"시니어를 모셨는데, 생각보다 시너지가 안 나네요. 역시 우리랑은 안 맞는 걸까요?" 현장에서 많은 스타트업 대표님들을 만나며 자주 듣는 고민입니다. 하지만 냉정하게 들여다보면 '시니어 그 사람'이 문제인 경우보다, 조직과 대표가 그를 맞이할 준비가 되지 않은 상태에서 무작정 영입한 경우가 훨씬 많습니다. 시니어 채용은 마법의 지팡이가 아닙니다. 준비된 팀이 그들을 맞이할 때 비로소 강력한 엔진이 장착되는 것입니다. 첫 시니어 영입을 고민하고 있다면, 아래 5가지 질문에 먼저 답해보시기 바랍니다. 1. "우리가 진짜로 맡기고 싶은 '미션'이 정의되어 있나?" 단순히 "경험 많으니 알아서 잘해주겠지"라는 기대는 실패의 지름길입니다. '투자 유치를 위한 IR 고도화', '영업 프로세스 셋팅', '인사 체계 구축'처럼 구체적이고 명확한 미션이 있어야 합니다. 미션이 흐릿하면 시니어는 방황하고, 주니어는 그를 '사공'으로만 느낍니다. 2. "C레벨과 시니어 실무자 사이의 R&R이 구분되어 있나?" 대표나 기존 창업 멤버가 쥐고 있는 권한을 어디까지 넘겨줄 것인지 미리 정해야 합니다. 시니어가 합류했는데 사사건건 대표의 최종 승인을 받아야 한다면, 그의 숙련된 판단력은 쓸모가 없어집니다. "어디까지가 그의 영역인가"를 팀원들에게도 명확히 공표해야 불필요한 마찰을 줄일 수 있습니다. 3. "의사결정과 보고 체계를 바꿀 준비가 되었나?" 주니어 중심의 팀은 '메신저'나 '구두 보고'로 빠르고 유연하게 소통하는 데 익숙합니다. 하지만 대형 조직의 시스템을 경험한 시니어는 '문서화'와 '절차'를 통해 리스크를 줄이려 합니다. 이를 '느리고 답답하다'고 치부할 것이 아니라, 조직의 근육을 만드는 과정으로 수용할 마음의 준비가 되어 있어야 합니다. 4. "보상과 기대치를 솔직하게 정렬(Alignment)했는가?" 스타트업이 대기업 수준의 연봉을 줄 수는 없습니다. 대신 시니어가 원하는 가치(성취감, 지분, 유연한 근무 환경 등)가 무엇인지 정확히 파악해야 합니다. "우리가 줄 수 있는 것과 줄 수 없는 것"을 채용 전 단계에서 투명하게 공유하는 것만으로도 이탈 리스크의 절반은 사라집니다. 5. "6개월 뒤 무엇이 바뀌면 '성공'이라고 정의할 것인가?" 막연한 성과가 아니라 구체적인 성공 지표(KPI)가 필요합니다. "매출액 얼마 달성"도 좋지만, "영업 팀의 제안서 통과율 20% 상승" 혹은 "사내 보상 규정 완비"처럼 그의 합류로 인해 바뀌어야 할 실질적인 변화를 미리 약속하세요. 결국 시니어 영입의 성패는 대표의 '자기 객관화'에서 시작됩니다. 시니어를 '가끔 들러 훈수 두는 사람'이 아니라 '등 뒤를 맡길 진짜 동료'로 쓰고 싶다면, 우리 조직이 그 베테랑을 받아들일 수 있는 단단한 토양을 갖췄는지부터 점검해 보십시오. 준비된 팀에게 시니어의 경험은 가장 값싼 비용으로 시행착오를 줄여주는 최고의 지름길이 될 것입니다. #시니어채용 #스타트업리더십 #HR전략 #팀빌딩 #히어로잡 #경험구독

