요즘 M&A는 국내 대부분의 기업들이 활용하는 핵심 경영전략 중 하나이다. 소비 트렌드와 기술 변화가 빨라 짐에 따라 혼자의 힘만으로는 경쟁력을 유지하기 어렵게 되었기 때문이다. 하지만 2000년 대 초반까지 M&A는 우리에게 익숙치 않은 개념이었고, 특히 97~98년 IMF 당시 국내 기업들이 외국자본에 헐 값으로 매각되는 것을 보며, M&A가 곧 '기업사냥'처럼 부정적 이미지로 비춰졌던 것이 사실이다. 20여 년이 지난 지금 M&A는 '대기업들이 유연하게 사업포트폴리오 조정'을하고, '중소기업들이 중견/대기업으로 성장'하며, '스타트업의 창업 동기를 강화' 하는 등 효율적 거래시장으로서 긍정적 역할을 하고 있다. 거래를 할 때 가장 중요한 것이 '가격'이며, 가격을 측정하는 행위를 '밸류에이션'이라고 한다. 앞으로 기업을 사고 파는 행위가 더욱 늘어날 것인데, 밸류에이션을 할 때 유의할 점을 몇 개 알아보자. ● EBITDA의 착시효과 주의하기 EBITDA란 현금흐름을 추정하기 위한 대용지표로, 영업이익에 비현금성 계정인 감가상각비를 더하여 산출한다. 간단하게 계산할 수 있고 이해가 쉽기 때문에 널리 사용되고 있다. 이를 활용하여 EV(부채를 포함한 총 인수가격) / EBITDA라는 개념으로, 유사한 기업들이 연간 EBITDA의 몇 배에 평균적으로 거래됐는지를 분석한 후 우리의 적정 인수가격을 도출하곤 한다. 하지만 EBITDA는 투자비용, 이자비용, 운전자금 등이 반영되지 않은 지표로, 단순하게 다른 기업들과 비교할 시 잘못된 판단을 할 수 있다. 가령 유사한 사업을 하는 A와 B기업이 있는데, A기업은 설비가 낡아 인수 후 추가투자가 필요하고 차입금이 많아 이자비용도 크며, 거래처와의 계약 상 매출채권을 회수하는 기간도 길어 더 많은 운영자금이 필요함에도 불구하고, B와 같은 EBITDA 배수의 가격을 주고 인수한다면 너무 높은 가격을 지불한 것이다. 따라서 EV/EBITDA라는 개념은 참조용으로만 이용하여야하며, 절대 밸류에이션의 최종가격이 되어서는 안된다. ● 영구가치의 함정 피하기 EV/EBITDA가 보조지표라면, 실제 밸류에이션은 DCF(Dicounted Cash Flow)라는 미래현금흐름할인법을 이용한다. 즉 해당기업이 미래에 벌어들이는 예상매출에서 지출하는 비용을 모두 차감한 뒤 남는 순현금을 현재가치로 할인한 금액을 인수가격으로 지불하는 것이다. DCF는 이론적으로 가장 완벽한 방법이지만, 미래 현금흐름을 예측하는 것이기 때문에 성장률, 원가률, 판관비, 할인률 등 수 많은 가정이 들어간다. 이 중에서 특히 유의할 것이 영구가치이다. 보통 기업은 영속하다고 보기 때문에 향후 5년 정도의 현금흐름 예측을 하고 그 이후는 영구가치라는 개념으로 더해 주는데, 많게는 이 영구가치가 전체 기업가치의 70%~80%까지 차지하기도 한다. 영구가치는 미래 성장률을 0.5%만 변동시켜도 매우 민감하게 변동한다. 따라서 밸류에이션을 담당하는 실무자 또는 최종 의사결정자는 영구가치의 적정성을 세심히 살펴보아야 한다. 대안으로 영속기업이 아니라고 가정하고, 일정 기간의 DCF 가치만 구하여 거래할 수도 있다. 만약 20년 안에도 인수가를 회수하지 못한다면 어차피 실패한 M&A일테니 말이다. ● 진정한 가치는 숫자 밖에 밸류에이션은 기능적 작업이다. 정형화된 Tool에 시장 또는 회사가 제시한 재무제표에 나타난 숫자를 집어 넣어 결과를 뽑아내기 때문에 아웃풋은 큰 차이가 없다. 하지만 어떤 기업은 경쟁자들보다 월등히 높은 가격을 제시해 해당기업의 주인으로 낙찰되기도 한다. 이러한 차이는 해당기업을 인수하여 우리만의 고유한 자원과 노하우로 어떻게 성장을 극대화할 것인지에 달렸으며, 우리는 이를 시너지라고 표현한다. 이와 반대로 고객의 이탈, 중복투자, 조직문화의 갈등 등 역시너지도 존재한다. 이러한 시너지나 역시너지를 잘 보기 위해서는 M&A 담당자의 통찰력과 판단력이 중요하며, 최고경영자와 철학/목표를 공유하고 유능한 인력으로 구성된 전문 팀이 있다면 더욱 유리하다. 그 팀은 장기적 관점에서 시장과 산업의 Knowledge를 축적할 수 있게 운영되어야 한다. 그래야 외부자문사가 제시하는 오류를 짚어낼 수 있으며, 적합 매물이 나타났을 때 경쟁자보다 신속하고 정확하게 딜을 성공시킬 수 있다. 본인이 창업자가 되든지, 기업에서 일을 하든지 M&A 시장이 점점 활성화 됨에 따라 밸류에이션을 해야 할 기회는 늘어날 것이다. 그때 위의 사항들을 한번 유의해서 보도록 하자.

