아직도 사람들 나가고 그래?

온다면 디젤은 어케 될까 종말을 고할까요?

최근 많은 기업에서 실리콘밸리의 조직문화를 도입하기 위해 노력하고 있습니다. 그런데 과연 ‘실리콘밸리의 조직문화’란 무엇일까요? 이에 대한 답을 얻기 위해 에버노트(Evernote)를 포함해 여러 실리콘밸리 회사에서의 재직 경험이 있으신 진대연님과 함께 ‘실리콘밸리의 조직문화’라는 주제로 이야기를 나누어보았어요. ----------------------------------- Q. 실리콘밸리의 조직문화, 어떤 특징이 있나요? 에버노트를 시작으로 Awair, Chegg 등 다양한 실리콘밸리의 기업을 경험했는데요, 각 회사마다 분위기는 매우 달랐어요. 직원을 신뢰하고 배려하는 에버노트의 조직문화는 제게 실리콘밸리 조직문화의 표준이 되었지만, 모든 회사가 동일한 조직문화를 보여주는 것은 아니었거든요. 업종에 따라 다소 엄격한 체계 속에서 느린 의사결정이 이루어지는 곳도 있었습니다. 그럼에도 불구하고 실리콘밸리 회사들에서 공통적으로 느낄 수 있었던 특징은 모두 최고의 회사가 되기 위해 노력한다는 점입니다. 최고의 회사가 되기 위해 최고의 인재를 영입해야 하고, 이를 위해서는 최고의 조직문화를 가져야 한다는 인식이 있기에 자발적으로 좋은 문화를 구축하기 위해 노력한다는 점이 공통점이죠. 이러한 좋은 조직문화는 우수한 인재의 리텐션을 확보하기 위해 전략적으로 잘 짜여진 시스템 중 하나라고 생각해요. 제가 경험한 모든 실리콘밸리 기업에서 공통적으로 진행하고 있던 활동이 1on1(1대1미팅, 원온원)이에요. 대부분 알고 계신 것처럼 실리콘밸리는 성과 지향적인데요, 더 좋은 성과를 이끌어낼 뿐 아니라 성과를 측정할 수 있는 방법으로 1on1을 활용합니다. 매니저 입장에서 구성원을 1대 1로 케어하는 것만큼 성과 확인이 명확한 것이 없기 때문이죠. 실리콘밸리에서 1on1을 얼마나 중요하게 생각하는지 알 수 있었던 사례는 Chegg에서의 경험이에요. Chegg는 2천명 규모의 기업으로 제가 다녔던 회사 중 가장 대기업에 가까운 문화를 가진 실리콘밸리 기업이었어요. 체계적인 시스템을 갖추고 의사결정의 속도가 다소 느린 편이었으며, 한 팀 당 멤버가 10명 이상일 정도로 규모도 큰 편이구요. 사실 멤버가 10명이 넘어가면 매 주 단위의 1on1 진행은 쉽지 않은데요, 그럼에도 불구하고 Chegg에서는 1on1을 위한 중간 매니저를 두어 어떻게든 1on1을 진행했어요. ----------------------------------- Q. 실리콘밸리의 1on1은 어떤 특징이 있을까요? 기본적으로 1on1은 매 주 진행되었고 대부분의 비슷한 흐름으로 진행되었어요. 지난 주에 한 일과 이번 주에 할 일, 목표를 달성하는 과정에서 상의 혹은 도움이 필요한 것들 중심으로 이야기가 오갔습니다. 이러한 현황 공유를 통해 매니저는 제가 성과를 낼 수 있도록 저의 어려운 점, 해결이 필요한 상황에 대해 인지하고 도움을 제공함으로써 서포트해주어요. 1on1을 반복적으로 진행함으로써 구성원의 현재 성과 달성 수준을 세부적으로 점검할 수 있기에 매니저 입장에서도 보다 수월하게 성과 측정이 가능해진다는 점에서 유용하게 활용되죠. 실리콘밸리에서는 매니저가 팀의 성과를 관리하고 창출하는 방법으로 1on1을 활용하기도 하지만, 멤버들도 자신을 어필하는 요소로 1on1을 활용한다고 생각해요. 1on1이 어떠한 일들을 실행하고 있고 얼마나 좋은 성과를 내고 있는지 리더에게 주기적으로 공유함으로써 자신을 드러낼 수 있는 시간인거죠. 