기본 처우는 별 차이 없지만 1. 기본급 대비 신용대출 한도 잘나오는지 2. 딜클로징 기준 성과급 어떠한지 여쭈어봅니다.

직장 생활을 하다보면 바쁜 와중에 굳이 쓸모 없는 일을 해야할 때가 있다. 오래된 조직일수록 실무자 입장에서는 의미도 없고 실체도 없지만 윗 사람들은 명분이 있다고 생각하는 일이 많아지게 마련이다. 그런 조직에 적응이 된 부류는 그런 일들을 묵묵히 그러나 자신의 영혼은 1g도 섞지 않고 처리해내지만 아직 조직 문화에 적응을 하지 못한 신참이거나 일하나에 자존심을 거는 부류는 본인 스스로 이 일을 해야하는 이유를 알때까지 싫은 내색을 해 상사의 미움을 사는 경우가 있다. 과거에는 어떠한 일을 수명받고 나서 '왜'라는 질문을 하는 것이 금기시되던 시절이 있었다. '왜'라는 질문을 당돌함, 일하기 싫다는 것과 동일시했던 것이다. 하지만 지금은 상사가 시키는 것을 당연하게 여기는 사람의 비중이 점점 줄어들고 있는데다 워라밸, 직장인 가성비(월급 받는것 이상으로 개인의 노고를 낭비하지 않겠다는 마음)를 따지는 시대이므로 업무를 지시함에 있어 리더가 한번쯤 더 고민해야 할 것들이 생겼다. 이하는 어느 MZ세대 실무자의 이야기다. 「 오늘도 팀장이 쓸데 없는 일을 시켰다. 두어시간을 곱씹어보았지만 도무지 해야할 필요를 찾지 못한 나는 팀장에게 그 일을 꼭 해야 하는지 물었다. 솔직히 투자 대비 효율이 나지 않는, 심지어 광팔이용으로 내세우기에도 너무 격 떨어지는 일이었다. 그 시간에 해야 할 다른 중요한 일이 없는 것도 아니었다. 결국 내 질문에 팀장은 답을 하지 못했다. 그저 불편한 심기를 감추지 못해 당황스러운 눈동자를 이리저리 굴릴 뿐이었다. 어색한 정적이 흐르고 나서 그는 그냥 하고 싶다고 말했다. 어이가 없지만 결국 그 일은 해야 할 업무 리스트에 포함되어 있었다.」 가끔 조직장이 된 선배들과 이야기를 나누다보면 요즘 애들은 왜 일을 시키면 이유까지 조곤조곤 설명해야 하는지 점점 살기 불편해지고 있다는 푸념을 들어야 할 때가 있다. 나도 같이 늙어가는 후배인지라 본인 생각에 동의할 거라 믿고 하는 말이겠지만 앞에서는 적당히 웃어넘겨도 마음 속으로는 그를 무능한 조직장으로 재분류한다. 상사가 시키는 일을 의심 없이 그리고 당연히 해왔던 시절을 살아왔던 사람들은 왜라는 질문이 생소하다. 고생한 며느리가 모진 시어머니가 된다는 속설처럼 내가 그렇게 살아왔으니 나의 팀원도 당연히 그래야만 한다고 믿을뿐이다. 하지만 그 당시 환경이나 일하는 사람들의 태도가 지금과 다르듯 일의 성격이나 프로세스 역시 그들 시절과는 질적으로 다른 경우가 많다. 때로는 이 일을 왜 해야하는가?라는 질문에 대한 최소한의 대답 없이 해내기에는 너무나 수고롭고 심지어 괴로운 업무가 상당히 많은 것이다. 설령 운이 좋아 본인이 지시한 일을 팀원들이 잠자코 해낸다 하더라도 리더는 일의 목표와 이유에 대해 반드시 고민해야 한다. 만약 스스로 답을 찾기 어려운 일이라면 회사 차원에서도 그다지 효용이 없을 가능성이 높다. 자연히 그 가치는 인정받기 어려울 것이고 그간의 노고가 헛고생임을 알게된 후에는 리더에 대한 부서원들의 반감과 불신이 늘어갈 것이다. 일의 이유가 단지 'CEO가 좋아할 것 같아서..' 뿐일지라도 왜 좋아할 것 같은지에 대한 논리는 몇 가지 준비하고 있어야 한다. 하지만 그냥 내가 하고 싶어서라는 이유 외에 찾을 구실이 없는 일이라면 팀원의 노력을 구할 것이 아니라 혼자서 하면 된다. 인재는 회사의 가장 중요한 자원이다. 귀한 자원을 개인 취향 때문에 사유화하려고 해서는 안된다. 회사에 와서 아무것도 안하는 사람도 루팡이지만 의미없이 남의 에너지를 낭비하는 것도 루팡이다. 팀원에게 업무를 지시함에 있어 '왜'를 제시할 줄 아는 것, 이것이야말로 이 시대 리더(조직장,선임자)들이 가져야 할 기본적인 자질이며 역할임을 인정하자. 오히려 왜냐고 묻지 않는 팀원을 의심하라. 고민 따위는 하지 않고 일하는 척이나하고 있을 가능성이 높다. 혹시 운이 나쁘게 '왜'를 설명하지 못하는 상사와 일을 하고 있다면 본인 스스로라도 '왜'를 찾아내기 바란다. '왜'를 생각하고 해낸 일과 그렇지 않은 일의 아웃풋은 완전히 다름을 알게 될 것이다.

