90년대생으로 어려서 그런가보다 했지만, 결국의 징계로 인한 퇴사 썰 한번 적어봅니다. 1. 회의를 불렀더니 - 저 지금 바쁩니다. 쓸데없는 회의 안하시면 안되나요? - 너 미쳤구나. 헛소리 말고 일루 와라 혼쭐 내줌 2. 휴가계 먼저 작성하더니 - (뭔가 난리난 듯) 빨리 승인 좀 하주세요 - 뭘?? - 휴가계 올려놨으니 승인 빨리 해주세요 - 주변에서 깜놀하더니 친한 사수가 데리고 나가더군요 ㅋ 3. 기획대로 개발하였으나 구현테스트 하다보니 더 좋은 안이 나와서 기능을 개선하는데 - 이렇게 할거면 첨부터 생각 좀 많이 해주세요 - 일 추가된다고 야근을 시키냐? 추가 일정 충분히 주는데 왜 이래? 또 혼쭐을 내줌 4. 서비스중인게 문제가 발견되서 수정하려고 하자 - 매뉴얼로 요상한 방법 쓰지말라고 하면 안될까요? - 너 일하기 싫으냐? 이런게 100개는 됩니다. 결국 인사평가 기간에 진정한 혼쭐을 내줍니다 - 넌 우리팀 꼴찌, 감봉이다. - 헐 제가 그정도인가요? - 어. 내가 지금까지 본 인간중 최악이다 감봉은 정햐진거니 일하기 싫으면 나가라 - 죄송합니다. 열심히 하겠습니다. 이러더니…… 사내 성희롱 사건 일으키더니, 쪽팔림에 퇴사. 끝. 어디가서 뭐하고 살지는 모르지만, 두번 다시 겪고싶지 않은 신입사원의 이야기였습나다. ㅋㅋㅋ 마지막 한줄 더 ㅋ 팀장님, 저 대리 달아주면 진짜 열심히 할께요 - 야 니가 대리 그릇이 되야 달아주지 ㅋ 진짜 끝!!

​벤처 1세대를 대표하는 창업자들은​ 유독 85~86학번에 몰려있죠. (네이버 이해진님, 카카오 김범수님, 엔씨소프트 김택진님, 넥슨 고 김정주님, 다음 이재웅님 등)​ 대단한 선배님들이나 저 때만 유독 많은 천재들이 태어난 것은 아닐 터. 인터넷이란 신세계가 열리는 시점에 이를 가장 잘 이해하고 활용할 수 있는 세대였기 때문인듯 합니다.   현재 23~32세인 90년대생 창업자들이 급부상 중입니다. 중기부 집계상 기술창업이 2016년 19.7만개에서 작년 24만개로 26% 증가했는데 이 중 30세 미만 법인 창업은 61% 증가했데요. 90년대 생들이 겁 없이 창업에 뛰어들 수 있는 이유도 환경이 주는 요인이 큽니다. ​그들은 대기업들이 하는 영역은 넘볼 수 없다는 생각을 깬 스타트업, 나아가 대기업을 위협하는 생태계 파괴자들을 보며 자란 세대구요. 될만한 곳엔 충분한 투자가 몰리고 스타트업간 인수도 늘어 엑시트 사례도 증가했죠. 과거 전문직이나 대기업으로 쏠리던 인재들에게 창업이 인생을 걸만한 옵션인 시대가 된 것 입니다. #사진은네이버창업멤버들의20주년기념샷 ------------------------- 빈센트 ㅣ스타트업 잡학가 🎤 연쇄 창업 중인 스타트업 잡학가입니다. 흥청망청 열심히 살고 있구요. 이커머스 시장분석, 스타트업 삽질 스토리, 라이징 비즈니스에 대해 씁니다. 더 궁금하시면 ☞ https://litt.ly/vincent

😗 B2B 수주산업 여행가 '시백' 입니다 (발음주의👀!) 오늘의 인사이트는 '입찰 타당성 체크리스트' 관련 내용입니다. EPC, 방위산업, SI/IT 등 '수 천억에서 조 단위' 입찰 사업을 추진하는 산업이 굉장히 많지요. 사업 추진 타당성을 판단하는 근거를 한 번 다뤄보겠습니다. 여러분의 '좋댓공'이(좋아요+댓글+공유) 집필 활동에 큰 힘이 됩니다🙂 어느 월요일 오전 엔지니어링 중견기업 A사 본부장실 (본부장): 이 팀장, 떳다! (팀장): 아! 떳군요.. (본부장): 중요한 사업이니깐 당분간 고생 좀 해줘. 휴가는 잠시만 미루자고! (팀장): 본부장님, 이번 사업이 정보도 부족하고 불확실한 요소가 많은데 괜찮을까요? (본부장): 아 내가 그 회사 사장이랑 친분이 있어! 자네는 구색만 적당히 맞춰봐! (팀장): 아..네 본부장님. 그럼 바로 팀 꾸려서 제안 준비하겠습니다 🤣🤣 길고 긴 평가 절차가 끝나고 최종 낙찰업체 발표 당일 (팀장): 본부장님, 실주 했습니다. 1년 전부터 사전 영업을 했던 B사가 사업 가져갔네요.. (본부장): 이런 망할, 내가 얼마나 신경써줬는데 이런 식으로 나와!.. 