"저 어디로 가요?", "무슨 기준이에요?" 회사에서 근무하면서 조직발령에 대한 이슈는 언제나 민감하다. 단순히는 직무와 커리어부터, 새로운 조직에서의 팀빌딩, 역할, 관계 등에 대한 문제가 발생할 수 있고, 크게는 가족이 모두 옮겨야 하는 생계까지 걸려있기 때문이다. 그러나 조직발령은 때론 가혹하리만치 '나'라는 존재를 생각하지 않게 느껴진다. 오늘은 조직개편과 발령의 진실에 대해 HR 시선으로 이야기해보고자 한다. 1. 조직은 한 사람을 위해 움직이지 않는다. "저 좀 다른 곳으로 보내주세요." 인사팀에 있으면서 가장 많이 듣는 이야기다. 근무지, 상사와의 관계, 업무 동기저하 등 원인도 다양하다. 그 때마다 인사팀은 '기다려달라', '다음 개편시기에 보자'라는 말을 자주한다. 당장 해결 못해주는 부분에 분노하는 구성원도 있다. 그러나 조직은 결코 한 사람을 위해 움직이지 않는다. 조직 구성에 사람관계, 조직/사람의 역할, 직급 및 경력, 육아휴직 복직 유무, 유관부서 이슈, 사업부장 의지, 타 조직 인원 조정, 인건비 등 고려사항만 수십가지이기 때문이다. 누군가는 "그 사람을 그냥 다른 조직으로 옮기면 되는거 아냐?" 라며 인형뽑기 하 듯이 생각한다. 그러나 조직에서 사람을 옮긴다는 것은 그가 맡은 역할과 업무, 책임, 나아가 매출과 고객 관계까지 송두리째 옮긴다는 것을 의미한다. 한 사람의 공백은 누군가에게 짐이 되거나, 새로운 인력이 투입되어 본 궤도에 오르기까지 상당시간 비효율을 야기할 수 있다. 또한 사람의 이동은 다른 누군가의 이동을 의미한다. 이런 일들이 연쇄적으로 발생하면, 조직 전반적으로 업무 효율과 생산성에 큰 차질이 생긴다. 그리고 과정이 반복되면, 잘 진행되던 업무가 사라지거나 인재가 이탈하는 일도 발생한다. 그러므로 HR부서에서는 조직개편과 발령을 결코 한 사람만을 보고 움직이지 않는다. 2. 개편과 발령을 보면 회사와 나의 현황을 알 수 있다. 개편안을 보면 기업의 상/하반기 회사 방향성을 확인할 수 있다. 작게는 어떤 인원이 핵심 조직을 갔느냐부터, 신설된 조직과 축소된 조직, 사라진 조직은 어디인지, 누가 임원으로 승진했고 사라졌는지까지. 이 모든 것을 조합해보면 회사의 방향성을 파악할 수 있다. 핵심인원을 보내 힘을 싣고 있는 조직이 어디인지, 신규 조직을 통해 어떤 사업을 추진할 것인지, 축소되거나 사라진 조직에는 누가 있었고 어디로 발령받았거나 이직/퇴직을 했는지까지 전반적인 현황을 확인할 수 있다. 또한 그것을 통해 '나의 위치'를 확인할 수 있다. 협업 부서에는 어떤 인원이 있는지, 나와 동일 직무를 수행하는 다른 동료들이 핵심부서 혹은 오퍼레이팅 부서로 갔는지 등을 비교하며 확인 가능하다. 또, 해당 과정에서 내가 다른 부서로 옮겨졌다면 그것이 동기부여될 만한 개편/발령이었는지 아닌지를 고려하여 내 위치를 확인할 수 있다. 대체로 동기부여란 '역할적 승진과 책임, 권한 부여'가 이뤄지고, 내 위치가 애매하다면 '누군가의 대체재', '그 상태의 답보'로 이어지게 된다. 해당 과정에서 내 이름이 거론되었다면, 우수인재거나 저성과자라고 할 수 있다. 우수인재라면 전자의 상황이, 저성과자라면 후자에 해당할 가능성이 높다. 3. 개편 시 고려되는 1순위는 평판이다. 개편 시즌에 맞춰 인사팀에서 자주 면담하는 장면이 목격될 것이다. 조직 개편과 인사발령에 있어서 가장 첫 번째로 하는 행동은 평판 수집이다. 평판에는 성과, 관계, 경력, 지식 등 다양한 요소가 포함된다. 그 중 관계와 성향에 대한 부분을 중점적으로 바라본다. 사실 직무 중심 능력과 성과는 매년 발생하는 인사평가, 실적확인 등으로 언제든지 가능하지만, 관계와 성향에 대해서는 평판조회를 하지 않고는 확인하기 어렵다. 최근 기업들이 360도 다면진단을 통해 이를 확인하고, 데이터를 기반으로 면담을 실시하는 것 또한 평판 조회에 해당한다고 할 수 있다. 