필자의 나이는 30대 중반이다. 많지도 적지도 않은 딱 중간이다. 나이에 비해 많은 경험을 했다. 미국계 수주 컨설팅社에서 사업개발 매니저 겸, 전문 수주 컨설턴트로 약 10년 간 활동하였다. 숫자로 보면 350여개 이상 대/중견기업, 16개 산업군 기업 실무자와 크고작은 해외사업 프로젝트를 진행했다. 최연소 사업개발 본부장이 되었고, 누적 3조 8천억원의 고객 성과를 만들어 냈다. 어감상 본부장보다 부장이 좋아서, '김부장의 B2B 해외영업 이야기'를 시작하겠다. 현장에서 해외사업으로 고전하는 기업 실무자의 이야기를 에피소드 형식으로 다루며, 초반에는 이슈 중심으로, 후반부에는 필자가 현장에서 검증한 전략/방법론 중심으로 이야기를 적어본다. # 해외영업, 과연 화려하기만 할까? 세계 무역순위 8위,무역액 1조 2000억 달러, 월 수출액 600억 달러, 얼마전에는 심지어 무역규모에서 영국을 제쳤다. 대한민국의 무역 경쟁력 관련 화려하고 어마어마한 금액이 수식어로 따라 붙는다. 이런 이야기를 접할 때마다, 자랑스럽고 애국심이 끓어오른다. 그러나 한편으로는 마음이 무겁기도 하다. 화려한 수식어 이면에 얼마나 많은 실무자의 피와 땀이 스며들어 있는지 너무나 잘 알고 있기 때문이다. 사업 수주가 잘 안되는 기업에 방문하면, 분위기가 무겁다. 말끔한 정장 차림의 사람들이 회사를 방문하면, 낯선 시선과 속삭임이 느껴진다. '우리회사 팔리는거 아닌가?' 무거운 분위기를 전환하고자, 필자는 질문을 던진다. '해외사업이 잘 안되는 이유가 뭐라고 생각해요?' 처음에 주저주저하다가, 서서히 말문이 트이기 시작한다. '가격 경쟁력이 떨어져요, 우리 기술력이 낮은 것 같아요, 고객 정보가 없어요, 사업개발 경험자가 없어요' 등등 다양한 이유가 쏟아진다. 특히 제조기반 B2B 중견/중소기업에서 공통적으로 많이 듣게되는 목소리다. # 무엇이 해외사업을 어렵게 하나요? 만나는 기업마다, 산업마다, 서비스 제공 형태마다 각양각색의 이유가 많다. 하지만 공통적으로 '우리의 사업을 어렵게 하는 적(敵)'을 공통적으로 묶어보았다. 1. 외부의 적 (External factors) 외부에 적이 들끓는다. 예고도 없이 갑자기 들이닥친 코로나 19는 비대면 세일즈 대비태세가 갖춰지지 않은 많은 B2B 기업에 치명타를 가했다. 해외 고객 미팅을 위한 출장이 중단되었고, 생산/물류 활동이 셧다운 되었다. 원자재 가격은 폭등했고, 글로벌 고객 인근에 생산/R&D기지가 없는 국내기업들의 수주 경쟁력이 급락했다. 특히, 환율이나 원자재 가격 등의 요소는 우리가 노력으로 극복할 수 없는 통제불가영역(out-of-control)이다. 한 가지 다행스러운 점은, '외부의 적'이 사업 수주여부를 결정짓는 모든 요소는 아니라는 것이다. 2. 내부의 적 (Internal factors) 사실 내부의 적이 더 무섭다. 왜냐하면 우리가 오랜기간 동안 사수로부터, 그리고 현장에서 반복적으로 학습해온 관념 혹은 인식을 하루아침에 바꾸기 가장 어렵기 때문이다. 기업마다 적은 다양한 형태로 존재하며, 아래의 항목 중 과연 우리집(기업)은 몇 가지나 해당이 있을지 살펴보는 것도 좋겠다. > 영업 정보가 없다 (YES / NO) - 글로벌 타겟 고객이 우리에게 어떤 역량을 기대하는지, 왜 해당 역량이 중요한지 답을 제시할 수 있다 > 전략/전술이 없다 (YES / NO) - 선행기술영업, 프로젝트 제안 시 고객 요구사항 관점으로 우리의 차별점을 명확하게 소통할 수 있다. > 신규고객발굴에 대한 인정과 보상이 없다 (YES / NO) - 새로운 고객 발굴은 상대적으로 long-lead라서 성과 인정이 어려우며, 기존 고객 관리 위주로 성과를 인정받는다. > 회사차원의 투자와 지원이 없다 (YES / NO) - 체계적 영업/제안 활동을 위한 역량강화와 마케팅 투자가 없으며, 경영진의 해외사업에 대한 지원 의지가 약하다. 어느 새 천덕꾸러기가 되어버린 해외사업 사실 우리나라의 B2B 역사는 미국, 유럽 등 선진국의 그것에 비해 상대적으로 역사가 짧다. 