이전 언론사에서 CEO를 맡았지만, 권한만 있고, 지분은 없는 껍데기 CEO였는데. 법인을 설립하고 이제서야 알을 깬. 갓 햇병아리 CEO가 되었습니다. 흠. 많은 선배님들께 인사드리고. 그리고 솔직하게. 저희 매체 홍보도 좀 하고 싶어서 이렇게 게시글 올리게 되었습니다. 감사합니다. 선배님들. https://magazinekave.com/ko-kr/articles/94 https://magazinekave.com/ (주) 매거진케이브 (Magazine Kave)

안녕하세요. 3년차 법인 대표입니다. 1-2년차에 영업이익이 너무 좋은 나머지 25년도에는 무리수를 많이 뒀던 것 같습니다.. 첫 사업이라 악수를 많이 둔 25년 같네요.. 확장을 우선으로 200평대 공장을 두개나 세웠고, 고정비가 기하급수학적으로 커져서 올 8월부터 돈이 말라 대출을 모두 끌어썼고 10월부터는 가지고 있는 집과 부모님 집을 매도하고 있는 주식도 모두 처분하며 버티고 있었습니다만 ... 지난달은 조부모라 가지고 있는 작은 빌라도 담보삼아 받은 대출로 넘겼는데 월급일이 정말 빨리 오네요. 공장 세우고 나서 계획한 것 처럼 빠르게 대량생산이 안됐고 테스트만 전전하다 최근에야 납품을 하게 되었습니다만 결제일이 익익월이라 2월에 돌아오는 상황 ㅜㅠ 연초에 투자자들한테 좋은 제안 많이 왔었는데 제가 너무 오만했던것 같고 후회와 피눈물 속에서 어찌저찌 살고 있습니다 이번달만 버티면 그래도 숨통이 좀 트일 것 같은데ㅜㅜ 정말 월초부터 잠이 오지 않고 작은 암이라도 걸려서 보험금이라도 나오면 얼마나 좋을까 이런 생각까지 미치고 있는 제 스스로가 한심하지만 용기 잃지 않으려고 저녁에는 무조건 계발서나 비즈니스 서적을 읽으며 어느정도 버텨지는 것 같습니다 대표님들은 이렇게 자금 꽉 막혔을 때 어떻게 대처하셨어요? 직원들한테 눈 딱 감고 월급 밀릴것 같다고 해야하나요 정말 잠이 오지 않고 세상에서 제일 불행한 사람이 된 것 같아요.

2026년 인공지능(AI)이 모든 산업의 기반이 된 시점에서, 학력 경력 기술 자체보다 더 중요해진 것은 바로 그 AI을 다루는 '인간의 역량'입니다. 단순히 코딩을 하거나 AI 도구의 사용법을 익히는 단계를 넘어, 이제 우리에게 가장 필요한 사람은 비판적 사고방식, 답을 이끌어내는 설계 능력, 그리고 결과의 과오를 판단할 수 있는 통찰력을 갖춘 인재입니다. 첫째, 비판적 사고방식은 AI 시대의 가장 강력한 방어기제입니다. 2026년의 AI는 이전보다 훨씬 정교하고 설득력 있는 답변을 내놓지만, 여전히 데이터의 편향성이나 '환각 현상(Hallucination)'에서 자유롭지 못합니다. AI가 제시한 논리적 근거를 의심 없이 수용하는 것이 아니라, 그 속에 숨겨진 오류나 윤리적 결함을 찾아낼 수 있는 비판적 시각이 반드시 필요합니다. 정보의 홍수 속에서 무엇이 진실인지 가려내는 '필터링' 능력은 곧 그 사람의 실력이 됩니다. 둘째, 답을 이끌어내는 설계 능력은 AI를 유능한 비서로 활용할 수 있는 핵심 기술입니다. AI는 질문자의 수준만큼만 답변합니다. 복잡하고 추상적인 비즈니스 과제를 AI가 이해할 수 있는 구체적인 단계로 구조화하고, 최적의 결과물을 얻기 위해 질문의 맥락과 제약 조건을 세밀하게 설계하는 역량은 마치 거대한 오케스트라를 지휘하는 것과 같습니다. 문제를 작게 쪼개고, AI와 소통하며 정답에 가까워지는 '프롬프트 설계' 능력은 현대 지식 노동자의 필수 역량이 되었습니다. 셋째, 과오를 판단할 수 있는 통찰력은 마지막 '승인(Approval)' 단계를 완성하는 결정적 자질입니다. AI가 1초 만에 수십 개의 시안을 만들어내더라도, 그중 어떤 것이 실제 시장에서 가치를 발휘할지, 혹은 조직에 잠재적 리스크를 가져올지를 최종 결정하는 것은 인간의 몫입니다. 이는 해당 분야에 대한 깊은 전문성과 경험에서 비롯되는 통찰력 없이는 불가능합니다. 기술적 오류를 넘어 사회적 파장까지 예측하는 안목이 있어야만 AI의 실수를 막고 올바른 방향으로 이끌 수 있습니다. 결론적으로 2026년에 필요한 사람은 AI에 종속되는 사용자가 아니라, AI를 도구로 활용해 자신의 아이디어를 구체화하고 검증하는 '지적 지휘자'입니다. 이러한 역량을 기르기 위해 우리는 기술 습득 못지않게 인문학적 소양을 넓히고, Nature나 MIT Technology Review 같은 권위 있는 매체를 통해 기술의 흐름을 읽으며 자신만의 판단 기준을 세워야 합니다. 결국 AI 시대의 주인공은 "무엇이 정답인가"를 아는 사람이 아니라, "이 답이 왜 정답인가"를 입증할 수 있는 통찰력을 가진 사람입니다.