개편과 발령에 평판이 중요한 이유는 조직 구성에서 동료 간 핏(Fit)함을 보기 위함이다. 구성원이 얼마나 조직에 적응할 수 있는가, 함께 일하면 어느정도의 케미를 발휘할 수 있는가를 판단한다. 간혹 능력 우선순으로 조직을 구성한다고 생각하지만, 그렇지 않는 경우가 많다. 능력이 검증되었더라도 해당 리더 혹은 동료들과 케미가 맞지 않는다고 판단되면 대상자에서 제외되기도 한다. (그래도 보통 우수인재들이 관계성도 좋다.) 또 평판을 조회하는 것은 곧 '기대 역할'을 만들기 위한 가늠자 역할이기도 하다. 조직 구성 과정에서는 반드시 각 인원 별 기대 목표와 역할을 정립해야 한다. 만약 이런 절차가 진행되지 않는다면, 역할과 팀빌딩을 위한 시간, 비용 투입이 길어질 것이고 성과는 더뎌지기 때문이다. 따라서 인사팀은 주변인 및 개별면담을 통해 평판을 조회하고, 해당 조직 구성에서 리더가 될 사람과 함께 그 사람에 대한 역할과 목표를 분명하게 정의내린다. 4. 배려 없이, 예고 없이 이뤄진다. 일부 인원들에게는 사전 양해를 구하며 이뤄지는 개편/발령이 있지만, 대다수는 뜬금포로 이뤄지는 경우가 많다. 앞서 말한 것처럼, 조직개편과 인사발령은 굉장히 민감한 이슈다. 리더가 바뀌고, 이해관계가 바뀌고, 지역이 바뀌고, 생계가 바뀐다. 굉장히 신중한 만큼, 누가 어디로 갈지. 어떤 조직이 구성될지 시시각각 변화한다. 심지어 인사발령 공고 게시 5분 전에도 바뀌는 경우가 허다하다. 그렇기 때문에 인사팀 입장에서는 확정되지 않은 개편과 발령안을 두고 쉽게 이야기 하기 어려워한다. 아직 확정되지도 않은 말이 그들 사이에서 확정되고, 만약 그대로 이뤄지지 않는다면 불평불만을 잠재우기 쉽지 않기 때문이다. 개편 시즌에 인사팀은 고요하다. 일부 인원들은 어디로 가는지, 생계가 바뀌는 것들에 대해서는 알려줘야하는 것 아니냐고 말한다. 물론 일부 원거리 발령이나 반드시 필요한 조직개편에 대해서는 양해를 구하고 이야기 한다. 그러나 대다수 구성원들은 어떤 개편과 발령이 이뤄질지 알지 못한다. 시시각각 변하는 회사의 상황, 사람들 간의 관계, 조직 구성 등으로 당일에도 바뀔 수 있기 때문에 인사팀에서는 쉽게 알리기 어렵다. 괜한 오해와 기대에 대한 실망 보다 다소 배려 없이, 예고 없이 조직개편과 발령 진행을 시행하게 되는 것이다. 5. 모든 것은 어느정도 연초에 계획되어져 있다. 흔히 T/O(Table of Organization)와 P/O(Prensent of Organization)가 있다. 이는 매년 인건비 계획을 수립하며 진행되는데, 적정 TO를 선정하고 권고사직/희망퇴직을 받을 인원, 자연 퇴사자, 신규 입사자(신입/경력) 등을 전반적으로 고려하여 진행한다. 즉, 연초부터 어떤 사람이 나가게 될 것이고, 몇명의 인원이 들어올지에 대한 계획이 수립되어 있다는 것이다. 최근 애자일 조직, 신규사업 확장 등 다양한 이슈로 조직 변경이 잦은 기업들도 있지만, 연초에 계획된 틀에서 크게 변화하지 않는다. 그렇기 때문에 조직의 구성과 운영은 한정적 자원 내에서 이뤄지게 되며, 그것은 대부분 연초에 어느정도 계획되어진 상황에서 이뤄진다. 특히 조직 구성은 사업 현황에 따라 바뀌는데, 연초에 어느정도 사업계획이 수립되어져 있기 때문에 시점별 어떤 조직이 필요한지에 대해서는 이미 합의되어 있다. 거기에 누가 갈지, 어떤 역할과 목표가 주어질지에 대한 부분도 그려져 있다. 인사평가와 보상, 발령 또한 마찬가지다. 작년 말 기준으로 평가 등급에 인건비 상승률, 숭진에 따른 상승률, 경력직 채용 수수료, 신입 채용, 퇴직금 정산 등을 시뮬레이션한다. 그리고 그 범위 내에서 모든 것이 조정된다. 따라사 상당수의 조직개편과 인사발령은 연초에 수립된 사업방향, 적정 TO, 비용산정, 인원 변경 등 요소로 인해 계획되어져 있다. (물론 사업의 현황에 따라 급격히 변하는 경우도 있다. 그러나 어느정도의 틀은 있다.)