다시 말해서, 글로벌 B2B 사업 전문가 숫자가 적음을 의미하며, 많은 기업의 경우 '국내 대기업 상대로 관리형 영업 접근 방식'을 차용하여 해외사업을 추진하는 기업이 많다. 성공적인 해외 세일즈의 시작은 '고객이 무엇을 원하는지 아는 것'에서 시작한다. 고객이 무엇을 원하는지도 모르는 데, 아무리 우리 회사의 가격 경쟁력/제품 경쟁력/기술 경쟁력을 이야기 해봐야 소리없는 아우성이다. 그래서 해외사업이 특히 어렵다. 고객의 정보도 잘 알아야 되고, 신뢰를 형성해서 계약으로 이어지는 시간이 상대적으로 길다. 해외사업이 성숙할 수 있는 시간적 여유, 투자, 성과 인정을 제대로 해주는 기업이 얼마나 될 것 인가? 필자와 함께 야심차게 해외 프로젝트를 추진하던 대/중견기업의 많은 리더/본부장/팀장들의 명함을 보면 짧게는 1년, 길게는 2~3년 내에 바뀌어 있곤 하다. 해외영업은 결코 천덕꾸러기가 아니다. 갈수록 포화되는 국내시장에서 더 이상 과거의 성장과 생존을 보장받을 수 없다. 이젠 해외 진출은 선택이 아닌 필수 생존 조건이다! 이것이 바로 김부장의 B2B 해외영업 이야기를 시작한 이유다. 앞으로의 에피소드에서는 고전하는 해외영업/사업 담당자를 위해 '장애요인을 극복하고 탁월한 수주 성과를 성취'할 수 있는 실질적 방법론과 프로세스를 다루고자 한다. P.S. 집집마다 사업이 잘 안되는 이유가 다르듯이, 이 글은 필자의 B2B 현장 경험을 복기하여 작성하였다. 필자의 시각에 대한 열린 비평과 새로운 시각에서의 의견을 언제든 환영한다.

경력직 이직은 이력서에서 어떤 내용이 가장 중요한가요? 이직 도전이 처음이라 감이 안옵니다..

어렵게 구한 새로운 일자리, 낼모레 월욜 새롭게 출근합니다. 꿈꾸던 회사로 입사라 넘 설레는데 리멤버 형님들 저 잘 되게 응원 한말씀씩 부탁드려요.

안녕하세요 현재 대형 감정평가법인에서 4년째 근무중인 사람입니다. 지금 이직을 고민하고 있는데 제가 가진 역량이나 적성이 맞는 분야가 전체적인 딜이나 부동산을 분석하고 검토하고 심사하는 분야라고 느껴져서 금융권 심사역 과장급(경력직)을 준비해보려고 합니다. 듣기로는 농협은행 과장급 심사역이 연봉 7500내외 수준(상여 등 모든 급여 포함) 이라고 전해 들었는데 혹시 중대형 증권사 심사역은 과장급(1년차)인 경우 개인마다 능력마다 회사마다 차이는 있겠지만 대체로 연봉 수준이 어느정도 되나요? 또 혹시 국민은행 신한은행 우리은행 기업은행 하나은행 농협은행 수협은행 심사역 연봉체계에 대해서 아시는 분들도 댓글 달아주시면 감사하겠습니다. 현재 감정평가법인 연봉 체계가 굉장히 독특한 체계다 보니 감이 아예 안와서 질문드립니다. 현재 이직은 돈 때문이 아닌 이유로 이직을 준비하는 경우라 돈이 절대적으로 중요한 기준은 아니며, 현재 제 작년 원천은 7500 수준입니다. 정보 좀 부탁드리겠습니다~

* 디지털에 투자는 많이 하는데 무엇에 집중해야 하는지 모르겠다면? * 디지털 사업 이것 저것 벌려 놓고 하고 있는데, 잘 안된다면? * 오프라인 중심으로 사업하고 있는데, 디지털로 사업을 전환하고 있다면? Digital Transformation을 한 마디로 정의한다면, 태생이 디지털 Company가 아닌 회사들이 마치 아마존이나 페이스북, 구글, 넷플릭스 같은 디지털 회사처럼 되고자 하는 것이다. 디지털 시대가 열리며, 빠르게 변화하는 경영 환경 속에서 오프라인 or 제조업 중심의 회사들이 디지털 회사들처럼 기민하게 움직이고, 변화하고, 성장하는 역량을 갖추고 싶은 것이다. 그런데 재미있는 것은 그런 회사들마다 DT의 필요성은 매우 중요하게 인지하면서도, 정작 무엇에 집중해야 하는지는 잘 모르는 경우가 많다. 오늘은 이런 기업들을 위해 ‘어떤 역량에 집중해야 하는지? 아마존과 넷플릭스 등의 사례를 통해 디지털 시대에 갖춰야 할 핵심 경쟁 우위 역량에 대해서 얘기를 나눠보고자 한다. #1. Traffic을 창출하는 역량에 집중하라~! : Traffic은 수용의 대상이 아닌 창출의 대상이다. 아마존과 넷플릭스의 성공 요인의 큰 공통점 중의 하나는 어마어마한 Traffic 이다. 넷플릭스는 북미에서 가장 높은 traffic을 보유하고 있고, 이것은 유투브의 2배가 훨씬 넘는 수준이다. 