이 질문은 최근 중간 관리자 강의에서 나왔습니다. 인사 평가 결과, 즉 등급을 부여해야 하는 리더의 질문입니다. 이쪽을 높게 주면 저쪽이 낮아지는 상황에서 무척 곤란하다고 호소한 상황이었죠. 딜레마 현실입니다. (이는 '상대평가'라는 제도가 낳은 불합리성이나 다른 포스팅에서 다뤄 보겠습니다) 사실 만족시킬 방법을 묻는 상황은 여럿이었습니다. - 직원들 간의 갈등에서 어느 편을 들지 않고, 쌍방 모두를 행복하게 마무리하는 방법 - 업무 배분에 있어 밸런싱을 잘해서 팀원들 모두 기분 나쁘지 않게 하는 방법 - 매운 맛으로 무리한 요구는 상사의 지시를 순한 맛으로 잘 설명하는 방법 정말 모두를 행복하게 하는 방법이란 게 있긴 할까요? 그렇다면 제가 억만금을 주고라도 배우고 싶습니다. ㅜㅜ 안타깝지만, 리더는 인기를 먹고 사는 연예인이 아닙니다. 유명 연예인이라고 해도 모든 사람이 좋아하진 않습니다. 현실적으로 리더십은 만족이 아니라 '수용'을 추구하는 것입니다. 상대평가 같은 평가 구조에서 당연히 하위 등급을 받은 사람은 기분이 좋지 않습니다. 이들을 다 만족시킬 방법은 없으며, 설사 격한 기분을 누그러뜨리려다 리더십 원칙의 훼손을 가져올 가능성이 큽니다. '나중에 챙겨주겠다.', '다른 부분에서 보완해주겠다.'라는 식입니다. 어떻게 하면 수용도를 높일 수 있을까요? 세 가지 질문에 답해 보세요. 첫째, 나의 리더십 원칙은 어떻습니까? 거창한 원칙을 말하는 게 아닙니다. 구성원이 나에 대해 인식하는 사항입니다. 혹시 변덕스럽거나 자주 흔들리지는 않은지요? 이러면 예측 가능성을 떨어뜨려 직원을 불안하게 만들고 결국에는 수용성을 떨어뜨립니다. 둘째, 선행 활동을 하고 있습니까? 연말 평가 후 낮은 등급을 통보하기보다 분기별로 알람을 줬다면 어떨까요? '이렇게 하다간 C가 나옵니다'라고 얘길 하고 기회를 줬다면, 나중에 그런 결과를 받았더라도 받아들이는데 이상은 없었을 겁니다. 기분은 살짝 나쁘더라도 말입니다. 셋째, 적절한 피드백을 받고 있나요? 피드백은 리더가 직원에게 하는 것만은 아닙니다. 역으로 피드백을 받아야 실상 좋은 피드백을 줄 수 있습니다. 피드백의 방향이 일방적이라면 직원의 솔직한 마음을 잘 알지 못한다는 것입니다. '나는 얼마나 피드백을 얻고 있나?' 생각하면서 의도적으로 피드백 받을 기회를 모색하는 게 중요합니다. 이런 모습을 보는 직원들은 리더를 달리 생각할 것입니다. 이 세상 누구나 욕을 먹고 싶어 하지 않습니다. '좋은 게 좋다', '불편한 상황을 직면하기 싫다'는 유혹에 빠지기 쉽습니다. 다만, 우리 앞에는 가치가 있고 목표가 있습니다. 이를 위해서 리더가 추구할 리더십은 효과적이어야 합니다. 용기와 결단이 필요한 대목입니다. 사진 출처: @wavebreakmedia_micro at freepik 김진영 24년 직장 생활, 14년 리더 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>(7쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2>(2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, KT CS, CJ대한통운, 현대해상 등에서 리더십 강의를 했다. SK E&S, LG에너지솔루션, 한라 그룹 등에서 리더십 코칭을 수행했다. '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다. http://leadersclub.tistory.com

오늘 사장님이 전직원 5명 뿐이지만 모두 불러 모아 놓고 회사 사정이 어려우니 앞으로 3개월만 월급 60프로 지급하고 3개월 이후에 사정이 나아지면 누락되었던 금액은 모두 보장해주겠다고 하시는데… 이거… 그냥 받아들여야 하는 걸까요?

