직장 내 세대 차이에 대해 최근 몇 년간 이슈와 논란이 끊이질 않는다. 일부 주장의 경우 마치 본성이 전혀 다른 사람들이 함께 있는 것처럼 과장된 느낌도 들게 한다. 기본적으로 세대 차이는 가치관(values)이나 인간본성(nature), 성격(personality)과 같은 본질적 차이라기보다는, 성장 환경과 시대의 차이에서 비롯되는 라이프 스타일과 커뮤니케이션 스타일, 일하는 스타일의 차이가 핵심이라고 본다. 붙인 그림은 세대별 출생연도 구분은 지금까지 본 국내외 자료들 중에서 제일 단순명료한 것 같다. 지금까지의 다양한 분류들을 비교분석해서 나름대로 수렴한 것 같기도 하다. 그렇지만 개인마다 수없이 다양한 고유성를 가진 사람들을 연도로 끊어 포괄적으로 다르다고 과장하면 개개인의 개성을 소홀히 한 채 일반화의 오류에 빠지기 쉽다. 한 사람 한 사람을 고유하게 보기보다는 세대로 싸잡아서 보면서 고정관념과 선입관이 굳어지는 부작용이 더 클 수 있다는 말이다. 수많은 개인차 항목들의 중에서도 어떤 것은 개인차보다 세대차가 유의미한지는 실증적으로 규명되어야 할 과제이다. 예상컨데 많은 경우에 세대차보다 개인차가 더 클 것으로 본다. 이는 같은 세대 내에서도 16가지 MBTI 성격 유형이 고루 나온다는 것을 보면 알 수 있다. 조직문화에 관한 많은 연구들에서도 국가간 의식 변수의 차이보다는 국가내 개인간 의식 변수의 차이가 통계적으로 더 크게 나온 원리와 별반 다르지 않다고 본다. 한국인과 미국인은 본성, 가치관, 의식에 있어 다른 점이 많을까 같은 점이 많을까? 실증연구들에서는 국민간 차이점보다는 유사점이 많음을 보인다. 한국인과 미국인의 라이프 스타일(생활 양식)의 차이가 핵심이라는 얘기다. 세대차이 논쟁과 이슈도 이런 이야기와 비슷한 담론이라고 보는 이유다. 본질이 다르면 함께 일하거나 살기도 어렵지만 스타일의 차이는 이해와 교류를 통해 조화롭게 공존할 수 있는 것이다. 세대차이보다는 개개인의 고유성, 개성, 개인차가 더욱 중요하고 가치 있는 이슈이고 정보다. 리더는 조직내 한 사람 한 사람을 고유하게 보는 코치와 같은 마음으로, 일과 성과와 역량의 합리적 기준을 세워 갈 수 있는 충분한 권한과 역할과 책임이 있다. 유능한 코치로서의 경험, 노하우, 두하우의 축적과 발휘가 필요할 뿐이다.

경력 4년정도 쌓고 최근에 대리 직급으로 이직하였습니다. 인상은 되었지만 전 직장 연봉이 낮았어서인지 예상보다 인상폭이 크진 않았어요.. 그래도 개인 사정상 이직을 해야하는 상황이라 오퍼 받아들였던건데 오늘 우연히 다른 분 급여명세서를 보게 되었는데 현타가 와서요.. 그분도 이직이시긴 한데 경력이 1년도 되지 않아 신입 사원으로 들어온 것으로 알고 있는데 저와 급여 차이가 거의 나지 않더라구요… 경력차이도 있고 직급도 다른데ㅠ 어떻게 하면 좋을지 인생 선배님들의 조언 구합니다..