아마존도 마찬가지로, 미국 성인들이 구매 서치를 할 때, 아마존에서 상품 검색을 시작하는 경우가 50%가 넘는다. 이 두 회사는 어떻게 이런 Traffic을 만들어낼 수 있었을까? 그 답을 생각해 보기 전에, 온라인에서는 Traffic이 왜 그토록 중요한가를 먼저 짚고 넘어가 보자. 온라인에서 Traffic이 중요한 건 너무나 당연하다. 하지만 중요하다고 말하는 것보다, 왜 중요한지를 이해하는 것이 필요하다. 사실 Traffic은 오프라인 시대에도 너무나 중요한 요소였다. Traffic이 많은 곳에 시장과 도시가 만들어졌으며, 지금도 우리는 오프라인 매장의 Location을 고려할 때, 유동 인구가 얼마나 중요한지 잘 알고 있다. 디지털 시대에 Traffic이 그토록 더 중요해진 이유는 온라인에서는 오프라인과 다르게 ‘시간과 공간(거리)의 한계’가 없기 때문이다. 시간과 지역의 거리를 넘어 Traffic이 발생할 수 있게 되었다는 것이다. 그로 인해 발생 하는 사업의 효율성은 실로 거대하며 경쟁자보다 반발작만 앞서 있더라도, 1등과 2등의 집중도의 차이가 어마어마하게 커진다. (온라인에서 1등만 살아남는 대다수의 이유가 이것이다. 우리는 카톡만을 쓰는 이유다.) 오프라인 시대의 비지니스는 traffic은 적극적인 창출의 대상이라기 보다는 traffic이 많은 곳을 찾아 수용해야하는 비즈니스 요소였다. 하지만 지금은, 많은 Traffic을 만들어낼 수 있다면 그 비즈니스는 이미 성공 가도에 올랐다고 봐도 무방할 정도의 시대가 되었다. 다시 아마존과 넷플릭스로 돌아가서, 이 두 회사는 많은 Traffic을 만들어낼 수 있는 역량을 갖췄지만, 그 방식은 서로 달랐다. 너무나 유명한 아마존의 CEO '제프 베조스'의 냅킨 그림을 보면, 상단에 Lower prices와 하단에 Traffic이 눈에 들어오는데, 가격을 지속적으로 낮춤으로서 고객들이 지속적으로 아마존에 계속해서 방문(traffic)한 게 만들었다. 넷플릭스는 2013년에 최초의 넷플릭스 오리지널 (자체 제작 컨텐츠)인 카드오브하우스 엄청난 성공을 거두며(29개 award 수상), 그 이후로도 신선하고 새로운 컨텐츠 투자로 꾸준히 traffic을 만들어 내고 있다. 사실 지금은 OTT 서비스가 정말 다양해진 지금 넷플릭스를 구독하는 것은 오로지 넷플릭스 오리지널을 보기 위해서라고 해도 과언이 아닐 것이다. 아마존은 '가격 경쟁력'을 통해서, 넷플릭스는 '컨텐츠 경쟁력'을 통해서 Traffic을 창출하는 역량을 구축한 것이다. #2. 디지털 큐레이션, 고객도 모르게 고객에게 맞추는 역량~! : '파레토 법칙'의 시대는 지고, '롱테일 법칙'의 시대가 왔다. 두 번째로 두 회사의 공통 핵심 성공 역량이 있었으니, 바로 디지털 큐레이션이다. 아마존이 초창기 북셀러로 시작했다는 것은 너무나 잘 알려져 있다. 아마존의 초기 성공은 베스트셀러는 어느 서점보다 더 싸게 팔고, 취미 서적이나 희귀 본 등, 많이 팔리지는 않지만 다른 서점에는 잘 없는, 롱테일에서 수익을 만든 비즈니스 모델에 있었다. 아마존의 롱테일 법칙으로 잘 알려진 내용이다. “아마존 닷컴의 전체 수익 가운데 절반 이상은 오프라인 서점에서는 서가에 비치하지도 않는 비주류 단행본이나 희귀본 등 이른바 ‘팔리지 않는 책’들에 의하여 축적된다”는 내용이다. 오프라인에서는 공간의 한계로 많은 SKU를 보유할 수 없고, 판매원의 역량의 한계와 그것을 받아들이는 고객들의 정보의 한계로 이른바 ‘파레토 법칙’, 상위 20%가 전체 매출의 80%를 차지하는 비즈니스가 주류가 될 수 밖에 없었다. 그래서 이 '파레토 법칙'에 역량을 갖춘 회사가 성공할 수 있었다. 이 공간의 한계가 사라진 온라인에서는 ‘파레토 법칙’이 아닌 ‘롱테일 법칙’이 작동했고, 이 롱테일 법칙을 성공적으로 작동하게 한 근본적인 역량이 바로 맞춤형 추천, 디지털 큐레이션의 정체이다. 재미 있는 것은 온라인에서 공간의 한계는 사라져서 많은 SKU(롱테일)을 보유할 수 있게 되었지만, 고객들이 상품을 기다리는 인내심은 바닥을 쳤다. 절대로 스크롤을 많이 내리거나, 본인의 취미 서적을 찾아 페이지를 들락날락하지 않는다. 