안녕하세요, 저는 이제 커리어의 출발점을 고민해야하는 막학기 대학생입니다. 이제 어떤 방향으로 커리어를 시작할지 결정해야하는데, 기획과 마케팅 사이 마음이 갈팡질팡해 하루에도 몇주째 직무 영상과 특강을 죄다 찾아보고 있어요. 그럼에도 아직 방향 결정이 어려워서 조언을 구하고자 글을 올립니다. 이제 갓 사회에 나온 어린양에게 인생 선배님들이 해주시는 조언이라 생각해주시고 답변해주시면 정말 감사드리겠습니다ㅜ… 1. 제 성향 <잘하는 것> - 무언가를 처음부터 끝까지 만드는 것을 좋아합니다. - 어떤 사건이 생기면 “저 사람은 왜 저렇게 행동할까”하는 데에 관심이 많이 생깁니다. - 아이디어가 많이 샘솟는 편입니다. - 근거를 차곡차곡 쌓아서 문서를 작성하는 게 재미있습니다. - 콘텐츠 기획, 제작도 좋아합니다. <잘하지 못하는 것> - 개발 관련 지식이 없습니다. 서비스 운영 중 버그가 발생했을 때 함께 원인을 찾아보자는 말을 하지 못하고, 기술적 개선에 있어 의견 제안이 힘듭니다. - 다른 역량에 비해 통계 관련 역량이 비교적 부족한 편입니다. 학창 시절 수학과 늘 씨름했습니다. - 반복되는 업무에는 의지가 빠르게 식는 편입니다. 2. 대학 생활 내 활동 - 경영학과 재학 - 창업 관련 대회 5회 수상 - 뉴스레터 기획 및 운영 3. 인턴 - 스타트업 PM 인턴 1회 4. 추구하는 삶의 모습 - 워커홀릭 성향이 있으나, 그렇게 살지 않기 위해 의식적으로 노력합니다. - 해외 진출 기회가 있다면 꼭 잡아보고 싶습니다. 진로를 서비스기획 쪽으로 결정한다면 지금과 같이 쭉 PM을 목표로 나갈 것이고, 마케팅으로 간다면 외국계 브랜드 마케팅을 목표로 나아갈 예정입니다. 향후 전망을 보았을 때는 서비스기획으로 쭉 가는 게 맞나 싶다가도, 개발 출신이 아닌 PM이라 밀리지 않을까 하는 걱정이 드는 게 사실입니다. 또 워라밸이 너무 없는 것 같은 지점도 우려가 됩니다(좀 많이) 마케팅의 경우에는 브랜드 마케팅을 좋아하지만 이쪽도 신입을 뽑지 않는 것을 알고 있고… 그래서 다른 마케팅을 갔다가 돌아가야 할텐데, 타 마케팅은 업무가 반복적으로 느껴져 개인적으로 재미가 덜했던 것 같아 걱정이 됩니다. 또한 기획 직군보다 평균 연봉이 낮은 것 같은데 이것도 맞는지 모르겠습니다. 인생 선배님들이라면, 연봉과 전망, 성향 등을 고려했을 때 어떤 결정을 내리실 것 같나요? 머리가 터질 것 같습니다. 한 번만 도와주십쇼…🥲

안녕하세요! 2023년 리멤버 인플루언서 이대근입니다. 회사 커뮤니케이션에 갑자기 청혼에 자녀 교육을 언급하여 무슨 꿍꿍일까 생각하실 것 같습니다. 맞습니다. 꿍꿍이가 숨어 있습니다. 이번에는 성장에 관한 이야기를 나눠 보려고 합니다. 여러분은 회사에 입사하실 때 미래에 대한 세부 계획을 세우셨을까요? 난 대리는 언제 달고, 부장에 임원까지 되고, 무엇을 해내어서 되어서 국내의 1위 기업을 만들고 말거야! 라며 엄청난 포부를 갖고 계획대로 실천하시는 분들은 매우 적을 것이라 생각합니다. (아니, 왠지 있을 것 같아서 적다고 표현) 제목에 결혼 얘기를 꺼낸 이유가 여기에 있습니다. 집사람에게 청혼할 때 모든 변수를 알고 준비하지 않았습니다. 아이를 가졌고 첫 육아 때 고된 과정이 있었지만 둘째 때에는 조금 수월했습니다. 물론 피곤합니다. 신경 써야 할 것도 많고요. 