도시가스회사는 워라밸이 알아주고 교보생명 영관은 다른 보험사에 비해서 연봉은 적지만 지점장 나가면 돈은 많이 번다고 들었습니다. 급여차이가 생각보다 엄청 차이가 안나더라구요. 도시가스사 초봉 6천 교보생명 지점장 나가기 전까지 6천 둘 다 정년은 보장되어 있는것 같구요 지방 살아서 근무지는 걱정안되는데 나이가 이제 30대라 어딜 선택할지 고민이네요ㅠㅠ

2025년을 보내고 새해를 맞으며 고민하면 좋을 질문 모음집 ✅ 성장을 추구하는 직장인들의 커리어 성찰을 돕는 구체적인 고민 상황 4가지 ✅ 자신의 커리어를 진단하고 커리어 전략을 짜는 데 도움이 되는 커리어 질문 ✅ 직장에서 단순히 버티는 것이 아니라 스스로 동기부여하고 능동적으로 커리어 관리하는 법 https://publy.app.link/8oJVHtuxxZb

이직이 처음은 아니지만 이번 이직은 수습때 연봉 따로 정규 전환시 최종으로 정한 연봉 따로더라고요? 원래 수습기간에 직전 회사 연봉을 사용하고 정규 전환시 이 회사와 합의한 연봉으로 인상이라는게 흔한 관행인가요? 이런 계약을 할때 중요하게 체크해야할게 뭐가있을까요?

최근 저는 일면식이 없는 분들의 명함등록 알람이 꽤 자주 뜨는데요,, 이 경우 제 실물 명함이 어떤 경로든 전달되어서 있는 경우겠죠? 저도 업 특성 상 대외적으로 노출이 된 적이 있다보니 어느정도는 그럴 수 있다고 생각하는데 활발하게 했던 때도 아니고 요새는 명함을 거의 교류하지 않다보니 약간 찝찝하네요. 예전에 사칭 방? 이런 게 있었을 때는 웃으면서 넘겼는데 명함등록 하신 분들의 나이대도 제가 교류하기 어려운 저희 아빠뻘 혹은 그 이상+ 대표님들이라는 공통점이 있기두 하구요 업종도 아예 상괸없고 뭐 거의 다 ceo 대표로 되어있는데 검색해보면 잘 나오지도 않고 있다고 하더라도 지방에 진짜 5-10명 미만 회사들 같은데 이런 경험 있는 분들 있나요?

현재는 소규모 회사에서 일하는데 하던일과 전혀 상관도 없는 일 하는 중입니다. 버티는 이유는 연봉 맞춰줬고 복지가 나쁘지 않아서에요. 최근 괜찮은 규모의 회사에 붙었는데 10% 다운을 불렀습니다. 복지는 비슷하게 좋고 성과급이 있다고합니다. 5년차에 5000만원대 연봉이라 중소치고는 높은걸로 알고는 있어서 다음 이직 생각해서 네임밸류 vs 현재 연봉 중 어떤걸 추천하시나요..

