한국 음식점의 특징 중 하나가 식탁에 불판이 있는 것입니다. 즉석에서 조리해서 바로 먹는 장점은 있으나 담당할 누군가가 필요합니다. 코로나 팬데믹 이전까지 직장에서 '회식'하면 '삼겹살에 소주'를 떠올릴 정도였기에 삼겹살 굽는 일을 누군가는 해야 하는 상황이었죠. 주로 눈치껏 막내들이 나서곤 했는데, 태워서 꾸사리를 듣기도 했습니다. 요즘엔 그런 생각 자체가 없어서 아무도 집게를 짚어 들지 않는 세태를 풍자한 코미디 코너가 있더군요. (쿠팡 플레이 SNL 'MZ 오피스') 저는 조직 생활 중에 회식의 방식을 이렇게 바꿔 봤습니다. 1. 회식하려는 다음 달 2개 주를 알립니다. 가령 지금이라면 3월 둘째 주, 셋째 주이지요. 2. 직원들은 협의해서 전원 참석이 가능한 날짜 두세 개를 말합니다. 그중 한 날을 잡습니다. 3. 메뉴와 식당 예약은 전적으로 직원 재량에 맡깁니다. 혹여 제가 선호하지 않는 메뉴로 정해도 군말 없이 가고 잘 먹는 척합니다. 4. 회식 시작 시각과 끝나는 시간을 정해 알립니다. 대략 20시 30분이 끝나는 시간입니다. 5. 제가 주관하는 회식에는 세 가지가 없습니다. 건배사, 술 권유, 일 얘기 6. 회식이 끝나고도 한 잔 더 생각 있는 직원들에게 카드를 주고 저는 빠집니다. 이렇게 했더니 적어도 회식에 거부감을 표하진 않더군요. 그리고 한 가지 알게 된 사실은 직원들이 고기 굽는 것을 싫어한다는 것입니다. 그래서 메뉴가 고기로 정해져도 식당은 꼭 구워주는 곳으로 정하더라고요. 아마도 고기를 태우거나 잘못 구워서 핀잔을 들었을 겁니다. 솔직히 고기 굽는 걸 보고 있는 저도 조마조마 할 때가 여러 번이었습니다. 요즘은 회식과 관련해서 많은 변화가 있는 듯 합니다. 코로나 덕분인지 모르겠으나 횟수가 많이 줄었죠. 또한 저녁 시간에는 개인 생활을 하려는 요구가 많아지니 점심 식사로 대체하는 회사도 많습니다. 빈도가 줄어든 만큼 회식비를 몰아서, 개인 돈으로 가기 어려운 유명 식당을 찾는 경우도 있더군요. 이렇게 달라진 회식 문화를 생각하면서 이런 생각을 해봤습니다. '회식은 직원 간의 공통된 경험을 공유하는 기회로 삼으면 어떨까?' 회의나 면담 같은 공식적 소통의 자리는 회사에서 하고, 여유 있는 상태로 회식은 비공식적 소통의 자리가 될 수 있다고 봅니다. 바뀐 시대, 바뀐 세대에 맞게 회식 역시 변화를 모색해서 원활한 소통을 돕는 수단으로 역할 하길 기대합니다. 그러기 위해서 몇 가지 고려 사항이 있습니다. 1. 꼭 술이나 식사가 매개일 필요는 없다 실험적으로 영화나 연극을 관람한 적이 있습니다. (회식비 처리 문제로 회계팀과 싸움이 있었으나) 새로운 경험을 함께했다는 기억을 갖게 됐지요. 2. 직원들이 회식을 무작정 싫어하는 것은 아니다 모여서 식사하는 걸 싫어하는 게 아니라 끌려다니는 걸 싫어하는 것입니다. 술을 강요하고, 먹기 싫은 안주를 먹어가며, 상사의 일장 훈시를 꺼리는 것이지요. 3. 모임 아이디어는 직원이 가지고 있다 새로운 회식을 생각한다면 직원에게 물어보는 것이 빠를 것입니다. 요즘 유행하는 파티를 보면 달라진 모임 형식에 대해선 리더보다 많은 생각이 있는 것 같습니다. 딱딱한 업무 환경에서 벗어나 호기심을 자극할 만한 새로운 경험을 함께 가질 기회로 삼는다면 회식은 충분히 가치가 있는 수단이 될 것입니다. 그러기 위해선 리더의 결심이 먼저겠네요. 이미지 출처: image by freepik 김진영 24년 직장 생활, 14년 리더 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>(7쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2>(2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, CJ대한통운, 현대해상 등에서 리더십 강의를 했다. SK E&S, LG에너지솔루션, 한라 그룹 등에서 리더십 코칭을 수행했다. '리더십 스쿨'이라는 프로그램을 운영하고 있다.