그래서 일부 매니저는 1on1에서 주로 상호작용을 통해 대화를 나누어야 하는 ‘상의 및 도움 필요한 영역’이 없다면 현황을 간단하게 공유하는 것으로 1on1을 대체해도 된다고 말했음에도, 멤버 입장에서도 매니저와 지속적으로 싱크를 맞추어 나가고 자신의 업무를 어필할 필요가 있기 때문에 대부분은 1on1을 제대로 진행했습니다. 또한 1on1은 목표 체크인을 기본으로 하지만 구성원의 몰입을 위해 커리어패스와 관련된 이야기도 자연스럽게 나누게 되는데요, 워낙 이직이 자유로운 실리콘밸리 문화에서는 다른 회사로 이직을 막을 수 없다고 생각하고 있어요. 그래서 회사 안에 국한하지 않고 전체 커리어 측면에서 성장하도록 도와주는 리더들이 많았습니다. ‘회사를 떠나 개개인의 팀원들이 어떻게 각자의 좋은 커리어를 만들고 성장할 수 있을까?’를 고민해주는 것이죠. 그리고 이런 지원이 오히려 그 사람이 회사에서 더 열심히 일할 수 있게 동기부여한다고 생각해서 저는 이 마인드가 긍정적으로 느껴졌어요. 우리 회사에서 낸 좋은 성과로 더 좋은 회사, 예를 들어 구글이나 애플 등으로 이직하게 된다고 하더라도 물론 안타까운 일이지만 적극 응원해주곤 했습니다. 이 과정을 통해 스타트업은 멋진 회사들과의 네트워크 확장 기회를 얻을 수 있으니까요. 또한 캐미가 좋았던 팀장과 팀원들은 이직 후에도 계속 연락을 주고받으며 회사간의 파트너십을 만들어 내거나 스카웃을 통해 또 다른 기회를 만드는 등의 끈끈한 관계를 유지하곤 했습니다. 그렇게 커리어의 선순환 구조가 만들어지는 것 같아요. -------------------------------------- Q. 실리콘밸리 조직문화를 국내 기업에 도입할 때 어떤 점이 중요할까요? 실리콘밸리에서는 1on1 뿐만 아니라 OKR, All hands meeting(올핸즈미팅) 등을 공통적으로 경험할 수 있었는데요, 그럼에도 불구하고 실제로 회사마다 적용되는 방식은 모두 달랐어요. 각자 자신들만의 노하우가 있는 것이죠. 보통 1on1은 매니저와 구성원 간에 이루어지는 것이지만, Chegg에서는 적절한 규모를 유지하기 위해 1on1을 위한 별도의 중간 매니저를 두었던 것 처럼요. 이렇게 자신들만의 문화를 구축할 수 있는 배경에는 자기 객관화가 있다고 생각해요. 우리가 어떤 목표를 추구하는지, 어떠한 문화를 지향하는지, 어떠한 것을 잘 할 수 있는지 등을 탐구한 결과 그들만의 문화가 나오는 거죠. 국내 기업에서도 실리콘밸리 문화를 원활히 적용하려면 이러한 자기 객관화가 필요하다고 봐요. 실리콘밸리에서 성과를 만들어낸 문화라고 해서, 스타트업에 유행하고 있다고 해서 섣불리 회사에 적용했다가는 90% 이상 실패할 것이기 때문이에요. 이러한 조직문화를 적용하기 전에 우리 회사, 조직, 팀에 대해 충분히 분석해보고 이해해보는 것을 추천드립니다. 이를 위해서는 우선 끊임없이 생각하는 것이 중요하다고 생각해요. 저 또한 스스로 고민하면서 답을 얻었던 것 같아요. 우리 조직에는 어떤 방식으로 하면 좋을까?에 대해 고민하고 고민의 결과를 빠르게 적용시켜보았어요. 스프린트(sprint)를 운영한다는 생각으로 가설을 세우고 검증하면서 우리 조직이 어떠한 조직인지를 빠른 주기로 알아가는 것이죠. 해보지 않으면 알 수 없기에 실패를 하더라도 우선 다양하게 도전해보는 것이 중요하다고 생각해요. 이러한 도전 과정을 현재 당근메일(carrotletter)와 판사스틱(FanSaastic) 커뮤니티를 통해 공유하고 있는데요, 관심있으신 분들은 뉴스레터와 커뮤니티를 통해 많은 정보 얻어가셨으면 좋겠습니다. --------------- 리멤버에는 인터뷰 내용을 1회분으로 축약하여 핵심만 공유드렸는데요, 진대연(Dave)님과의 인터뷰를 좀 더 자세히 살펴보고 싶으시다면 댓글의 URL을 확인해주세요!

