어린 나이에 기관에서 비서일을 시작해서 눈칫밥도 많이 먹고, 욕도 많이 먹으면서, 마음고생 정말 많이 했지만, 그만큼 일도 많이 배웠어요. 7년정도 하다가 번아웃와서 부서이동신청했고, 지금은 이동한 부서에서 2년째 일하는데, 현재 부서에서 팀장급하고 1년 6개월째 전쟁 아닌 전쟁중입니다. 1.근태문제 : 아시겠지만, 기관은 그동안 지문출퇴근 인증으로 많은 논란이 있었죠. 저희 팀장은 새벽 5시에 출근합니다. 하루에 시간외근무 5시간을 하나 7시간을 하나, 관외출장 혹은 특별한 사유로 인정되지 않으면 승인되는 시간은 4시간뿐이라, AM5시~AM9시까지 4시간 근무신청 올립니다. 그리고 오후 6시되면 바로 퇴근합니다. 출근해서 일하면 문제되는게 아니겠죠. 일찍 나오느라 고단하고 피곤하니까 우선 잡니다. 일어나서 축구,드라마,예능,유튜브,노래듣기 본인 집 안방처럼 편안하게 시청하십니다. 요즘 직원들 예전같지않게 한두시간씩 일찍오는거 잘안합니다. 근무수당 안받고 개인시간쓰겠다 하는사람들이 더 많아요. 저 역시 9시 정시출근합니다. 이 부분은 논란이 있을거라고 생각하는데, 7년동안 7시30분 출근하다가 이동할때 인사담당자와 충분히 이야기나눈 부분이고, 수당안받고 정시출근-정시퇴근 하겠다고 해서 시간외 거의안받았습니다. 위에 든 특별한 상황처럼 4-5시간씩 일하는거 아니면 제가 손해 보더라도 수당 받지 않았어요. 근데 이걸 굉장히 싫어합니다. 사실 부서 이동한 가장 큰 이유는 몸이 안좋아져서 병원을 다녀야 했기 때문에 연가가 자유롭지 못한 자리라 그게 제일 중요한 부분이었습니다. 주말에도 9시 출근해서 13시 퇴근합니다. 본인이 하는건 나쁜짓이 아니고 제가 9시출근하고 정시퇴근하는건 건방진건가요? 그리고 제가 몸이 좋지않아 응급실을 자주 갑니다. 솔직히 이 부분은 팀장이 이해해주는걸 알고 있는데, 저도 아프고싶어서 아픈건 아니지만 새벽에 응급실 실려가면 연가를 제가 신청할 수 없어요. 그런것도 다 불만이라면 본인도 그런행동을 하면 안되는거 아닌가요? 2.법인카드의 개인사용화 및 직원들에게 현금걷기 :법인카드가 개인카드처럼 사용되고 있습니다. 진짜 다들 이렇게 많이 하실거로 알아요. 가라로 품의서 만드는거죠. 엄밀히 말하자면 공문서위조에 해당되겠네요. 자기맘에드는 직원 몇명 데리고나가서 밥먹고 코로나방역지원근무등 직원노고격려 / @@명 /이런식으로요 ㅋㅋㅋ 소고기사먹고 인원수 부풀려서 고생한 직원들 밥사준 것처럼 올리는데 결제영수증,결제당일 가게 cctv, 결제당일 사무실 외부cctv, 대조하면 바로 확인가능한 부분들이죠. 현금걷기... 이건 지금 생각해도 으악입니다. 저희 기관에서만 특별히 추진하는 프로젝트라고 할까요 ? 근데 각 부서별로 목표할당량이 있습니다. 예를들면 동네정화운동 100회나가기 같은거요. 실제 저건아니고 예를 든겁니다. 근데 저걸 또 쪼개서 인당 목표를 정해주죠. 각자 @회씩나가서 @@회를 채우자 <- 이런식으로요. 근데 몇명이 그 횟수를 못채운게 화가나서 그 몇명에게 돈을 내라고 하시더군요 ㅋㅋㅋㅋ 3만원~5만원정도의 금액입니다. 그돈이 30만원정도 모아져서 , 부서직원 간식회식을 했네요. 더 큰 사건 몇가지 더 있는데 너무 긴 것같아 여기까지 씁니다. 다른기관들도 이런분들 다니고 계신가요?