아마존 닷컴에 들어갔을 때, 나도 모르는 나의 취미, 내가 찾고 있을 법한 그 상품을 바로 그 자리에서 추천해주어야 한다. 맥킨지의 분석에 따르면 아마존 매출의 35%가 AI 추천으로부터 발생하고 있다고 하며, 마찬가지로 넷플릭스의 대여 영화의 75%는 넷플릭스 추천 알고리즘 으로부터 발생하고 있다. ‘추천 시스템 알고리즘이야 말로 경쟁자가 따라할 수 없는 넷플릭스의 핵심 경쟁력이다.’ -토드 옐린 넷플릭스 제품 혁신 부사장 #3. 고객 데이터가 자산이다. : 구매 기록의 축적을 넘어서, 고객의 경험을 디지털화 하는 시대 어떻게 보면 너무나도 당연하다고 여길 수 있을 만큼, 자연스럽게 연결이 된다. Traffic을 만들고 고객들의 니즈에 맞게 추천을 통해서 수익을 창출한다. 그런데 사실 이 두 가지의 디지털 핵심역량을 연결하는 가장 중요한 요소가 있으니, 그것이 바로 고객 자산이다. 고객을 이해할 수 있는 데이터가 없다면, 디지털 큐레이션도 불가능하면, 우리 고객을 재방문하게 타겟팅도 하기 어렵게 된다. 오프라인 시대에 가장 중요한 데이터는 고객의 구매기록이었다. 그런데 온라인에서는 고객의 모든 활동 클릭, 대기시간, 검색어 입력, 문의 등 모든 것이 기록 가능하다. 하지만 여기서 그친다면, 그것은 하수다. 최근 트렌드는 고객 데이터에도 Human Touching이 들어간다. 넷플릭스 추천을 만드는 가장 근저에는 사람의 노가다와 문화적 감수성이 담겨있다. 새로운 컨텐츠를 넷플릭스에서 소개할 때, 넷플릭스는 컨텐츠팀이 해당 영상을 처음부터 꼼꼼히 보며 장면마다 어떤 느낌인지, 어떤 장면인지 그 감정과 느낌을 태깅한다. 그것도 문화적 차이를 반영하기 위해 국가마다 이런팀이 1~2개씩 별도로 있다고 한다. 이를 통해, 고객의 행위 '어떤 장면에서 더 이상 보기를 원하지 않았는지, 어떤 장면을 반복 했는지, 왜 이 영화를 좋아했는지'를 이해하는 것이고, 이 기반으로 다른 영상의 추천을 만들어낸다. 참고로 이제는 온라인에서의 고객경험 뿐 아니라, 매장에서의 고객경험도 디지털화 하려는 시도와 노력이 다각적으로 이뤄지고 있다. #4. 요약하자면... ① 가경경쟁력이든, 리미티드 상품이든, 눈에 띄는 광고이든, 또는 좋은 컨텐츠 이든 Traffic을 창출할 수 있는 역량에 집중해야 한다. ② 그리고 고객의 경험을 디지털화하여 고객 데이터를 우리의 자산으로 끊임 없이 축적해야하며, ③ 마지막으로 고객 자신도 모르는 니즈에 맞춘 상품을 추천해주는 디지털 큐레이션을 완성해야 한다. 내가 만약 CEO라면 개발자를 고용할 때, AI 알고리즘에 투자할 때, 디지털 COE 조직을 구축하거나, 새로운 서비스나 하다 못해 디지털 광고를 만들 때도, 위 3개중에 우리가 무엇에 집중하고 있는지 지속 확인하고 투자한다면, 적어도 디지털에 대해 집중하지 못한 중복 투자는 없으리라 생각한다. ** 인사이트가 도움이 되었다면, 좋아요! 댓글! 공유! 부탁드립니다~~ - 글쓴이: 정동민, 아모레퍼시픽 그룹

조직에서 HR의 역할을 정의하는 것들은 여러가지(채용, 평가, 보상, 노무, 교육, 등등..)가 있지만, 저는 크게 3가지로 구분합니다. - 조직에 적합한 사람 영입하기 - 조직 성과에 기여한 사람 더 동기부여 하기 - 그렇지 않은 사람을 적절하게 잘 내리게 하기. 이 구분은 조직의 크기와 업종에 관계없이 공통적으로 적용될 수 있는 HR의 역할이지만, 구성원 개개인의 역량이 중요한 Growing Company에서는 더욱 중요하다고 생각합니다. <조직에 적합한 사람 영입하기> 1. 조직에 적합한 사람을 잘 찾기 위해서는 [조직의 미션/비전]이 명확하게 정해져 있고, 이를 잘 실천하기 위한 [조직의 인재상 또는 Work-rule]이 잘 정리되어 있어야 합니다. 2. 잘 영입하기 위해서는 [효과적인 인재영입 프로세스]와 영입된 인력을 잘 적응 시키기 위한 [On-Boarding]제도가 필요하며, 꼭 필요한 인재를 잘 영입하기 위한 매력적인 보상정책도 필요합니다. <조직 성과에 기여한 사람 동기부여하기> 1. 