무튼 알겠고, 그래도 다들 고생했으니 내 법카 가져가서 팀원들 밥이나 사주게. 다음 사업은 꼭 이겨야 하네! (팀장): 아..네! 😡😡 국내사업이건 해외사업이건 현장에 나가보면 늘상 많이 듣는 소리다. - 내가 사우디 왕자를 알아! - 내가 거기 사장 잘 알아! - 이번 사업은 내가 평가자를 꽉 잡고 있어! 급속하게 성장해 온 한국 사회의 어두운 이면, 구시대적 유물이 아직도 꽤 남아있는 듯 해서 씁쓸하다. 하지만, 수 많은 시행착오를 거치며 투명성에 대한 사회적 요구가 커지고 있고, 실제로 전문성을 가진 중견기업이 대기업과의 경쟁에서 승리하는 사례도 심심찮게 발견되고 있다. 수 천억 ~ 조 단위 입찰 사업을 준비하는 일은 결코 만만치 않은 일이다. 많은 인력, 시간, 비용이 들어가는 일이며, 또 수천 명의 일자리가 달려있는 일이기도 하다. 그래서 중요한 것은 단순히 친분이 아닌, 철저히 계획된 프로세스와 전문성에 의한 경쟁이 건강한 승리를 담보할 수 있다. 매 월 수 많은 입찰 준비로 시달리는 실무자의 번아웃(burn out)을 방지하기 위해 몇 가지 체크리스트를 적어본다. 🤫사전 의사결정 단계 🤫수주영업 추진 단계 🤫입찰 여부 의사결정 🤫사전 의사결정 단계 반복적으로 수주 성공률이 높은 기업은 사전영업에 상당히 많은 시간과 예산을 투입한다. 방산분야의 경우 글로벌 방산기업은 국내 사업 참여 수 년 전부터 사전영업과 마케팅을 진행하며, 심지어 공식 제안요청서(RFP, Request for Proposal)가 공고 되기 수 개월 전에 미리 완성본 수준의 제안서 초안을 개발해둔다. 사업 규모가 클수록 체계적으로 정보를 수집하고, 논리적으로 사업참여 타당성을 결정해야 한다. 100억 단위 사업이랑 수 조원 단위 사업을 동일한 수준의 준비로 관리할 수 없지 않겠는가. 사전의사결정 단계에서 반드시 스스로 물어봐야 할 질문은 다음과 같다. 모든 질문에 자신있게 '네'라고 답할 수 있다면 1단계는 PASS다. 👉Businss Alignment: 예상되는 입찰 기회가 우리 회사의 사업방향성/계획에 부합하는가? 👉Profits: 충분한 수익성을 보장 받을 수 있는 사업인가? (다만, 이번 사업 추진이 고객과의 장기 파트너쉽 확보를 위한 투자 차원이라면 수익성을 포기할 수 있음) 👉Person in Charge: 사업 착수시점까지 이번 사업 수행을 책임질 '수행PM'을 지정 할 수 있나? (갑작스런 수행 PM 변경은 발주처의 신뢰를 잃게 하는 요인) 👉Win Possibility: 우리가 이길 가능성이 있나? (김시백의 전략영업 Ep.3-Ep.4 참조 / 수주 가능성이 40% 미만이라면 사업 드롭을 추천함) 🤫수주영업 추진 단계 사업추진 의사결정은 내렸다면, 중요한 일은 '수주영업 총괄 책임자'를 배정하는 일이다. 총괄 책임자의 미션은 이기는 전략의 방향성을 결정하는 '수주영업계획'을 수립하고 실행하는 일이다. 철저히 정의된 계획에 따라 발주처(고객), 경쟁사 정보를 수집하고 업데이트 해야 한다. 또한, 수집된 정보를 바탕으로 세일즈 전략을 수립하여 '자사 솔루션 Spec-in' 활동을 해야 한다. 이를 위해 RFP가 공고 되기 사전에 최소한 3번 이상 발주처 담당자와 만나 논의하는 것을 권장한다. 고객 미팅을 통해 '본 사업관련 고객의 미션/목표, 요구사항, 핵심 이슈'에 대해 철저히 파악해야 한다. 참고로, 고객과 커피를 마시거나 행사장에서 가벼운 담소를 나누는 행위를 수주영업 활동이라고 보긴 힘들다. 이는 단순히 친분 형성 활동이지, 고객의 요구를 경청하고 그에 부합하는 솔루션을 만드는 활동이 아니기 때문이다. 🤫입찰 여부 의사결정 이제 RFP가 떳다! 공은 제안PM에게 넘어왔다. 제안PM은 공고된 RFP를 기준으로 1단계에서 했던 4가지 질문을 동일하게 해보자. 여전히 우리 예상과 일치하며 모든 질문에 '네'라고 자신있게 답할 수 있다면, 입찰에 참여할 근거가 충분한 것이다. 혹시나 모르니, 당신이 제안PM역할을 맡게 되었다면 '사업개발 PM'에게 2가지 질문을 더 해보자. 만약 한 가지 질문에라도 '아니요'라는 답이 나올 경우, 이는 충분히 사업을 드롭할 사유가 된다. 