지금의 마케팅이 잘 안되는 이유 마케팅을 해야 하는 사람, 더 나아가 마케터와 함께 일을 하는 모든 사람이 알아야 할 이야기를 담아봅니다. 마케터는 누구일까? 마케터는 뭘 만드는 사람일까? 마케터는 무엇의 전문가일까? ㅡ 마케팅은 세분화되고 있습니다. 브랜드 마케팅, 퍼포먼스 마케팅, 그로쓰 마케팅, 콘텐츠 마케팅, 제휴 마케팅 등. 이렇게 봤을 때는 마케팅도 시대에 따라 변화하고 있는 것 같습니다. 그런데 세분화되고 있는 한편으로 그걸 하나로 묶어주는 본질의 정의가 부족하다는 느낌입니다. 그럼 이 시대의 마케터는 누구이며, 이들이 만드는 핵심은 무얼까요? 1️⃣ 마케터는 누구일까? 마케팅의 핵심은 고객의 경험을 설계하는 사람들, 즉 경험 기획자이다. 제품을 만들어낸다고, 브랜드를 만든다고 알아서 AI처럼 고객이 유입되고, 경험이 만들어지고, 매출이나 트래픽으로 이어지는 것이 아니다. 이 과정을 위한 촘촘한 설계가 필요하다. 마케터는 소비자와 브랜드의 A to Z 여정을 만드는 역할임을 기억하자. "마케터는 고객 경험의 기획자다" 2️⃣ 마케터는 무엇의 전문가가 되어야 할까? 궁극적으로 마케팅은 코어 비즈니스를 브랜드에 담아 고객의 접점과 연결고리를 어떻게 더 많이 만들 수 있는지, 더 매력적으로 만들 수 있는지, 비용 대비 효율적으로 만들어낼 수 있을지를 고민하는 과정이다. 마케팅은 결국 브랜드나 비즈니스를 더 크게 키우고 경험을 매력적으로 만들기 위한 직무이기 때문에, 다방면의 이해관계 속에서 커뮤니케이션 과정이 탄탄하게 잘 뒷받침되어야 한다. "마케터는 커뮤니케이션 전문가다" 3️⃣ 마케터는 무엇을 만들어내는 사람일까? 커뮤니케이션에 빼놓지 말아야 할 것이 있으니 바로 '누구'에게 무엇을 전할지에 대한 '메시지'다. 사람들이 열광하는 트렌디한 문화, 요즘 유행하는 언어, 뜨거운 인플루언서와의 제휴는 하나의 방식이지 그 자체가 목적이 아니다. 이들 방식을 정하기에 앞서 반드시 꼭 정의되어 있어야 하는 것은 바로 마케팅 타깃인 '누구'가 누구인지, '메시지'가 무엇인지에 대한 것. "마케터는 누구와 메시지를 정의한다" ㅡ 이 시대의 마케팅의 의미와 마케터를 정의하는 것은 더 나은 브랜드와 비즈니스의 미래를 만들어가기 위한 과정이라고 생각합니다. 이를 기억해 두고 업무의 기반에 깔아놓고 나아간다면 비단 마케터뿐 아니라 마케팅과 함께 협업을 하는 모든 이들에게 무기가 될 수 있을 것 같습니다. *원문 : 브런치 https://brunch.co.kr/@jinonet/145

안녕하세요! 이대근입니다. (인사 글 추가 ^^) 리더의 내용을 읽다가 공감되는 부분이 있어서 실제로 있었던 일을 꺼내봅니다. 몇 년 전에 "후배들이 인사를 잘 하지 않는다" 이유로 이슈가 되었던 적이 있었습니다. 신입사원들이 입사 후에 간혹 들리는 얘기라 대게 주의를 주고 마는데요, 당시에는 대표님 귀에까지 들어갔었던 것 같습니다. 이때 대표님이 하신 말씀이 크게 와닿았는데요, "그런데, 인사란 게 꼭 아랫사람이 윗사람에게 하는 건가?"라고 화두를 던지셨습니다. '아차! 하고 멍해졌습니다.' 깨달음이란 인생을 변화 시킬만한 큰 사건이 아닌, 작은 존재가 더 무섭더군요. 다른 사람들은 어떻게 느꼈을지 몰랐으나, 젊은 친구들과 소통을 하면서 지내고 있다고 생각했는데, 특정한 부분에 대해서는 꼰대 문화에 젖어 있었던 게 아닌가 싶었습니다. 문화(사상)란 게 참 무서운 것이죠. 어릴 적부터 그렇게 배워 왔으니, 세월이 흘렀어도 인식이 좀처럼 바뀌지 않는 것이죠. *물론 나이가 들었다고 해서 모두가 꼰대는 아니랍니다. "기브 앤 테이크", "가는 말이 고와야 오는 말이 곱다." 그리고 봉사를 하는 이유는 내가 돌려받으려고 하는 것도 아니죠. 그냥 할 뿐이죠. 어쩌면 이젠 인사도 그런 것 같습니다. 하는 사람도 받는 사람도 가볍게 가볍게. 서양 사람들은 인사를 참 잘하시더라고요. 교육 방법이 뭐가 다를까 궁금하더군요. 같은 건물에 외국 회사가 입주해 있었는데, 아마 글로벌 국제 인증업체로 기억합니다. 그분은 엘리베이터를 탈 때 꼭! 한국말로 "안녕하세요~"라고 반갑게 인사를 하십니다. 그것도 눈을 마주치면서 가볍게 목도 움직이면서 말이죠. 처음에는 어색하지만, 저도 눈웃음을 지으면서 답례를 하게 됩니다. 몇 번 반복하면서 이후에는 누가 먼저랄 것 없이 가볍게 인사를 하게 되더군요. 그런 것 같습니다. 결국 습관이 되지 않았기에 그랬던 것이죠. 저희 부서에서는 1년에 최소 1회는 직장 예절, 전화 예절, 이메일 보내는 방법 등을 유튜브로 시청합니다. 별것 아닌 것 같지만 정기적으로 접한 후 좋은 효과를 많이 보았습니다. 진정한 리더는 인사를 받는 사람이 아니라 인사를 먼저 하는 사람입니다. 그리고 동료들을 변화하게 만드는 사람! 너부터가 아닌 나부터 실천해야 하겠습니다. "하루의 절반 가까이를 함께 보내는 직장 동료" 활짝 웃으면서 시작해 보면 좋겠습니다. 감사합니다. ------------------------------------- 매주 4권의 책을 읽고 리뷰를 씁니다. 그리고 에세이를 매일 씁니다. 책과 글이 당신을 밝게 만들어줍니다. ------------------------------------- <사진 출처 : 게티이미지뱅크>