전에 다니던 회사에서 재입사 제의가 들어왔네요. 나를 찾아주는구나. 기분은 좋지만 짜증나서 나갔던 회사를 다시 입사해서 기존 직원들이랑 잘 지낼수 있나 싶기도 하구 싱숭생숭합니다. 같은 조건에 다를 회사에 최종면접도 합격해 놓은 상황에 복잡하네요. 과연 어떤게 맞는지 다른분들이라면 어떻게 할지 궁금합니다.

현재 영끌 4300에 강남역쪽 유명 기업+좋은 경력을 가질 수 있게되는 회사에 합격했고, 자취방에서 전철로 45분 정도이고, 많은 걸 경험할 수 있는대신, 업무 강도, 스트레스가 있는 편이라고 합니다. 또하나는 저희 집(지방) 차로 5분컷 회사에 영끌 4000에 약간 물경력 직무에 합격했습니다. 저희 집근처 회사는 회사는 안정적이고 탄탄하며, 워라밸 만족과 일자체는 스트레스가 없다고 합니다. 그리고 안정적으로 오래 다닐 수 있다고합니다. 대신, 연봉 상승률이 극악이고, 연봉 역전도 발생한다고 합니다. 그냥 스트레스 안받고 집 근처에서 오래도록 다니는게 나을지, 도전 모험삼아 많은 경험을 쌓을 수 있는 회사로 옮기는게 나을지 참 고민입니다.. 제가 모험심이 좀 부족하고 집돌이라서요 ㅠㅠ

지난번 이직공식이라는 글을 작성 후 개인적으로 의견을 준 분에게 답변하고자 저의 직업경험에 대한 각각의 이야기들을 나눠볼까 합니다. 인사이트 글에서 조금 벗어난 느낌 같아 고민되었지만 저의 경험을 기반으로 한 스토리에도 누군가에게는 인사이트가 될 수 있을 거라는 희망을 가지며 이번 스토리를 시작하겠습니다. 🔹이직공식 시리즈 “퇴사합니까?” 1편 : 직업군인 2편 : 직업상담사 3편 : 메이커스페이스(교육기획, 운영자) 👉이직공식 시리즈 1편 남성의 대부분은 군대에 갑니다. 그리고 한결같이 말합니다 시간을 낭비하는 곳. 지겨운 곳. 미래가 보이지 않는 곳…등등 소중한 2년의 시간이 허비되고 아깝다고 생각합니다. 저는 군대라는 폐쇄적이고 자기개발을 위한 많은 것들이 차단된 공간에서 5년의 군생활을 하였지만 어떤 상황에서도 나를 발전시키고 무언가 얻어 가려는 사람들을 많이 보았습니다. 그 얻고자 하는 가치는 모두 달랐지만 상황을 인지하고 그 상황을 이용할 줄 아는 사람들은 어느 곳에나 있었습니다. “진정한 프로는 어떤 환경에서도 자신이 이루고자 하는 목표를 위해 이용할 줄 아는 사람들이라고 생각합니다.” <Story Contents> 1. 직업군인 선택 이유 2. 직업군인으로써 얻는 가치 3. 직무경험 4. 퇴사를 결심한 순간 1️⃣ 직업군인의 선택 이유 ①26세의 평범한 지방대학 졸업자(보유자산: 0원) VS ②26세 고졸(보유자산: 5천만원) 질문이 조금 심플하지만 여러분은 1, 2번 중 하나를 선택한다면 어느 것을 선택하시겠습니까? 저는 부모님으로부터 독립을 원했고, 나 스스로 중심을 잡기 위해서는 작더라도 자금이 필요했습니다. 그래서 병생활 중 직업군인(부사관)을 신청하였고 근무하는 동안의 최우선 목표는 목적자금을 모으는 것이었어요. 이외에도 첫 직장을 선택함에 있어서 특수한 직업환경인 군인을 선택하는 것에 대해 많은 고민을 했었고, 직업군인의 장점과 단점을 주관적인 기준에서 나열해 보기도 했습니다. 2️⃣ 직업군인으로써 얻는 가치 ① 초기자금 확보 ② 체력증진 ③ 사회경험 및 조직경험 ④ 여가시간 보장 3️⃣ 직무경험 ① 체력 제가 생각하는 군인의 직무역량 1순위는 체력입니다. 