결혼 생활은 아직은 과정에 있기에 결론을 내리긴 어렵겠습니다만 부모가 되어서 아이들과 부모님을 마주하면 모두에게 고맙고, 더 힘내어서 살아야겠다는 의지가 솟구칩니다. 직장 생활은 어떨까요? 세월은 흐르고 공짜 나이를 먹습니다. 다 함께 남는 것이 아닌 대게 우두머리만 남고 끝없이 교체됩니다. 내가 기술이 있고 거기에다가 관리 능력까지 갖고 있다면 더 좋은 기회는 자연적으로 찾아 올 겁니다. 물론 그 과정은 매우 힘들었으리라 봅니다. 저의 경우에는 여러 부서를 거쳤고, 개발 팀장으로도 10년 가까이 근무했고, 지금은 생산 관리자로 있습니다. 생산관리자로 있지만 QA, QC까지 겸하면서 영역을 넓혀 갑니다. 한 직장에 오래 있으면서 많은 사람들을 만났고, 성장시켜줘서 고맙다는 말을 많이 들었습니다. 함께 있을 때엔 티를 안 내더니 이직해서야 말합니다. FM 라디오를 참 좋아합니다. 고생 많이 시켰지요. 결혼을 하지 않아도 되고, 부모가 되어보지 않아도 됩니다. 팀장이 되지 않아도 되고 내 일만 해도 됩니다. 하지만 여러 경험이 나의 삶을 사는데 주체적으로 살아갈 수 있는 기회를 많이 주고 있다는 겁니다. 크게 성장할 사람은 딱 보면 티가 납니다. 알아서 잘 하시더군요. 하지만 저처럼 뒤늦게 성장하시는 분들도 계십니다. 내가 잘 할 수 있을까? 고민이 많으신 분들. 이분들께 말씀을 드려 봅니다. 기회가 올 때 회사를 옮기는 것도 성장이고, 한 곳에 머물면서 기회를 만들어가는 것도 성장입니다. 팀장이라는 자리 & 새로운 자리가 주어질 때, 다른 사람이 아닌 당신이 맡아서 해보는 것을 권합니다. 만약 그때가 오고 망설일 때, 제 글이 생각나서 도전하는 당신이 있길 바라면서 글을 마칩니다. 감사합니다. ----------------------------------------- 매주 4권의 책을 읽고 리뷰를 씁니다. 그리고 에세이를 매일 씁니다. 책과 글이 당신을 밝게 만들어줍니다. -----------------------------------------

제곧내

예전에 전 계열사의 임직원 교육을 담당하는 인재개발원이 최초로 신설되고 업무를 새롭게 시작했을 무렵의 일이었습니다. 새롭게 임명된 인재개발원장 주관으로 각 계열사의 교육담당자들이 한자리에 모여 설립 취지와 향후 업무 방향에 대해 설명을 하고 질의응답을 하고 있을 때였습니다. 설명을 듣고 난 후 한 계열사의 팀장님께서 손을 들고 하시는 말씀이 "앞으로 하려고 하는 일들이 얼마나 어려운 일인지는 알고 있으세요?"라는 질문과 함께 "지금 하려고 하는 것들이 새롭기보다는 예전에 우리 회사에서도 다 해봤던 일들이었다. 제대로 하기도 어렵고, 별 효과도 없는 일들을 왜 하려고 하는지 모르겠다."하며 상당히 부정적인 반응을 보였습니다. 그 분의 말씀을 들은 인재개발원장님은 "그렇게 어려운 일이니 다시 제대로 해보려고 하는거죠~"라고 넘겼지만, 워크샵 이후 업무를 진행할 때에도 상당히 비협조적인 모습을 보였던 기억이 있습니다. 영국의 역사학자인 아놀드 토인비가 역사 해석학 용어로 사용하면서 유명해진 휴브리스(Hubris)라는 말이 있습니다. 신들의 영역까지 침범하려는 정도의 오만을 뜻하는 그리스어에서 유래한 용어로 지나친 오만, 자기 과신, 오만에서 생기는 폭력 등을 의미합니다. 토인비에 따르면 역사는 창조적 소수(Creative Minority)에 의해 바뀌어가지만, 일단 역사를 바꾸는 데 성공한 창조적 소수는 자신들이 성공한 방법을 모든 곳에 통하는 절대적인 방법인 것 처럼 자신의 능력이나 방법을 지나치게 믿어 우상화의 오류를 범하기 쉽다고 보았습니다. 