연봉 꽤 올려주는 회사라 들었는데 오퍼레터 보니 기존 대비 200만원만 올려서 왔습니다 7년차 6000->6200 인데 협상해주기엔 연봉 수쥰이 애매한가요? 1년전 이회사로 이직하면서 많이 올려온터라 지금 가는 회사에서 후려치는 것인지 궁금합니다

지원 결과로 서류 합격 떴는데 기다리면 되나요?^^

요즘 페어링(pairing)이라는 말이 많이 쓰입니다. 특히나 요즘 먹는 취향이 다변화되면서 먹는 페어링에서 많이 들리곤 하죠. 레드와인은 육류를 먹을 때, 막걸리는 전을 먹을 때, 맥주는 치킨 먹을 때, 소주는 삼겹살, 화이트와인에 해산물. 그런데 일에도 페어링이 있다고? 3가지를 담아봅니다. (1) 액션 & 리액션 액션(Action)과 리액션(Reaction)의 본질은 두 개의 티키타카가 만들어내는 더 나은 결과물이다. 일은 초안 단계, 하나의 가정 혹은 아이디어로부터 시작이 된다. 많이들 이 단계에서 보잘것 없이 보일까, 미완처럼 비칠까 가정과 아이디어를 꺼내드는 것을 두려워한다. 이 때 액션은 어떻게 해야 할까? 액션의 주체는 리액션을 받아들일 준비와 함께 가정 혹은 아이디어, 즉 초안(draft)를 던진다. 리액션은 어떻게 할까? '일의 본질'에 집중해서 반응을 하는 것이 중요하다. 일의 본질은 액션의 주체가 던지는 '의도'와 '메시지'다. "액션과 리액션은 더 나은 결과물을 만들기 위한 필수과정이다." (2) 기획 & 결과 아이디어를 쏟아내기 전에 먼저 무얼 왜 하는지부터 정의해야 한다. 정의된 방향성에 맞게 (기획) 콘텐츠를 고민하여 채우고, 처음의 의도와 방향성에 맞게 되었는지 살피고 끝맺음 (결과)을 하는 것까지 함께 가야 한다. '기획 - 콘텐츠 - 결과'까지 이어서 연결하는 과정을 쌓아야 한다. "일의 시작과 끝맺기를 '페어링'해야 일이 하나로 완성된다." (3) 레슨런 & 인사이트 하나의 프로젝트를 마치게 되면 끝단계에 랩업(wrap-up, 마무리)의 시간을 가진다. 이 과정에서 꼭 담겨야 하는 것이 이 프로젝트를 통해 알게 된 것, 레슨런 (Lesson-learned, 무언가로부터 알게 된 것) 의 과정이다. 잘 된 결과는 성과 어필을 위해, 잘 안 된 케이스는 원인분석과 이후 더 나은 방향탐색을 위해 존재한다. 그로부터 비즈니스에 어떻게 적용할지, 회사의 전력에 어떻게 반영할지 잘 정제된 '인사이트'가 필요하다. "레슨런과 인사이트가 빠진 프로젝트는 알맹이를 까지 않은 과실과도 같다." 일에도 짝이 있다. 바쁜 업무 중에 그렇게까지 중요시해야 할까? 그래야 한다. 쉬운 현상일수록 깊이 있게 들여다보아야 본질이 보이고, 빠르게 결과를 향해 나아갈 수 있다. 이렇게 3가지 일의 페어링, 액션&리액션 / 기획&결과 / 레슨런&인사이트라는 페어링을 잊지 않고 프로젝트를, 브랜드를, 담당 채널을 맡아 나아간다면 고유의 한 가지를 구축할 수 있을 것이다. 바로 '일의 무기'라는 강력한 무기를.