조직의 성과를 관리하기 위한 조직성과관리체계(OKR, MBO 등)와 더불어 구성원 개인의 성장을 촉진할 수 있는 개인성과Review체계(1:1 Meeting 등)도 있으면 좋습니다. 2. 과거에는 회사에 잘 녹아들기 위한 핵심가치 체득 등의 사내교육이 활발하였으나, 최근에는 구성원의 성장을 도울 수 있는 실용적인 직무교육 체계의 수립/운영이 중요하며, 사내 교육팀의 활용도 좋지만, 전문적인 사외교육기관을 활용하는 비율이 갈수록 증가하고 있습니다. 3. 조직의 성과에 기여한다는 의미는 ‘조직내에서 내가 잘하는 것’을 중심으로 한 내부경쟁보다는 전체 조직의 성과에 어떻게 내가 “기여(강조, 강조)”할 것인지를 잘 살펴보아야 합니다. ‘나의 성과 창출’과 ‘조직에 대한 기여’에 대해서는 다음 글에서 다뤄보도록 하겠습니다. 4. 내부 구성원의 동기부여를 위한 복리후생제도의 수립도 중요합니다. 과거 복리후생제도는 구성원의 ‘삶의 질’향상에 초점이 맞추어져 있었다면, 현재 많은 Growing Company의 복리후생제도는 구성원의 ‘몰입도 향상’에 맞춰져 있습니다. <그렇지 않은 사람을 적절하게 잘 내리게 하기.> 1. 조직의 성과에 기여를 하지 못하는 사람을 적절하게 잘 내리게 하는 것은 과거에도, 현재에도, 미래에도 어려운 일이 될 것입니다. 2. 지금까지 기업들은 이 프로세스의 운영에 많은 부담을 느끼고, 회피하기 위한 다양한 방법론들(?)을 개발하여 운영하고 있습니다. 특히, 구성원 개개인의 역량이 조직의 성과에 직결되는 Growing Company(스타트업 등)입장에서는 본 사항이 가장 큰 이슈입니다. 3. “영입 만큼 중요한 이별”이라고 저는 말하는데, 이는 채용단계(On-Boarding)에서부터 본 사항을 염두에 두고 구성원 운영이 필요하다고 생각합니다. 이상으로, Growing Company에서 HR운영에 관련한 전반적인 사항을 살펴 보았습니다. 다음에는 각 단계별로 중요한 부분에 대해 실무에 사용해볼 수 있는 Tip 위주로 얘기를 해보도록 하겠습니다. 참고로 저는.. HealthCare AI(인공지능)기업인 VUNO의 경영관리본부장을 맡고 있습니다. 2007년 동국제강 그룹공채 1기로 입사해서 약 16년간 다양한 인사관련 업무를 수행했고, Holdings/제조/바이오/금융/HR Consulting 분야에서 다양한 경험을 했습니다.

저는 영업회사에서 일하고 있는데 지금 들어갈 예정인 회사 예전에 일하면서 알게된 회사 대표님과 회사입니다. 2년전에 면접을 봤었는데 연봉협상이 안되서 가지 않았습니다. 1년넘게 저를 스카웃 하실려고 노력해주셨어요.. 저는 약간 사람에 움직이는 스타일 입니다. 심지어 연봉도 조금 내리면서까지 회사에 입사하기로 했습니다! 왜냐하면 회사가 성장할것도 그려지고, 저 스스로도 이쪽에 자신이 있던터라 확실하게 보상 받을 수 있다고 생각했습니다. 이제 다음달이면 새로운 회사에 들어가 일 할 예정인데 문제는 최근 두달 사이에 인원을 많이 채용 했는데 매출이 안나와서 회사 전체적으로 급여를 20-30%삭감 한다고 통보가 왔습니다. 근데 저는 아직 입사도 안했는데 포함된다고 합니다. 여기서 기분이 확 나쁘고 잡생각이 많이 들더라구요. 저는 기존에 있는 회사에 있으면 이번달부터 급여도 많이 오를 예정이였습니다. 가장 신경 쓰이는 부분은 제가 나올때 제가 관리해왔던 고객들에게 새로운곳에서 더 잘해보겠다고 이야기 했던 부분들입니다. 제 스스로는 연봉 삭감하는 회사에서 내가 더 열심히 해서 회사를 살리고 내 스스로를 높이겠다고 다짐을 했지만 그래도 잡 생각이 많이 나는거 같습니다. 어떻게 하면 스스로에게 조금 더 위로가 될까요? 회사에는 어떤 부분을 이야기하면 제가 그 미래를 보고 열심히 앞으로만 달려갈 수 있을까요? 현재는 회사가 망할까봐 걱정이 가장 크고, 다른 직원들에 비해 회사 왔을때 이득이 되는 부분이 하나도 없는 점이 불만으로 가득해진 상황입니다..

스타트업에서 일하고 있습니다. 회사의 방향성 없음, 매번 새로운 프로젝트 (뭐 하나만 얻어걸리길 바라는듯), 중요한 문제가 뭔지 모름(왜 서비스가 잘 안되는지), 윗사람이 하자면 해야함, 아래 사람이 뭐하나 바꾸려면 설득시키라고 함. 대부분의 회사가 이런건지… 이직하면 나아질까요?

