다. 스스로에 대한 실망은 '나에 대한 기대'를 무너뜨리는 행동이기 때문이다. 이를 해결하는 방법은 스스로에 대한 기대수준을 조정하는 것이다. 이 과정을 우리는 '성찰'이라고 한다. '나는 실수투성이야, 실패자야'라는 부정적 생각을 가지란 것이 아니다. '나는 완벽하지 않아, 그러므로 고칠 것이 있어'라고 마인드셋을 달리해 더 높은 기대수준으로 이끌 수 있는 방법을 고민하라는 것이다. 스탠포드 대학 교수인 캐롤 드웩은 이를 <성장 마인드셋>이라고 이야기하며, 삶을 살아가는데 있어 자신을 성장시키고 보호하는데 있어 중요한 요소라고 이야기한다. 실망을 다시금 기대로 바꾸는 일이기 때문이다. 또한 이런 행동이 조직에서 긍정적인 관계를 만들어가기도 한다. 기대 수준이 높아 스스로 실망하고, 극도의 우울로 빠지거나 부정적 경향을 보이는 구성원들은 타인과의 관계에서도 부정적 영향을 끼친다. "그거 해서 뭐해", "모르겠다 하지말자"라는 부정정서의 전파는 긍정정서의 전파보다 10배나 강한 힘을 가진다. 결국 조직에서 모든 사람들과의 관계를 파괴할 뿐만 아니라, 성과에서도 안좋은 결과를 만들어내게 된다. 그러므로 '나에 대한 기대수준'을 조정하고, 합의하는 과정이 반드시 필요하다. '나'라는 사람이 어떤 사람인지, 무엇을 기대하고 어떤 것을 할 수 있는지를 정확히 파악하는 시간이 필요하다는 것이다. 이는 타인과의 관계에서 남에게 기대하는 수준을 표현하고 말하는 것과 비슷한 것이다. '스스로에게 대화하는 능력(성찰)'을 기르지 못한다면, 성장하기란 쉽지 않다. 기대수준이란 결국 '관계'에서 발생한다. 나와 타인의 관계를 넘어서, 나와 나의 관계에서도 마찬가지다. 중요한 것은 기대 수준이란 것은 일방향적인 것이기에, 이를 논의하고 합의하는 과정이 중요하다. 그 대상이 아무리 친한 친구나 가족이거나, 심지어 나일지라도 말이다.