현재 8년차 직장인인데 사업종료로 갑자기 퇴사통보른 받아 뭔가 심리적 불안감에 빨리 이직자리 구하는데 경력직3년차 이상ㅡ대리급 경력직6년차 이상ㅡ과장급 어디를 써야할까요? 물론 점프업하고 미래를 생각하면 과장급인데 아직 그정도는 아닌거 같아서 고민이네요 가능성 높은 3년차이상을 노리는게 나을까요? 연봉은 현재 대리급정도 이네요

안녕하세요. 스픽이지랩스에서 마케팅을 하고 있는 정두현입니다. 스픽이지랩스는 '스픽'이라는 영어 스피킹 앱을 서비스하고 있습니다. 아시는 분도 계실 것 같습니다. 얼마 전까지만 해도 스픽을 아는 분이 거의 없었지만 올해 1월에 대대적으로 마케팅을 한 이후 조금씩 알아봐주시기 시작한 것 같더라구요 ^^; 리멤버 인플루언서에 덜컥 선정되고 나서 어떤 글을 쓰면 좋을까 고민하다 최근 회사 밖 사람들에게서 가장 많은 들은 얘기가 뭔지 떠올려봤습니다. 지난 1월에 진행한 대규모 마케팅 캠페인에 대한 질문이 많았어요. 스픽 광고가 하도 여기저기서 보이다보니 왜 이번에 그렇게 힘을 줬는지, 전략은 뭐였는지, 몇 명이서 한 건지, 얼마나 썼는지 등을 궁금해하는 분이 많았습니다. 그래서 리멤버에도 그 궁금증에 대한 답을 하나씩 풀면 좋겠더라고요. 혹시 강남역에 걸린 스픽 옥외 광고를 보신 적 있나요? 강남역 옥외 광고는 지인들에게서 가장 많은 제보를 받은 지면 중 하나예요. "강남이 완전 스픽으로 도배됐던데?" "대체 얼마 쓴거야?" 같은 질문이 정말 많았죠. 아무래도 옥외광고는 흔히들 하는 채널이 아니다보니, 한다고 해도 이번 저희 사례처럼 한 지역만 포커스에서 하는 경우가 잘 없다보니 질문을 많이 주셨던 것 같아요. 그래서 이번에 진행한 스픽의 강남역 옥외광고 이야기를 가장 먼저 풀어보려고 합니다. ------- 영어 교육 업계는 1월이 대목입니다. 많은 사람들이 새해를 맞아 영어 공부를 결심하기 때문에 새로운 기능이 나오거나 프로모션을 할때 1월에 발 맞추는 경우가 많습니다. 스픽도 마찬가지였어요. 신기능의 런칭일을 새해 첫 날로 맞췄고 모든 프로모션과 마케팅 캠페인을 1월 1일에 일제히 내보내기 위해 9월부터 준비를 시작했죠. 제가 맡은 프로젝트 중 하나가 옥외 광고였습니다. 그런데 시작부터 난항이었습니다. 페이드나 CRM이나 인플루언서 마케팅은 모두 '당연히' 진행하는 거였고 '어떻게' 진행하느냐가 문제였지만 옥외 광고는 달랐거든요. 이걸 ‘왜 해야하는지’에 대한 근거가 부족했어요. 페이드 광고는 얼마 정도를 쓰면 이 정도의 신규 유저를 데려올 수 있다는 계산이 숫자로 딱 나오는데 옥외광고는 그렇지 않으니까요. 적지 않은 돈을 쓰는데 그걸로 가져올 수 있는 결과가 무엇인지는 설명하기 어려우니 머리가 아파왔습니다. 자원이 한정적인 스타트업에서는 근거가 빈약하면 진행을 하지 않는 게 맞죠. 그런데도 제 마음 속엔 ‘옥외광고는 꼭 해야한다!’라는 생각이 떠나질 않았어요. 그래서 일단 그 생각이 왜 들고 있는 건지 리스트업을 해봤습니다. - 옥외 광고를 하면 새로운 터치포인트를 만들 수 있다. (유일한 오프라인 광고) - 옥외 광고를 하면 대세감을 불러일으킬 수 있다. - 옥외 광고를 걸고자 하는 강남 일대는 우리 타겟이 모여있는 곳이다. - 강남역 근처에 많이 게재될 것 같은데, 여기는 영어 교육의 메카라는 상징성이 있다. 여길 장악하면 분명 힘이 될 것이다. - … 얼핏 보면 그럴듯하죠? 나름 설득력 있는 이유들로 보여요. 실제로 서울팀 내부에서도 위와 같은 이유들 때문에 해야한다는 의견이 지배적이었어요. 그러나 위 근거들을 들고 들어간 미팅에서 '근거가 너무 빈약하다'라는 말을 듣게 됩니다... 새로운 터치포인트가 뭔데? 그 터치포인트를 만들어내면 얼마나 많은 유저들이 들어오는데? 그 중에서 얼마나 구매로 전환되는데?라고 물어보면 할 대답이 없었어요. 숫자가 없으니 금방 힘이 빠졌던 거죠. 위 리스트가 옥외 광고를 진행함으로써 얻게 될 부가 효과일 수는 있어도 진행할 핵심 근거로는 턱없이 부족했던 거예요. ‘옥외 광고는 원래 숫자로 근거를 만들기 불가능해!’라고 말했지만 ‘그래도 최대한 validate 해야 한다'라는 답이 돌아왔어요. 무딘 무기로는 그 이상의 반격은 불가능했고요. ㅎㅎ 결국 숫자로 증명해내야 했어요. 여기서부터는 정말 막막했죠. 페이드 광고처럼 일일히 클릭, 구매수가 찍히는 것도 아닌데 어떻게 효과를 숫자로 예측할 수 있나요? 매체 특성상 좋은 지면을 확보하려면 미리미리 예약해야해서 시간은 촉박한데, 진행 여부조차 결정이 나지 않고 있으니 여간 답답한 게 아니었습니다. 몇 번의 회의와 야근과 머리싸맴을 거치다... "다시 상위 전략부터 짜보자" 라는 더 막막한 결론에 다다르게 됩니다. '옥외 광고의 효과 측정' 이 자체에만 집중해서 계속해서 회의하다보니 생각도 논의도 완전히 갇혀버리는 기분이 들었거든요. 