마이크로필터 전문가 (멤브레인, 필터 판매 경험 보유) 를 어떻게 찾을 수 있을까요?

동남아쪽으로 요즘 bnk-DGB등 여신 캐피탈 사업을 확장하고 있습니다. 현재 소액금융업(MFI)을 운영하고 있는 현지법인(캐피탈) 인수합병 가능합니다. 관심 있으시면 https://open.kakao.com/o/s4D5LE6h 연락주세요!

제가 강아지를 키워서 저희 회사는 반려동물과 함께 출근 가능하게 운영하고 있었는데 싫어하는 직원들이 조금 있네요. 위탁업체(ex.펫유치원)에 맡기는 것도 50만 원이 넘어서, 차라리 복지정책 차원에서 그냥 유치원과 계약을 맺어주고 거기로 보내보라고 얘기해볼까 싶긴한데 혹시 저랑 비슷한 경험과 생각을 가진 분들 계실까요? 의견도 묻고 싶네요.

회사로 오는 전화(Inbound call)는 고객 접점의 시작이고, MOT가 시작되는 첫 지점입니다. 이 전화는 중요한 Sales Lead일 수도 있고, 고객의 불만 일수도 있습니다. 많은 기업들이 이 전화를 놓치거나, 잘못 대응을 해서 부정적인 인상을 고객에게 주고 있습니다. 전자를 시스템형 실패(systemic failure)라고 하며, 이는 시스템, 프로세스, 리소스 배분의 실패에 기인합니다. 후자의 경우를 태도형 실패 (interactional failure)라고 하며, 이는 고객에게 무례하거나 차가운 응대를 해서 감정적 상호작용에 실패하는 경우에 해당합니다. 전화 연결 불가, 인바운드 콜 누락, 담당자 연결 실패, 반복적 대기음… 물리적 기술적 시스템의 문제로 인해 고객이 접근하거나 요청을 처리하 지 못하는 경우가 바로 시스템형 실패의 전형적인 양상입니다. 대부분의 고객은 의도적 무시와 기술적 실패를 구분하지 않습니다. 즉, 콜이 단순히 놓쳤을 뿐 인데도, 고객은 무시당 했다는 감정을 경험하게 되는 것입니다. 대기행동이론 (Waiting Line Theory)에서는 기다림의 불공정성과 정보 부재가 서비스 만족도를 급격히 낮춘다고 합니다. 즉, 기다림 그 자체보다, 기다림의 이유를 모르는 상태가 고객 불만의 핵심이라고 주장합니다. 따라서 전화가 놓친 것 자체보다, 전화를 놓친 이유나 후속 안내가 없는 상태가 더 큰 문제로 인식될 수 있으므로 대기투명성(Queue Transparency)을 확보해서 불만을 줄 일 수 있습니다. 최근 기업들의 콜센터에서 대기중인 고객이 많아 OO분 대기가 예상된다든가, 현재 OO명의 먼저 전화를 한 고객이 대기 중이라는 안내를 해서 기다림에 대한 투명성을 확보하고 있습니다. 하지만 소규모 사업장이나 중소규모의 회사에서 많은 경우 콜누락이나 지연은 Service capacity 설계의 실패인 경우가 많습니다. 리셉션 인력이 적거나, 전화 시스템이 동시에 처리 가능한 채널 수가 부족하거나, 담당자 스케줄링이 비효율적일 경우 고객이 접속 자체를 못하게 되고, 그 결과는 태도 불만으로 해석됩니다. 이 경우 기업이 이 불만을 만회할 수 있는 핵심 개념은 Service Recovery Paradox입니다. 콜 누락이 발생하더라도, 빠른 콜백과 명확한 사과와 설명이 있으면, 고객은 오히려 이전보다 높은 신뢰를 보이 는 역전효과도 가능할 수 있습니다. 이 경우 인바운드 콜을 놓치는 것은 태도 문제가 아니라 운영 설계 실패(Operational Design Failure) 입니다. 관리자와 경영진의 빠른 조치가 필요한 경우입니다. 