일단 국내 유통L기업 편의점계열사에서 4~6년차 재직했고 이번에 지인추천으로 식음료업계에 면접을 봤고 최종합격하게 됐습니다. 포지션은 점포개발이라고 해서 신규점포 개발 및 임대차 관리라서 비슷합니다. 첫회사가 업계 내에서는 3위지만 규모로는 지금 가려는 회사보다 매출차이가 10배 정도 큰데요. 업계를 바꿔보고 싶어서 지원하게 됐어요,,, 무튼 제안내용을 어제 전화로 들었는데요. 3가지 궁금한 게 ㅋㅋㅋ 1. 원래 오퍼레터 (월요일 준다고 합니다) 받고 통상 인수인계 기간 얼마나 주나요?저는 최소 2주를 말한 상황입니다. 자기들도 급하다고는 하더라구요. 2. 기존 총연봉이 5x백이었는데 5x백 거의 비슷하게 제시하더라구요. 다만 상여(라고 하고 인센느낌) 가 년1회 꼭 나오는데 퍼센티지 알려주면서 대략적 금액 말하는데 연봉협상 때 이렇게 상여/성과를 넣나요?? 3. 요즘 사무직 회사원분들 식대비 얼마 받으시나요 ㅎㅎㅎ기존 회사도 월 14라 작았는데 여긴 월10이라서 놀랐네요.