47세에 연봉8000만원인데 적당한건지 문의드립니다~^^

임원은 근로자일까요? [1] 사실 회사마다 임원의 선임과 해임, 처우 등의 기준이 각각 다르죠. 그래서 하나의 정답이 있다고 말하기는 어렵습니다. 하지만 임원의 ‘등기’ 여부에 따라 대략적인 기준은 세워볼 수 있을 것 같네요. [2] 상법에 따르면 주식회사의 이사 및 감사 등은 등기를 하여야 합니다. 그리고 이러한 소위 ‘등기 임원’은 이사회를 소집(요구)하거나 이사회에 참석해 의결권을 행사할 수 있게 되는데요. 이처럼 ‘등기 임원’은 상법에서 정하는 ‘회사 업무집행’에 대한 의사결정 권한을 갖는다는 측면에서, 근로자가 아니라고 보는 것이 법원의 입장입니다(대법원 2013다215225 판결 참조). 반대로 ‘비등기 임원’의 경우에는 상법에 따른 권한과 책임을 갖지 못하므로, ‘등기 임원’과는 업무수행 권한에 있어 근본적인 차이가 있어 근로자로 보아야 한다고 합니다(대법원 2002다64681 판결 참조). 물론 예외도 있습니다. 비등기 임원이라 하더라도 ‘등기 임원과 유사한 전결권을 갖고 있거나, 회사의 경영상 의사결정에 참여하는 정도가 동일한 수준에 이르는 등’ 등기 임원에 준하는 권한과 책임이 부여된 것으로 볼 수 있는 경우에는 근로자성이 부정되기도 합니다(대법원 2012다10959 판결 참조). [3] 그러면 일반 직원이 ‘비등기 임원’으로 승진한 경우는 어떻게 이해하면 될까요? 보통 비등기 임원으로 승진하게 되면 사직원과 임원 위촉계약서를 함께 작성하게 되죠. 그리고 직원으로 근무한 기간에 대한 퇴직금을 정산받습니다. 이런 경우 기존에 체결된 일반 직원으로서의 근로계약은 종료되고, 비등기 임원으로서의 근로계약이 새로 체결되는 것으로 해석됩니다. (물론 기존 근로계약에서의 책임 및 업무범위와 비등기 임원으로서의 책임 및 업무범위 등에 있어 명확한 차이가 당연히 있어야 합니다) 이때 임원 위촉계약 기간은 대부분 1년이므로, 비등기 임원으로서의 근로계약은 계약기간이 1년인 기간제 근로계약이 됩니다. [4] 조금만 더 들어가 볼까요? 원래 근로계약 기간은 최대 2년까지만 설정할 수 있고, 그 기간을 넘어가게 되면 무조건 정년의 적용을 받는 것이 원칙입니다(기간제법 제4조제1항 참조). 하지만 연평균 소득이 66,000,000원 이상인 관리자(한국표준직업분류, 2017)의 경우, 계약기간 2년의 제한을 받지 않죠(기간제법 시행령 제3조제3항제5호 참조). 따라서 위 요건을 충족한다면 연 단위 위촉계약 자체가 불가능한 것은 아니지만, 그렇다고 하더라도 이른바 ‘갱신 기대권’이 적용될 여지가 있다는 점은 기억하셔야 합니다. [5] 지금까지 임원이 근로자인지에 대한 내용과, 비등기 임원의 성격 등을 그냥 생각나는대로 적어보았는데요. 아무래도 좀 두서없는 느낌이 있습니다… 다음부터는 좀 더 정리해서 유용한 정보를 전달해드리도록 하겠습니다! 그럼 모두 즐거운 주말 보내세요!! * 위 글은 업무처리에 참조하실 수 있으나, 법적 판단 및 권리주장 등을 위한 자료로는 사용하실 수 없습니다.

우선 들어가기에 앞서 어디까지나 개인적인 의견임을 밝힙니다. 많은 기업들이 Digital Transformation (이하 'DT')의 중요성을 이야기 합니다. 이러한 시대의 흐름에 따라 시장에는 다양한 DT 프로젝트가 쏟아졌고 저 또한 외부 컨설턴트로 또는 내부 직원으로 DT 관련 다양한 프로젝트에 직간접적으로 참여했습니다. 하지만 제가 경험한 프로젝트 중에 성공적으로 DT가 이루어졌다라고 느낀 프로젝트가 거의 없는 것 같습니다. 개중에는 회사 내부 과제임에도 시작과 동시에 좌초된 경우도 다수 있었습니다. 이 모든 상황을 관통하는 하나의 키워드가 있습니다. 바로 '사람' 입니다. 아래 첨부한 링크의 글(디지털트랜스포메이션을 시도하는 기업의 70%는 왜 시도하는가?)에도 나와있지만 핵심은 '사람'입니다. DT의 핵심은 다양한 IT기술이나 뛰어난 신기술, 솔루션이 아니라 그 기술을 업무에 적용하는 사람(직원)이기 때문입니다. 따라서 DT에 대한 직원들의 이해(공감대)와 조직문화가 선행되지 않는 DT 프로젝트는 성공적인 'IT 개발 프로젝트'는 될 수 있어도 결코 성공적인 '디지털 변환'은 될 수가 없습니다. 특히 디지털 변환을 시도하는 기업이 IT/디지털 등에 익숙하지 않은 전통적인 산업군의 경우 반드시 디지털 변환에 대한 사전 이해와 조직문화는 반드시 선행되어야 합니다. (의외로 디지털 변환을 디지털화를 통한 인원 감축의 수단으로 잘못 인식하는 경우도 많습니다.) 