인원수 20명 남짓한 중소기업입니다 우선 회사는 소프트웨어 개발회사라고 하지만 개발을 기획하고 디자인하고 구현하는 인원은 다합쳐 6~7명 됩니다. 여기서 가장큰 문제는 시니어 기획자가 없어 늘 기획이 주먹구구식 엉망이라는 것 입니다. 이런식으로 일을 진행해오다 몇달전 회사에 자문가로 들어온 사람이있습니다. 이사람은 회사대표와 친분이 깊고 대표가 매우 신뢰하는 사람입니다. 하지만 일처리를 너무 무책임하게합니다. 이사람이 회사에 오고 프로젝트마다 PM겸 기획을 맡게 되었는데 입스타 마낭 입으로만 떠들고 그걸 정리하고 수정하는건 아랫직원들 몫이 되고있습니다. 기획또한 자기만에 환상으로 기획을하여 개발자들과의 상의도 없이 기획서를 만들어냅니다. 이렇게하니 프로젝트마감 직전에도 회의를하여 기획을 바꾸는일이 허다하죠. 이 글을 쓰는 이유는 여기부터입니다. 이사람은 위와같은 문제가 생기면 아래직원들한테 책임을 넘겨버리고 본인은 쏙 빠져버립니다. "oo씨는 기획자인데 개발팀에 ~~한 일을 전달도안했나요?" "내가 하라면 그냥 할것이지 무슨 말이 많냐?" "대표님이 ~~가 맘에안드신대요. oo씨 한번 고려해봐요. 저는 듣고 전달합니다" 이사람은 뭐든 자기 생각으로만 일을 처리하고 회사도 일주일에 2번나오고 프로젝트마감일도 본인 여행간다고 마감일을 본인일정에 맞추고 집에가고싶으면 퇴근시간전에도 가네요 아랫직원들은 10시가 되도록 야근시켜놓고말이죠... 솔직히 일을 잘하면 재수없어도 그사람을 따라가기 마련인데 이 인간과는 진짜 같이일하고싶지가 않아요. 근데 이사람을 대표가 너무 신뢰하다보니 모든 프로젝트에 이사람이 투입이 되네요. 사람같이 느껴지지않아 그냥 투명인간으로 대하며 지내고있긴하지만 어찌됬는 일하는데에 이사람 입김이닿기에 계속 피해를 보게되네요. 사실 이런 사람때매 짜증이너무나서 글 적어보는데 혹시라도 이런 미x년을 어찌할수있는방법이 있을지요... 퇴사가답일까요...

요즘 채용공고에 경력이지만 수습기간 3~6개월 적용이라고 써있는데가 많은데 이런곳은 위험할까요?

안녕하세요, 이제 6개월차 신입입니다. 일반적으로 회사에서 고용을 멈춘다는게 어떤 의미인가요? 주변 동료들은 이건 조금 눈여겨봐야 한다, 회사 분위기가 심상치 않다 등등 이야기를 주시긴 하는데.. (아 대기업이 지주회사로 있고 직원은 200명 정도 됩니다) 회사는 프로젝트 단위로 바쁘고 인력이 모자란 상황인데, 직원을 뽑겠다 올려도 경영지원부에서 감감 무소식이라고 하더라구요, 저희팀, 타팀 전부요. 들리는 말로는 요즘 팀장급 이상이신 분들이 각 프로젝트별로 중요도 및 일정 산정을 다시 하고 계시다는데, 일반적으로 회사는 2022년 말에 2023년 로드맵 짜는거 아닌가요..? 벌써 2023년 1분기가 다 지나가는데 흠, 이럴 수도 있는건가요?

3년차 법인대표인데 이번에 새로운 아이디어가 생겨 이를 검증하고자 합니다. 다만 해당분야에 전문가가 아니기 때문에 해당분야의 종사자분께 아이디어와 산업전반에 대한 조언을 구하고 싶습니다. 다만, 이런게 처음인지라 어디서 어떻게 해당분야의 종사자분을 만나 조언을 얻을 수 있을지 모르겠습니다. 무작정 링크드인과 같은 SNS를 통해 연락드리는 것이 맞는지.... 대표님들은 이러한 경험이 있으실까요? 고진선처 부탁드리겠습니다.