안녕하세요. 전일 저녁 미국 물가지수 발표가 있었습니다. 예상치인 8.1%보다 높은 8.3%로 발표되었는데요. 전월 8.5%보다는 낮다는 기사들이 나오면서 금융시장도 눈치를 봤고 그래서 피크아웃은 맞는건가? 라는 심리에 발표 난 직후에는 증시가 소폭 반등하기도 했습니다. 하지만, 장중 큰 변동성을 보인 증시는 마이너스로 마감했고, 환율은 역외에서 1279원까지 재차 상승했습니다. 사실 한두달 갖고 전반적인 추세를 추정한다는 것은 위험할 수 있습니다. 경제지표는 오르락 내리락하면서 움직이기 마련인데요. 그래도 그간 상승폭을 계속 늘려왔다가 첫 축소 발표였기 때문에 의견이 분분한 듯 합니다. 예상치 보다 확 낮게 발표되었어야 시장이 환호 할텐데 이도 저도 안되는 수치에 시장은 다시 혼란이 올 듯 합니다. 사실 이런 상황 저번주 FOMC에도 비슷하게 느꼈던 것 같습니다. 저번주에는 예상치보다는 덜 매파적이었으나, 그래도 강한 매파 였다는 재해석에 나스닥이 폭등과 폭락을 반복했었는데요. 이럴 때, 생각나는 문장이 있습니다. '시장과 싸우지마라 ' 아무리 똑똑한 사람들이 모여있는 중앙은행들이라고 하더라도, 결국 코로나나 러시아-우크라이나 사태처럼 확률적으로 발생할 가능성들이 낮은 사건들이 나오면 그에 맞춰 시장 대응을 하게 됩니다. 예측을 하고 정책을 결정하기가 쉽지 않다는 반증이기도 합니다. 전반적으로 시장은 Recession을 우려하고 있습니다. 전주 FOMC이후만 해도 CNN에서 발표하는 Fear & greed index가 31 정도로 fear에 머물고 있었는데, 오늘자 Fear & greed는 19로 extreme fear 수준으로 떨어졌습니다. 그만큼 시장의 공포심이 지속적으로 커지는 것으로 보여집니다. 일단 시장에 유동성이 흡수되면 불가피하게 향후 시장이 일정부분 둔화될 수 밖에 없는 것 같습니다. 또한 시장의 자금은 예금이나 고배당주 등의 안전자산으로 눈을 돌리고 있는 듯 합니다. 금융시장의 상승도 누군가는 그 시장을 매력적으로 봐야 상승할 수 있을 것 같은데요. 코인도, 한 때는 자산가치로 인정하는 사람들에 의해 상승하기도 했었죠. 지금은 그런 시선이 약간 달라진 것 같은 느낌도 있습니다. 코인시장의 폭락에 안전자산선호심리가 더 강화되기도 하면서 시장은 더 불안하네요. 긴가 민가 했을 때는 한걸음 떨어져서 시장 흐름을 지켜볼 필요도 있을 것 같습니다. 무엇보다 이럴 때는 멘탈관리가 가장 중요한 것 같네요. 시장은 언젠가 돌아온다고 하지만, 그 '언젠가'까지 견뎌야 하는건 개인의 몫이니까요..

저번 글에서 의사소통 갈등과 발생 원인에 대해 살펴봤는데요. 갈등 발생 시 이를 건설적으로 풀어나가기 위해 기억해두면 좋을 몇 가지 팁들에 대해 생각해 보았습니다. 1️⃣ 첫 번째, 대화는 "이인삼각" 이라는 것입니다. ❗️상대방에게 말할 때, 상대방이 내 마음과 의도를 알고 있다는 전제를 하며 말하면 대화가 어긋나게 됩니다. 대화는 누구 한 명만 앞서 나간다고 해서 성공하는 것도 아니고, 한 사람이 넘어지면 같이 넘어지게 되죠. 대화도 서로의 "속도", 즉 마음의 속도가 맞춰져야 그 대화가 추구하는 올바른 결말에 다다를 수 있습니다. ‼️속도를 맞추느라 조금 느리게 가야 될 때도 있지만, 결국은 두 사람이 속도를 맞춰 동시에 결승선에 도착하는 것이 더 중요하기 때문입니다. 즉, 대화를 하는 사람들이 "올바른" 도착 지점에 "같이" 도달하는 것을 목표로 삼아야 합니다. 2️⃣ 두 번째, 당황할 때는 한 박자 쉬어가자 ❗️대화를 하다가 예상하지 못한 질문을 받거나, 구체적으로는 잘 모르는 사항에 대해 집요한 설명을 요구할 경우 많은 사람들이 굉장히 당황하게 됩니다. 