2025년 12월 31일. 롯폰기 힐즈 모리타워 52층. 도쿄 시티 뷰의 유리창은 차가운 수술대 위처럼 매끄러웠다. 그 창 너머로 보이는 도쿄타워는 어두운 도시라는 지도 위에 박힌 거대한 붉은 핀 같았다. ​사람들은 그 핀을 중심으로 모여들어 저마다의 소원을 빌거나 셔터를 눌러댔다. 하지만 내게 그 풍경은 정교하게 설계된 시뮬레이션의 한 장면처럼 보였다. 숫자로 이루어진 세계, 모든 것이 계산되어야만 직성이 풀리는 나의 직업병 때문일지도 몰랐다. ​여의도의 한 회사에서 내가 하는 일은 명확했다. 수조 원의 자금이 움직이는 궤적을 쫓고 0.1%의 수익률 차이를 분석하는 것. 사람들은 나를 금융 전문가라 부르며 선망 어린 시선을 보내곤 했다. ​하지만 그 화려한 숫자의 이면에는 ‘2026년 3월 31일’이라는 잔인한 숫자가 도사리고 있었다. 그것은 내 사원증의 유효기간이자, 내가 이 사회에서 기능할 수 있도록 허락된 마지막 날짜였다. 계약직이라는 꼬리표는 마치 시한폭탄의 타이머처럼 매일 아침 내 목소리를 갉아먹었다. ​“이 전망대의 입장권에도 유효기간이 있지.” ​나는 주머니 속의 티켓을 만지작거렸다. 오늘 밤이 지나면 이 티켓은 종잇조각에 불과해진다. 나의 커리어도, 도쿄에서의 이 꿈 같은 시간도 결국은 만기일이 정해진 파생상품과 다를 바 없었다. 타인의 자산은 치밀하게 관리하면서 정작 내 인생의 하방 리스크는 제어하지 못한다는 사실이 씁쓸한 냉소로 변해 입가에 머물렀다. ​도쿄타워의 조명은 변함없이 견고했다. 1958년에 세워진 저 철탑은 수많은 불황과 지진, 그리고 수조 번의 계절 변화를 견뎌냈을 것이다. 히가시노 게이고의 소설 속 주인공들이 마주하는 진실처럼, 사물은 때로 인간보다 더 정직하게 자신의 자리를 지킨다. ​철골 구조가 맞물려 거대한 탑을 지탱하듯 인생 역시 무수한 선택과 우연이 맞물려 지탱된다. 지금 내가 겪는 불안은 설계도의 오류가 아니라 더 높이 쌓아 올리기 위해 반드시 거쳐야 하는 하중 테스트일지도 모른다는 생각이 들었다. ​금융 시장에서는 ‘바닥’을 확인하는 것이 가장 중요하다. 바닥을 확인한 수치만이 반등의 근거가 되기 때문이다. 어쩌면 나는 2025년의 마지막 날 도쿄의 가장 높은 곳에서 내 불안의 바닥을 확인하고 있는 것일지도 몰랐다. ​ ​시계 바늘이 자정을 향해 달려가고 있었다. 도쿄타워의 불빛이 잠시 휘청이는 듯하더니 더욱 선명하게 타올랐다. ​내년의 나는 여전히 계약 갱신 여부를 확인하며 메일함을 뒤적일 것이고, 여의도의 차가운 빌딩 숲 사이를 바쁘게 뛰어다닐 것이다. 하지만 적어도 오늘 밤 본 저 붉은 빛의 채도는 잊지 않을 것이다. 숫자로 환산되지 않는 가치, 효율성만으로는 설명할 수 없는 삶의 의지 같은 것들 말이다. ​“리스크 없는 수익은 없다.” ​투자의 기본 원칙을 되새기며 나는 유리창에서 손을 떼었다. 2026년이라는 새로운 장부가 눈앞에 펼쳐지고 있었다. 불안은 여전했지만, 그것은 동시에 내가 아직 이 시장에서 살아남아 있다는 증거이기도 했다. 나는 코트 깃을 세우며 인파 속으로 발을 내디뎠다. ​이제 계산기 대신 마음의 속도계에 의지해 걸어갈 시간이었다.

2025년도가 끝까지 저를 괴롭히네요. 연초부터 대표의 괴롭힘으로 견디지 못하고 권고사직으로 처리하고 9월초에 퇴사하고 그후 다른데 잠깐 일주일 정도 다니다 또 회사 경영상의 이유로 그만두게 되었고 이후 지금 회사에 10월20일부터 취업해서 다녔었는데 오늘 톡으로 내년 1월부터 또 경영상의 이유로 출근하지 마라고 하네요.