'월급 루팡' '프리라이더' '월급 루팡'은 국립국어원이 2011년 7월 1일부터 2012년 6월 30일까지 한 해 동안 일간지와 인터넷 등 139개 매체에서 사용한 신조어를 정리한 <2012년 신어 기초 자료> 보고서에 실렸다. '월급'과 도둑의 대명사인 프랑스 괴도 소설 주인공 '루팡(Lupin)'을 결합한 단어다. 하는 일 없이 월급만 축내는 사람을 가리키는 말로, 이들은 주로 '하는 업무가 없는 데도 바쁜 척 하기', '업무 시간에 다른 일하기', '자신의 업무를 다른 직원에 전가하기'등의 행태를 보인다. '프리라이더'는 원래는 요금을 내지 않고 대중교통을 이용하는 사람을 말하는 것이나, 사회생활에 있어선 조별과제나 프로젝트에 아무런 노력이나 참여를 하지 않고 결과만 취하려는 사람을 말한다. 이 또한 어학사전에 단어를 넣으면 뜻이 풀이된다. 고로, 한글과 영어가 혼합된 이 말은 모두 어학 사전에서 찾아볼 수 있는 말이다. 사전에 어느 단어가 등재되었다는 것은 곧 시대상을 반영한다는 걸 의미한다. 특히나, 그것이 신조어라면. 본래 사전은 있는 단어의 뜻을 찾는 게 주 용도인데, 현대 사회에 이르러 사회가 복잡화되다 보니 신조어는 양산되고 모두가 알아야 한다는 차원에서 사전에 등재되는 것으로 볼 수 있다. 대체 어떻게 회사에 들어왔을까? 그러한 사람을 볼 때 우리네 기분은 그리 썩 좋지가 않다. 어렵게 입사한 회사이고, 고도의 업무를 해야 하는 직장인데. 대체 어떻게 저 사람이 내 옆에 있을까란 의문이 들면 마음이 편치 않게 되는 것이다. 마치 주변 모두가 하향 평준화되는 느낌. 저 사람이 들어올 정도라면, 내가 어렵게 들어온 그 의미와 가치는 훼손되고 그나마 있던 회사에 대한 자부심이 곤두박질치는 순간이다. 그러게. 대체 이 사람들은 어떻게 회사에 들어오게 된 걸까? 그리고 어떻게 지금까지 남아 있는 걸까? '월급 루팡'과 '프리라이더'를 통합하여 '그들'이라고 명명해보자. 그들은 '선천성'과 '후천성'으로 나뉜다. '선천성'은 원래 기질이 그러한 사람들이다. '후천성'은 직장생활을 해가며 그렇게 변화하는 사람이다. 물론, 복합형도 있다. 원래 그러한 사람이, 그러하지 않을 수도 있으니까. 중요한 건, 그들이 어떻게 내 옆에 있느냐 인데 '후천성'은 그나마 이해가 된다. 들어올 땐 멀쩡한 사람들이었으니까 말이다. 선천적으로 게으르고 일을 전가하는 사람들은 아마도 그들의 기질을 숨겼을 것이 틀림없다. 원래 서류나 면접에서 일을 제대로 하지 않겠다는 사람은 없다. 모두가 최선과 최상을 말한다. 그러하니 사실 변별력이 그리 높지 않다는 건, 이미 우리들도 알고 있는 사실이다. 또는 '게으른 천재'일 가능성도 있다. 게으르려면 똑똑해야 한다. 나는 그렇게 생각한다. 자신의 부담은 최소화하고 효율을 높이려는 그들의 기질이, 어려운 관문을 뚫고 들어온 것으로 해석된다. 나는 '그들'이 아니라고 단정할 수 있나? 그런데 재밌고도 섬뜩한 이야기를 하나 해보자면. 우리도 사실 누군가에겐 '저 사람'이고, '그들'이라는 사실이다. 아마도 이 글을 읽으며 아무것도 안 하고 일을 전가하는 김 부장이나, 교묘하게 광만 팔고 결과만을 빼먹는 이대리를 생각했을 것이다. 