달리기, 팔굽혀펴기, 윗몸일으키기, 사격을 점수화하여 우수한 점수를 받은 사람들을 ‘특급전사’라고 구분하며, 저는 5년 동안 사격을 제외하고 ‘특급전사’를 유지했습니다. 부대의 특성상 산악지대에서 훈련을 많이 했었고 수많은 산을 오르고, 내리고를 반복하고 때로는 산을 뛰어 올라갔습니다. 따라서 어떤 훈련에서도 중간관리자로서 통제해야 하는 입장에서 체력은 필수였어요. 체력단련은 별도의 노력 없이도 매일 아침 운동이 시작되었기에 별다른 노력을 하지는 않았습니다. 가끔 주말에 자전거 타고 수영하고 축구하고 다양한 스포츠를 즐기는 정도가 노력이었네요. 시간이 지나 현재는 다른 업무를 하고 있지만 체력은 언제나 1순위라고 생각될 만큼 중요한 요소인 것 같습니다. ② 교관업무 수행 K-3기관총 교관 업무수행을 했었고 대대 내에서는 그래도 K-3하면 저를 찾을 만큼 열심히 연구했다고 자부하고 있습니다. 실제 부대 내에서도 연구강의라고 하는 교육에 대한 교관마다의 연구 기록물과 임무수행 능력 등을 평가하는 시범강의 비슷한 형태로 평가를 진행했고, 아직까지도 나만의 기관총 전술에 대한 차별점을 어필하기 위해 연구했던 자료들을 기억하고 있을 만큼 정말 진지하게 연구했었습니다. 우리 부대의 특성에 맞는 지형지물을 생각하면서 전술 관련 서적 읽기, 소총 관련 서적 읽기를 시작으로 책에서 영감을 많이 얻으려 했고 실제 전투상황을 상상하면서 악천후 시에는 시야 확보를 어떻게 해야할까? 기관총 사수와 부사수의 세밀한 역할 부여는 어떻게 할까?와 같은 궁금증을 혼자 질문하면서 군에서 하는 ‘워게임’이라 불리는 전투상황을 상상했었습니다. 현재는 K-3 기관총에 대한 기억은 가물가물해졌고 분해결합도 할 수 있을지 모르는 상태지만 아직까지 다양한 이직을 하면서 순간순간 열심히 했던 열정들을 조금은 알아봐 주시는 것 같아 여러 가지 직업을 해올 수 있었던 힘이 된 것 같습니다. *이 외에도 병력통제, 부대원 관리, 시설장비 관리 등 많은 직무경험이 있겠지만 제가 특히 강조하고 열심히 했던 경험 위주로 작성했고, 현재 본인의 업무에서 직무역량 향상을 위해 어떤 노력을 해야 하는지 감이 안 오신다면 조금씩 내 주변 업무들을 자세히 관찰하는 습관을 가져보면 좋을 것 같습니다. 4️⃣ 퇴사를 결심한 순간 사실 퇴사는 입사하는 순간 결심을 했었습니다. 처음 지원 당시의 목표가 초기자금 확보였듯이 저는 호기심이 많아 다양한 활동에 대한 제약이 있는 군대는 오래 머물 곳은 안될 것 같다는 생각을 처음부터 했었던 상태였죠. 하지만 막상 3년이 지나고 전역을 앞두니 상당히 많은 고민이 되었습니다. 현실적인 부분에서 익숙하고 안정적일 수 있는 직장을 그만두고 맨몸으로 사회에 나가야 하는 점이 조금은 무서웠습니다. 결정적으로 어떤 선택을 하던 후회한다면? 내가 하고 싶었던 일을 저지르고 후회하자!라는 말을 좋아합니다. 무엇이든 선택해야 하는 순간들이 많은데요 하나의 사건을 오래 고민한다는 것은 둘 다 포기하기 아깝다고 느끼는 일일 겁니다. 해보고 후회하는 것과 해보지 않고 후회하는 것의 차이는 크다고 생각합니다. 🔸직장은 여러분의 미래를 책임지지 않습니다. 여러분은 회사를 이용하고 있나요?