곧 자신의 과거 성공 경험을 과신해 자신의 능력 또는 자신이 과거에 했던 방법을 절대적 진리로 착각해 실패하는 경우가 있는데 이를 휴브리스라고 하였습니다. 좀 더 쉽게 말하면 휴브리스는 자신의 과거 경험이나 능력만을 절대적 진리로 믿고, 주변 사람들의 생각이야 어떻든, 또 세상이 어떻게 바뀌어가든 상관없이 자신이 과거에 했던 방식대로 일을 밀어붙이다가 실패하는 사람들의 오만을 일컫는 말입니다. 휴브리스의 대표적인 사례로 수에즈 운하와 파나마 운하 건설 사례가 있습니다. 수에즈 운하는 지중해와 홍해를 잇는 운하로 지중해와 홍해 사이를 지날 때 육로로 혹은 아프리카로 우회해서 갈 필요 없이 유럽과 아시아를 해상로로 바로 연결해줍니다. 수에즈 지협 운하의 가치를 인식한 사람은 다름 아닌 나폴레옹이었습니다. 그는 고대의 운하 유적을 발견하고, 홍해와 지중해를 연결하는 통상로를 개척하려는 큰 계획은 세우게 됩니다. 이 때 나폴레옹의 운하 건설공사에 뛰어든 사람이 바로 프랑스의 외교관이자 정치가였던 페르디난 드 레세프스(Ferdinand de Lesseps, 1805~1894)였습니다. 1859년부터 시작된 수에즈운하는 북에서 남으로 공사를 진행시키며 육지에 깊이 7미터의 수로를 파서 호수들을 하나씩 연결해 나갔습니다. 1869년 11월 17일 완공된 수에즈운하의 길이는 165킬로미터로 꼭대기의 폭은 150미터, 내려갈수록 폭이 좁아져 아래쪽은 폭이 60미터에 이릅니다. 막대한 인력과 자원 및 자본이 투입된 수에즈운하가 개통되자 영국의 빅토리아 여왕은 레세프스에게 인도 성훈위대십자장이라는 훈장을 수여하며 런던 명예시민으로까지 임명했습니다. 또 하나 태평양과 대서양을 잇는 파나마 운하가 있습니다. 수에즈 운하를 성공적으로 건설한 레세프스는 자신의 성공경험을 살려 1870년 첫 번째로 파나마 운하의 건설을 맡았습니다. 1878년부터 레세프스는 콜롬비아 정부로부터 파나마 지협의 운하건설권을 따내 운하건설 공사를 시작합니다. 그러나 레세프스의 시도는 결국 결실을 맺지 못하고 그가 설립했던 파나마 운하회사는 계획의 미비, 풍토병 등 자연환경으로 인한 공사의 난항, 자금 결핍 등의 문제로 결국 파산하고 맙니다. 파나마 운하에서는 수에즈 운하에서 성공한 건설 영웅을 찾아 볼 수 없었습니다. 파나마 운하에서 레세프스가 실패한 이유는 여러 원인이 있지만, 그 중 하나는 수에즈와 파나마 지역은 지형과 기후도 다르고, 풍토병도 있었습니다. 더구나 수에즈 운하를 건설한지 20년의 세월이 흐르면서 과학 기술도 많이 발전됐습니다. 그럼에도 불구하고 레세프스는 수에즈 운하 건설에서 사용한 방법을 그대로 고집하다가 파나마에서 결국 실패하게 되었던 것입니다. 지속적으로 성과를 내고 성공하기 위해서는 서로의 차이를 수용할 수 있어야 합니다. 리더나 높은 위치에 있을수록 상대방의 생각을 들을 줄 알아야 합니다. 무엇보다도, 성공에 이르기 위해서는 나와는 다른 누군가가 더 나은 해답을 갖고 있을 가능성이 있다는 사실을 인정해야 합니다. “내가 해봐서 아는데…”라는 말처럼 내 경험이 무조건 맞다고 우기고, 이대로 따라서 해야 한다고 하는 것보다 지금 우리에게 필요한 것은 ‘너의 경험’을 듣고 이해하려는 태도와 함께 내가 경험한 것들이 '휴브리스'처럼 되지 않도록 하는 것입니다.