그러나, '나'를 돌이켜야 한다. 그러하면 남들도 이해가 된다. 우리는 언제나 일을 열심히 그리고 잘할 수가 없다. 사람이 어떻게 그러할 수 있겠나. 컨디션은 등락을 반복하고, 그 과정에 우리는 슬럼프와 번아웃을 겪는다. 직장인의 슬럼프는 3년, 3개월, 3주, 3일 그리고 3시간. 심지어는 3분마다 온다는 우스갯소리도 있다. 그러나 우리는 그것에 웃을 수 있는 사람들이 아니다. 그것은 실제 상황이니까. 그만큼 직장 생활은 다이나믹하고 안쓰럽다. 이 상황에서 항상 최상의 컨디션을 유지하는 사람이 얼마나 될까? 타인도 마찬가지다. 일 잘하던 사람이 못할 수도 있고, 때로는 개인사로 힘들어 일을 제때 쳐낼 수 없는 경우가 있다. 그렇다고 그것이 용서받거나 정당화될 일은 아니다. 직장은 모두가 계약 존재이고, 사람이라기보다는 '인적 자원(Human Resource)'이므로 우리가 리모컨 버튼을 누르면 TV가 켜지듯이 출근하면 우리는 '업무 전원'을 켜 각자의 몫을 (무조건) 해내야 하는 게 맞다. 여기서 떠올려야 하는 단어는 바로 '관용'이다. '관용'은 다른 사람의 잘못을 그저 눈감아 주는 게 아니다. 그 마음에 들지 않는 것을' 너그럽게 받아들이는 것'인데, 중요한 지점은 바로 '받아들이는 것'이다. 이것은 내 성장의 기초가 된다. 받아들이면 보이는 것들이 많다. 그저 욕하고 끝내는 게 아니라, 나를 돌아보는 초석이 되고 그러함으로 남을 이해하는 것. 그것에서 오는 성장의 폭은 이전엔 겪어보지 못한 자이언트 스텝이다. 저런 사람이 있는데도 회사가 굴러가는 이유 '그들'을 보며 회사가 굴러가는 게 신기할 것이다. 그러나 우리도 '그들'이란 점에서, 회사는 어떻게든 굴러간다는 게 이미 증명되었다. 그렇다면 대체 어떻게 회사는 굴러가는 것일까? 정답은 바로 '시스템'이다. 그렇다면 '시스템'이란 무엇일까? 컴퓨터로 치면 '하드웨어'와 '소프트웨어'로 구분될 수 있다. '하드웨어'는 건물, 사무실, 책상 그리고 컴퓨터 및 현물 자산 등을 말하고, '소프트웨어'는 사람, 조직, KPI, 브랜드, 시스템, 역량 등으로 이루어진다. 그러니까, 회사는 이미 잘 짜인 '시스템'인 것이다. 시스템은 하루아침에 붕괴되거나, 몇몇 사람으로 뭉그러지지 않는다. 우리 몸 또한 잘 짜인 시스템이다. 몸 어느 곳이 다쳐도 이내 우리는 회복하고 일상을 이어간다. 그러나 몸 어느 한 곳의 아픔을 방치하면 심각한 장애가 올 수도 있고, 심하면 목숨까지 위태롭게 된다. 조직도 이와 마찬가지. 당장 시스템이 붕괴되진 않겠지만, 너도 나도 '그들'이 된다면 조직은 병들고 조직의 합인 회사는 무너질 수밖에 없다. 다시 한번 더, '관용'이란 말을 떠올리면 좋겠다. 남을 그저 봐주는 게 아니라, 내가 '그들'일 수도 있음을 깨달으며 그들의 상황을 헤아리고 '나는 저러하지 말아야지' 또는 '혹시라도 내가 그러고 있는 건 아닌지'라는 메타인지의 기회로 삼는 지혜가 필요하다. 더불어, 그러한 사람이 많이 보인다고 내가 있는 곳을 하향 평준화해서 보기보단 그저 내 할 일을 자신 있고 감사하게 해내는 게 훨씬 의미가 있다. 그러하므로 '그들' 중 한 명은 줄어들게 될 것이고, 나와 회사는 동반 성장하게 될 것이니.