당황하더라도, 한 박자 쉬고 말을 골라야 합니다. 그럴 때는 차분히 상대방의 질문을 곱씹고 왜 저 질문을 했는지 의도를 먼저 파악하는 것이 중요하죠. ‼️ 당황할 때는 그 장애물에 속도를 내어 부딪치거나 넘어지지 말고 장애물을 뛰어넘거나 때로는 옆으로 돌아가는 등, 한 박자 쉬어가며 어떤 해결책이 유효할지를 파악하는 것이 우선 순위입니다. 3️⃣ 세 번째, 정의를 정의하자 ❗️같은 말, 단어라도 받아들이는 사람에 따라 해석이 다르다고 했었죠. 단어의 정의를 달리 생각하는 상황에서 진정한 대화를 하고 합의를 이끈다는 것은 굉장히 어려운 일입니다. ‼️특정 단어나 문장의 의미에 대해 최소한의 정의를 내린 후, 충분한 대화를 통해 같은 방향을 바라보게 하는 노력이 필요합니다. 4️⃣ 네 번째, 나도, 너도 궁예가 아니다 ❗️’당연히 이렇게 하겠지?’ 생각해서, 제대로 대화도안 하고 상대방이 알아서 하길 기다릴 때가 있습니다. 그리고 상대방이 생각한 대로 행동하지 않으면 괜히 그 사람에게 화가 나서 스스로 상처 입게 되고 갈등상황이 생기죠. ‼️ 상대방이 내가 생각하는 대로 행동하길 원한다면, 그냥 솔직히 얘기하고 요청하는 것이 갈등상황을 줄일 수 있습니다. 사실, 갈등상황이 발생할 경우 차분하게 이성적으로 판단하지 못하게 될 때도 있습니다. 그리고 모든 갈등상황을 해결할 수 있는 것도 아니죠. 그러나 갈등의 원인을 알고, 현명하게 대처하기 위해 노력하는 자세가 갈등을 건설적으로 해결할 가능성이 높아지지 않을까요?

경리, 사무보조로 일한 건 이번이 처음이고 아직 배우는 단계에 있습니다. 사무직, 현장직 해서 10명이 넘지 않은 규모의 회사에서 일을 하고 있습니다. 수습기간 월급 200에, 9 to 6, 사무보조와 경리업무 보면 된다는 말에 처음 일하기에는 좋겠다 싶어 입사하게 되었습니다. 하지만, 3달 채우고 보니 3달 중 1달 반 이상을 30분 일찍 출근해라, 30분, 1시간만 더 일해달라는 요청이 있었고 사무보조와 경리업무 이외의 일을 지시하시고, 직원이 없다며 월차는 나중에 사용해달라는데, 직원 충당은 커녕 말도 안꺼내고 계십니다. 12시부터 1시까지 점심시간인데 점심시간까지 업무지시를 내리시고요. 처음에는 하는 일이 많으셔서 힘드시겠지 생각하고 넘어갔는데 있으면 있을수록 정도가 심해집니다. 1년 이상 버티는게 맞을까요? 아니면 지금이라도 이직하는 것이 나을까요.

두 팀장이 나가고 난 후 김 부장은 혼란스러운 마음을 다잡으려 라벤더 차를 우렸다. 쪼르륵 찻물이 담기는 소리를 들으며 과거를 떠올렸다. 팀원이었을 때는 이 회사에 입사 전, 지금의 '안하무인 박 상무'와 비슷한 사람이 팀장으로 있었다. ​회의는 언제나 팀장의 일장 연설로 시작한다. 그것이 끝나면 바로 1:1 방식으로 업무 진행 상항과 결과를 확인했다. ​'이럴 거면 왜 팀원 전부를 불러다 놓고, 얘길 하는 건지.' 전체를 모아 두고 하나씩 업무를 확인하는 순간을 마치 본인의 권위를 전체 팀원한테 과시하는 행사쯤으로 여기면서 즐기는 건 아니었을까 싶었다. ​팀원들은 자기 차례가 끝나면 다들 딴생각하곤 했다. 노트북으로 눈치껏 다른 업무를 보거나 점심 식사는 뭘 먹을 문자로 물어오는 사람도 있었다. ​그러다 회의 말미에 팀장이 꼭 하는 질문이 있었다. "오늘 내가 한 지시사항 다 이해했지? 궁금한 사항이 있는 사람 있나?" ​"자, 회의는 다 끝나가는 것 같은데, 특별히 할 얘기들 있나?" ​회의를 종료하기 전에 하는, 마치 '클리쉐이'(쓸데없이 반복하는 말)같이 느껴졌다. 