👉여전히 완벽한 수행 PM 지정에 문제가 없나? (애매모호한 대답이나, 상황모면을 위한 거짓대답은 '손절'사유다) 👉RFP가 공고되기 전에 이번 사업기회를 알고 있었나? 그리고 우리의 역량을 고객에게 알리는 활동을 충분히 진행했나? 참고로 '수행 PM' 지정 관련 일관성은 반복적인 사업 수주의(재수주) 핵심이다. 글로벌 엔지니어링 기업의 경우, 동일 발주처로부터 재수주를 하는 비율이 굉장히 높다(약 70%). 갑작스런 책임자 변경은 리스크 요인이며, 발주처의 신뢰를 잃게 하는 요인이 될 수 있다. 어떤가? 실제 수천억~조단위 사업의 참여를 결정짓는 일은 보다 더 복잡한 타당성 검증 절차를 거치게 된다 (수주 심의회 등). 그리고 사업의 규모와 상관없이, 조기에 그리고 자주 '수주 가능성'을 평가하는 일은 굉장히 중요하다. 우리의 목적은 양으로 밀어 붙여서 좋은 사업/나쁜 사업을 수주하는 일이 아니다. '이길 수 있는 사업을 선별해서, 수주 성공률과 수익성을 동시에 추구하는 것'이야 말로 우리가 추구해야 할 방향이라고 믿는다. 😎시백's Comment😎 글로벌 다국적 기업의 입찰 준비 과정과 전문성, 투명성은 놀랄 정도로 정교하고 고도화 되어 있어요. 심지어 제안서를 자동화 하는 소프트웨어까지 출시되는 현 상황에서, 우리는 더 체계적으로 글로벌 기업과의 B2B 전쟁을 준비해야 합니다. 대한민국 B2B 기업의 건승을 응원합니다. 나만의 체계적인 입찰 준비 노하우나 혹은 기업 내 겪고 있는 이슈가 있다면 자유롭게 댓글로 의견을 공유해주세요:) ※ 인사이트 제보 탁월한 인사이트로 수주의 판도를 바꾼 B2B 성공사례 제보나 필자가 다루길 원하는 주제가 있다면 편하게 의견 주세요. 소통: 김시백 컨설턴트 [email protected]

보전업무 하고 있습니다. 입사 당시 생산설비 가동율 50%초반대였고, 잔고장이 워낙 많아 조사해보니 임시조치가 태반이었습니다. 그래서 발생원 차단 개선을 거의 1년 가까이 해왔는데 사장님이 생산성이 25% 이상이나 향상됐다고 많이 좋아하시네요. 퍼센테이지로 따진다면 설비관련으로 생산성을 25%정도 향상시켰다는 말이 되는데....... 이 정도 향상이면 많이 끌어올린 건가요? 제가 생산쪽은 감이 없어서 여쭤봅니다.

제가 근무하는 회사는 월루하는 사람이 없어서 그냥 여쭤봅니다 월루쟁이들은 주로 무얼하나요?

님들이 근무하고 계신 백두혈통들은 안녕하신가요? ㅋㅋㅋ * 백두혈통: 회사 최고경영자의 가족 또는 친인척 대부분 중소기업과 중견기업에 있고 사내 요직을 차지하고 있음

제가 PPT가 서툴러서요 PPT 고수님들께 조언 및 노하우 공유 받고 싶어요

[코즈웍스 뉴스레터에 작성한 게시글입니다. 직접 작성하여 인사이트에도 작성해봅니다.] 구독자 여러분들은 현재 러시아-우크라이나 사태를 어떻게 바라보고 계시나요? 과연 ESG와 전쟁, 무슨 관계가 있을까요? * 전쟁을 통해 바라본 ESG 지난 2월 24일 러시아의 우크라이나 영토 침공이 있었습니다. 모두의 예상과는 다르게 전쟁은 장기화되었고 세계 각국은 전범국가인 러시아를 배제하고 우크라이나를 돕기 위해 움직였습니다. 특히 인도적 차원에서의 우크라이나 지원과 러시아에 맞서는 세계 굴지의 기업들도 있었습니다. 국내의 삼성전자, 미국의 애플, 넷플릭스, META 등의 행보가 대표적입니다. 애플은 러시아에서 아이폰을 판매하지 않는다는 정책, 삼성전자는 러시아 수출 제품 선적을 중단, 넷플릭스를 포함한 콘텐츠 회사, 에르메스 등의 명품 기업들 또한 평화를 위해 기업 경영 차원에서 국가(러시아)를 상대로 압력을 넣었습니다. ​ UNGC(유엔글로벌콤팩트)를 포함하여 ESG 경영에 동참하는 기업들 또한 ‘인권’에 대해 강조하고, 단순히 투자와 이익만을 위한 경영이 아닌 사회적 가치를 따지게 되었습니다. 이러한 ESG 경영 요소에 있어 전쟁은 사람 목숨의 존엄성을 해하고 환경을 파괴하는 후퇴하는 과정입니다. * 러시아-우크라이나 사태가 미친 영향 - ESG의 후퇴? 전쟁의 장기화로 세계경제는 크게 흔들리고 있습니다. 