뤼튼이라는 AI컨텐츠 생성 플랫폼 기업에서 '연봉 1억'을 내걸고 '프롬프트 엔지니어' 채용에 나섰습니다. 국내 첫 사례이기도 했고, 상징성 있는 연봉을 제시하여 화제가 되고 있습니다. # 프롬프트 엔지니어가 뭐길래? 이미 많이들 알고 계시겠지만, 모르는 분들을 위해서 간략하게 설명드리자면, ChatGPT와 같은 거대 언어 모델(생성형 AI)로부터 원하는 답변을 받기 위한 명령어(프롬프트)를 효과적으로 '설계'하고 최적화하는 역할을 수행하는 사람을 말합니다. # 프롬프트 설계? 위에서 원하는 답변을 얻기 위해서는 프롬프트 '설계'를 잘해야 한다고 표현했습니다. 그 이유는 무작정 원하는 질문을 던진다고 완벽한 답변을 받기 어렵기 때문입니다. 예시를 하나 들어보겠습니다. 상대방의 정보를 전혀 모른 채 익명으로 채팅하는 상황에서 상대방이 대뜸 "저 배고픈데 뭐 먹으러 갈까요?" 라고 물어본다고 상상해 보겠습니다. 아마 어떤 음식을 추천해야 할지 선뜻 떠오르지 않으실 겁니다. 그래도 꼭 대답을 해야 한다면 대중적인 음식이나 자신이 즐기는 음식 정도를 추천하게 될 겁니다. 그런데, 만약 상대방이 "저는 평소에 매운 음식을 선호하고, 한식을 좋아하는 대학생입니다. 지금 점심시간이라 밥 먹으러 가려고 하는데 뭘 먹으러 갈까요? 예산은 최대 15,000원 내로 정해주세요!" 이렇게 질문한다면 어떤가요? 이전과는 다르게 지금 머릿속에서 명확하게 추천할 만한 음식 몇 가지가 떠오르실 겁니다. 생성형 AI도 마찬가지입니다. 지금 당장 질문자의 상황에 대해 전혀 아는 바가 없기 때문에 질문을 던지게 된 상황과 정보를 충분히 주고, 어떤 답변(형태)을 원하는지 명확하게 전달해 주어야 효과적인 답변을 받을 수 있습니다. 예시는 간단하게 들었지만 조금 더 깊은 답변을 요구하는 경우라면 생성형 AI가 가지는 특성과 원리에 대해 정확하게 인지한 상태에서 'AI 친화적인' 프롬프트를 입력해야 합니다. # 프롬프트 마켓 서두에서 뤼튼의 프롬프트 엔지니어 채용이 국내 첫 사례라고 말씀드렸지만, 외국에서는 이미 많이 활성화되었습니다. 대표적인 사례로 프롬프트베이스(PromptBase)라는 사이트가 있습니다. 프롬프트베이스는 ChatGPT와 더불어 '달리', '미드저니'와 같은 이미지 생성 AI를 잘 활용하기 위한 프롬프트를 만들어 사고파는 마켓입니다. 이미 700명 이상의 프롬프트 엔지니어가 활동하고 있고, 2021년 런칭 이후 2만 5000건 이상의 거래가 발생했다고 합니다. ​# 앞으로는? ​프롬프트 엔지니어의 미래에 대한 의견은 아직까지 분분합니다. 부정적인 시선으로 보시는 분들은 생성형 AI가 출시된 지 얼마 되지 않았기 때문에 잘하는 사람이 드물어서 생겨난 직종이고, 결국 사용능력은 상향평준화되어 누구나 갖춰야 할 필수 역량으로 자리매김하게 되리라 여깁니다. ​긍정적인 시선으로 보시는 분들은 생성형 AI는 소위 말해 블랙박스이기 때문에 잘 활용하기 위한 학습이 어렵고, 어떤 프롬프트를 넣느냐에 따라 결과가 천차만별이기 때문에 더 좋은 답변을 빠른 시간 내의 받아내는 것은 그 자체만으로 분명한 경쟁력이 되어 직종으로 삼을 수 있다고 여깁니다. ​마지막으로 미래에 대한 제 예상을 적고 글을 마치려고 곰곰이 고민해보았는데, 제가 내린 결론은....... "모르겠다" 입니다. (조금...무책임한가요..😅) 정확한 예상을 하려면 생성형 AI 기술의 발전이 어느 방향으로 될지, 어느 속도로 될지를 예상해야 하지만, 지금으로서는 어떻게 발전하고, 얼마나 빠르게 발전할지 감히 예상할 수 없을 것 같습니다. (그래도 한 가지 위안을 삼자면, ​그 대단하신 OpenAI 분들도 ChatGPT를 출시할 때, 지금만큼의 반응이 일어나리라고는 전혀 예상하지 못했다고 합니다.) 여러분들의 의견은 어떠신가요?​