VC로의 커리어 전환을 고민 중입니다 인맥을 통해서 접근하는 방법도 있겠지만, 일반적으로 신규채용을 하는 시기가 있는지, 채용루트가 있는지 그런 업계상식이 궁금해서 질문 올려봅니다 :)

대기업 it 면접 몇시간 앞두고 회사에 급하게 일이생겨서 포기를 하겠다고 헤드헌터한데 말했는데요. 다시 그쪽 인사팀과 일정을 잡아 주셨는데요 임원 및 부서장 총 네명이 면접관으로 참석이셨는데 다시 면접 보는게 맞을까요?ㅜㅜ

안녕하세요 리멤버 인플루언서 4기 두꺼비세상 김지영입니다. " 이제는 지위로 조직원 위에 군림하는 시대는 지나갔다. 인간적인 매력과 영향력으로 추종자를 만들어내야 한다. " - [자기경영노트]의 저자 '피터 드러커' 사실 제 직무가 데이터 분석이지만 관리자로서의 역량 강화와 인적 자원 관리 부분에도 관심이 많아 카리스마있는 리더로서의 성장을 꿈꾸기도 하는데요, 오늘 날의 조직문화에 있어서 이러한 리더들의 가치는 다양하고 또 색깔과 스타일에 따라 다른 점들을 보여주고 있습니다. 며칠 전 사람들과 흥미로운 주제로 이야기를 나눴고, 리더십에 대한 재미있는 글이 있어 정리하여 함께 공유하고자 합니다. 오늘은 리더십이란 주제로 이야기를 풀어볼까 합니다. 친숙하면서도 어려운, 먼 주제처럼 생각되지만 우리는 언젠가 관리자가 되고, 부사수를 받고 동료와 함께 일할 것입니다. 그렇기 때문에 현대 사회에서의 리더십은 더 이상 리더들만의 개념이 아닙니다. 이러한 내용들을 통하여 여러분들도 평소에 생각하시는 리더십에 고찰을 해보시고, 관심이 커지시길 바랍니다. 모든 리더들이 공유하는 개념인 리더로서 불리기 위해서는 두 가지 요소를 고려해야 합니다. 1. 모든 사람이 자신의 그룹에 헌신하지는 않으며, 리더 역시 자신이 그룹을 이끌기에 적합하다고 생각하지 않는다. 2. 리더십의 수혜를 받았다고 생각하는 사람은, 정말로 그런 사람보다 압도적으로 많다. 1번의 경우 인간은 이기적이고, 개인적인 성향을 가질 수 있으며, 이는 현대사회에서 조직에 충성하고 헌신할 필요를 못느끼는 사람이 있기 마련입니다. 물론 관리자로서의 역량이 없어도, 직급에 의해, 회사의 결정에 의해 본의 아니게 리더의 자리에 오르게 되는 경우도 많겠죠. 2번의 경우 리더십의 수혜는 생각보다 상당히 많은 사람들에게 영향을 끼칩니다. 리더가 생각한 부분보다 더 많은 이들에게 변화와 행동 반경의 영향을 주며, 이는 가치관에서도 큰 고착점을 가지게 합니다. 그렇기 때문에 리더는 항상 고민하고 본인의 영향력에 대하여 판단할 줄 알아야 합니다. 현대 사회에서의 리더십은 다양한 변화를 가져왔습니다. 더이상 군대, 정치력 등에 국한된 분야가 아닌 교육, 기업, 스포츠 등에 더 많은 부분으로 나아가고 있습니다. 그렇다면 이 리더십에 대한 다섯가지 유형으로 한번 나눠 보겠습니다. 1. 위임적 리더십(자유방임주의) 위임적 리더십이라함은, 어찌보면 무책임하면서도 잘 훈련된 구성원들의 역량을 한껏 끌어올릴 수 있는 리더십이기도 합니다. 하지만 이러한 위임적 리더십의 위험성의 경우 '리더십이 필요한 상황이 발생해도 이를 간섭하지 않으려는 성향'이다. 이러한 상황에서 준비가 되지 않은 구성원이 이러한 리더에게 로열티가 없는 경우, 쉽게 그룹에서 이탈, 업무에 있어 자유방임주의에 의한 방향성을 잃기도 한다. 2. 독재적 리더십 독재적 리더십의 경우 1번의 자유방임주의와는 정반대의 성향을 가진다. 그들은 자신만의 가치관과 철학을 중심으로 그룹을 한 방향으로 움직이며 구성원들을 통솔하려고만 한다. 이 경우 그룹의 구성원들은 동기부여는 되어있지만, 이에 따라 자신의 그룹에 의문을 갖는 경우가 많다. 이러한 리더의 문제점은 본인도 모르는 사이 구성원들을 벼랑끝까지 몰고 간다는 점이며, 심지어 잘 준비된 구성원들까지 실망을 시킨다는 것이다. 