그러면서 다른 팀장들에게 본인은 팀원의 이해 상태를 점검하며, 의견을 '꼭' 구하는 개방적인 사람이라고 떠벌리고 다녔다. ​그날도 1:1 점검이 끝나고 팀장은 물었다. ​"덧붙이고 싶은 얘기가 있는 사람?" ​김 부장이 조심스레 입을 열었다. 딴짓하던 팀원들의 이목이 쏠렸다. ​"팀장님, 송구스러운 말씀인데, 팀 회의에서는 공통된 이슈에 집중하고, 팀원 개별적인 이슈는 각각 호출하셔서 진행하시면 어떨까 합니다. 안타깝게도 시간이 효율적으로 쓰이지 않는 것 같아 말씀드립니다." ​잠시 정적이 흘렀다. ​"야, 김 과장아~ 그런 걸 리더의 스타일이라고 해. 내가 내 팀을 이렇게 이끌겠다는데 뭔 소리 하는 거야? 일이 잘되도록 하는 방안을 얘기하랬지, 언제 내 방식에 대해서 비평하라고 했어? 그렇게 하고 싶으면 네가 팀장 돼서 하라고!" ​팀장의 그런 반응을 보면서 김 부장은 속으로 다짐했다. ​'나는 저렇게 팀장질 하진 않을 것이다. 리더라고 해서 자기 마음대로 할 수 있는 사람이 아니다. 적어도 직원들이 말은 자유롭게 할 수 있게 해줘야지 않는가.' '​톰 피터스(경영전략가)가 말했었지. '두 사람이 조직 내에서 항상 같은 의견을 갖고 있다면 그중 한 사람은 필요 없는 사람이다.' 리더만 떠드는, 조용한 조직은 죽은 조직이다. 내 팀은 누구나 부담 없이 얘기하는 분위기로 만들 것이다. 그러기 위해선 갈등도 건설적이라면 적극적으로 권장해야 한다.' ​'전에 그렇게 다짐했건만, 이제는 갈등관리를 못 하는 리더가 돼버렸군. 아... 이것 또한 또 하나의 챌린지가 되겠어.' ​노트북을 열어 김 부장은 두 팀장에게 메일을 쓴다. ​'두 사람은 대화를 통해서 서로 어떤 점이 다르고, 어떤 점이 같은지 모레까지 보고해주세요. 내일은 오후는 공가 처리를 할 테니 사무실 밖에 나가서 얘기해보도록 하세요.' ​우려놓은 라벤더 찻잔은 차갑게 식어가고 있었다. ​ ​다름은 틀림이 아니다 이틀 후 김 부장은 아침 일찍 두 팀장을 호출하려고 했다. 그러던 차에 책상 위 전화기가 울린다. ​"부장님, 최 팀장입니다. 지금 이 팀장하고 있는데, 방으로 찾아뵈어도 될까요?" ​이윽고 두 사람이 조심스러운 표정을 하고선 나타났다. ​"자, 두 사람 간에 얘기된 사항이 있겠죠? 말해 보세요." ​이 팀장이 입을 연다. ​"부장님, 저희 둘은 잘 알고 있습니다. 사내에서 우리 전략기획실만큼 열린 조직이 없다는 것을요. 그건 다 부장님께서 권위를 내세우지 않으시고 저희 얘기를 경청해주셨기 때문이죠. 저 같은 경우 부장님을 모신지 5년이 다 되는데, 그날처럼 화를 내신 건 처음 봤습니다. 우선 저와 최 팀장 간의 언쟁으로 심려 끼쳐 죄송합니다. 송구한 마음은 최 팀장도 마찬가지입니다." ​'음... 평소의 노력이 아주 헛되지는 않았네.' ​다소간에 안도감이 느낄 때, 최 팀장이 말을 계속한다. ​"이 팀장님이랑 어제 오후에 몇 시간 얘길 나눴습니다. 기본적으로 성향이나 가치관 등이 다르다는 걸 다시 한번 깨달았습니다. 저는 이 팀장님을 과거에 얽매여 있는 고루한 사람으로 생각했고, 이 팀장님은 여자라고 깔보는 태도를 드러냈어요. 하지만, 공통점도 있다는 걸 새삼 알게 됐습니다." ​"그게 뭐였나요?" "그것은 '일에 대한 열정'이었습니다. 서로 일에 관한 생각과 방식이 맘에 안 들었지, 일 안 하고 논다고는 생각하진 않았더라고요. 그건 분명 인정해주는 부분이었습니다. 이 정도가 어제 대화의 결론입니다." ​김 부장이 손뼉을 친다. 두 사람은 놀라는 기색이다. ​"아주 훌륭한 미팅이었습니다. 