L모 대기업에서 6년차 QA 업무를 하고 있습니다. 단순히 제품에 대한 QA가 아닌 어플리케이션 QA로 일하고 있는데요. 제조업이 중심인 회사에서 제대로 된 프로세스나 가이드 없이 일하면서 프로세스를 만들고 조금 더 효율적인 업무가 될 수 있도록 노력하고 있는 중입니다만... 팀원들의 과도한 요청, 많은 업무량 등으로 번아웃이 와버린거 같습니다.. 휴직과 퇴사 요청을 했지만 각종 인센티브니 뭐니 계속해서 더 주길래 좋다고 버텼는데, 한계가 왔습니다. 25살에 대기업에 입사했다고 마냥 좋아만 했었는데 현재는 연봉은 둘째치고 정말 어플리케이션 QA로 배우고 성장할 수 있는 곳으로 이직을 하고 싶습니다..근데 제조업 회사에서 어플리케이션 QA를 해서 그런지 내세울게 없습니다.... 파이썬이나 R은 간단한 자동화를 구축할 수 있는 잡재주와 C와 JAVA도 살짝 다룰수 있는 정도입니다.. 어떤 방향으로 어떤 식으로 제 경력기술서를 작성해야하는지 감도 잡히지 않습니다.. 너무 답답해서 조언받고 싶은 마음에 글을 남깁니다.