그러면 이제 태도형 실패에 대해 알아볼까요? 흔한 사례로 전화를 받는 담당자가 고객 문의에 대해 “우리는 영업이 아니다”, “담당자 없어요” 등의 메시지를 주고 있다면 이는 조직문화가 고객이 찾아오는 것 자체가 부담 이라는 인식을 반영할 수 있습니다. 조직 커뮤니케이션 장벽 이론에 의하면 조직 내 커뮤니케이션 장벽이 존재하면, 고객응대에서도 정보가 흐르지 않고 ‘차단’이 나타날 수 있습니다. 예를 들면 조직 내 계층 구조가 강하고 권한 · 책임이 불분명하면 리셉션 직원이 주도적으로 응대하기 어려워지고, 고객에게 “잠시 기다려 주세요”, “담당자가 지금 없어요” 등의 수동적 메시지가 반복될 수 있습니다. 조직문화가 고객지향보다는 내부 절차나 권위 중심이라면, 직원 행동이 고객 지향적이기보다는 절차 중심이 됩니다. 이러한 경우 CS직원의 의지와 관계없이 고객이 접근했을 때 응대가 비반응적 차단적으로 나타날 수 있습니다. 또 직원이 수동적이고, 고객에게 적대적이어서 고객이 제공할 수 있는 정보·피드백이 조직 내부로 유입되지 못하게 할 수 있습니다. 고객 피드백은 여러 경로를 통해 확인하고, 이를 교차검증해서 경영에 반영해야 하는데 주요 경로가 하나 차단되게 되는 것입니다. 직원이 고객접근에 친절히 응대하겠다는 바람이 있어도, 실제 행동으로 옮기지 못하는 이유를 이론적으로 설명합니다. (변화장애 이론) 리셉션/콜센터 직원이 고객응대에 대해 어떤 지침이나 교육이 부족하거나, 응대권한이 불분명하거나, 고객접촉을 피해야 한다는 조직문화가 암묵적으로 존재한다면, 행동이 차단적으로 나타날 수 있다는 것이 포인트입니다. 요즈음 콜센터에 전화를 하면 통화내용이 녹음되고, 산업안전보건법에 의해 보호에 대한 안내를 하는 것을 보셨을 겁니다. CS가 감정 노동이고 이는 고객의 비기능적 행동에 의해, 응대 직원이 부정적 감정을 느끼고 고객지향 행동(pro-social service behaviour)이 저하되기 때문에 이를 최소한으로라도 예방하기 위한 조치입니다. 직원이 고객의 불만이나 난처한 행동을 경험하면 부정적 감정이 누적되고, 이로 인해 고객에게 기꺼이 서비스를 하겠다는 태도가 저하되게 됩니다. 직원들이 고객을 단순히 응답 대상이 아니라 공동생산자로서 인식할 때 조직은 고객접촉을 통해 변화할 수 있습니다. 콜의 누락이나 부정적 경험이 시스템 실패이건 태도의 실패이건 전화를 시도한 고객이 느끼는 감정에는 차이가 없습니다. 이를 위해 응대메뉴얼을 정비해서 응대시간, 멘트, 고객분류, 담당자 연결프로세스를 명확해하고, CS직원의 Role & Responsibility를 명확히 설정해 줘야 합니다. 그리고 KPI 설정 및 모니터링을 통해 첫 응대 시간, 연결 실패율, 고객 피드백 응대율을 정하여 관리합니다. 그리고 직원들에 대한 교육 및 감성 스킬을 강화해서 전화응대 시 고객이 "내가 중요하게 여겨진다” “이 회사/브랜드가 나에 집중하고 있다”는 느낌을 받을 수 있도록 공감적 언어, 신뢰 언어, 명확 안내 등을 직원 교육을 정기적으로 시행하고, 서비스접점 문화를 강화해서 리셉션·대표전화 담당 직원을 ‘단순 안내자’가 아니라 ‘고객접점 브랜드 대표’로 인식시키는 조직문화를 구축합니다. 그리고 고객불만·응대 차단 행태 진단을 하여 현재 수신된 고객문의 중 리셉션이나 전화에서 차단적 응대가 나타나는 빈도를 파악하고, 원인을 분석해야 합니다. 🛎️🛎️🛎️