이는 러시아와 우크라이나가 전 세계에 다양한 자원을 수출하는 주요 공급원이었기 때문입니다. 원자재 시장의 주요 공급원이었던 러시아가 천연가스와 니켈 등의 수출을 제한하여 인플레이션이 가속화하고 있으며 세계 곡창지대로 알려진 우크라이나 또한 밀과 옥수수, 식용유의 원료인 해바라기씨 등의 수출이 어려워지며 모든 분야에서 큰 파장이 일어나고 있습니다. 원유 가격은 배럴당 100달러를 가뿐히 넘겼고 특히 러시아가 최대 수출국인 니켈은 공급 중단의 불안감에 t 당 4만 달러에서 10만 달러로 급등하는 이례적인 가격 변동 또한 목격할 있었습니다. 대표적으로 친환경을 지향하는 전 세계 방향성에 있어 니켈은 큰 역할을 하고 있습니다. 내연기관차를 지양하고 친환경 자동차인 전기자동차 배터리의 핵심소재이기 때문입니다. 유럽은 천연가스의 30~40%가량을 러시아로부터 공급받는데 경제제재에 동참하면서 가격은 급등하였고 이를 대체할 에너지를 찾아야 하는 상황에 직면하였습니다. 그동안 쌓아온 유럽의 친환경 산업들은 일보 후퇴하여 석탄 시설을 가동하기 시작했습니다. 미국 또한 석탄 발전량을 늘리는 방법을 선택하였습니다. ESG의 개념 중 E(Environment, 환경)의 대두로 투자자들은 온실가스를 배출하는 화학연료 발전을 비롯해 환경에 영향을 주는 산림, 에너지, 광산업에 대한 투자를 중단하는 추세입니다. 하지만 에너지 전환 과정에 필요한 필수 원자재(니켈, 리튬 등)의 공급을 제한하면서 발생하는 가격 상승을 막지 못하고 발 빠르게 움직이려는 에너지 전환 시대에 대해 제대로 대응하지 못하고 있다는 비판도 많이 나오고 있습니다. 추가로 S(Social, 사회)는 사회적 문제, 다양성 존중을 기반으로 두고 있기에 살상 무기를 제조하는 산업에 대한 투자는 바람직하지 못하다고 하였고, 실제로 유럽에서는 대규모 방위산업체에 대한 투자를 일방적으로 중단했습니다. 이러한 상황에 러시아가 위협이 되자 입장을 바꾸어 다시 투자를 하였고 입맛에 맞추는 기준에 대한 문제도 명확해져야 할 것입니다. ​* 전쟁 이후의 ESG - 전쟁 이후의 ESG는 어떠한 방향성을 가지고 재정비되어야 하는가? 이러한 전쟁 리스크를 경험하면서 상황에 따라 운영되는 현 ESG의 방향성에 대한 기준에 의구심이 들 수 있습니다. 앞으로도 또 다른 리스크가 발생하였을 경우 기본적인 원자재 공급망에 대한 안정적 공급의 보장이 뒷받침되지 않는다면 반복되는 실수를 경험하게 될 것입니다. 갈피를 잡지 못하는 ESG의 경영, 국내에서도 ESG 경영에 대한 궁극적인 목적보다는 좋은 등급을 받아 투자를 유치하는데 열중하고 있기도 합니다. 향후 이러한 리스크를 감당할 수 있는 기준을 마련해야 합니다. ​ 또한 ESG가 단순 사회공헌활동을 영위하던 그 시기 트렌드처럼 가볍게 넘어가서는 안됩니다. 결국 지구는 온도 상승으로 인해 기후변화의 위기에서 피할 수 없는 운명이라는 부분은 사실이기 때문입니다. 아직까지도 넘쳐나는 플라스틱과 쓰레기들은 많이 있으며, 친환경 에너지로 넘어가는 속도가 조금 늦어질 뿐 궁극적인 목표는 동일해야 합니다. 결국 전 세계가 이러한 기후변화의 위기 속에서 올바른 대응을 하지 못한다면 경영, 투자 등 모든 활동은 무의미해지게 됩니다. 긍정적으로 바라보았을 때 이번 사태 속에서 에너지 대란을 겪어본 전 세계는 결국 발 빠르게 에너지 산업의 전환을 가속화할 수 있는 계기가 될 수 있습니다.

출근을 했어야했는데 새벽에 가장 가까이 지내던 친구가 극단적 선택으로 세상을 떠났어 아무랑도 연락하고 싶지않고 어떻게 해야할지도 모르겠어서 그냥 번호랑 다 바꿔버렸어 서로 의지를 엄청 해왔던 친구라 모든걸 잃은 느낌이어서 난 이런 경험이 처음이라 정말 어떻게 해야할지 모르갰어서 그냥 잠수타버렸어 무단결근 이틀짼데 왜 못나갔는지 왜 이런 책임감 없는 행동을 했는지 이렇게 퇴사하게 되더라도 말씀은 드려야할거같은데 어떻게 해야할까 나 철없다고 생각해도 돼 내가 누군가의 죽음을 경험하는게 처음이라서.. 방법이라도 알려주라

이직 최종오퍼레터싸인하고 알리나요? 아님 출근하고 알리나요?