스타트업 면접이 있는데 잡플래닛 4점이 넘는데 조작이 가능할 것 같기도 하고 50명 정원에 월퇴사자 3-4명 수준이던데 좋은 기준이 뭔지 모르겠네요ㅠ

자동차 1차사 출신 해외영업은 oem 못가나요?? 가면 무슨부서가잇을가요??

이직을 원했던 회사에 최종합격을 할 것 같습니다. 만일 합격 시 현재 회사의 인수인계 문제로 인해 이직하려는 회사에 예를 들어 합격일이 8월1일이면 입사를 9월1일에 한다고 하면..... 너무 양아치인가요?ㅠㅠ 입사일을 빠르게 할 수록 현재 회사에 퇴사 30일 통보가 어려워져서요.

대학교 시절 현장실습 6개월 인턴으로 전환 6개월 정규직 전환 6개월 한 직장에서 각 6개월씩 했는데, 이직 시 직장경력 구분을 저렇게 다 따로 구분해서 입력해야할까요? 아님 현재는 정규직이니깐 정규직으로 체크 후 "현장실습 기간부터 ~ 현재"로 설정하면 될까요? 첫 이직이라 너무 어렵네요 ㅠㅠ 도와주세요

현재 파견으로 근무중인데, 제안이 왔을 때 파견직이라고 미리 말씀을 드려야 하나요? 어플 내 파견이라고 쓸만한 마땅한 공간이 없어서 그냥 냅둔 상태였습니다. 근데 어제 회사 관리자께서 포지션 제안을 주셔서 면접 일정을 잡았습니다. 이러한 경우, 사측에 파견이라고 미리 말씀을 드려야 할까요?

스타트업 문턱이 대기업 문턱보다 높네요ㅠㅠ 현재 외국계대기업에서 근무 중이고 스타트업에 관심도 많고 좀 다양한 업무를 해보고 싶어서 최근에 서류 많이 넣고 있는데, 줄줄이 서류 탈락😩 원래 이렇게 스타트업 문턱이 높은가여? 참고로 네카라쿠배당마 이런 스타트업 아니고, 진짜 듣도 보도 못했던 작은 스타트업들만 지원하는데도...ㅎ.... 스타트업 채용 기준을 모르겠네요..!