이러한 점에서 리더는 구성원들의 신뢰를 잃게 되며 이 역시 구성원들의 그룹 이탈로 이어지는 결과를 가질 수 있다. 3. 민주주의적 리더십 말그대로 민주주의, 구성원들의 이야기를 들으면서 하나하나 그들의 의견을 조율하고, 동기부여를 하는 리더십이다. 내부 구성원들에게 있어 리더는 그들의 좋은 멘토가 될 수 있으며, 이를 통하여 그룹을 발전시키는 소통을 장이 될 수 있다. 하지만 이러한 리더십의 경우 발전되고 훈련된 구성원들에게 적용하기 어렵다. 의사결정을 빠르게 해야하는 집단 일수록 원탁에 둘러앉아 한명씩 이야기를 듣는다면, 어떠한 효율적인 판단도 어렵기에. 4. 거래적 리더십 거래적 리더십의 경우 리더와 구성원은 철저한 계약자 관계이다. 그들은 동기부여를 위한 그룹의 수호자이다. 어찌보면 비즈니스 관계란 말이 가장 잘 어울리는 유형이라 할 수 있다. 그들은 구성원에게 목적을 이룰 시 보상을 제시하며, 반대로 집단의 규율과 질서를 어길 시 적절한 벌을 내리기도 한다. 거래적 리더십에서는 그룹의 리더가 효율적인 외부 보상책을 제시함으로서 본인의 업무들을 효율적으로 수행해 낸다. 하지만 이러한 보상체계의 단점은 자신들의 목표에만 안주하며 그룹의 경쟁력을 저하 시킨다는 큰 결점을 만든다. 기업에서 단순한 물질적 보상제로 처리를 한다면 부서 이기주의와 물질 만능주의가 팽배할것이기에. 5. 변혁적 리더십 변혁적 리더십의 경우 그룹의 동기부여에도 관심을 가지지만 무엇보다 이들은 그룹의 활동성과 그 방향 자체를 관찰하는 경우가 많다. 이들은 그룹의 목적또한 소홀하지 않지만 수평적인 목적. 즉 구성원들의 발전과 방향성에 대해서도 등한시 하지 않는데 이는 -구성원들의 기술 습득 -그룹 내의 역동성 -환경고려 가 그것이다. 이러한 리더십의 경우 그룹의 구성원들이 훈련되지 않은 초기 세팅의 단계에서 적절히 활용해 볼 수 있을 것이다. 물론 그룹의 목적에 큰 위압감이 없을 시에는 더 효과적일 것 입니다. . . . . . 사실 우리 주위의 리더들을 본다면 더 다양한 군상들이 있을 것 입니다. 그들은 각자만의 방식으로 그룹을 이끌며, 소통을 합니다. 우리는 개인을 이끄는 리더이기에, 나아가 언젠가 누군가를 이끄는 리더이기에, 올바른 리더의 길과 리더십에 대한 함양이 필수가 되었으면 하는 바램입니다. 여러분의 주위에는 어떤 리더가 있나요? ------------------------------------------------ 김지영 -스타트업들을 돌아다니며 기술분석, 패션 등 다양한 분야에서 경험을 쌓으며, 현재 프롭테크 '두꺼비세상' 피터팬의 좋은방구하기- 데이터 분석 전담. -개발50% 분석50%하는 반반 개발 분석자. -완벽한 자연어 처리에 대한 관심. -웹크롤링, 텍스트마이닝, 머신러닝 기법에 관심. .cc @GOLD @SILVER @BRONZE

포괄연봉제때문에 고민했지만 결국 이직했습니다. 거리는 비슷한데 업무환경이라던지 급여,수당 전부 맘에드네요.. 전회사 이야기하자면 식대 미지급, 출장 다수, 야근수당 없음. 출장은 식대로 1일 만원지급하였고 업무강도는 약하지만 유해물질(염소, 수산화나트륨) 다루기에 위험도는 높았습니다. 현회사는 식대는 없으나 점심 저녁 야식 다 줍니다. 출장있으나 15분거리, 포괄연봉제로 계약했습니다. 확인해보니 계산방식이 좀틀립니다 현장직이다보니 특근이 좀있는데 특근만해도 수당좀 많이 나온다 하더군요. 댓글읽어보고 수당안주는 회사많다하였는데 선임한테 물어보니 출퇴근 기록하고 특근 2배 야근 1.5배 등등 시간초과되면 1분단위로 돈주니 걱정말라네요..ㅎㅎ 보통 수당 4~50은 가지고 간다하네요.. 특근도 돈벌사람들만 하면되는거라 안해도 크게 문제없다고 하네요.. 대신 현장업무보단 사무업무비중이 높아서 서류작성하는게 좀 걱정이네요.. 노가다 인생이라 살면서 처음서류 작성하는거라 좀 느려서 걱정입니다..