경력직 채용 공고에서 'n년 차 이상'의 의미가, 물론 명목적으로는 진짜 n년 차 이상 경력도 포함하지만 '그 경력에 준하는 능력'을 내포하는 것으로 알고 있는데요. 이게 사실인가요? 지금 적으면 6개월, 많으면 1년 6개월 더 많은 경력을 요구하는 채용공고는 다 서류탈락하고 요구 경력을 맞춘 곳은 간간히 합격하고 있어서 이게 사실인지 아닌지 모르겠네요. 혹시 채용하시는 분들 의견 주실 수 있나요? (만약 제가 경력 맞춘 곳도 떨어지고 있으면 이런 생각이 안 들 텐데 그게 아니라서요 ㅠ)

전문가가 비전문가인척 하는게 쉬울까요? 아니면 비전문가가 전문가인척 하는게 쉬울까요? 이 글을 쓰며 여러 사람에게 물어 봤더니 대부분 후자가 쉽다고 이야기합니다. 쉽다기 보다는 많다의 의미로 이해를 하였습니다. 투자를 하는 저는 늘 비전문가의 시각에서 BM을 보고 마켓을 묻습니다. 전문가가 아닌 일반인으로써의 접근해야 사업의 미래를 볼수 있기 때문입니다. 하지만 사업의 내부에 들어가면서는 점점 깊어지는 전문가의 질문을 가져갑니다. 사업의 미래를 준비하는 스타트업은 최소한의 전문성은 갖춰야한다고 생각하니까요. 전문가이면서 동시에 비전문가이어야 하는이유입니다. '제3자시각' 또는 '객관화'의 한 모습일 수도 있습니다. 그렇다면, 전문서적이나 몇 개의 분석 리포트를 통해 얻은 지식을 일반화 하면서 전문가인척 하는 사람이 있습니다. 이 사람은 전문가일까요 아니면 비전문가일까요? 저는 상대적인 개념이라고 이해하려 하고 있습니다. 전문가이지만 앞에서 이야기를 듣는 사람을 배려하여 비전문가처럼 이야기할 수도 있고 본인보다 더 전문가와 이야기하기 때문에 비전문가가 될수도 있습니다. 같은 이유로 비전문가끼리 이야기할때는 한두개의 경험으로도 상대적 전문가가 될수도 있습니다. 전문가는 '넓이'가 아닌 '깊이'의 의미입니다. 전문가는 어떤 분야에서는 비전문가이면 어떤 분야에서만 전문가입니다. 이 글을 보시는 분들도 서로 다른 어떤 분야에서는 분명 전문가일 것입니다. 그것이 무엇이든지 간에 경험과 이론을 겸비한 진짜 전문가일 것입니다. 그 분야에서 어떻게 전문가가 되었는지 생각해 보십시오. 시작은 아무 것도 모르는 진짜 비전문가였지만, 관심, 시간, 경험, 공부, 멘토링, 자격증 등등을 거쳐 지금의 분야 전문가가 되었을 것입니다. 바로 앞 책상의 상사가, 미팅 자리에서 가르치려드는 클라이언트가 어쩌면 '그 (야단치는, 우기는) 일'에서는 전문가일수 있습니다. 그 전문성을 하나하나 흡수하며 나도 전문가로 성장하는 것이 이 자리에 앉아 있는 이유입니다. ^^

경력직 지원인데 자사 사이트에서 직접 모집도 하더라구요 헤헌이 맞춰써달라고 보내준 워드 양식은 무슨 10년전 포맷같은...그런건데 그냥 사이트에서 직접 지원하는게 나을까요?.