디지털 변환은 직원들의 업무를 더욱 생산적으로 만들고 기업의 운영을 효과적으로 하기 위한 기본적인 바탕이며, 조직 간 사일로(단절)를 줄이기 위한 하나의 방안입니다. (그렇기에 DT사업 수행에 있어 조직 간 이해관계라고 하는 커다란 허들도 자주 만나게 됩니다.) 제가 서두에 성공한 DT 프로젝트가 없다고 표현한 이유도 대다수의 기업들이 (1) 기술 도입의 관점에서 회사에 필요한 디지털 솔루션 도입 - 이런 경우 AS-IS 인터뷰도 직원들의 Capa는 고려하지 않고 어떤 솔루션을 도입하면 해결 될까로 귀결 (ex. XX 솔루션/시스템이 문제를 다 해결 할 수 있습니다.) (2) 특정 부서의 요구사항에 편향된 DT 프로젝트 - 이런 경우는 대부분 미션을 부여 받은 IT/DT 관련 부서로 이미 그들의 눈높이는 (회사의 실제 수준과는 별개로) Top 레벨의 DT 기술을 타깃팅 위와 같이 진행된다고 느꼈기 때문입니다. 정리하면, DT는 기업의 특정 인원이 아닌 전반적인 직원들의 IT/디지털 이해 수준과 현재 업무에서 사용하는 수준과 방법에 따라 지향하는 수준과 필요 기술 그리고 목표를 설정해야 성공적인 디지털 전환이 이루어질 수 있습니다. 즉, '사람(직원)' 중심의 디지털 전환이 기업의 비즈니스를 이어갈 수 있는 '기술'의 디지털 전환을 만들어 갈 수 있습니다. https://hrbulletin.net/organizational-culture/%EB%94%94%EC%A7%80%ED%84%B8-%EC%A0%84%ED%99%98%EC%9D%84-%EC%8B%9C%EB%8F%84%ED%95%98%EB%8A%94-%EA%B8%B0%EC%97%85%EC%9D%98-70%EB%8A%94-%EC%99%9C-%EC%8B%A4%ED%8C%A8%ED%95%98%EB%8A%94%EA%B0%80/

"....3년 안에 그만둔다?" 제가 첫 직장에 입사 하던 날, 회사로부터 선물 받았던 책의 제목입니다. 끝이 없을 것만 같았던 취준의 터널을 겨우 빠져나와 열정과 패기가 가장 충만했던 날인데... 3년 안에 그만 두어야 똑똑한 사람이라니! 너무도 흥미로웠습니다. 그런데 사실 이 책은 빠른 퇴사를 권하는 게 아니라 적어도 3년은 버텨야 일의 즐거움을 느낄 수 있다고 알려주는 책이었습니다. 그래서 3년을 버티려면 "일하는 방식" 즉, 반복되는 업무(작업)에 몰두하기 보다 "일하는 즐거움"을 알아내야 한다고 이야기하지요. 그런데 저는 이 책에서 이 구절이 가장 마음에 들었습니다. <기업은 자사에만 의지한 채 살아가는 사원을 길러낼 게 아니라, 어디에서나 활약할 수 있는 자립적인 사원을 길러내야 한다. 날개를 접은 채 날지 않는 새가 아니라, 하루라도 빨리 자신의 날개로 날아서 스스로 날아갈 수 있는 새로 자라나야 한다.> 이 구절의 영향이었을까요? 되돌아보니 저는 진짜 3년마다 커리어를 360도씩 전환하며 살아왔습니다. 스포츠 패션 브랜드의 광고홍보팀에서 이커머스 제휴사업팀으로, 지금은 IT업계까지 와 있으니 말이죠. 그리고 그 안에는 끊임없이 자립하고자 했던 열망이 있었습니다. 날지 않는 새가 되느니 다른 방식으로 일하거나, 다른 곳으로 날아가자! 뭐 이런 느낌입니다. 지금 하고 있는 일에 대한 매너리즘에 빠졌을 때, 다른 분야에 대한 호기심을 이직의 동기로 활용했다고 말씀드릴 수 있을 것 같네요. 그렇게 다양한 직무를 거쳐 오다 보니 그만큼 다양한 업계에 인적 네트워크가 생겼고, 과거에 했던 일이 현재 하고 있는 일에 대한 인사이트를 주기도 하고, 서로 연결되어 더 큰 시너지를 내기도 하는 재미있는 경험을 하고 있습니다. 직장생활을 하다 보면 언제든 매너리즘에 빠질 수 있고, 한 우물을 계속 파야 하는지, 다른 길도 맛봐야 하는지, 커리어에 대한 고민을 하게 되는 날도 만나게 됩니다. 그 때, 내 날개가 어떻게 되어있는지 한번 고민해 보시는 건 어떨까요? 만약 나도 모르는 사이에 내 날개가 접혀 있다면, 날아가고 있는 줄 알았는데 아니었다면, 그때는 날개를 펴고 다른 곳으로 날아가 보는 과감한 도전을 감행해 보시길 조심스레 추천 드립니다.

한 직장에서 다니다가 그만두고 다시 그만둔 직장에 들어오면서 중간에 쉬었던 기간이 몇년되는데요, 지금 직장에선 경력을 그냥 인정해줬습니다. 하지만 이직 하려고 이력서 작성하면서 별생각없이 중간에 쉬었던 부분을 빼고 그냥 쭉 경력있는걸로 작성했고, 최종까지 붙은 상황에서 서류를 준비하다보니 아차싶어서 뒤늦게 말을 하려고 하는데....제가 언급하지않고 작성한건 당연히 잘못했습니다....입사도 당연히 취소되겠죠?ㅠ 아 너무 이직하고 싶은 상황인데 후회되네요...