지원서를 넣고 바로 다음날 아침8시쯤에 9시반에 전화면접가능하냐고 물어봐서 당황스러웠지만 15분정도 전화로 면접을 봤습니다 그래도 전화면접 분위기는 좋았었고 바로 2차면접 날짜가 잡혔어요 잡플래닛 평점은 2점초반?정도였네요 이런 경우에는 어떻게 해야할까요

리더십이 무엇인지? 그리고 어떤 리더십을 좋은 리더십으로 생각하는지? 에 대해서는 다들 다양한 의견이 있을거 같습니다. 다소 주관적일 수 있지만 직장 20년을 경험하며 느낀 리더십 구현의 기술적 관점에서 이야기 할 수 있는 하지 말아야 할 리더십과 필요한 리더십을 정리해 보았습니다. [하지 말아야 할 리더십] 1. 부모같은 리더십 - 부모같은 리더십은 구성원을 자꾸만 자신의 뜻대로 하려는 경우가 많아 집니다. 구성원은 이미 집에 계신 부모님만으로도 충분하니 굳이 회사에서 부모역할을 할 생각은 불필요 하니 집에서 내 자식부터 잘 챙기면 될거 같습니다. 2. 친구같은 리더십 - 친구같은 리더십은 때론 구성원을 질투하기도 하고 구성원 입장에서 온전히 생각하지 못하는 경우가 생깁니다. 더욱이 구성원은 리더와 친구같이 사이가 되고 싶지는 않을 겁니다. 3. 유행을 따라하는 리더십 - 리더십 교육 또는 어디서 본 책에서 따라하는 리더십도 구성원에게 공감받지 못하는거 같습니다. 리더십에 대해 모두가 생각하고 원하는게 다른데 본인이 아무리 감명깊게 받은 리더십이라도 지금 함께하는 구성원과 조직의 상황이 적절하지 않으면 오히려 구성원을 힘들게 할수가 있습니다. [필요한 리더십] 1. 컨설턴트형 리더십 - 주 40시간등의 근무 환경 변화 등으로 인해 직무 전문성을 배울 수 있는 환경이 지금의 조직에서 많지가 않습니다. 그래서 구성원 입장에서는 일을 하며 잘 몰라서 자꾸 물어보고, 하고 있는 것이 맞는지 확인 받고 싶을 수 있습니다. 그러니 너무 장황한 설명 보다는 왜, 어떻게, 무엇을 하면 되는지 알려주시는 것도 상호간에 도움이 될 수 있습니다. 사실 요즘 신입과 주니어분들이 생각보다 직무 전문성을 키울 수 있는 체계화된 육성 지원을 많이 받을 수 있는 환경이 아니라는 것에 대한 시니어와 리더들의 이해도 필요한거 같습니다. 2. 멘토형 리더십 - 멘토는 스스로 생각하게 만드는 인정과 이해를 기반으로 한 질문을 하는 사람입니다. 스스로 의견을 낼 수 있고 생각해 볼 수 있게, 좀더 기다려주고 당장 답을 내지 못하더라도 그 답을 찾아 갈 수 있게 기회를 주고 성장 할 수 있게 도와 주는 것이 필요합니다. 사실 답 없는 이야기 중에 하나가 리더십일 수 있습니다. 그러나 모든 일을 리더가 혼자 답을 가지고, 다 할 수 없다는 것이 지금의 현실입니다. 그러니 구성원들이 보다 스스로 많은 것을 해 낼 수 있게 리더십을 발휘하는 것이, 리더 본인의 성과와 시간을 관리하는데도 중요한 요인이 되어가고 있는거 같습니다.

이번에 이직하면서, 한국의 AI 인성 및 직무검사를 처음 해봤습니다. 두 개 회사에서 2차면접 전에 진행했는데, 하나는 결과가 괜찮았고 다른 하나는 앞뒤 다른 사람 되었네요. 처음 것은 면접보는 회사에서 자체적으로 만들어 낸 것이고, 다른 하나는 어디 회사에서 개발한 웹서버 기반의 소프트웨어이더라고요. 두 번째 결과에 대해서는 ㅎㅎㅎㅎ 헛웃음이 나옵니다. 개인적으로 해외에서 근무하며 사람을 뽑아봤지만, 일종에 참고 자료이지 그걸로 사람 역량을 평가하지는 않거든요. 오늘 인성, 직무검사 결과가 않좋았던 회사와 면접 봤는데 거기 부사장이었던 것 같은데, 인성검사 결과가 진실성을 파악하기가 힘들다는 식으로 나와 제 이력서 자체를 믿지 못하겠다는 식으로 말하며 신뢰를 하지 못하겠다고 하더라고요. 면접 전에 이미 레퍼런스도 진행했고 기존 연봉등은 원천징수 떼면 다 나오는 결과 이고, 또 경력직은 일시켜보면 다 나오잖아요. 그럼 그냥 2차 면접 전에 떨어뜨리던가 하지 서로 한시간 넘게 시간 낭비했습니다. 집에 오면서 관련 AI기반의 인성, 적성검사에 대한 이런저런 정보 봤는데 보니까 소프트웨어 별로 좀 결과 차이가 있는 것 같습니다. 면접보고 드번째 회사와 연결해준 헤드헌터한테 여긴 결과랑 상관없이 합격하더라도 입사하지 않겠다고 이야기 했습니다. 그리고 보니까 이런 류의 인적성 검사에 대해 좋은 결과를 맞게 하는 팁이 있더군요. ;;; 오는데 옛날 영화지만 <가타카>가 생각이 났네요. DNA 검사로 사람의 운명을 결정하는 영화였는데, 요즘 기업들에서 AI 면접이나 적성검사 등으로 사람을 거른다고 하더라고요. 디지털 임프레센 기술과 같이 일정 틀을 정해 놓고 그 점수 안에 매칭 되지 않으면 탈락시키는 방식인 듯 한데, 과거에도 이런 평가는 있었지만 지금은 알고리즘에 의해 얄짤없이 필터링된다는 사실에 매우 씁쓸해집니다.