중경외시 급 대학교 재학 중 휴학 이후에 어린 나이에 사업을 시작해서 7년을 사업을 한 30대 초반입니다. (현재는 자퇴한 상황) 이제 막 주변 친구들은 연차가 쌓이기 시작하고 더 큰 일을 하고 연봉도 높아지고 있는 것을 지켜보고 있자니, 현재 영위하고 있는 사업의 규모도 그렇고 산업군도 그렇고 큰 만족도가 없는 상황에서 크게 결과물을 남겨놓은건 없기도 하고 특히 최근 전체적으로 불경기로 접어들면서, 30대 중반을 바라보면서 여러 고민을 하게 되던 중, 유명 스타트업 (현재는 유니콘을 넘어 조단위가 된 기업 중 하나)에 다니고 있는 친구가 자기네 팀이 일하는 방식들 얘기를 해주는 것을 보니 너무 부럽기도 했고, 더욱 성장할 수 있는 곳이라는 생각도 했습니다. 당장에 내 벌이가 나을지라도 사업의 특성상 한 순간에 잃을 수도 있는 것이고, 저희 직원들, 파트너들, 거래처들과 일할 때는 항상 뭔가 답답하고 한숨만 나오고 하는 상황들의 연속이다보니.. 지금 하는 사업에서 제가 어떤 결과물을 내서 엑시트하는 것이 현재로서의 목표가 되었는데, 배민 창업자인 김봉진 의장님도 사업을 한창 하시던 와중에도 대학원을 진학하셔서 학위를 따셨다는 얘기도 듣고 하니, 제가 앞으로 나가고자 하는 사업 방향 (또는 제 개인 커리어의 방향)에 있어서도 학위가 중요하겠다는 생각을 많이 하게 되었습니다. 그래서 1. 기존 자퇴한 대학교에 재입학 신청을 하여, 어떻게든 스케쥴을 만들어서 남은 3학기를 이수하여 졸업을 하고 추후에 기회가 닿으면 대학원도 진학을 하거나 한다. 2. 시간과 비용적으로 부담이 되니, 방통대 등으로 학위를 취득한 이후 대학원을 고민한다. 어떤 방향이 더 좋을까요?

이번에 이직 활동하며, 2곳을 합격했습니다. 두회사 모두 상장사이며 한곳은 중소기업 한곳은 중견기업입니다. 직위와 연차는 같습니다. - 중소기업 (공단 제조업) 매출액 : 연결 1,400억 직원 100명 상장사 / 전략기획팀 연봉 4900만원 / 집과의 거리 자차 30분 / 잡플평점 3점 이직율 낮은편 (크레딧잡 기준) - 중견기업 (테크노벨리 제조업) 매출액 : 2,700억 직원 350명 (지주 관계사 있음 약 8천억) 상장사 / 국내영업팀 연봉 5300만원 / 집과의 거리 자차 1시간 / 잡플평점 2.2점 이직율 높은편 (크레딧잡 기준) 기획업무와 국내영업 정도의 차이이고 둘다 경험이 있기는한데 적성은 둘다 잘맞습니다. 다만 잡플이나 블라 평점차이와 연봉차이가 약간 납니다. 장기근속을 염두해두고 있는데 어디가 좋을까요? 기획이냐, 영업이냐의 차이이네요. 연봉은 중견이 높은데 출퇴근거리가 두배라 기름값 상쇄하면 비슷하기도 하고 참 고민입니다.