세상은 분명히 공평한 부분이 있다. 똑똑한 사람들, 특히 교육 수준이 높은 먹물들이 항상 ‘스마트한’ 것은 아니라는 점이다. 오히려 위대한 실행가들 중에서는 머리보다 몸을 먼저 움직였던 사람들, 고학력이 아니라 지혜를 자랑했던 사람들이 많다. 똑똑한 먹물은 무엇을 놓치고 있는 것일까? 학문과 가까이 할수록, 사태를 복잡하고 정교하게 보고 정확한 언어에 담아야 한다고 배우게 된다. 명료함이나 비유와는 멀어지고, 전문용어와 난해한 언어와 가까워진다. 전문가에게 인정 받는 것이 준전문가와 전문가의 덕목이기 때문에, 똑똑한 자들은 자기도 모르게 어렵게 쓰고 말하게 되며 집단사고와 버블에 빠진다. 어려운 언어 중 반쯤은 사실 계급 계층적인 구별짓기이며, 전문가 집단이 자신의 존재를 정당화하기 위한 언어실천체계라는 점을 깨닫지 못하는 것이다. 실제로 나도 공부하면서도 어려운 논문 하나 읽고 나면 ‘이 교수님 00이 정말로 싫었구나’라는 생각이 들었고, 어려운 언어보다 인간과 동기에 집중할 때 더 이해하기 쉬운 부분도 있었다. 예를 들어 라이벌 학자를 정말 까고 싶었다던지. 어릴 때 지진을 경험해 파국의 경험을 자신의 작업에 담는 습관이 있다던지. 객관적인 지식인 척 하는 것들이 사실은 감정, 느낌, 개인적 동기에서 온 것들이 많다. 똑똑한 자는 자신이 똑똑한 사실을 너무나 잘 알고 있고, 이를 뽐내고 과시하거나, 더 똑똑한 자 앞에서는 사리면서 적당히 가고 싶어한다. 베스트셀러 목록을 보며 통탄하거나 인간들이 책을 읽지 않는다고 한탄하는 것도 이와 연결되는 현상이다. 한때 나도 쉬운 뉴스레터나 지대넓얕 같은 콘텐츠를 까면서 똑똑한 척을 해야 하는 강박에 시달렸다. 그런데 콘텐츠 업계에서 일하면서 깨달았다. 명료함은 엄청난 가치다. 짧은 시간에 핵심을 이해하기 쉽게 전달하는 능력은 매우 가치롭다. 모 뉴스레터를 수십만명이 구독하고 있는 이유가 있는 거다. 스마트한 간결함을 추구하는 악시오스가 미디어 업계의 주요 레퍼런스가 된 것에는 이유가 있는 거다. 어떤 철학자는 설명이란 일종의 사회적 퍼포먼스라고 말했다. 어려운 것을 쉽고 효과적으로 설명하는 일은 큰 사회적 함의를 가진다. 불평등을 넘어 진리를 전달할 수 있기 때문이다. 명료함은 자비와 깊은 관련이 있다. 명료하지 않고 난해하고 긴 메시지는 차별적이다. 먹물들만 읽으라고 써놓은 걸 팔수는 없다. 그건 서비스가 될 수 없다. 설명을 생각할 때, 나는 어두운 고궁을 청사초롱 한개 들고 함께 걸으며 친절히 안내하는 선비를 떠올린다. 똑똑한데 친절하고 설명도 잘한다. 아마 잘생겼고 스타일도 좋을 거다. 군더더기가 없이 핵심을 전달하는 설명은 상대의 시간을 존중하기에, 상대를 지식 성장의 여정으로 이끌기에 자비롭고 선하다. 똑똑한 사람은 명료함과 쉬움의 가치, 설명의 필요성을 자주 잊는다. 세상은 꽤나 평등하다. 그래서 우리에게 기회가 있는 것이다.

내일 저희 회사와 외국회사 간 미팅이 있습니다 양 사 대표님, 센터장님, 관련 팀장님 들어오셔서 사업 현황을 검토하는 미팅입니다. 저는 통역겸 소통창구 역할을 맡고 있어서 직급은 팀원이지만 미팅에 들어갑니다 최근 외국회사에 전달할 문서들이 있어 다른팀 직원과 많이 얘길 나눴습니다. 오늘 그 직원과 우연히 얘기 나누다가, 내일 미팅에서 주셨던 서류도 잠깐 얘기할것 같다고 했더니 관련 건이면 같이 들어가겠다, 인사도 하고.. 하시더라구요. 그 자리에서 알겠다고 했는데요, 지금 집에 돌아와 곰곰히 생각해보니 정작 제 팀장님이나 센터장님께 얘기를 안 드렸는데 들어오셔도 되는건가? 싶은 생각이 들어 불안하네요. 생각해보면, 그 직원분의 팀장님도 안들어오시긴 하거든요.... 순서상 위에 여쭤보고 결정했어야 했던건 아닌지 뒤늦게 생각이 들었습니다. 회사다닌지가 아직 얼마 되지 않아서 이런 사소한것들도 확신이 들지 않습니다. 제가 실수한걸까요?? 선배님들께서 조언주시면 감사한 마음으로 듣겠습니다