두 사람은 갈등을 풀어가는 길목에 잘 들어섰어요." ​어리둥절한 표정의 두 팀장 앞에서 김 부장의 설명이 이어진다. ​"우리 모두 다른 성장 배경과 취향, 선호를 개별적인 존재입니다. 따라서 호불호가 다 같을 수는 없어요. 예전에 영업할 때는 내가 담배를 안 피운다는 걸 싫어하던 고객사 대표가 있었습니다. 금연은 틀린 것이 아닌데 말이에요. 다만, 다름을 인정하는 데에 멈추지 말고, 같은 것을 찾아야 합니다. 그래야 그걸 고리로 해결에 접근할 수 있어요." ​다행히 두 팀장은 수긍하는 분위기다. ​"얘기 나누면서 생각해보니, 최 팀장이 애 때문에 조퇴하거나 휴가를 쓰면 꼭 저녁 늦게 메신저가 온라인이더라고요. 주말에도 그런 적이 많았고요." ​"아하~ 그건 이 팀장님도 그때까지 일했다는 거 지금 티 내는 건가요?" ​"하하하..." 어색했던 분위기가 한층 부드러워졌다. ​​ 갈등을 만드는 구조를 해결하라 "사실, 서로가 다르다는 것은 이해의 대상이 아니에요. 그냥 인정하고 넘어가는 거죠. 이해하려다 보면 자기 기준하고 맞춰 보게 되니까 반감이 생기기 마련이거든요. 공통점을 크게 부각해 생각하는 게 필요하죠. 나 역시 두 사람 모두 열정 하나는 우리 회사 누구 못지않다고 믿어요. 두 사람이 뜻깊은 대화를 나눠준 것이 참으로 고맙습니다." ​"이젠 '일' 얘기를 해봅시다." ​"네? 아직 할 말씀이 남으셨어요?" 이 팀장, 최 팀장 모두 눈이 동그래져 묻는다. ​"지금부터 말하는 건 내가 반성한 부분입니다. 여러 번 얘기했지만, 두 사람이 건설적인 충돌을 해주길 바랐습니다. 하지만 갈등의 골만 깊어졌죠. 각자 팀장으로 일은 성과 있게 해준 건 맞습니다. 다만, 기대했던 시너지 효과는 크게 나질 않았어요." ​"두 사람의 갈등은 내가 잘 조율하면 된다고 자만했던 것 같습니다. 그건 머리로만 생각한 거였죠." ​"이 팀장이 맡은 1팀에는 기존 사업 기획을 맡겼고, 최 팀장의 2팀에는 신규 사업 기획을 부여했죠. 이 구조는 사실 하나의 조직, 즉 전략기획실 안에 두면 안 되는 거였습니다. 원래 기존 사업 기획은 점진적인 개선과 안정적 운영에 초점을 맞추게 되고, 신규 사업 기획은 파괴적 혁신과 위험 감수를 쫓게 돼 있죠. 지향하는 바가 애초부터 달랐던 겁니다. 중간에서 내 역할이 부족했습니다. 이 부분은 사과하고 싶어요." ​"최근 경영 트렌드에 '양손잡이 조직(Ambidextrous organization)'이란 개념이 있어요. 기존 사업, 신규 사업 같이 지향점이 다른 업무를 수행하는 조직은 따로 떨어뜨려 놔야 한다는 게 핵심입니다. 물론 우리 회사 크기를 생각하면 아직 그럴 때는 아니에요. 하지만 어느 순간엔 고민해야 할 이슈입니다." ​"부장님, 그럼 저희는 일 때문에 언제까지 싸워야 하나요?" 너스레를 떨며 이 팀장이 묻는다. ​"해결책을 생각해놨습니다. 우선 내년 연초 인사 시즌에 두 팀장의 보직을 바꾸겠습니다. 아울러 두 팀 간의 협력을 진작시키기 위해 KPI(핵심성과지표)에 공동의 지표를 추가하고 비중을 30%까지 올리겠습니다." ​"KPI 추가는 좋은 말씀 같습니다만 보직 변경은 너무 급작스럽습니다. 최 팀장은 어때?" ​"네, 저도 동감이에요." ​"맞아요. 그런 감이 없진 않아요. 하지만 갈등을 양산하는 구조를 개선하는 시도라고 봐줬으면 좋겠어요. 다음 인사까지는 반년 정도 남았으니 준비의 시간을 가져 봅시다." ​그때 갑자기 방문을 황 과장이 벌컥 열고 들어온다. ​"황 과장, 어쩐 일인가. 그냥 전화하지, 그랬어." ​"부장님, 큰일입니다. 뉴스 좀 보시죠." ​이 팀장이 리모컨을 찾아 TV를 켰다. 아나운서의 급한 음성이 흘러나온다. ​"... 