날벼락 같은 인사팀장의 전화에 김 부장은 어지러움을 느꼈다. ​‘뭐가 문제였던 거지? 새로운 채용 절차를 무리 없이 진행해왔다고 생각했는데…’ ​다시 인사팀장을 찾았다. ​“조 팀장님, 어떻게 된 겁니까?” ​“아… 김 부장님, 신입사원들이 거절 연락을 해온 이유를 아직 파악하진 못했습니다. 우리 팀 마 과장이 급히 응시자들을 만나러 나갔습니다. 조금 기다려 보시죠.” ​“짐작되는 부분이라도 있습니까? 이런 적이 없었던 것 같은데요.” ​“그러게, 말씀입니다. 이번 채용은 절차상 별문제 없었습니다. 아시다시피 수십 대 일의 경쟁률이었고, 우수한 인재를 제대로 선별했는데요. 요즘처럼 취업이 어려운 상황에서 이런 식으로 나올 줄은 정말 몰랐습니다.” ​“조 팀장님도 알잖아요? 재작년 신입사원들의 집단 퇴사가 있었잖습니까? 그 후로 인사제도 자체를 크게 보완했는데, 이번 건을 보고드리면 대표님께서 뭐라 하실지 걱정이 되는군요.” ​“맞습니다. 김 부장님께서 많이 도와주셔서 인사 혁신을 했는데... 이번이 그 후 첫 번째 신입사원 채용인데... 이런 일이 벌어졌으니 참 난감하네요.” 허둥대는 인사팀장 덕에 김 부장의 마음도 초조하고 정신이 산란해진다. ​​ 회사 평판 사이트 점수 얘기 도중 인사팀 송 대리가 심각한 표정으로 급히 다가온다. ​“팀장님, 이리 와 보시지요.” ​세 사람은 모니터 앞으로 향했다. “이곳이 요즘 뜨는 회사 평판 사이트 B인데요, 우리 회사 평판 좀 보십시오.” ​“아니, 이 사이트는 우리 인사팀에서 정기적으로 모니터링하고 있었잖아? 채용 전형 전에는 별다른 사항이 없다고 보고 받은 거 같은데?” ​"네, 맞습니다. 팀장님. 그런데 최근 일주일 새에 아주 안 좋은 평판 글이 수십 개 올라왔습니다. 신입사원들이 입사 거절 연락 후에 혹시나 하고 봤더니 이렇게 돼 있었습니다.” ​“어디 보자. 우리 회사 점수가 1.8점? 이렇게 낮지는 않았잖아? 송 대리. 이게 최근 평판 때문에 이렇게 됐다는 건가?” ​“네, 여기 보시면 최근 평판 글에서 평가 점수가 1점인 글이 많이 올라와서 그렇게 됐네요. 그런데 더 심각한 문제는 글의 내용입니다.” ​“뭐? 무슨 내용인데?” ​송 대리가 세부 내용 페이지로 화면을 옮긴다. ‘이 회사는 경영진의 사고방식이 고루하고, 가부장적이며 변화에 저항한다.’ ‘새로운 아이디어를 위한 열린 토론이 없고, 비전을 기대하기 힘들다.’ ‘임원이라는 사람은 아랫사람을 갈구고, 윽박지르기에 주저함이 없다.’ ​​“이거를 어떻게 이해해야 할런지 참…” ​송 대리가 난처한 표정으로 말끝을 흐린다. 세 사람 사이에는 잠시 침묵이 흐른다. ​‘틀린 말이 아니다.’ 김 부장은 잠시 최근 회사 상황을 떠올렸다. ​대표의 다음 연임이 어렵다는 소문이 재작년부터 돌았고, 부쩍 외근이 잦아졌다. 추진하던 신규 프로젝트는 캔슬되거나 축소됐다. 대표의 주된 관심사는 단기 실적 달성뿐이었다. 마치 마지막 몸부림 같이 느껴졌다. 그러자 직원들은 복지부동 모드로 들어가기 시작했다. 차기 대표에 대한 직원들의 추리가 시작되고, ‘박 상무’가 가장 유력하다는 의견이 다수였다. 이런 분위기를 아는지 원래 박 상무의 안하무인 자세는 더욱 심해졌다. 김 부장은 머리가 아파지기 시작했다. ​​ 드러난 입사 거절의 이유 침묵을 깬 사람은 채용 응시자를 만나러 나갔던 박 과장이었다. ​“팀장님, 다녀왔습니다. 한 명하고는 연락이 닿질 않아서 나머지 한 명만 겨우 만나고 왔습니다.” ​“그래, 뭐라던가? 입사 거절 이유가?” ​“송 대리가 평판 사이트 얘기는 드렸죠? 설마 했는데, 그게 영향을 준 모양입니다. 요새 젊은 친구들이 B 사이트를 자주 보잖습니까! 그래서 늘 체크하고 있었나 봅니다. 응시할 때는 별문제 없다가 채용 확정이 임박해졌을 때 점수가 확 떨어지고, 안 좋은 내용도 올라오다 보니 이렇게 된 것 같습니다.” ​“박 과장! 그게 말이 되나? 아무리 평판에 영향을 받는다고 해도 요즘같이 취업 힘든 시절에 입사를 포기한다니, 이해가 돼?” ​인사팀장은 핏대를 세웠다. ​“그렇다는데 어쩌겠습니다. 들어보니 취준생들 사이에서 B 사이트 평판 점수가 2.5 밑이면 아예 지원을 안 한다는 소리가 있더라고요. 요즘 친구들이 사람들 평판에 민감하게 반응하는 탓이겠죠.” ​“아… 이것 참… 대표님한테는 어떻게 보고한다… 저… 김 부장님께서 같이 배석해주시면 안 될까요?” ​인사팀장은 이번 건과 관련해서 큰 잘못은 없었다. 김 부장이 생각하기엔 평판을 그렇게 작성한 사람들은 분명 최근 퇴사한 사람들이다. 그들의 말은 현실과 다름이 없었다. 그렇다면 이것은 대표의 책임이다. 