그리고 자원이 한정적이라면 선택과 집중이 필요하고, 선택과 집중을 하는 기준은 상위 전략이 돼야 하는데, 옥외 광고에 있어서는 그 전략이 부재했다는 생각이 들었습니다. 그러다보니 경영진을 설득하는 근거도 중구난방이 되어버리고 있다는 느낌이 들었어요. 일단 이번 스픽 옥외 광고의 목적은 '인지도 증진(awareness)'이었습니다. 저 수많은 옥외 광고들이 이 목적을 잘 충족하고 있나 질문해보기 시작했어요. 근데 결론은 ‘그러고 있지 못하다' 였습니다. 당장 저만 해도 그랬어요. 대중교통을 이용하는 저 자신의 광고를 대하는 태도를 떠올려보니 정말 무관심하게 지나쳤더라고요. 오늘 아침에도 분명히 수많은 광고를 봤는데 뭐였더라? 라고 자문해보면 생각나는 게 정말 하나도 없었어요. 그렇다고 그 광고의 크리에이티브가 별로였냐? 라고 하면 그것도 아니었던 것 같아요. 분명 뛰어난 마케터들이 며칠 밤을 생각해 고안해 낸 카피고 이미지였을텐데, 이상하게 제 머릿속엔 남는 게 없었어요. 왜 그럴까? 계속 반문해보니 그게 옥외 광고의 특성인 것 같더라고요. 디지털 광고는 휴대폰이라도 계속 손에 들고 보게 되지만 옥외 광고는 그냥 고개를 돌려버리면 끝이죠. 애초에 간접 시야에만 들어오는 광고다보니 사람들 눈에 띄기가, ‘인지'의 범위에 들어가기가 정말 어려운 매체였습니다. 그럼 어떻게해야 옥외 광고를 통해 ‘인지'라는 목적을 달성할 수 있을까요? 저희가 찾은 답은 단순했습니다. ‘빈도'를 높이는 거예요. 더 많이 보여주는 거죠. 그렇다고 커버하는 지역과 지면을 막 늘리기에는 자원이 부족하니, “한 지역만 패는" 방법을 좋겠다고 의견을 모았어요. 너무 많은 사람을 잡으려다 목적인 ‘인지'는 하나도 달성하지 못할 확률이 높으니, “한 지역을 장악해 거기 오가는 사람들은 무조건 스픽 광고를 보게 하자”라는 생각을 하게 된 거예요. “한 지역만 팬다" 이게 이번 옥외광고의 상위 전략이었습니다. 그 한 지역이 어디가 돼야 할까? 그건 깊게 고민할 필요가 없었어요. 강남역이었습니다. 스픽의 주 타겟 25-34가 모여있고, 서울 지하철 역에서 가장 많은 사람이 모이는 곳일거고. 영어 학습에 대한 욕구도 충만한 사람들이 오가는 곳. 신기하게도, 이렇게 하나 둘씩 좁혀가면서 보니 옥외광고의 숫자적 근거를 찾을 수 있는 방법이 눈에 들어오기 시작합니다. 강남역을 장악할 거니까 강남역을 이용하는 이용객 수를 일단 찾아봤어요. 서울교통공사에서 낸 공식 자료가 있었습니다! 그 숫자를 토대로 우리가 확보할 수 있는 지면 하나하나마다 얼만큼의 승객에게 노출될 수 있는지 (아주아주 러프하게)계산하기 시작했어요. 통계학과 출신 동료의 활약이 주효했습니다. ㅋㅋ 예를 들면 지하철 이용객의 60%는 사람이 가장 많은 10번 11번 출구 쪽으로 갈거고, 지하철에서 그 경로까지는 스픽 광고가 N개 까지 보여질 수 있으니 그 중에서 X%는 한 번 이상 우리 광고를 마주할거고, 한달 내내 틀거니 최소 N%는 스픽을 ‘인지'해낼 수 있을 것이고… 그 지면의 광고비가 N이니 cost per impression은 N정도일 것이다… 이는 페이스북에서 impression 캠페인을 돌리는 것에 비해 N.N배 비싸지만, 앞서 말한 이유들 (새로운 터치포인트, 상징적인 의미 등 정성적인 부분)로 인해 할 가치가 있다.. 이런 생각을 드디어 해낼 수 있게 된 거죠. 이런 계산을 해내고 경영진과 다시 미팅을 하면서, 옥외 광고를 설득하기 위해 필요한 일이 ‘정확한 숫자는 아니었다'라는 생각을 하게 됐습니다. 옥외 광고의 정밀한 효과 측정은 불가능하다는 건 누구나 알고 있어요. 하지만 옥외 광고를 정말 ‘감으로' 진행할 것인지, 아주 대략적인 숫자로라도 ‘논리에 기반한 기대치를 갖고' 진행할 것인지는 천지 차이였어요. 위와 같은 기적의 계산법으로 몇 번의 회의를 더 거쳐… 옥외 광고를 Go 해도 좋다는 답변을 받게 되고, 본격적으로 준비를 하기 시작했습니다. ㅎㅎ

오늘따라 아침부터 [건축학개론]의 '납득이'가 떠오르는건 왜 일까요.... "일의 시동은 내가 걸지만, 액셀을 밟는 건 고객이다"라는 말이 있습니다.​ 어떤 일에 대해 아이디어를 내고 기획을 하는 것은 내가 하는 것이지만, 그 일의 진도를 나가게 하는 것은 고객의 선택과 결정에 따라 좌우된다는 뜻입니다. 그래서 우리는 늘 '고객만족'이라는 단어를 온몸에 새기고 삽니다.​ 그런데 이상한 일이 벌어집니다. 기업에서 일하는 직장인치고 "내 생각이 분명히 맞는데 회사에서는 왜 승인조차 안해주지?" 라는 상황을 마주하지 않은 분들이 거의 없다는 것이죠. 이렇게 하면 고객이 충분히 만족해할 것 같고, 매출도 올릴 수 있을 것 같은데 말이죠.​ 자, 그럼 여기서 [고객]에 대해 살펴보고 가시죠. ​ 흔히 '고객'이라 하면 우리가 출시한 상품이나 서비스를 구매해 주는 소비자(기업/기관 등 포함)를 고객이라 정의합니다. 고객이 우리의 상품을 구매해야만 회사는 커질 수 있고 고객을 잃어버리면 회사의 존립 자체를 위협받습니다. ​ 그런데, 내가 상품의 기획자라고 했을 때 내 생각을 고객에게 그대로 제공하려면 우선적으로 회사 내의 동료나 상사의 동의와 지지, 나아가 실행에 대한 승인을 받아야 합니다. 