미국의 4대 투자은행이었던 리먼 브러더스가 오늘 파산했습니다. 이로써 미국발 금융 위기 분위기가 전 세계로 확산하며, 주요국 증시가 급락 조짐을 보이고 있습니다. 한국의 상황은... " "부장님, 미국 경제가 안 좋아지면 우리 회사에도 영향이 있겠죠?" ​김 부장이 머리를 짚으며 허탈하게 말한다. ​"영향? 영향만이면 다행이게..." "곧 그룹에서 오더가 있을 거예요. 구조조정 안을 올리라고 하겠지." ​네 사람 모두 한동안 아무 말 없이 서 있었다. ​​ [갈등 관리 정리] 직장 내 사람 간의 갈등은 크게 다름을 인정하지 못하는 태도와 갈등을 야기하는 구조가 문제인 경우가 많다. 전자의 경우 해법의 시작은 '왜 다를까'를 생각하는 것이 아니라 '다를 수 있지'라는 이해다. 이런 생각을 바탕으로 공통점은 무엇인지 발견해야 한다. 여기에 더해 리더는 당사자들이 지켜야 하는 일의 원칙을 세울 필요가 있다. 회사는 다양성을 수용해야 하지만, 그것을 모두 실현하는 장소는 아니다. 회사란 결국엔 목표 달성을 위해 모인 사람들의 집단임을 잊어서는 안 된다. ​후자의 경우에는 상충할 수밖에 없는 제도나 조직 형태에서 기인한다. 예를 들어 영업팀과 물류팀의 KPI를 생각해보자. 당연히 영업팀은 매출액이고, 물류팀은 배송의 적시율이 된다. 하지만 영업팀이 매출을 일으키면 일으킬수록 물류팀의 적시율은 떨어질 확률이 높다. 마치 마주 보고 달리는 열차와 같다. 이런 경우는 함께 갈 수 있도록 공통의 KPI 요소를 공유하는 게 필요하다. 두 조직 간의 인력 교류도 고려해볼 수 있다. 그래야 두 열차가 옆에서 나란히 달릴 수 있다. ​조직 내부에서 갈등은 언제나 있게 마련이다. 자연스러운 현상이다. 문제는 직면하기를 꺼린다는 것이다. 실제로 터놓고 얘기하다 보면 쉽게 공감하고 이해하는 수준까지 도달하는 경우가 대부분이다. 불편한 상황이 싫어서, 특정 사람이 맘에 안 들어서 그런 기회를 놓치고 있다. 또한, 갈등 그 자체가 아니라 갈등의 '원칙 있는' 해결 방법이 필요하다. 갈등이 없는 조직이야말로 가장 위험한 조직이다. 귀하의 조직은 갈등에 어떻게 대응하고 있습니까? (3-1. 예고) 미국발 금융 위기는 회사를 혼란에 빠뜨린다. 김 부장의 TF는 해산되고, 당혹스런 결정 앞에 서게 되는데... 김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다(6쇄). 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했다. 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했으며, '리더십 스쿨' 코칭 프로그램을 운영 중이다. <팀장으로 산다는 건 2> 출간을 앞두고 있다. http://leadersclub.tistory.com

안녕하세요, 건설사에서 대리직급을 달고 있는 노가다쟁이입니다. 요즘들어서도 아니고 직장생활을 하는 4년동안 내내 빵꾸만 내고 사고만 치고 있습니다. 저도 노력을 안한것도 아니고, 공부도 해보고, 병원도 다니면서 어떻게든 고치려고 하는데 나아지는 기미가 보이지 않아서 좌절감에 휩싸이면서 살아가고 있습니다. 동료들도 저때문에 정신병 걸리겠다고 하소연을 하고, 팀장님은 정말 너무한거 아니냐고 하소연도 하시고... 저도 그런걸 알기에 사직서를 몇번이고 제출했는데 임원 분들은 아직 너는 배우는 단계니깐 괜찮다라며 반려를 계속 하시더라구요. 모르겠습니다. 건설업이라는 영역이 제 적성에 맞는건지, 아니면 제가 필사적으로 매달려있지 않아서인지, 아니면 우울증때문인건지 저도 모르겠습니다. 정말로 안맞는 걸까요.