아울러 박 상무가 책임져야 할 사항이었다. ​“알겠습니다. 보고 자료 만들어지면 전화 주세요.” ​​ 대표와의 독대 외부 일정이 있었던 대표는 퇴근 시간이 다 돼서야 회사에 들어왔다. 인사팀장의 보고가 진행되는 내내 무거운 표정이었다. 보고가 끝나서야 입을 열었다. ​“보고는 잘 들었어. 김 부장이랑 할 말이 있으니까 조 팀장은 나가봐.” ​인사팀장이 나가자 대표는 비서에게 인터폰으로 통화했다. ​“아, 오늘 좀 늦게 퇴근할 테니까 신 기사한테 퇴근하라고 하세요. 그리고 내일 오전 일정은 전부 취소해줘요.” ​“김 부장, 시간 있으면 나랑 한잔하지. 거기 문 닫고 앉아봐.” ​대표실의 문은 언제나 열려 있었다. 누구나 언제나 들어와도 좋다는 대표의 열린 자세였다. 다만, 아주 심각한 만남이 있을 때만 닫히곤 했다. ​“여기 앉아. 내가 아껴둔 양주가 한 병 있어. 안주는 그냥 치즈하고 크래커뿐이네.” ​대표이사실에 딸린 작은 접견실로 술상을 들이고, 두 사람은 자리에 앉았다. “김 부장, 우리 이렇게 둘이 술 자리한 건 오랜만이지?” ​“네, 거의 일 년 만입니다.” ​“너무 격조했군. 미안해. 자네하고 얘길 많이 나눴어야 했는데, 내가 한동안 회사 일을 등한시했나 봐. 자넬 뽑은 게 나였는데 나한테 많이 서운했지? 정말 미안하네.” ​대표는 원래 자존심이 센 타입이라 이렇게 사과하는 사람이 아녔다. 그만큼 오늘 보고 내용이 참담했고, 본인의 잘못을 크게 인식했다는 뜻이었다. 또한 자기감정을 솔직히 드러낼 만큼 김 부장을 신뢰하고 있다는 의미이기도 했다. ​“김 부장, 이건 정말 창피한 일이네. 내가 어떻게 했으면 좋겠어?” ​두 사람의 대화는 이어졌고, 양주 한 병은 금세 비워졌다. ​​ 혁신 프로젝트의 시작 다음 날, 아침 일찍 임원-팀장급 회의가 소집됐다. 인사팀장의 사건 설명이 있고 나서 대표의 지시가 있었다. ​“다들 들으신 대로 말로 표현하기 어려울 만큼 난처한 상황입니다. 요즘처럼 소문이 온라인을 타고 넘는 세상에 우리 회사의 평판이 이렇듯 땅에 떨어져서야 어떻게 얼굴 들고 다니겠습니까? 대표인 내 실책이 큽니다. 이제부터라도 비상한 각오로 혁신을 해야 할 때입니다. 처음 시작으로 우선 조직문화 진단부터 해야겠습니다.” ​참석자들은 모두 술렁이기 시작했다. ​“이번 진단 프로젝트는 후속하는 혁신 작업에 기초가 될 것입니다. 따라서 사업과 전략 모두에 능통한 김 부장을 프로젝트 매니저로 삼고 싶은데, 다들 의견은 어떻습니까?” ​“대표님, 김 부장은 임원도 아닌데 그렇게 중요한 일을 맡기신다니 동의하기 어렵습니만…” ​대표는 박 상무의 말을 자르고 단호하게 응수한다. ​“박 상무! 그래서 김 부장을 시키는 겁니다. 이런 사태에 나를 포함해서 임원들이 가장 큰 책임을 져야 할 거 아닙니까!” ​박 상무의 얼굴이 머쓱해진다. 대표는 최근 모습과 다르게 거침이 없다. ​“김 부장! 당신은 이 프로젝트 결과가 나오기까지 나를 포함한 어떤 사람에게도 보고하지 말고 독립적으로 일을 진행하세요. 총무팀에서는 프로젝트팀이 독자적으로 작업할 수 있게 별도 공간을 배정해주기 바랍니다. 회계팀은 김 부장 법인카드 한도를 풀어주세요. 3개월 후에 결과가 나오면 이 자리에서 다 같이 듣도록 합시다.” ​김 부장은 대표의 지시가 반가웠다. 자신을 뽑아 중책을 맡기겠다 약속하며 수시로 대화하던 옛 시절로 돌아간 것 같았다. 다른 한 편으로는 무거운 중압감도 느껴졌다. ‘음... 다시 폭풍으로 들어가는구나.’ (2-3화 예고) 프로젝트의 수장이 된 김 부장은 최 팀장과 이 팀장을 팀원으로 꾸린다. 프로젝트가 진행되면서 둘의 갈등이 폭발하고. 김 부장은 이 일을 제대로 수행할 수 있을 것인가? 김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다 (6쇄). 대기업 중견기업 벤처 공공기관 등을 거치며 주전공 전략기획 외에 마케팅, 영업, 구매, 인사, IT 등 다양한 직무를 맡았다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했다. 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했으며, '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영 중이다. <팀장으로 산다는 건 2> 출간을 앞두고 있다. http://leadersclub.tistory.com