꽤 오래 버텼는데, 할만큼 했고, 자금도 바닥나서 그만할까 싶다 투자자 한테 내비쳤는데, 뭘 최선을 다해봤냐고 핀잔 주시면서 그만하면 고소 하겠다네요 십원한장 허투로 돈 쓴거 없고, 매일 집에도 안가고 일 - 회사 개인생활 거의 없게 수년을 살아왔는데 제가 뭘 잘못했다고 고소한다는 거죠? 평소에 친절한척 하다가 그만한다고 말하니 화내고 고소까지 이야기 하는 것 보고 인간에 대한 회의감이 들고 충격받았네요 그것도 기관투자자도 가만히 있는데, 얼마 투자 하지도 않은 개인투자자가 처음엔 그냥 황당했는데, 화가 나서 욱했다가 이제는 누구하나 죽어야 끝나는 게임인가 싶은 생각까지 드네요. 여유돈만 있으면 돌려주고 싶은데, 그돈도 없어서 비참 하네요 스타트업 뭣 모르고 시작한 제 죄지 싶으면서도 요즘 오만가지 생각이 들고 회사 오기가 너무 싫고 우울증인거 같기도 하고 요즘 맘이 너무 복잡하네요. 근데 이게 열심히 극복해서 될일인지 모르겠습니다.

디자이너라 온사람 리플릿 발주도 못해 두세번 반려먹길래 그또한 배우는것이다. 제가 신경쓸 범위가 아니라 혼자 스스로 해결해라 했더니 그날 외부미팅가있는데 카톡으로 당일 퇴사한다는 사람이 잡플래닛에 어디 gpt랑 초안 왔다갔다해서 먼가 있어보이는양 후기 써뒀네요. 사전 업무 범위 공유하고 완벽히 그에따른 업무추가 요청을 가이드가 없다 시스템없다이러는데 답이없습니다.. 클라이언트 홈페이지의 개선방향을 생각해서 보고하라했던것에 무슨 시스템이있고 무슨 교육이있나요. 본인 역량평가하는 지시를 그런식으로 받아들이는게 신기합니다. (디자인도 클라이언트쪽 디자이너가합니다.) 또한 외부홍보방향과 내부시스템의 괴리 어쩌고 저쩌고써뒀던데 애초에 우린 외부에 홍보를 일체안하고있습니다. 양보해서 비전제시를 명시한거라해도(gpt로 문맥어그러짐상황).. 실제 스탭바이스탭으로 달성되고있는지점을 이야기하는거면 지금이아닌 미래 목표치입니다. 회사 비지니스모델 리셋해서 가고있으므로 괴리는 있죠. 아무튼!! 왜 잡플래닛은 부족한 MZ들의 글을 회사쪽에 먼저 팩트확인도 안하고 일단 게시하고보는지 이해가안되네요. 그리고!! 도대체 정상인사람 만나기위해 우린 얼마나 많은 소비를 해야할까요ㅠ 현재 인원들에겐 약속한 인센도 드리고 분위기도좋은데.. MZ들 면접때 본인이 약속한것 이야기한것 절반만이라도 팩트이길바랬는데요ㅋㅋ 당일퇴사를 카톡으로 하는이가 무슨 멀평가하며 남들보는 공간에 글쓸수있는 권한을 주는것인지.. 차라리 그업무를 할 자리를 제거하기위해 클라이언트 범위를 줄이는게 낫을지까지 고민입니다. 그럼에도 계속누군가를 뽑고 빠르게 결정해서 보내드리고해야함을 알고있습니다. 미국처럼 업무했던사람의 업무평가를 서로 원활하게 물어보는 문화가 자리잡혀 이문제를 반대영역에서라도 해소해나갔으면 하네요..