포천지에 실렸던 시간이 좀 지난 기사 하나를 소개합니다 경제상황 및 기술환경은 상당히 변했지만, 지금의 상황에도 여전히 좋은 인사이트를 제공하는 것 같아서 올려봅니다. --- 기업이 실패하거나 망하는데는 경기의 위축, 증시의 급냉, 실적악화 등 다양한 이유가 있지만 다음과 같은 공통점이 있다. 1. 잘 나갈때 자만하는 기업... : 대부분의 산악사고가 올라갈 때보다 내려올 때 발생하듯, 잘나가는 기업의 경영자는 최적의 의사결정을 내리지 못하는 경우가 많다. 성공에 도취해서, 혹은 방만한 경영은 실패의 씨앗이 된다. 2. 기술, 환경 등의 변화를 무시하는 기업... : 휴대폰의 노키아, 복사기의 제록스는 기술과 환경이 바뀌었음에도 사업모델의 변화를 적극적으로 하지 못한 결과로 극단적인 경영악화를 맞이하게되었다. 반면, 인텔은 상황변화에 따라 메모리반도체에서 프로세스 반도체 기업으로 변신하면서 기업의 규모를 키우고 있다. 3. 고객이나 경쟁사보다 자사의 CEO를 무서워하는 기업... : CEO들이 잘못된 의사결정을 하는 이유 중에 많은 이유가 '충분한 정보를 얻지 못해서'라고 한다. 회사의 직원들이 CEO가 무서워 올바른 이야기를 하기 주저하거나, 침묵한다면 기업은 서서히 몰락의 길로 접어들 수 있다. 4. 한번에 두가지 이상의 리스크를 동시에 감수해야하는 기업.. : 어떤 기업이 유동성의 위험에 사업영역 자체도 불확실성이 높은 등, 한꺼번에 여러개의 잠재적인 위험성을 가지고 있다면, 그 기업의 미래는 부정적일 수 밖에 없다 5. 지나친 확장이나 합병을 추진하는 기업. . . : 기업이 인수합병이나 영역확장을 통해 규모를 늘려가는 것 자체가 문제되지는 않겠지만, 자신의 능력(재정, 관리, 기술 등) 을 넘어서는 경우에는 큰 위기를 겪을 수 있다. 우리는 '위기는 기회'라고 하지만, '기회도 위기'일 수 있음을 알아야 한다 6. 주식가격에 지나치게 민감한 기업 : 주식가격에 민감하다 보면, 쉽게 장및빛 전망을 만발하게 되고 지키지도 못할 약속을 할 수도 있다. 또한 매출 달성을 위해 합리적이지 못한 결정을 하는 경우도 발생한다.(매출은 늘어도 수익성은 오히려 떨어지는 현상이 발생하기도 한다) 7. 전략이나 CEO가 너무자주 바뀌는 기업.. : 적절한 정책의 변화는 반드시 필요하지만, 수시로 기업의 전략이 바뀌거나 CEO가 바뀐다면, 문제가 있는 기업일 수 있다. 일반적으로 한가지 문제를 풀기 위해 내놓은 해결책은, 새로운 다른 문제를 야기하는 경우가 많으며, 짐콜린스는 '위대한을 향해'라는 저서에서 이러한 현상을 '파멸의 올가미'라고 했다 8. 한탕주의적인 기업문화를 가진 기업. . : 기업의 문화에 한탕주의가 만연하다면, 망하는 것은 시간문제일 수 있다. 유행과 트랜드를 관심있게 찾아가고 쫓아가는 것은 당연하지만, 기술과 신뢰 등이 지속적으로 누적되지 않는 기업의 미래는 없다 9. 새로운 경제에 대한 맹신을 가진 기업 : 수많은 메스컴이나 미디어에서 거의 매일 새로운 기술과 트랜드를 이야기하고 있지만, 과도하게 부풀려진 기대나 부가가치는 결국에는 거품과 같이 사라지는 경우가 많다. 10. CEO등 최고경영자에 과도한 권력이 집중된 기업 . . : 최고 경영자의 입김이 과도하게 커져서 이사회 등의 견제가 거의 물가능한 기업은, 위험에 대한 대비가 부족하고 누구도 책임지려 하지 않는다.

북산의 리더 채치수는 최초 팀원들의 능력은 고려하지 않고 동기부여도 하지 못하면서 전국제패 목표달성만을 위해 나아가는 소통불가형 리더였습니다. 자신의 목표를 위해 최선의 연습을 하지만 이런 열정을 함께 하지 못하는 팀원들을 이해하지 못하고 본인의 목적과 목표를 달성하기 위해 채찍질만 하는 최악의 리더십을 보여 줬습니다. 하지만 저자인 "다케히코 이노우에"가 말하는 캐릭터의 성장에 따라서 채치수는 다양한 문제아들과 만나면서 강성 리더 유형에서 벗어나 새로운 모습으로 거듭납니다. 어느 순간 동기부여와 멘탈 관리에 강한 리더십을 가지고”팀"보다 위대한 "선수"는 없다는 것을 보여 줍니다. 결국 리더가 성장하면, 팀은 더 빠르게 성장할 수 있지 않을까요? [슬램덩크_채치수] - 뼈가 부러져도 좋다, 다신 걸을수 없어도 좋다. 간신히 잡은 찬스다!! - 전국 제패를 위해서라면 누가 상대가 되든 쳐부수는 수밖엔....!! - 소연아.. 네가 발견한 저 이상한 녀석은.. 북산에 절대 필요한 남자가 되었다. - 리바운드를 제압하는 자가 시합을 제압한다! - 분명, 현시점에서 나는 신현철에게 지고 있다. 하지만... 북산은 지지 않는다!!! - NO1. 센터의 칭호는 네게 돌아가도 상관없다. 하지만... 전국제패는 절대 양보할 수 없다!!