1. 최근 10년 간 소위 Big Tech 기업들의 경영기법을 벤치마킹하여 도입하는 현상이 퍼져 왔다. ICT 프로젝트 개발과 서비스 운영이 핵심인 이들 업종의 경영기법은 업종에 따라 회사에 따라 잘 맞는 경우도 많지만 그렇지 않은 경우도 많다. 필요 이상으로 복잡한 프로젝트 관리 기반의 일하는 방식이 단순명료한 방식까지 특별한 이유 없이 대체하여 비효율을 초래하기도 한다. 2. 우리는 어떤 회사가 돈 잘 벌고 잘 나가면 그 회사의 모든 프랙티스를 업종에 관계 없이 베스트 프랙티스라고 말하고 그 회사가 어려워지면 바로 그 프랙티스 때문에 잘못 되었다고 말하는 경우를 흔히 보게 된다. 한때 GE 방식, Toyota 방식 등을 업종에 관계 없이 벤치마킹하고 도입하다가 대부분 정착에 실패했던 식의 경영 유행이 잊을 만하면 반복되는 느낌이다. Big Tech 기업의 업무방식은 프로젝트 기반, 태스크 기반, 사업단위 손익 기반으로 요약된다. 3. 하지만 많은 제조업들은 정도의 차이는 있지만 전후 공정으로 연결되어 움직인다. 예를 들어, 철강이나 반도체는 일관 프로세스에 가깝다. 조립형 제조업종도 제품단위로 긴밀히 연결된 공정 구조를 가지고 있다. 고객가치 창출 방식도 확연히 다르고 일하는 방식도 역할책임 설정, 손익 측정방식도 크게 다르다. 4. GE의 6시그마는 원래 제조부문에 주로 적용된 것임에도 비제조 부분까지 일률적으로 도입되어 어려움이 있었다. GE의 7가지 경영혁신 프랙티스는 전형적인 제조업에 최적화된 것임에도 ICT 기업들까지 너도 나도 모방하다가 어느덧 GE 방식을 얘기하는 않는다. 5. 제조업들은 GE 방식에서 많은 인사이트와 효익을 얻은 것과 대조적이다. 토요타 방식은 우리나라 10대 그룹이 너도 나도 전 계열사에 확대적용을 시도하다가 몇 년 만에 조립업종에 적합한 것임을 깨닫고 철회를 하였다. 물론 조립업종에서는 효과적으로 활용한 기업들이 많다. 6. 어떤 특정 프랙티스를 굳이 언급하지는 않겠다. 언제나 변치 않는 지혜의 경영 정설들을 잊지 말아야겠다. 예를 들면 이런 진실들이다. '기본에 충실하자', '원리를 알고 실천하자', '업의 특성에 맞게 일하자', '사례는 맥락 속에서 이해하자', '벤치마킹은 동일 업종 간에 유효하다', '산업간 차이도 유의하지만 산업내 기업간 차이가 더욱 유의하게 크다(회사 하나 하나를 제대로 보아야 한다는 의미)'. '이업종 간에는 영감은 얻을 수 있지만 비교 데이터는 얻을 수 없다.' '성과에 대한 요인을 파악하는 통계분석을 제대로 하려면 산업 변수부터 통제를 해야 한다'. '모든 사례는 경로의존성을 갖기 때문에 그 사례 기업에서 고유한 실효적 의미를 지닌다.' 등등... 7. 또다른 GE Way, Toyota Way, Six Sigma 지상주의, TPS 지상주의와 같은 Big Tech 프랙티스 대유행이 다소 무비판적으로 진행되고 있음에도 별다른 문제 의식 없이 맹신하는 듯한 현상이 안타깝게 느껴진다. 8. 기업의 임원과 관리자께서는 CEO에게 보고할 때 새로운 타이틀의 뭔가를 도입했다는 것을 업적으로 삼으려는 유혹에서 초연할 필요가 있다. CEO께서는 새로운 프랙티스 도입은 새로운 비용을 안고 오는 것이므로 그 비용 이상의 효과가 기대되는지를 꼭 따져 보아야 한다. 고객이 원하고 고객에게 필요한 것인지를 생각해보면 더 분명해진다. 일단 결정해서 도입하면 확실한 효과를.볼 때까지 우리 회사에 특화된 수준으로 심도 있게 정착시키고 활용해야 한다. 9. 특정 이름의 프랙티스 도입은 그 자체만으로 결코 성과가 아니다 기존에 있건 새롭게 도입하건 어떤 프랙티스 자체가 아니라 어떤 고객가치와 실제 성과물을 내었는지로 어필해야 한다. 10. 일류 기업이란 크기에 관계 없이 이런 실질에 집중하는 기업이다. 스타트업이라고 해도 이런 의식으로 일을 한다면 일면, 일류 기업의 DNA를 향해 가고 있다고 본다. 우리 회사의 몸에 맞는 좋은 옷을 사서 입고 빌려 입고 만들어 입자. 하지만 힙합을 좋아하지도 맞지도 않으면서 힙합 패션만 억지로 입지는 말자. . #기본에충실 #원리에충실 #조금만생각해보면아는진실