ㅈ같았던 전직장을 권고사직으로 구정전날 퇴사하고나서 열흘후에 지금 직장에 입사했습니다 과장 직급에 연봉 200 올랐고 집에서도 가까워서 좋았네요 어제부로 수습 끝났습니다. 오늘부터 정직원 됐습니다. 3개월 동안 업무에 대한 수확이 딱 하나 있네요 발주를 드문드문 주던 미쿡업체가 제가 오고나서 발주가 늘었다고 우리 전무님이 좋아하셨고 그쪽 현지업체 부사장하고 오늘 통화했는데 제가 일하는거 만족한다고 발주량을 늘릴계획이라네요 Q1. 오늘 사장님하고 전무님이 원산지 실무 교육을 추천해주시면서 신청하고 다음주 금요일에 교육받으러 가라 하셔서 신청완료했고 결재 맡았네요 정직원 됐으니 좀더 충실한 노비가 되라는 깊은 뜻이죠? ㅋㅋㅋ

오늘 점심에 어떤 여자분이랑 갈비 드시고 냉면까지 추가해서 드신 남자분 찾아여,,, 먼저 먹고 나가셨는데 제가 다 먹고 내려가니까 할리스에서 커피도 사가시더라구요.

수당 없는 야근을 너무 당연시하는 회사와 상사의 태도가 더 화가 납니다 연봉도 최저인 중소기업이에요. 9시, 10시 퇴근은 당연한거고 정시 퇴근하거나 7시 정도 퇴근할 경우, 굉장히 괘씸해 해서 다음날 괴롭힘이 있어요. 일적으로요 팀인원수도 업무 대비 너무 심하게 많아서 밥도 못먹고 숨도 못쉬고 몰아쳐서 일합니다 화장실 가서도 일할만큼 시간이 부족해요. 신고하면 어떻게 처리될까요. 이런 경험이 없어서 걱정이 됩니다. 사내에서 일하는게 많이 껄끄러워질까요 선배님들 고수님들 어떻게 생각하시나요.

원래 주5일제로 알고 입사 했는데 갑자기 이번만 주말에 2달 안에 2~3번 정도 현장으로 출근해달라고 사장님이 말씀하시는데 이걸 어떻게 받아 들여야 하나요 제 전 근무하셨던 분은 현장도 잘 안가셨고 주말엔 물론 출근 안했다고 그러시는데 이걸 그냥 넘어가서 좋은 이미지 쌓기로 만들어야 할지 초장이니 내세울 권리는 권리대로 이야기 하는게 나을지 고민입니다 전 회사 보다 한가해서 전 회사에서 고생하다 얻은 병들 요양 하며 잘 지내고 있었는데 갑자기 이러니 또 스트레스가 쌓이네요.... 주변사람들은 사장님이 좋은 사람이다 하시는데 (현재 같이 재직중인 사람들) 제가 느끼기엔 별로 그렇게 느껴지지도 않아요... 후 ㅠㅠ

지금이 제일 힘들다 싸인하지 전까지 모른다 첫사랑보다 좋은 사람 만나기 어렵다 해도 후회 안해도 후회 해본 사람들마다 말린다 다른 건 뭐가 있을까요?

한 2년전 다니던 직장인데 그때 회사에 한 명 임원이 그렇게 괴롭히고 힘들게 했어요. 심지어 욕도 하고 하도 소리치고 그러니 멘탈 나가서 그때 그만두었거든요..그만둘때 사장님이하 다른 직원들은 말리고 그랬는데, 다시는 그분 보기 싫어서 나갔거든요. 다른데서 일하다가 잘 풀리지 않아서 그만두고 쉬고 있는데 이 회사 사장님이 전화 와서 좀 와라..계속 연락이 온거에요. 그래서 고민하다가 급여 맞춰준다고 해서 다시 오게되었는데, 역시나 그 임원은 변하지 않고 똑같더라구요. 업무는 그때보단 나아지기는 했지만, 업무연계상 그 임원하고 얘기하고 대화해야 하는데, 제가 워낙 한번 싫으면 계속 싫어하고 불편하기는 하네요. 왜 궂이 이 회사를 다시 왔을까 후회가 나네요. 다른 직원들은 참고 3년은 일하자고 하는데 그렇게 될지도 모르겠네요.