아마존이 7년 만에 분기 적자를 내며 주가가 급락했습니다. 다양한 원인 분석과 제프 베조스 자산 12조 원이 날라갔다는 등 기사들이 쏟아졌는데요. 정작 제프 베조스는 본인은 시큰둥 했을 것 같습니다. 그가 만든 아마존의 철학은 단기 이윤 증대가 아닌 고객에게 전달하는 가치를 극대화해 독점 수준의 경쟁력을 확보하는 데 있습니다. 아마존은 10여 년간 적자를 이어가며 돈 못버는 대표주자로 언론의 비아냥을 받던 시절을 겪었구요. 지금의 이익을 만든 AWS, 멤버십, 광고사업은 오랜 빌드업을 통해 이제야 빛을 발하고 있습니다. (아마존의 영업이익 절반은 AWS가 담당) 아마존 주주서한의 한 구절 입니다. 👉 우리의 기존 목표들에서 몇 가지 흥미로운 통계를 도출해냈습니다. 452개 목표 중 고객 경험에 직접적 영향을 주는 것이 360개더군요. 반면 '매출'이라는 단어는 8회, '잉여현금흐름'이란 단어는 4회 사용되는데 그쳤고 '순수익, '총수익', '영업이익'이라는 단어는 한 번도 사용되지 않았습니다.​ ​ 한 구절 더 옮깁니다. 👉 장기적 사고는 기존의 역량들을 지렛데로 사용해 우리가 그것 없이는 생각조차 할 수 없었던 새로운 일들을 하게 해줍니다. 또한 장기적 사고는 발명에 필요한 실패와 반복을 뒷받침하고, 우리가 미지의 공간을 자유로이 개척하는 것을 가능케하죠. 아마존의 장기 목표 지향, 데이터 기반의 결정, 낮은 수익을 유지하는 집착 수준의 의사결정은 새로운 장르의 판타지 소설을 보는 듯 해요. 참고로 코시국 동안 아마존은 300억 달러(약 38조원)를 투자해 자체 물류 인프라를 2배로 벌크업 했어요. 물류센터만 지은게 아니라 컨테이너선박, 11대의 비행기, 자율주행 스타트업 Zoox를 인수해 자체 물류차량까지 준비 중 입니다. 지금 추이라면 곧 미국내 1위 물류사가 될 예정인데요. 아마존은 자사 인프라를 외부에 빌려주며 시작한 AWS처럼 물류 인프라도 외부에 제공하기 시작했어요. 물류도 묵묵히 키우며 기존 생태계를 파괴해나갈 것 같습니다. #사진은아마존의첫사무실 ------------------------- 빈센트 ㅣ스타트업 잡학가 🎤 연쇄 창업 중인 스타트업 잡학가입니다. 흥청망청 열심히 살고 있구요. 이커머스 시장분석, 스타트업 삽질 스토리, 라이징 비즈니스에 대해 씁니다. 더 궁금하시면 ☞ https://litt.ly/vincent

실행 능력이 중요할까 기획 능력이 중요할까? 어떤 것이 중요한지는 시대에 따라 다르다. 경제개발이 한창인 70년대만 해도 꼼꼼한 기획력이 능력의 척도가 되었다. 일단 기획력이 좋은 직원은 있어 보인다. 여기에 화려한 말솜씨까지 따라 주면 능력 있는 직원으로 인정받는다. 물론 임원 승진 1순위로 몸값도 높아지는 건 당연하다. 그야말로 인재 중에 인재다. 반대로 행동력 있는 직원은 소위 몸으로 때우는 정도로 치부되었다. '현장 묶기'로 분류되어 넥타이 메고, 폼 나게 커피를 마실 수 있는 본사 근무는 언감생심이다. 행동파 이미지는 안전화 신고 흙먼지 맡으며 현장에서 직원들과 일 끝난 후 커피 대신 막걸리 한 사발 들이켜는 이미지가 전부였다. 그러나 지금은 세상이 바뀌었다. 기획력 좋고 말 주변 좋은 직원은 그냥 '번지르르'한 느낌이다. 요즘 대세는 'So What?'이다. “기획은 알겠는데 그래서 지금부터 어떻게 할 건데”가 중요한 시대가 되었다. 그렇다고 기획력을 싹 무시하라는 것은 아니다. 꼼꼼하게 기획할 수 있는 인재도 당연히 필요하다. 중요한 것은 제대로 된 기획을 누가 실행에 옮겨 성공시킬 수 있느냐가 중요하다. 문제는 실행력이냐 기획력이냐가 아니다. 문제는 회사에서 인정받는 인재는 리더에 따라 다르다는 것이다. 기획력 있는 리더 밑에는 기획 잘하는 부하직원이 인재다. 반면 행동력 있는 리더는 기획력 좋은 부하를 답답하게 느낀다. 그러나 같은 성향으로 이루어진 조직은 한계가 있다. 우생학적으로 순혈 보다 혼혈이 우세한 것과 같다. ‘기획력 리더 : 기획력 조직원’로 구성된 경우 되는 것이 별로 없다. 그렇다고 안되는 것도 없다. 생각만 하다 끝나는 경우가 많기 때문이다. 반대로 ‘행동력 리더: 행동력 조직원’으로 구성된 경우 마무리가 안된다. 시작은 잔뜩 했는데 수습이 안된다. 최고 좋은 것은 기획력과 행동력이 어우러진 조직이다. 리더가 행동파이면 부하직원이 꼼꼼해야 한다. 기획력 있는 리더라면 대찬 부하가 있으면 좋다. 다만 후자인 경우 내공 있는 상사여야 한다. 그렇지 않으면 골치 아픈 부하로 평가절하 될 가능성이 높다. 내가 속한 조직은 어떻게 구성되어 있는지 눈 여겨 볼 필요가 있다. 리더라면 나와 다른 성향의 부하를 지금까지 인재로 생각했는지 되 짚어 봐야 한다. 실무자라면 상사의 성향과 어떻게 다른 지도 봐야 한다. 리더와 조직원들이 각자의 성향에 맞는 역할을 할 때 탁월한 성과를 내는 조직으로 거듭날 수 있다.