대기업의 경우는 이사회 승인도 받아야 하는 경우도 있죠. ​ 이러한 분들을 쉬운 표현으로 '내부고객'이라 합니다. [내부고객을 납득이라도 시켜야...] 내 생각이 100% 신뢰할 수 있는 판단이라 한들 내부고객인 상사나 동료들을 만족시키지 못하면 실행조차 할 수 없습니다. 여기서의 만족이란 해당 사업의 방향성, 근거, 적정한 예산 편성 등 내 생각이 왜 타당한지 무엇을 위해 하는 것인지 등에 대해 이해시키고 최소한 납득이라도 시켜야 함을 의미합니다.​ 개인적인 생각이긴 합니다만, 우리가 직장 생활을 하면서 "왜 이걸 해야 해?", "왜 이렇게 해야 하지?" 등등의 불평불만을 하게 되는데 저는 그 이유를 바로 "왜?(Why?)"라는 질문에 대해 답변에 대해전혀 이해하지 못하고 공감하지 못하는 경우가 많기 때문이라고 생각합니다. 그 반대로 내가 그들을 설득 또는 납득시키지 못했기 때문일 겁니다.​ 모두가 알고 있듯, 모든 일은 나 혼자서 할 수 없습니다. 그래서 회사는 회사가 가진 미션이나 비전, 핵심가치 등에 동의하고 함께 그것을 이루고자 하는 마음과 실력을 갖춘 인재들을 채용합니다. 내부고객에게 회사가 추구하고자 하는 목적과 목표에 대해 이해시키고, 조율하고 추진하는 기간을 최소화시키는 것이 중요해서 조직문화 활동도 필요합니다.​ 부하직원에게 있어 가장 중요한 내부고객은 내 생각대로 추진할 수 있도록 합리적 근거를 마련할 수 있는, 다시 말하면 의사결정권을 가진 상사이고, 상사의 가장 중요한 내부고객은 조직이 달성해야 할 목적과 목표를 달성하는 데에 실무를 담당할 구성원(부하직원)들입니다.​ 그래서 서로가 서로에게 고객이고, 고객이 납득해야만 일이 잘 추진될 수 있습니다. 그래서 공감이 중요하고 소통이 중요하다고 하지요. 어쩌면 수많은 회의와 기획안 등등 내부 커뮤니케이션을 거치는 것은 1차적으로 내부고객을 이해시키고 설득하고 최소한 납득시키는 절차라고 볼 수 있습니다.​ 물론, 상사를 만족시켜야 한다고 해서 아부를 하거나 무조건 '예스맨'이 되라는 말은 절대 아닙디다. 잘못된 것은 잘못되었다고 이야기해야 하죠. 납득이 안되는데 지시대로만 하면 일은 어긋나고 갈등관계로 치닫기 십상입니다. ​ 액셀을 밟을 수 있게 되었지만 아무리 밟아도 앞으로 가지 못하는 경우도 물론 있습니다. 타이어가 터졌거나 엔진이 고장이거나.... 내 일이 그러한 상황이라면 주변 환경도 봐야 하죠. 인프라나 자원이 없을 수도 있고 파트너사가 제대로 호응을 해주지 못하는 경우도 있죠. 그럴 때에는 수리도 하고 때를 기다리기도 해야겠지요. [최우선은 눈높이를 맞추는 것] 자, 결론을 정리해서 말씀드리면, 서로 입장은 다르고 결은 다르지만, 결국 "왜?"라는 질문이 나오지 않도록 "왜 해야 하는지?" "무엇을 달성하고자 하는 것인가?"에 대해 그 맥락을 포함해 내부고객을 만족시키는, 다시말해 최소한 납득이라도 시키는 것이 중요하다는 겁니다. 그렇게 되려면 최우선으로 그 일에 대해 알고 있는 정보의 눈높이부터 맞추는 것이 중요합니다. 그간의 추진 경과나 추진 의도, 목적 등등 알고 있는 정보에 대해 함께하는 상사나 부하, 동료들이 같은 사항을 알고 있어야 합니다. 그래야 같은 공감대 속에서 이해하고 납득하기가 훨씬 용이해집니다. 무작정 "내 지시대로 해!", "이렇게 추진하겠습니다!"라고 들이밀면 안 된다는 겁니다. 그동안 내 생각대로 회사가 움직여주지 않는다고 불만이셨던 분들, 내 생각대로 따라와 주지 않는다고 불만이셨던 팀장님들.... 우선 가장 가까운 고객인 내부고객이 내 생각에 대해 납득이라도 시켜주셨는지 돌아보는 하루가 되셨으면 하는 마음입니다. 사람과 사람이 만나 일을 하는 것은 예술을 넘어 그 이상의 무엇일 겁니다.​ 자, 모든 직장인 여러분, 자영업자, 대표자 분들...오늘 하루도 파이팅 하시고, 저는 이제 그만 제 상사님을 납득이라도 시켜드리려고 보고 들어갑니다.

거의 한 달 반 정도의 시간이 지났습니다. 서류전형 합격 후, 인적성 검사, 면접 전형까지는 순차적으로 진행되더니 면접 후에 인사담당자한테 따로 연락이 왔습니다. 면접자가 많다보니 결과가 늦어진다는 연락과 함께 지난주 수요일에 최종 연락을 받았습니다. 유선상으로 면접전형 합격했고 처우협의를 위해 필요한 서류를 제출해달라고 했습니다. 처우협의 후 입사 일자에 대해 물으니 처우협의 후 다음주 13일 월요일 정도로 입사가 가능할 것 같다는 답변을 받았습니다. 메일을 받아 바로 회신을 했는데 아직 연락을 받진 못했습니다. 불안해서 미치겠네요ㅠㅠ 따지면 목금월 3일차지만 속이 타들어가는 심정이라 어떻게 대처를 해야할지 모르겠습니다. 게다가 제 직군 포함해서 전체직군에 대한 채용공고기간을 늘려서 다시 업데이트 해뒀더라고요.. 전달 받은 입사일은 다음주 월요일인데 또 정해지지 않았다는 변명으로 입사일정을 미루고 확답을 주지 않으려나 하는 걱정도 됩니다ㅠㅠ

잡코리아에 공고 올라온지는 제법 된 것 같은데 연봉이나 내부 분위기는 어떤가요? 지방이라 개발로 이직하는게 쉽지가 않아서 공고보니까 이직하고 싶은디….