구성원의 업무몰입도를 향상시키고 이로 인한 성과를 향상 시키는 고민은 예전부터 끊임없이 고민하고 발전시켜야 하는 HR 과제 중 하나일 것입니다. 이런 촉매제 역할로 성과급, 인센티브 등의 명칭을 불문하고 기업들은 다양한 보상 정책을 도입하고 운영하고 있습니다. 그런데 왜 모든 기업은 선 성과창출 = 후 보상의 “틀”을 유지하고 있을까요? 성과-인센티브의 다른 운영 관점에서 한번 생각해 보았습니다. 동일한 보상을 받았을 때보다, 동일한 보상을 잃었을 때 더 큰 고통을 느끼는 경향의 의미인 “손실회피성” 을 고민해 보았습니다. 하버드大에서 동기부여하기 위한 한가지 실험을 하였습니다. 첫번째 그룹에는 4,000달러를 먼저 준 후 원하는 성적이 나오지 않을 경우 환불해야 한다! 두번째 그룹에는 원하는 성적이 나오면 그때 4,000달러를 주겠다! 제안을 하였으며 1년간 해당 교사들이 지도한 학생들의 학업성취 추적 조사 결과 첫번째 그룹에서 평균 5~10%의 성적 상승을 확인 할 수 있었습니다. 반면, 현재 성과 결과에 따른 후 보상의 결과론적 ISSUE는 “달성하면 받고 아니면 말고,,” “성과있는 곳에 보상있다” 라는 경영 철학,, 등을 지속 유지,견지하고 있는 부분에 대하여 한번쯤 살펴볼 필요 있습니다. 원하는 성과를 도출하지 못하였다면,,, 인센티브의 효과를 극대화 하려면 지급 방식의 전환을 한번쯤 고민해 보면 어떨까요? (방식전환) 미리 주고 달성하지 못할 경우 돌려달라고 하는 방식 도입 (구성원 인식) 일단 손에 들어온 인센티브를 돌려줘야 하는 손실 발생 (기대 목표) 손실을 회피하기 위해 더 많은 노력을 기울여 성과 향상을 기대 손실을 지각하게 만들어 구성원의 긍정적 행동을 유인해 보면 어떨까? 하는 다른 관점에서 생각해 보았습니다. *참고로 기업별 취업규칙 및 노동법적 관계는 별건으로 하고 방식에 대해서만 고려 하였습니다.

오늘 코칭을 하게 된 리더의 고민을 들었습니다. 나이에 비해 관리자 보임이 늦어서 다소 의아하게 생각했던 분이었지요. "다른 계열사에서 넘어온 케이스입니다. 사업부 해체로 운 좋게 와서 일 년쯤 있다 관리자가 됐습니다. OOO 서베이 결과가 좋지 않을 것으로 예상했습니다. 제가 하던 일과 딱 맞아떨어지지 않거든요. 아마 직원들도 이런 이유로 좋은 평가를 하지 않은 것 같습니다." 훌륭한 리더가 되기 위한 역량 중 하나로 '전문성'은 늘 언급됩니다. 방향 설정이나 의사 결정을 위해 이해되는 부분입니다. 다만, '그 말이 100% 옳은가?'라는 의문이 들기는 합니다. 예전에 제가 모시던 이사님은 실무 능력이 거의 없었습니다. 본인도 인정하는 부분이었고, 애초 그걸 알고 시작했기에 불만이 없었습니다. 야근할 때면 두 손 가득 치킨을 사 들고 오시는 분이었습니다. (물론 고객사와의 관계가 있으셨기에 그쪽을 담당하셨습니다.) 2020년 도쿄 올림픽에서 감동을 선사했던 여자배구 국가대표 감독 스테파노 라바리니를 기억하실 겁니다. 이분은 선수 경험이 전혀 없는 사람입니다. 16세부터 코치 생활을 시작했다고 합니다. 그런데도 실력이 쟁쟁한 여자 배구 선수들은 그와 함께 멋진 드라마를 만들어냈습니다. 특정 영역의 전문성이 있으면 없는 것보다는 나을 겁니다. 다만, 그렇다고 해서 '리더십'에서 이슈가 없는 것은 아닙니다. 즉, 전문성이 부족한 것과 리더십 이슈는 상관 관계이지 인과 관계는 아니라는 말씀입니다. 그럼에도 이 분 같은 상황이 왜 발생될까요? ○ 우리 회사에 ‘적합한’ 리더 전문성이 떨어지는, 타 계열사 사람을 관리자 위치까지 올렸다면 분명 회사로서 기대하는 바가 있었다는 것입니다. 이는 회사가 생각하는 관리자의 상(像)에 부합했기 때문에 가능했다고 봅니다. 그것을 제대로 직원에게 전파하지 않은 회사에 책임이 있습니다. 선호하는 리더십에 대한 상하 소통이 부재했거나 부족했다는 것입니다. 이러면 회사와 실무자가 그리는 리더의 모습이 서로 달라 결과적으로 애꿎은 중간 관리자만 죽어나게 됩니다. ○ 리더로 받아들이지 않는 마음 주로 권위를 인정하기 '싫은' 사람이 핑계거리를 쉽게 갖다 붙이는 모습입니다. 