1. 최근 10년 간 소위 Big Tech 기업들의 경영기법을 벤치마킹하여 도입하는 현상이 퍼져 왔다. ICT 프로젝트 개발과 서비스 운영이 핵심인 이들 업종의 경영기법은 업종에 따라 회사에 따라 잘 맞는 경우도 많지만 그렇지 않은 경우도 많다. 필요 이상으로 복잡한 프로젝트 관리 기반의 일하는 방식이 단순명료한 방식까지 특별한 이유 없이 대체하여 비효율을 초래하기도 한다. 2. 우리는 어떤 회사가 돈 잘 벌고 잘 나가면 그 회사의 모든 프랙티스를 업종에 관계 없이 베스트 프랙티스라고 말하고 그 회사가 어려워지면 바로 그 프랙티스 때문에 잘못 되었다고 말하는 경우를 흔히 보게 된다. 한때 GE 방식, Toyota 방식 등을 업종에 관계 없이 벤치마킹하고 도입하다가 대부분 정착에 실패했던 식의 경영 유행이 잊을 만하면 반복되는 느낌이다. Big Tech 기업의 업무방식은 프로젝트 기반, 태스크 기반, 사업단위 손익 기반으로 요약된다. 3. 하지만 많은 제조업들은 정도의 차이는 있지만 전후 공정으로 연결되어 움직인다. 예를 들어, 철강이나 반도체는 일관 프로세스에 가깝다. 조립형 제조업종도 제품단위로 긴밀히 연결된 공정 구조를 가지고 있다. 고객가치 창출 방식도 확연히 다르고 일하는 방식도 역할책임 설정, 손익 측정방식도 크게 다르다. 4. GE의 6시그마는 원래 제조부문에 주로 적용된 것임에도 비제조 부분까지 일률적으로 도입되어 어려움이 있었다. GE의 7가지 경영혁신 프랙티스는 전형적인 제조업에 최적화된 것임에도 ICT 기업들까지 너도 나도 모방하다가 어느덧 GE 방식을 얘기하는 않는다. 5. 제조업들은 GE 방식에서 많은 인사이트와 효익을 얻은 것과 대조적이다. 토요타 방식은 우리나라 10대 그룹이 너도 나도 전 계열사에 확대적용을 시도하다가 몇 년 만에 조립업종에 적합한 것임을 깨닫고 철회를 하였다. 물론 조립업종에서는 효과적으로 활용한 기업들이 많다. 6. 어떤 특정 프랙티스를 굳이 언급하지는 않겠다. 언제나 변치 않는 지혜의 경영 정설들을 잊지 말아야겠다. 예를 들면 이런 진실들이다. '기본에 충실하자', '원리를 알고 실천하자', '업의 특성에 맞게 일하자', '사례는 맥락 속에서 이해하자', '벤치마킹은 동일 업종 간에 유효하다', '산업간 차이도 유의하지만 산업내 기업간 차이가 더욱 유의하게 크다(회사 하나 하나를 제대로 보아야 한다는 의미)'. '이업종 간에는 영감은 얻을 수 있지만 비교 데이터는 얻을 수 없다.' '성과에 대한 요인을 파악하는 통계분석을 제대로 하려면 산업 변수부터 통제를 해야 한다'. '모든 사례는 경로의존성을 갖기 때문에 그 사례 기업에서 고유한 실효적 의미를 지닌다.' 등등... 7. 또다른 GE Way, Toyota Way, Six Sigma 지상주의, TPS 지상주의와 같은 Big Tech 프랙티스 대유행이 다소 무비판적으로 진행되고 있음에도 별다른 문제 의식 없이 맹신하는 듯한 현상이 안타깝게 느껴진다. 8. 기업의 임원과 관리자께서는 CEO에게 보고할 때 새로운 타이틀의 뭔가를 도입했다는 것을 업적으로 삼으려는 유혹에서 초연할 필요가 있다. CEO께서는 새로운 프랙티스 도입은 새로운 비용을 안고 오는 것이므로 그 비용 이상의 효과가 기대되는지를 꼭 따져 보아야 한다. 고객이 원하고 고객에게 필요한 것인지를 생각해보면 더 분명해진다. 일단 결정해서 도입하면 확실한 효과를.볼 때까지 우리 회사에 특화된 수준으로 심도 있게 정착시키고 활용해야 한다. 9. 특정 이름의 프랙티스 도입은 그 자체만으로 결코 성과가 아니다 기존에 있건 새롭게 도입하건 어떤 프랙티스 자체가 아니라 어떤 고객가치와 실제 성과물을 내었는지로 어필해야 한다. 10. 일류 기업이란 크기에 관계 없이 이런 실질에 집중하는 기업이다. 스타트업이라고 해도 이런 의식으로 일을 한다면 일면, 일류 기업의 DNA를 향해 가고 있다고 본다. 우리 회사의 몸에 맞는 좋은 옷을 사서 입고 빌려 입고 만들어 입자. 하지만 힙합을 좋아하지도 맞지도 않으면서 힙합 패션만 억지로 입지는 말자. . #기본에충실 #원리에충실 #조금만생각해보면아는진실

한직장 오래다니고있는 30대 초반입니다 연봉 불만이 커서 이직하려고하는데 컨피유지 부탁해도 이리저리 레퍼체크가 무분별하게 오더라고요.. 이직은 거의안해봐서.. 이럴땐 어떻게 대응하나요

업무를 정리중인데 근무하면서 완벽히 수주한 딜만 경력기술서에 썼습니다. 오늘 동료랑 이야기를 하다가 나온 내용인데 경력기술서에 혹시 수주하지 못한 딜도 기재를 하시는지요? 예를 들어 규모가 꽤 큰 제안,입찰 등에 참가를 했으나 수주를 못한경우입니다. 수주는 못했지만 규모가 꽤 있어서 안적기에는 아쉬울때.. 어떻게들 하시는지 궁금합니다.