이 물음에는 신입사원(의 역량)에 대한, B2B 영업(의 특성)에 대한 팩트와 스테레오타입이 공존합니다. 기업의 가치사슬을 마이클 포터가 구분한대로 본원적 활동(제품과 서비스의 생산과 판매 중심)과 지원활동(제반 경영 인프라 중심)으로 구분하면, 영업사원은 본원적 활동의 최전선(기업이 생산한 제품과 서비스를 고객에게 판매하는 활동)에서 활동하게 되는 것이죠. 이 물음은 두가지 관점에서 의미가 있습니다. 첫번째는 기업 내부 관점입니다. 영업사원의 최전방에서의 활동은, 후방의 상황을 명확히, 전략적으로 이해해야 의도한 결과를 이끌어 낼수 있습니다. 제품에 대한 복합적인 이해는 기본이고, 기업의 산업 내에서의 입지, 거시적인 영업전략, 가격 정책, 유통기반 등 기업 내부의 다양한 상황을 실무적, 실체적으로 이해하는 것이 필요합니다. 신입사원이 이런 이해의 깊이에 이르는 데는 생각보다 많은 물리적 시간이 필요합니다. 두번째는 외부 시장 관점입니다. 넘쳐나는 데이터의 시대인지라 시장을 공략(GTM; Go-to-market)하는 체계적인 접근방법들, 활용가능한 내외부의 자원들이 많지만, B2B 시장에 대한 정보는 상대적으로 매우 편협하고, 산발적이고, 그래서 신뢰하기 힘든 경우가 많습니다. B2B 시장은 특정 도메인을 움직이는 보이지 않는 손이 여럿이라 그 결과를 알고도 그 이유를 가늠하기 어려운 경우가 많습니다. B2B 영업은 신입사원에게도, B2B 영업을 경험하지 않은 올드 보이에게도 어려운 영역입니다. 가끔 B2B 신입사원 공채 공고를 보면, 그 회사의 면면을 꼼꼼하게 들여다보게 됩니다. 대체로 B2B 시장에, B2B 영업에 오랜 시간 세일즈 프로세스와 그를 지원하는 탄탄한 플랫폼, 다양한 실적과 레퍼런스, 내부 인큐베이션을 통한 육성 프로그램 등을 보유한 기업들이 많습니다. 물론 이런 기업들은 특정 산업, 특정 도메인의 전문가 경력 채용도 효과적으로 활용합니다. B2B 영업 신입사원은, 기업의 다양한 업무기능 중 선택할수 있는 하나의 대상이 아니라, 위 두가지 업의 특성을 분명히 이해하고 이에 대한 마인드셋을 '전문직'(공무원으로 치면 '별정직')의 차원으로 명확히 받아들여야합니다. B2B 전문가로서의 새로운 삶을 시작하는 것이니까요. 어떤 산업이든, 어떤 도메인이든, B2B 영업은, 어렵지만, 그래서 도전할만한 가치가 있는, 순수하고 차별적인 역량이기때문입니다. 세상의 모든 B2B 세일즈맨을 응원합니다.

오늘은 좋은 피드백에 대해 이야기를 나누고자 합니다. 팀원이 담당하는 업무에 반복적으로 문제가 발생합니다. 시기를 놓치기도 하고, 숫자의 합계에 오류가 있습니다. 좋은 피드백은 상대방을 배려하고 존중하는 피드백이라는 생각에 '업무가 요새 많이 바쁘죠? 업무기한을 준수하고 앞으로는 실수하는 일이 없었으면 좋겠어요' 라고 말하고 '괜찮은 피드백이었어, 이제 본인의 문제점을 알고 앞으로 실수를 않하겠지' 라고 생각하기도 합니다. 피드백을 할 때는 내가 하는 이야기의 숨겨진 뜻을 알아주길 바라는 것이 아닙니다. 정확하게 할것과 하지 말아야 할 것을 이야기 해야 합니다. 마치 5세 아이에게 신호등에서 할 것과 하지 말아야 할 것을 정확하게 알려주는 것과 동일합니다. "신호등이 빨간 불일 때는 차가 지나가는 신호이기 때문에 건너지 말아야해, 신호등이 녹색 불일 때는 양 옆을 차가 오는 지 보고 난 뒤 건너야 하는 거야" 제가 나름 구분지은 방법은 피드백을 할 때, '과거', '현재', '미래'의 시간흐름과 '지원'으로 구분하여 이야기 합니다. - 과거 : 발생 원인이 어디에 있었는 지 그리고 하지 말아야 할것을 이야기 합니다. - 현재 : 문제가 어떤 결과를 초래하였는 지 이야기 합니다. - 미래 : 앞으로 발생하지 않도록 어떻게 해야 할 것인지를 이야기 합니다. - 지원 : 내가 도움을 주거나 지원할 수 있는 방법을 설명합니다. 정확하지 못한 피드백은 팀원(사람)의 성장을 방해합니다. 기대치 만큼 업무능력이 향상되지 않고 낮은 인사 평가를 받게 되지만 그 이유를 본인은 알 수 없기 때문에 회사가 힘들다고 이야기 하다가 퇴사하게 됩니다. 정확하지 못한 피드백은 이것을 무한반복하게 합니다. 좋은 피드백의 결과는 사람을 성장하게 합니다

쿠팡 플레이 SNL MZ 오피스 코너에는 '눈까리'라는 직원이 나온다. 이어폰 빼라는 선배의 지적에 '이어폰을 껴야 집중이 잘 됩니다'를 연발하며 빼지 않는다. 얼마 전 지인들과 식사 자리에서 이게 화제가 됐다. 지인들 대부분 40대 이상 관리자급이다. "일만 잘하면 됐지 뭐... 상관 안 하는 편이에요." "얘기하려면 옆에 가서 어깨 쳐야 하는데, 참 불편하긴 해요." 이어폰 허용 못 한다, 껴도 된다... 이렇게 옥신각신하다 서로 합의할 수 있는 포인트를 찾았는데, '가능하다면, 허용하겠다'라는 것이었다. 그 '가능'의 조건은 다음과 같다. - 업무 시간 지속적인 소통이 필요하지 않은 업무, 예를 들면 개인의 몰입이 상대적으로 요구되는 기획 업무에 종사하는 경우 - 본인 업무가 전방, 후방으로 연결성이 낮고, 독자적인 수행이 필요한 업무, 예를 들면 장기 연구 과제를 수행하는 경우 - 집중 근무가 필요한 시간, 예를 들어 오전 10~11시, 오후 2~4시 시간대를 벗어나 잠시 음악을 청취하는 경우 - 고객의 연락이 없는 야근 또는 주말 근무의 경우 다행히(?) 꼰대 같은 생각은 아니었다. 사실, 이어폰을 꽂고 일하는 것은 주변 소음을 차단하고, 음악으로 집중력을 향상시키는 데 도움을 줄 수 있다. 