해외취업 관심갖고잇는데 혹시 밴쿠버에 잡구하신분잇나요

- ‘콘텐츠 기획, 먹는건가?’ - ‘한글날이라고 회사에서 콘텐츠 만들라고 하는데, 어디서부터 시작해야할지 모르겠다.’ - ‘너무 막막하다. 나는 바보일까?’ 콘텐츠를 처음 만들던 시절, 남들이 만드는 콘텐츠는 그렇게 좋아보이고 제 아이디어는 작고 초라하게 느껴졌었어요. 기획과 관련된 시중의 책을 찾아보며, 다양한 커리어 콘텐츠를 접하면서 조금씩 감을 잡아나갔던 것 같은데요, 완전한 초보자를 위해 간단한 가이드를 써볼까합니다. 제 생각에는 콘텐츠를 기획하는 방식에는 네가지가 있습니다. 고민해보면 더 많을지도 몰라요. 물론 실무에서는 이 방식들을 섞어서 사용하겠지만, ‘기획’이라는 허들을 넘기 위해 초보 기획자는 단계별 가이드가 필요하다고 생각합니다. 간단히 정리해보겠습니다. 1. 레퍼런스에서 출발하라 콘텐츠 기획을 정말 처음하는 경우, 레퍼런스에 기대게 될 수밖에 없습니다. 이 때는 폭넓게 검색하고 주변에도 물어보면서 국내, 해외, 관련 업계, 업계 밖의 사례를 찾아 정리해보면 도움이 됩니다. 이 과정에서 기록과 생각 정리는 매우 중요한데요, 기획서 기한의 압박 때문에 무한 스크롤링으로 시간을 보내게 되면 낭비가 많기 때문이죠. 다양한 사례를 살펴보면서 ‘역기획’의 질문을 마음에 품을 수 있도록 합니다. ‘이런 건 왜 만들었을까? 고객이 어떤 페인 포인트가 있길래 이런걸 만들었을까?’ 유사한 레퍼런스가 서로 다른 방식으로 기획, 작성, 실행된 것을 보고 여러가지 뜯어보는 방식도 재미있죠. 이 내용도 정리, 기록해 공유하면 좋겠죠. 기록하지 않는 모든 것은 휘발해버리니까요. 다만 한가지 주의할 점이 있습니다. 아무런 가설, 전략, 의도 없이 단순히 레퍼런스를 따라하는 기획은 좋은 기획이 되기 어렵다는 점이에요. 다들 MBTI나 퀴즈, 참여형 콘텐츠 만든다고 아무런 생각 없이 우리도 따라하는 방식이면 곤란해요. 그래서 성장하는 기획자는 레퍼런스에서 고객을 봅니다. 다음으로 넘어가죠. 2. 고객의 페인 포인트에서 출발하라 모든 기획에는 전략과 의도가 있습니다. 성장한 기획자는 비즈니스의 목적에 기여하면서 고객의 페인 포인트를 해소하기 위해 콘텐츠를 기획하기 때문이죠. 술술 읽으며 넘기는 형태의 스토리 콘텐츠, 퀴즈와 같은 참여형 콘텐츠, 템플릿 등이 포함된 실천형 콘텐츠 모두 해당 지식이나 인사이트를 전달하고 경험하게 하는 특정한 방법론과 톤앤매너를 선택한 거에요. ‘우리 비즈니스의 고객 페르소나는 XYZ다. 이들은 실제로 이런 문제를 겪고 있고, 이를 해소해주면서 우리 비즈니스의 목표(유입, 가입, 구독, 브랜드 인지, 참여 유도 등)를 달성하기 위해서는 이런 형태의 콘텐츠가 가장 적합하다’는 논리의 흐름이 있는 것이죠. ‘기획은 생각보다 논리적이고, 생각보다 천재성이나 ‘창의성’에 덜 의존하며, 반복되는 기획 경험은 기획자를 성장시킨다’ 제 지론입니다. 다양한 사례를 실제로 경험하고, 비즈니스와 고객에 대한 이해도가 높아지면서 콘텐츠 기획자는 어떤 결과물로 어떤 임팩트를 만들 수 있는지 알게 되죠. 실제 기획이 논리의 흐름에 의존한다면, 그러나 고객의 페인 포인트를 읽어내는 과정은 ‘공감력’과 조금 더 밀접한 관계가 있습니다. 가장 쉬운 방법은, 자신이 실제로 고객과 유사한 경험을 해보는 겁니다. 고객여정지도나 페르소나 방법론을 활용해 고객의 미세한 페인 포인트를 계속 발굴해냅니다. 