동일 직급. 나이 연장자인데 술만 먹으면 멍멍이로 변하는 팀원이 있습니다. 한두번도 아니고 이제 못 참겠네요. 무능한 부서장은 중재 능력이 없고. 담당 임원으로 가면 부서 분위기 망가지고 인사팀 가도 마찬가지이고 법적으로 가는게 맞나요

회사에서 내년 중순의 BEP 달성을 목표로 하는데 영업인력외에 내부인력도 영업으로 업무전환 하라네요. 작년 말에도 영업은 안한다고 면담때 얘기 했는데 말이죠. 나가라는건 아니라는데 나가라는걸로 받아들여 지네요

현 부서에 제 직군 1명. 외로이 근무중인데 이렇게 제 직군이 의미가 없는 회사는 첨인지라... 부서이동을 하고싶은데 어떻게 면담드리면 될까요?

중국 회사들은 근로자 소득세를 회사가 부담해주나요? 이와 관련해서 아시는 분 계실까요?

안녕하세요. 창업한지 2년이좀 안되었는데 시장에 없던 상품을 내놓게되었습니다. 생각보다 반응이 좋은상황에서 총판과 영업관련 이야기가 오가는 중에 저는 개발만하다보니 도저히 잘모르겠어서 여러분들의 의견을 듣고자 글 쓰게 되었습니다. 제품은 하드웨어가 포함되어있는 ai 제품입니다. 현재 해외 큰회사랑 mou도 맺었고 계약을 위한 최종 poc 단계입니다. 다만 저희가 투자를 해외계약이후(약 5개월이내 예상) IR하는게 좋을것으로 판단하고 있습니다. 다만 이러다보니 저희가 물적 인적 모두 국내 영업을 하는것은 불가능하다고 생각하고 있긴합니다. 이런상황에서 주주분 중에 한분이 총판 권한을 달라하셨고 제가 상세 결정을 못내린 상황에서 대형IT사(국내톱수준)를 영업채널로 데려오셨고 실제로 좋은고객과 poc를 앞두게 되었습니다. 다만 이과정에서 총판과 영업채널(대형IT사)와 같은 곳의 마진을 얼마로 하는게 적정할까요? 1. 영업채널은 매출의 20~25%요구하는데 제의견은 이렇습니다. 조금 공부해보니 통상적이긴한데 설치 및 유지보수 그리고 고객대응을 해당 영업채널이 할수 있다면 적정가가 맞긴합니다 다만 현재는 매뉴얼이 잘되있지않고 여러 데이터가 고객마다 실제 뵈야하는 상황이라 저희가 한다면 적정비율이 어떻게 될까요? 또한 제품은 고객마다 일부 하드웨어 설계가 들어갈수있어 도입시에 고객하고도 만나서 설계하는 작업이 들어갈 수 있습니다. 다만 나중에 데이터가 쌓이면 채널이 사람고용한다면 대응가능할수도 있습니다. 2. 총판의 역할이 영업채널을 물어오고 역할이 영업간에 커뮤니케이션 중재+밀어내기 계약이 라면 수익비율 적정가가 어떻게될까요? 대주주이시면서 타회사 대표이시기도합니다 3. 밀어내기 계약을 해도 괜찮을까요? 한다면 초기 시장에서의 적정판단은 어떻게해야하나요? 아무래도 돌이킬수없는 중요 지점으로 보여 나중에 문제 없고자하려하니 판단이 신중해지네요.

규제가 많이 간소화 되었다는거 같은데 실제로 해보신분 어떤지 공유좀 부탁드려도 될까요?

제가 작년 말에 이직하여 이제 이직한지 4개월이 조금 넘었는데 지금 다시 이직을 한다면 현재 연봉으로 협상이 가능할까요? 원천징수를 떼면 22년 기준 전직장 연봉이 나올거같은데 전직장 연봉베이스로 다시 협상을 하게되나요?

안녕하세요~ b2bsaas 솔루션을 판매하고 있는 영업사원입니다. 현재 세일즈 팀이 생긴지 3년 되었고요 소기업 수준의 현재 팀은 5명으로 이루어졌습니다. 작년기준 800개 가량 saas 솔루션 도입이뤄졌는데, 이번에 팀원이 3명 충원되었다는 이유로 12000개사 유료 가입으로 내부 kpi 조율이 되가고있습니다. 팀장이 무리해서 kpi 높이고 있는데 제가 아무리생각해도 이건 안되는 수치인데 혹시 saas 도입할때 이렇게 무리하게 수치를 잡는지 영업 하셨던 선배들이 알려주시면 감사하겠습니다.