다만, 소통과 협업을 방해할 가능성 역시 가지고 있다. 이 정도를 고려한다면 위와 같은 합의에 이를 수 있다고 본다. 문제는 자세와 태도를 문제 삼는 경우다. "이어폰 끼고 있으면 일을 하는지 음악 감상을 하는지 어떻게 압니까?" "사무실에서 함께 일하는 기본자세가 안 됐다고 봅니다." 이런 얘기를 듣곤 한다. 심정적으로 이해되는 바도 있다. 그것이 그 회사의 문화라면, 규범이라면. 다만 한가지, 그 문화와 규범이 성과를 내는 데 어떤 도움을 주고 있는가가 빠졌다. 위와 같이 말하는 사람에게 물었지만 명확하게 답변하는 사람은 없었다. 태도와 자세를 말하는 것은 그것을 느끼는 상대가 있다는 것이다. 이는 곧 '관계'다. 하지만 요즘 2030세대 직원은 과거와 같은 관계를 맺으려 하지 않는다. 이럴 때 계속 관계를 들먹이면 결국엔 꼰대가 된다. 이제는 성과를 내는데 무슨 영향을, 얼마나 주나를 가지고 얘기하는 것이 합의 확률이 높다. 관계는 주관이고, 일은 객관에 더 가깝기 때문이다. "이어폰 끼고 일하는 직원, 어떠십니까?" 이 질문은 우리 조직이 일 중심으로 사고하는 실마리가 될 수 있는 질문이라고 본다. 우리는 회사에 일을 하러 온 사람들이다. 일의 기준과 원칙이 새로운 관계 형성의 기본이 되길 희망한다. 사진 출처: @wayhomestudio at freepik 김진영 24년 직장 생활, 14년 리더 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>(7쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2>(2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, CJ대한통운, 현대해상 등에서 리더십 강의를 했다. SK E&S, LG에너지솔루션, 한라 그룹 등에서 리더십 코칭을 수행했다. '리더십 스쿨'이라는 프로그램을 운영하고 있다. http://leadersclub.tistory.com

“체력은 정신력으로 이겨낼 수 있는 거다.”라고 어느 컨설팅회사 대표님께서 늘 하셨던 말이었다. 그 회사에서 몇 년 동안 근무했던 지인은 새벽 야근을 밥 먹듯이 하다가 어느 날 늦은 밤에 퇴근하다 기절 후 계단에서 굴렀다. Yerkes와 Dodson(1980)에 의하면 적당한 스트레스는 생산적으로 작용한다고 합니다. 스트레스를 느끼기 시작했을 때 초반에는 성과가 향상되는 모습을 보이지만, 스트레스가 정점에 달한 상태에서 더욱 가중되면 성과가 향상되는 것이 아니라 급격하게 하락하게 됩니다. 예를 들면, 여러 개의 공을 가지고 저글링을 한다고 생각해봅시다. 처음 한 두개 정도로 가볍게 시작한 후, 공이 하나씩 늘어날 때마다 더욱 신경을 쓰면서 집중을 해야 할 것입니다. 그러다 잠깐의 실수 만으로도 공을 한꺼번에 떨어뜨리게 되는 것과 같은 이치라고 할 수 있습니다. 강한 불안과 심리적인 부담이 지나치게 가중되어 성과가 정점을 넘어 하락을 시작하면서 스트레스가 더욱 심해지고, 성과가 더욱 낮아지는 악순환이 형성되는 것입니다. 저는 회사에 있건, 혼자 일을 하든 간에 일을 통해 성취하고 보람을 느끼며 성장하는 것도 중요하지만 자기 몸도 마음도 건강하게 챙겼으면 좋겠습니다. 물론 가끔은 필요에 따라 날밤을 까거나, 몇 날 며칠을 숨 돌릴 틈도 없이 일을 할 수도 있겠지만 스트레스나 몸이 견뎌 주는 것도 한계가 있다고 생각합니다. 예전 잠시 몸담았던 회사에서 능력 좋고 성품 좋은 친구가 한 명 있었습니다. 어려운 일이나 못해봤던 일이라도 작은 조언이나 도움되는 정보를 알려 주면 귀신같은 속도로 일을 해치웠습니다. 그리 일을 끝내고도 나 잘났다고 하지 않아 수고했다고 피드백해주면 도수 높은 안경 너머로 눈웃음을 지으며 웃는 그런 친구였습니다. 조금 흠이라면 갑자기 연락이 두절되거나 오후 늦게나 되어서 출근하는 경우가 가끔 있었습니다. 건강이 좋지 않다는 것을 알고 있던 터라 무리를 하게 되면 안 되는데, 날밤 까고 일하다가 한 번 뻗거나 잠들어 버리면 도통 연락이 되지 않았습니다. 어느 날엔가 또 그런 날이었습니다. 연락이 하루 종일 되지 않아 무슨 일이 생긴 건 아닐까 걱정이 커졌습니다. 안 되겠다 싶어 팀원 한 명과 함께 주소 파악해서 살고 있는 곳으로 무작정 찾아갔고, 집 앞에서 한참을 연락한 후에야 겨우 통화가 돼서 들어간 집은 그야말로 폭탄 맞은 현장 같았습니다. 청소도 몇 달은 안되어 있던 거 같고, 또 밥은 언제 해 먹었는지 모를 정도로 싱크대에 설거지며 쓰레기가 떡져 있었습니다. 그런 곳에 골골한 상태로 누워 있는 모습을 보니 마음이 심란하고 울컥해서 같이 간 팀원과 급한 대로 설거지며 방청소를 끝낸 후 근처 음식점에서 죽을 좀 사다가 먹였습니다. 누가 챙겨줄 사람도 없는데 자기 한 몸도 제대로 안 돌보며 일하는 게 너무 화가 나서 충분히 쉬고 나오라고 하고 돌아오는 내내 마음이 착잡했습니다. 그 이후에도 그 친구 생활패턴은 크게 달라지진 않았고 요즘은 어떻게 지내고 있는지 궁금한 그런 친구 중에 한 명이 되었습니다. 저도 한 때는 이석증으로 화장실에 널브러져 응급실에 가기도 했고, 스트레스로 고혈압까지 생기는 등 내 몸 하나 잘 돌봤다고 할 순 없지만, 주변에 무리하다 건강이 안 좋아진 후배나 친구들을 보면 일도 좋지만 몸 먼저 챙기라고 말해 주고 싶습니다. 모두 건강하세요~ 사진 출처 : Diamond, D. M., Campbell, A. M., Park, C. R., Halonen, J., & Zoladz, P. R. (2007).