평소에 ‘고객’이라는 질문을 가지고 있는 기획자는 ‘레퍼런스’만 궁금해하는 사람보다 훨씬 더 빠르게 성장할 것이라는 것이 제 가설입니다. 결국 모든 기획은 페인 포인트를 해결해주어야 하거든요. 3. 데이터에서 고객을 읽어내라 모든 기획자가 고객의 모든 페르소나를 깊게 이해하기는 어렵겠죠. 기획자도 계속해서 나이를 먹기 때문에 고객층이 젊다면 갈수록 멀어질수도 있고요. 갈수록 복잡해지고 다양해지는 사회에서 데이터가 중요해지는 이유입니다. 콘텐츠 만드는 사람도 데이터를 볼 줄 알아야 하는 것 같아요. 가장 인기가 있었던 콘텐츠 목록에서부터 좋아요 댓글과 같은 인게이지먼트, 가입이나 구독 기여에 대한 데이터, 개별 콘텐츠의 유입 경로나 체류 시간 등을 세부적으로 뜯어보고 질문을 던져 가설을 도출할 수 있는 능력. GA를 다룰 수 있는 실무 능력도 중요한데, 결국 사용자로서의 경험이 충분히 쌓였고, 고객의 문제에 대한 이해도가 높은지가 색다른 인사이트로 기획해내는 사람의 차이가 아닐까요. 4. 브랜드의 메시지에서 기획을 도출하라 ‘고객에게 무엇을 원하는지 물었다면, 아마 ‘더 빠른 말’이라고 답했을 것이다.’ 포드 창업자의 말이라고 하죠. 고객의 페인 포인트에 대한 깊은 이해가 있더라도 어떤 콘텐츠를 기획해야 하는지는 자동으로 도출되지 않습니다. 어떤 경험을 하게 해줄 것인가, 어떤 메시지를 던질 것인가라는 더 상위의 문제가 있는데요, 이 문제는 두 가지를 깊게 이해하면 조금 더 쉬운 것 같아요. - 브랜드의 특성과 차별화 포인트는 무엇인가. 브랜드가 던지고 싶은 메시지는 무엇인가. - 비즈니스의 목표는 무엇인가. 어떤 경험을 만들어 어떤 지표를 향상시키고 제품에 어떤 기여를 할 것인가. 당신은 기획안이라는 결과물을 만드는 사람인가요? 아니면 고객의 페인 포인트를 이해하고, 브랜드의 메시지에 공감하며, 비즈니스의 목표를 위해 논리적인 흐름으로 기획을 도출해 임팩트를 만드는 사람인가요? 이 차이는 매우 크다고 생각합니다. 콘텐츠 기획과 작성에서 어떤 문제를 겪고 계신가요? 이야기를 더 이어가보면 좋겠습니다. 감사합니다.

안녕하세요. 스타트업에 근무하는 본부장입니다. 다른회사에 근무하던중에 지금 회사대표를 알게 되었고, 지속적인 꼬심끝에 회사를 이직해서 같이 근무하게 되었습니다. 그런데 와서보니 생각보다 비지니스 전략도 사업도 형편 없었습니다. 뭐라도 해볼려고 서비스고도화 기획을 해보았지만 개발자 한명이라 목에 힘이 잔뜩 들어가 있고 현업에서 발생하는 개발잇슈 처리하기에 급급해 서비스고도화는 엄두도 못내는 상황입니다. 다른 우선순위 일들이나 내년 사업을 위해 준비해야하는 상황에 대해 대표한테 물으니 본부장인데 알아서 하라고 합니다. 전체적인 방향이나 가이드를 달라고 했더니 없다고 하면서 돈벌려고 사업한거라구 하면서요. 그러면서 새로운거 찾으면 현재있는 근무하는 직원들 설득시키고 진행하랍니다. 이게 맞는걸까요? 화사 규모는 5명미만입니다. 전 그만둬야 하는게 아닌가 하는 생각밖에 않드는데요. 여러분들 의견은 어떠신가요?

안녕하세요~ 현재 컨설팅 회사 다니고 있는데 얼마나 오래 할수 있을지 답이 좀 안보여서요. 자격증 중에 저랑 가장 연관 있는 (회계 자격증 있습니다) 자격증이 세무사 자격증이고 세무 법인을 차리는게 아니라 세무사 자격증 따고 컨설팅에서 배운걸 살려 일하고싶은데요 이 변화가 가능할까요? 그리고 세무사 비하글을 너무 많이 보는데 그렇게 정말 별로인가요? 부모님 모두 다른 직종에서 근무하셔서 제가 조언을 얻기가 조금 힘들어 여쭙니다. 고견을 나누어주시면 참 감사하겠습니다.