현재 6년차 개발자 입니다. it대기업 계열사에서 스카웃 제의가 와서 1. 현재 연봉 5900에서 7000으로 협상했습니다. 2. 출근시간은 현재 40분 에서 70분정도로 늘어날 것같습니다. 3. 이직하는 곳은 제가 하고싶은 분야를 서비스로 개발할수 있다는 메리트가 있습니다 4. 현재있는 직장은 정부기관과 일하기 때문에 코로나 때도 오히려 프로젝트 수주가 많아져 수혜를 보았습니다. 5. 현재 있는 직장은 개발이 주 업종이 아니기 때문에 개발분야 쪽에서는 평범하게 일만 해준다면 크게 무리없이 다닐수 있는 직장입니다. 6. 이직하려는 곳은 서비스를 개발하고 바로바로 고객한테 피트백을 받기때문에 성과적인 측면에서 스트레스를 많이 받을 수 도 있을 것같습니다. 개발자분들은 이런 조건이라면 이직을 결정하시나요?? 많은 답변이 필요합니다

이번에 이직 하는 3년차 디자이너 인데 연봉협상이 고민입니다 업무로는 패키지 디자인이에요 3400->4000 으로 인상하는거..무리인가요 고민이에요 ㅜㅜ

그 어느 때보다 성장의 중요성이 부각되는 시대인 것 같습니다. ‘평생직장’보다는 ‘평생직업’이 더 합리적인 듯한 시대인지라, 직장인들에게는 지금 이 회사의 성장도 중요하지만, 자신이 속한 조직에서 ‘내 스스로의 역량이 레벨업 될 수 있는지’가 기업을 고르는 중요한 포인트 중 하나가 되었습니다. 이런 이유 때문에서인지, 이 시대의 리더분들께서는 ‘단순히 회사의 성과를 달성하라.’는 미션 뿐만아니라, ‘구성원의 성장도 이끌어 내라.’는 미션도 함께 요구받고 있는 것 같습니다. 하지만, 실상은 대부분의 리더분들도 그들의 과거 리더들로부터 그러한 케어를 받아본 적도 없으며, 직원 성장을 위한 별도의 코칭 교육을 받기도 어려운 환경에 놓여 있습니다. 이에 따라, 중요성은 알지만 막상 무엇부터 실행해야 될지 막막한 경우가 많지요. (일도 바쁜데 말입니다…) 여기 리더의 입장에서 구성원의 성장을 위한 커리어 코칭을 할 수 있는 아주 간단한 소통 프레임워크를 공유 드리고자 합니다. 비록 탄탄한 학문적 배경을 가진 내용은 아니지만, 비교적 단순하고 간결하다는 점에서 충분히 따라해 볼만 하다고 생각됩니다. *** 먼저, 내 조직의 구성원 또는 후배직원을 불러 1:1미팅을 예약하시기 바랍니다. 이 때, ‘홍길동씨의 성장과 커리어에 대하여 이야기를 한번 나누어 보고 싶습니다.’ 등과 같이 사전에 어느정도 주제를 알려주시는 것이 좋습니다. 미리 한번쯤 고민해볼 수 있게 하기 위해서죠. 자, 이제 면담이 시작되었습니다. 다음과 같이 자신에 대한 분석 > 실행 단계를 거쳐 대화를 나누어 보시길 바랍니다. 1. 분석 단계 1. **가장 잘 하는 일은 무엇인가요?** - 강점입니다. 직원이 가지고 있는 강점이 무엇인지 스스로 생각 해보도록 하여, 본인 커리어의 기본적 성장 방향성을 설정하도록 넛지를을 제공할 수 있습니다. 2. **가장 좋아하는 일은 무엇인가요?** - 즐거움입니다. 기왕이면 즐거움을 느낄 수 있는 일로 성장할 수 있다면 좋겠지요, 다만, 좋아하는 것과 잘하는 일이 다른 경우에는, 방향성에 대한 추가적인 고민을 함께 해줄 수 있습니다. 3. **지금까지 어떤 경험을 지니고 있었나요?** - 본인이 가진 과거 경험은 향후 미래의 경력을 설계하는 토대가 됩니다. 어쩌면 대부분의 채용 검증 절차는 자신의 과거를 증명하는 과정이라고 볼 수 있습니다. 지금까지 본인이 경험한 업종, 도메인, 직무, 과업이 무엇이었는지, 어떤 스킬을 주로 활용하였는지, 어떤 규모에서 몇 명과 팀웤을 이루며 일해왔는지...등 과거의 경험은 향후 성장에 무시할 수 없는 포인트가 됩니다. 4. **현재 시장에서는 어떤 직무 기회가 있을까요?** - 시장의 상황 또한 무시할 수 없습니다. 예시로, 최근 수년 간 개발로부터 시작된 Tech 붐이 최근에는 PM, PO, 기획, 인프라까지 확대되며, 수많은 기업의 수요를 창출하고 있습니다. 이와 같이, 본인 성장 커리어에 있는 직무의 시장 기회 요소가 어떤지, 향후의 전망 등을 함께 고민하는 것만으로도 직원 스스로 업에대한 몰입이 강해질 수 있습니다. (본인이 하는 업에 대한 분석이 병행될 수 밖에 없으니까요) 2. 실행 단계 1. **3년 후 무엇을 할 계획인가요?** - 스스로 자신에 대한 기본적 분석이 어느정도 완료 되었습니다. 이제, 본인의 성장과 경력개발 계획을 확인해야 합니다. 이 과정에서 좋은 질문이, 흔히 면접에서 사용되는 ‘N년 후 당신은 무엇을 하실 계획인가요?’와 같은 질문입니다. 3년, 5년 등의 시점을 한정지어서, 스스로 되고자 하는 미래를 가정하여 보면, 생각보다 남은 기간이 짧다는 사실을 느끼게 되며, 보다 구체적인 계획을 세울 수 있는 효과가 있습니다. 2. **당장 내일부터 무엇을 해볼 수 있을까요?** - 천리길도 한걸음 부터입니다. 3년 후로 세워놓은 비전은 하루하루가 지날 수록 휘발되어, 간혹, 작심삼일처럼 거창한 계획으로만 끝날 우려가 있습니다. 이 때문에, 당장 내일, 즉, 가장 빠른 시일내에 할 수 있는 일을 고민하여 보도록 해 보십시오. 이상, 오늘은 가벼운 성장과 커리어 코칭에 유용한 프레임워크를 공유 드렸습니다. 아무쪼록, 어디선가 직원 성장을 위해 고민하시는 리더분들께 조금이나마 도움되실 수 있기를 바래봅니다. 오늘도 긴 글 읽어 주셔서 감사드립니다. *본 글 작성 시 참고한 아티클을 첨부드립니다. https://kinetiq99.medium.com/a-framework-for-career-planning-5e99f895b6de

안녕하세요, 한국인인데 해외국적을 소지하고 있습니다 (여). 한국에서는 비자 받아서 근무하고 있어서 특별히 문제 되는 신분은 아닙니다. 삼성, SK 등 대기업은 검머외 거르나요? 아니면 평등하게 능력보고 채용할까요? 국적이 얼마나 문제 되는지 궁금하네요. 감사합니다.