안녕하십니까~! 😀 오랜만에 인사 드립니다. 2021년 이직 후 어느새 경력 이직 1년 차를 맞이하게 됐습니다. 이직 글을 쓸 당시에는 많은 기대와 열정을 가지고 이직 했지만, 처음의 그 기대와는 달리 평범한 일상을 지내며 살고 있습니다. 이 글을 적는 목적은, 이직을 생각하시는 분들이 참고하시면 좋을 것 같고, 이직 후 어떤 변화가 있었는지 생각도 정리할 겸 글 작성합니다. 1. 명함 이직 시 가장 먼저 변한 것은 명함이죠. 명함은 타인에게 드러내는 본인의 간판이기도 합니다. 저는 동종업계 이직으로, 소기업->중소기업 이직인지라 주변에서 칭찬을 많이 받았습니다. 칭찬 받을만하지만, 으스댄 적은 없고 운이 좋았다라고 표현 했던 기억이 납니다. 겸손은 미덕😁 이직하게 되면, 제일 먼저 전 근무지에서 맡았던 업무와 관계가 조금이라도 있는 거래처에 문자 또는 전화로 인계자 정보를 알려드려야 합니다. 인계자에 대한 정보를 남겼음에도, 아직도 제게 연락 주시는데, 이때 저는 이직했다고 다시 알려드리고, 연락주신 목적과 연락정보 등을 전 근무지 인계자에게 한번 더 전달합니다. **특히 동종업계라면 중요** 이직 전 근무지와 관계를 잘 정리 해야 합니다. 2. 연봉 이건 당연한…변화이기도 합니다. 전 직장이 소기업이다보니, 연봉 상승률이 어마무시한 차이를 보였는데… 현 연봉기준으로 35%인상이 됐습니다. 전 직장에서는 매년 3%고정인상이었는데 반해, 현직장은 좀 다르네요. 돈이 전부는 아니지만 많이 오른 소득으로 현재 와이프가 육아에만 전념할 수 있게 돼서 다행이라고 생각하고 있죠. Ps. 작년 연말정산 공제 많이 받아보겠다고 현금 최대한 많이 쓰고 그랬는데… 일정 소득 넘어가면 현금 공제 안된다는 사실을 살면서 처음 알았네요. 😅 3. 업무량 소기업에 있다가 중소기업으로 오니, 업무량이 정말 많습니다. 결재서류부터 기획안, 자료분석 등 매일은 아니지만, 간헐적으로 10시~11시 퇴근할 때가 생겨서 아내한테 눈치 보게 되네요. 간단한 일인데도, 유관부서 확인 및 업무 협조 등을 요하게 될 때도 있고, 기존에는 구두상으로 검토 받으면 해결되는 일을 글로(품의서) 작성해서 설득해야 하는 과정 등이 생기다 보니 빨리 끝나질 않네요. 그럼에도 아내가 야근하는 것들을 이해해줘서 열심히 일하고 있습니다. 4. 복지 복지는 상대적인 것이라 생각하여, 전 근무지 기준으로 말씀드리겠습니다. 흔히 인사팀이라고 하는 부서가 있는데, 직원들의 복지에 대해 신경을 많이 씁니다. 사무실 내에 커피, 행정 소모품 등이 부족하지 않은지, 사무실 인테리어, 식물, 쓰레기 청소 등 일할 때 불편하지 않도록 신경 쓰는 부서가 있어서 맡은 업무에만 집중할 수 있습니다. 전 직장에 있을 때는 화장실 청소, 쓰레기 정리, 사무실 배치도, 전선 정리, 창고 정리 등등 잔업무가 정말 많았습니다. 게다가 힘쓰는 일들은 남자들만 도맡아 했죠… 당시 근육에 염증 생길 정도로 일을 했었습니다. 😥 중소기업 이직하며 생긴 복지는 잡업무 없는 것, 탕비실, 렌탈 차량지원, 저금리 사내대출, 핸드폰비 지원, 식비지원 등이 있습니다. 훨씬 좋은 복지 받으며 근무하시는 분들도 계시리라 생각합니다. 저는 솔직히 다같이 누리는 복지비용을 절감하고 개인 인센티브 또는 월급에 포함시키는 것이 좋더라구요😅 ‘월급 = 가족이 쓰는 돈, 복지 = 일할 때 지출하는 돈’ 이라고 생각하고 있습니다. 5. 향후 계획 & 목표 이직에 성공하다보니 향후 계획도 세워지고 그러더군요~!! 동종업계에서의 이직은 즉, 소기업->중소기업으로의 이직은 스스로의 가치를 인정받는 기분이 듭니다. 열심을 다한 제 과거를 인정받은 기분이랄까요.. 무엇보다 ‘할 수 있다. 나는 잘 하고 있다’ 라는 생각으로 일하게 됩니다. . 실제로 이직 후 더 큰 기업에서의 이직제의 콜이 들어오기도 했습니다. 이러한 생각들로 인해 지금 위치에서 맡은 바 꾸준히 커리어 쌓는 것이 향후계획이 되었고, 언젠가 더 큰 기회가 오리라는 생각으로 아내와 무엇을 준비할지 계획을 세우게 되고, 그 반대의 경우도 계획을 세우고 있습니다. (귀농도 계획 중에 있습니다.😉) 목표는, 제가 맡고 있는 항목에 대해 그 누구보다 정확히 자세히 알아서 ,우리 회사를 우리나라 1위로 만드는 일입니다 🙈 사실 한 회사에서 꾸준히 성장하시는 분들이 제일 부럽습니다. 저처럼 하고 싶은 업무를 찾아 이직 성공하신 분들, 아직 때를 기다리시는 분들 모두 화이팅하십시오~!!! 아자~!

남들은 빨리 시작해서 나이 어린데 경력이 있으니 좋겠다고 부럽다고들 해주시는데요 아직 한국사회에선 경력도 경력이지만 관계에 있어서 나이 무시 못하잖아요..? 저 사람은 신입이고 전 만5년 앞둔 5년차인데 업무적으로 맞먹으려고 하는게 보여서 썽질나요 그냥 푸념입니다 에효