이직할곳을 구하지 못하고 퇴사를 앞두고 있습니다 두번째 직장으로 지금 이곳에서의 경력이 만 4개월이 안되는터라 이전 직장 경력으로만 이직을 해야되서 고민되는게 있어서요. 이력서 작성시 퇴사 사유를 이직으로 써야할지 아니면 이력 기재를 안하니 퇴직사유는 일신상의 사유라고 작성하고 면접시 첫번째회사 퇴사 사유만 답변하고, 짧게다닌 회사는 면접시 말하지 않는게 좋을지?(첫번째 회사 퇴직사유 이직이라고 말하지않고) 고민이 많네요 .. 막상 또 그렇게 했다가 결국 레퍼체크할때 이직으로 퇴사한걸 알게되지 않을까 싶고... 참고로 두번째 회사 이직사유는 면접시 안내받은 JD와 실무 JD가 맞지 않아서입니다 고견부탁드립니다!

면접은 언제나 긴장되고 떨리는 일이죠. 저도 면접은 30번 이상 봤지만 아직도 매번 새로운 도전처럼 느껴집니다. 이직의 전후 과정이 많지만 (제가 나눠보니 크게 13단계가 되네요) 면접에서 반드시 붙으려면 이 방법을 쓰세요. 이 방법을 쓰면 일단 90점 받은 상태에서 감점 요소만 줄여가면 됩니다. 툴은 여러 가지가 있습니다만 사용자가 가장 많은 PPT 활용 예로 말씀드리겠습니다. 일단 아래의 세 가지 내용을 중심 구성합니다. 1. 기존 직장 이력 - 지원하는 포지션과 연관된 업무/프로젝트/성과 위주 2. 관련 성공 사례에 대한 구체적 묘사 3. 지원 포지션 입사후 계획 각각의 항목에 대해 더 구체적으로 살펴보면 아래와 같습니다. 1. 기존 직장 이력 - 지원하는 포지션과 연관된 업무/프로젝트/성과 위주 면접관이 훑어만 봐도 내 기존 이력을 알 수 있도록 슬라이드를 구성합니다. 주로 박스 형태로 세부 항목을 구분하되 각 박스별로 주요 내용 두세 가지를 숫자로 적어줍니다. 중요한 건 지원하는 포지션과 관련된 내용이어야 한다는 겁니다. 내가 했던 이력을 무조건 나열하는 건 의미없습니다. 연관성있는 내용을 보여주며 내가 적임자다를 어필해야 합니다. 예를 들어 마케팅이라면 담당 분야 / 주요 업무 / 해당 프로젝트 등의 박스를 만들고 각 박스 상단에 관련 이미지를 삽입하고 하단부에 간략한 설명과 함께 숫자를 넣으면 됩니다. 2. 관련 성공 사례에 대한 구체적 묘사 대단한 성과가 아니었더라도 본인이 주도적으로 좋은 결과를 낸 프로젝트를 단계별 구분하여 수행했던 역할과 기여도를 표시해 보세요. 굳이 이 업무에서 대단한 역할을 했을 필요가 없고, 꼭 그런 사례만 찾을 필요도 없습니다. 다만 팀의 구조와 본인의 업무에 대한 명확한 이해가 있었음을 보여주고 또 체계적으로 업무 프로세스를 파악하고 있다는 것만 보여주면 큰 문제는 없습니다. 3. 지원 포지션 입사후 계획 입사 후 계획이라고 해봤자 막상 들어가면 많이 다르고 현실성은 없을 수 있습니다. 하지만 입사 후 30일/ 60일/ 90일 후의 계획을 정리하고 각 기간별 핵심 목표를 상정한 것만 어필해도 충분합니다. 이 페이지를 보면 면접관들이 '아 이 사람 뽑으면 허투루 잘못 뽑았단 얘기 듣진 않겠구나.' 하는 생각을 하게 됩니다. 일단 위의 흐름처럼 포트폴리오를 구성해가면 다른 지원자들과는 확실히 차별화가 가능해집니다. 추가로 이 양식은 한번 만들어 놓으면 이후에도 재활용할 수 있어 한 번만 수고하면 됩니다. * Summary * 면접용 포트폴리오에 최소한 3가지 항목을 넣으세요. 1. 현 조직에서의 성과표 2. 성공 프로젝트의 기여 내용 3. 입사 후 세부적 계획

IT에서 10년정도 일하다가 VC라는 곳을 알게되었는데, 매력적이더군요. 아는게 없어서 찾아보니 생각보다 정보가 없어서 여쭤봅니다. 연봉 수준과 복지, 생활 수준과 만족도가 어떠련지 자유롭게 알려주실 수 있을까요?