어느 카테고리에 둬야될지 몰라 일단 회사생활로... 배우자가 학원강사로 일하고 있습니다 큰 학원의 분원(분원은 생긴지 6개월정도, 분원 규모는 작음, 위치는 집 옆)으로 옮긴지 두달됐는데 갑자기 나가라고 해서 요즘 상심이 많이 큽니다. 전화하는걸 가끔 옆에서 들으면 학부모나 학생이랑 잘못 지내는 것 같지도 않고 근태도 확실한데 나가라는 이유도 '피드백이 안좋아서' 이게 끝이었습니다. 일반 회사만 다녀본 저는 어떻게 안좋은지 얘기해주고 어떻게저떻게 개선해달라는 피드백이 아니라 두달만에 그냥 덮어놓고 나가라고 하는게 이해가 잘 안됩니다. 진짜 아주 심각한 사유라 차마 말을 못하나 싶어도 그럼 "다른 학원 알아봐드릴까요..."라는 말은 안 들었을 것 같거든요. 이제와 다시 생각해보니 두 달 사이 강사가 계속 들어왔다 나갔다 했다는 것도, 아무리 이퇴직이 자유로운 직종이라고는 하나 좀 과한 것 같기도 하고 프랜차이즈 학원은 배우자도 처음에 이사하느라 낯선 동네로 옮긴거라 무슨 맥락에서 그런건지 알기 어려워 혼란스러워합니다(여긴 경기도입니다). 차라리 자기가 이렇게저렇게 부족했다고 얘기했으면 납득하고 가다듬었을거라고.. 저는 어떻게 위로하고 챙겨주면 좋을까요? 그리고 보통 있는 일인지도 좀 궁금합니다. 대충의 분위기 아시는 분 계실까요..?

패션 쪽에서 매출이 급증하거나 핫해진 브랜드라면 '대명화학'에 투자를 받았거나 인수된 곳들이란 우스게 소리가 있습니다. 일반인들에겐 낯설지만 패션 브랜드, 유통, 생산, 물류, 인프라, 부동산 등등 패션-유통을 망라하는 계열사를 보유한 패션 재벌이죠. ​ 그 중심엔 직원들도 얼굴을 모른다는 은둔의 경영자 '권오일' 회장이 있습니다. 회계사 출신으로 영업이익이 나는 곳, 잠재력 큰 곳, 법정관리 중이어도 자산 가치 높은 곳 등을 인수하며 패션과 전자 두 가지 축으로 덩치를 키웠습니다. 대명화학이 투자한 곳은 300여 개라는데 이 중 100여 개는 엑시트 했데요. 트렌드에 민감하고 재고 관리도 어려워 일반 금융기업에선 쉽게 지르지 못하는 패션 분야에서 가장 크고 과감한 움직임을 보여주고 있습니다. ​ 계열사 면면을 보면 재미있어요. 왠만한 메이저 속옷 브랜드는 모두 있고, 추억의 브랜드나 추억의 유통점들이 보이는가 하면 핫한 스트릿 브랜드도 있어요. 한쪽에선 매출 대부분을 홈쇼핑에서 내고 있고, 다른 한쪽에선 무신사를 중심으로 온라인에서 잘 팔고 있는거죠. 물류창고도 가지고 있고, 작년엔 로젠택배도 인수해 자체 패션 이커머스를 본격적으로 키우려는게 아닌가 하는 예측도 있네요. ​ ​M&A뿐만 아니라 신규 브랜드 인큐베이팅도 꽤 적극적인데요. 레트로 브랜드를 패션으로 풀어 대박 난 '하이라이트브랜즈'가 대표적입니다. '코닥어패럴'로 런칭해 1년도 안 돼 매출 100억 넘기고 추억의 브랜드인 '디아도라', '폴라로이드'로 확장했고요. 골프웨어 브랜드도 잘 키우고 있어요. 전혀 다른 방식으로 기존 패션 대기업들 수준의 몸집을 만든 대명화학인데요. 작년 오픈한 롯데백화점 동탄점엔 단일 기업 최다인 25개 브랜드를 입점시켰다고 합니다. 지금처럼 계속 브랜드를 늘려가며 개별 브랜드의 초대박을 노릴지, 온오프 유통까지 본격 확장해나갈지 다음 스텝이 궁금합니다. ------------------------- 빈센트 ㅣ스타트업 잡학가 🎤 연쇄 창업 중인 스타트업 잡학가입니다. 흥청망청 열심히 살고 있구요. 이커머스 시장분석, 스타트업 삽질 스토리, 라이징 비즈니스에 대해 씁니다. 더 궁금하시면 ☞ https://litt.ly/vincent

안녕하세요 이직을 준비중입니다 지금 2차면접통과하고 레퍼체크 건강검진 연봉협상 단계입니다 지금 연차가 16년차 정도 됩니다 회사측에서 희망연봉을 제시해달라고하네요 보통 이때 이직하면 연봉을 몇%인상으로 제안하나요? 해드헌터는 차부장급은 최대 10%선 보통 7~8%인상으로 한다 너무 높게하면 회사에서 부담스러워하니 참고하라고해서 어렵네요 의견좀 부탁드리겠습니다