그룹웨어 전자결재로 손익관리 횡령방지 편리한 관리회계시스템 경영자 정보시스템 비트EIS www.beateis.com

감사하게도 예비창업패키지 선정되어 정부지원금으로 창업을 시작할 수 있게되었습니다 하지만 길이 정말 험난하네요 계약서를 다 쓰고도 납품을 나몰라라 하는 개발 외주업체 계약기간을 넘긴 두달째 기다리고 있는 저에게 내용증명을 보내겠다고해요 (도대체 무슨 명목으로 ? 보내는지도 모르겠네요) 돈 모두 지불하고도 여전히 납품 못받은 다른 피해자도 있는데 같이 경찰서도 가고 민사소송도 진행하면 될까요 ? 너무 뭘 모르니 여쭤봅니다 다른 예비창업자분들은 저같은 일안당하길 부디 바랍니자

한 번 크게 마음이 무너지는 이별을 겪은 뒤로, 감정을 회복하기보다는 일을 선택했습니다. 그게 더 빠르고 확실하다고 생각했거든요. 그렇게 일에 몰입하다 보니 어느새 마지막 연애 후 6년이 흘렀습니다. 예전엔 주는 사랑을 즐거워하던 사람이었는데, 어느 순간부터 감정 소비가 손익 계산처럼 느껴졌습니다. 사람에게 기대는 마음도, 누군가에게 마음을 내어주는 일도 자연스럽게 줄어들었습니다. 대신 독립적인 삶이 편해졌고, 일에 집중하는 시간이 길어졌습니다. 그러다 보니 일이 삶의 중심이 되었습니다. 직원들은 자식 같고, 회사는 남편 같고, 일은 연애처럼 느껴집니다. 지금 이 글을 쓰는 중에도 다시 사무실로 들어가 사업비 마감 보고서를 써야 합니다. 스타트업 대표라면 익숙한 그림이죠.. 이 생활이 행복하냐고 물으면 잘 모르겠습니다. 힘들지만 미운 건 아니고, 외롭지만 공허하진 않습니다. 다만 문득 스스로에게 질문하게 됩니다. “이렇게 살아도 괜찮은 걸까?” 주변에서는 “일처럼 연애도 투자라고 생각해라.” “사람은 만나야 인연도 생긴다.” “너무 늦기 전에 시작해라.” 라고 말합니다. 모두 맞는 말이지만 그런데도 쉽게 움직여지지 않습니다. 일이 우선인 사람은 연애도 일처럼 계획하고 들어가야 하는 걸까요? 아니면 억지로 시작하지 말아야 할까요.

제조업 대표입니다 올해 결혼하는데 회사다녀본적 없어서 거래처에게 어떻게 어디까지 보내는게 맞는지 모르겠습니다.. 저희 거래처는 저희가 물건을 구매하고 대금을 지급하는 거래 관계 입니다.

식품쪽 제조업진행중이며, 이번 대기업에서 진행했던 기술무상이전에서 선정되었습니다. 혹 관심있으신 분들이 계시다면 공동으로 의논할 부분이 많을 것 같은데 편하게 연락처 남겨주십시오.

참 좋은 소식입니다. 모대기업에 20년 가까이 일했지만 성과급 받긴 했지만 그 기준이 참 애매했어요. 물론 오너입장에서야 애매해야 장사가 잘 되도 안주고 좋죠. 그리고 항상 연말에 가면 그 해 성과가 좋더라도 갑자기 위기극복 경제침체 등의 소문을 퍼트려서 직원들의 기대를 한껏 낮추죠. 그걸 20년 격어보니 정이 떨어졌습니다. 직원별 평가는 둘째치고 최소한 한해 이익에 대해서 객관적이고 명확한 기준이 있어야 하는거 아닌가요?? 그걸 이제서야 sk가 대기업 최초로 만들었네요. 10프로가 맞냐?? 영업이익계산이 맞냐?? 를 떠나 성과급에 대해서 명확한 기준을 마련했다고 봅니다. 임직원들이 수긍이 되는 성과급의 첫체계라고 봐야죠. 삼성이 애가 타겠죠. 왜냐면 그 회사도 성과급이 있었지만 기준이 되는 이익이 객관화되지 않았으니까요. 그냥 이익이 얼마니 계산하니 얼마다. 그래서 나누자 정도죠. sk의 하이닉스는 인재의 결집과 로얄티를 모으는데 성공했고 이제 임직원들은 회사의 영업이익을 나눠 가지는데 성공했으니 배당금을 받는 주주정도의 애사심을 가질 겁니다. 충성까진 아니더라도 한배에 탔다는 결속력이 강해지겠죠. 이런 현상은 인쟁영입에도 더 긍정적일 겁니다. 다른 기업에도 타산지석이 되리라 샘각되고 물론 이유를 대면서 미루겠죠. 이제 큰 기준을 제시했으니 좋은 건설적인 성과급배분의 문화가 자리 잡히길 기대합니다. 그동안 성과급을 생각하면 참 할말이 더 많지만 이미 대기업을 떠난 상황이라 말을 줄이겠습니다. 다들 잘 되셨스면 하네요. ^^