나의 상사로서 수용 못 하겠다는 이유를 찾는 것이지요. 이런 행태는 기술 개발 직군에서 더 두드러지게 나타납니다. 이런 경향성은 전문 영역의 기술과 지식에서 직원들과 경쟁을 지속하는 리더에게도 발견됩니다. ○ 실력 부족에 태도 부족까지 이런 상황에 처한 리더의 태도가 중요합니다. 직원보다 전문적 능력이 모자란 데, 학습하는 열의까지 없다면 이는 최악일 겁니다. 실력은 태도를 포함하는 것이니까요. ○ 전문가 그룹에선 그게 맞을 수도 로펌이나 개발자 집단에서 전문성은 매우 중요합니다. 단순히 의견을 조정하거나 합의 과정을 거치는 정도가 아니라 결정의 내용 자체에 대한 직접적인 개입이 필요하기 때문입니다. 사진 출처: @katemangostar at freepik 김진영 24년 직장 생활, 14년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건> (7쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2> (2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, KT CS, CJ대한통운, 현대해상 등에서 리더십 강의를 했으며, LG에너지솔루션과 한라 그룹 리더를 위한 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다. http://leadersclub.tistory.com

안녕하세요 7년차 직장인입니다. 현재 대기업 계열사 근무 중인데, 지금보다 작은 회사(네임밸류 있는 회사의 계열사)로 이직 고민중입니다. 1-2년 업무 경력 넓혀서 8년, 9년차에 이직하려고 하는데요, 현실적으로 그 연차에 상향 이직이 가능할까요...? 차라리 현 직장에서 상향 이직 준비를 할지 심히 고민됩니다. 조언 주시면 정말 감사드리겠습니다!

1. 5년 차를 뽑는다고 기재해 놓아도 3년 차를 뽑을 때가 있다. - 5년 차 정도의 경험과 실력이 필요하다는 것이지 5년 일했다는 사람을 찾는 게 아니다. 2. 학력은 생각보다 덜 중요하다. - 설포카KY면 플러스알파가 있다. 하지만 경력이 부족하거나 안 맞으면 걸러진다. 3. 인턴 경험도 경력으로 쳐준다. - 어떤 인턴 경험을 했느냐에 따라 다르지만, 만약 지원하는 직무와 딱 맞는 경험이면 보통 경력으로 취급해 준다. 4. 창업 경험은 높이 쳐준다. - 창업해서 수익화하고 직접 Product를 제작한 경우 높이 쳐준다. 심지어 사이드프로젝트여도 상관 없다. 기회가 되면 사이드프로젝트는 정말 추천한다. 5. 네임밸류가 높아도 체계가 개판인 회사가 많다. - 로깅 누락, 데이터 파이프라인 구축 미흡, 히스토리 문서 없음 등... 네임밸류 답지 않은 회사가 많다. 6. 스타트업 대표는 약장수다. - 스타트업 대표는 약장수다. 그가 하는 허황된 말에 속지 말고 실제 시장 평가와 성과 데이터만 봐라. 7. 포트폴리오는 서류 합격률을 확실히 높인다. - 기획, 마케팅, 운영 직군도 포트폴리오 제작이 가능하니 꼭 만들기를 추천한다. 8. 직무 전환은 생각보다 쉽지 않다. - 큰 회사에서 작은 회사로 갈 때는 가능한데, 그 반대의 경우에는 정말 쉽지 않다. 9. 최근 3년 경력, 전직장 경력이 가장 중요하다. - 이력서 정리할 때 최근 3년 경력 중 JD와 잘 맞는 경력을 꼭 제일 위에 넣어라. 10. 내 이력서는 HR이 필터링하고 Hiring Manager가 픽한다. - 말 그대로 내가 속할 본부/팀의 상관(작은 회사면 CEO)이 내 이력서를 검토한다. 회사마다 다소 차이가 있을 수 있지만, 결국 대동소이할 것입니다. 올해 이직을 준비하는 분은 이 10가지를 꼭 명심하길 바랍니다. 이직&커리어에 대해 간단한 상담 혹은 질문이 있으신 분들은 아래 오픈 카톡으로 질문해 주세요. 될 수 있는 선에서 답변드리도록 하겠습니다. <오픈 카톡 링크> https://open.kakao.com/o/gP0OtO0d *이번에 리멤버 인플루언서가 되면서 제가 과거에 적었던 글을 약간 다듬고 다시 공유드립니다.