채용 홈페이지에서 오퍼레터 확인했고, 시스템을 통해 처우/입사 가능일 동의까지 했습니다. 최종 합격 여부는 추후 별도 안내라고 되어 있고, 인사팀에 문의해보니 다음 주에 메일로 공지가 나올 예정이라고 하네요. 문제는… 지금 회사 일이 손에 안 잡혀서 그렇습니다. 어차피 입사 일정 맞추려면 인수인계 바로 시작하는 게 맞는 것 같은데, 최종 발표 전에 퇴사 통보하고 진행하는 건 너무 무리수일까요? 비슷한 상황 겪어보신 분들, 어떻게 하셨나요?

독서모임에서 읽었던 책을 추천합니다. . 책은 <요범사훈>과 <운과 실력의 성공 방정식>이었고, 게스트로 오신 중문학 교수님은 해박한 동양 고전 지식을 바탕으로 '운명과 커리어'에 대한 새로운 시각을 제시해 주었습니다. . 가장 인상 깊었던 순간은 교수님이 전해주신 메시지였습니다. "이 책은 '평범함을 종료한다'는 '요범(了凡)'의 뜻을 되새겨보는 것만으로도 충분히 의미가 있다"며, 500년 전의 지혜를 현대적으로 재해석해 주신 대목이 무척 흥미로웠습니다. . 또한 한 멤버분께서 "그동안 커리어에서 '운'의 영향력을 의식적으로 외면해 왔는데, 이번 기회에 내가 통제할 수 없는 복잡계에 대해 진지하게 다시 생각하게 되었다"고 남겨주신 소감도 기억에 오래 남았습니다. . 이 글 읽으시는 모든 분들. 좋은 독서로 올 한해 잘 마무리 하시고, 새해에도 여러분의 커리어에 행운이 함께하길 바랍니다!

요즘 중소기업 현장에 가면 이런 말, 심심치 않게 나옵니다. “같이 일하자고요? 그 사람 재소자였다면서요…” “솔직히 좀 불안하지 않나요?” 그런데 말입니다. 하지만!!! 이 불안, 정말 현실적인 리스크일까요? 아니면 우리가 만들어낸 정서적 장벽일까요? 최근 실제 사례가 하나 있었죠. - 국가 지원을 받아 성실 복역자, 모범수를 채용 - 그런데 기존 직원들이 하나둘 사직서 제출 이유요? - 무섭다 / 불안하다 / 찝찝하다 사실 능력 문제가 아닙니다. 사고 친 적 “있었던 사람”이라는 꼬리표. 그게 문제죠. 우선, 팩트부터 짚어봅시다. - 출소자는 형을 마친 사람입니다. - 법적으로도, 제도적으로도 끝난 사건입니다. 그런데 우리는요? 사회로 나온 순간에도 그 사람을 계속 감옥 안에 가둡니다. 취업은 안 되고 기회는 막히고 낙인만 남습니다. 이 구조에서 과연 누가 다시 일어날 수 있을까요? 사실 저는 이걸 책으로만, 기사로만 본 사람이 아닙니다. - 교도소 취업 특강 직접 진행했고 - 직업훈련 프로그램 운영했고 - 기업과 재소자 매칭까지 해봤습니다 이야기 들어보면요.화려한 말 없습니다. “첫 월급으로 가족에게 뭐라도 사주고 싶어요.” “다시는 실수 안 하겠습니다.” 이력서요? 정말 정성 들여 씁니다. 그리고 실제 채용된 분들, 지금까지 문제 없이 아주 잘 다니고 있습니다. 그럼 기업 입장은 어떨까요? 여기서 But!!! 이걸 감동 스토리로만 보면 HR은 망합니다. 현실적으로 보면요. - 만성 인력난 해소 - 국가 지원 연계 - ESG 경영 실적 확보 요즘 말로 하면 삼위일체 시너지입니다. ‘2025 채용 트렌드’ 이야기할 때 ESG, 지속가능성, 사회적 가치 안 나오는 자리 없죠. 그래서 저는 이렇게 정리합니다. 우리가 바꿔야 할 포인트, 딱 세 가지입니다. 스펙보다 마음 - 이력서 한 줄보다 - 지금의 태도, 성실함, 일하려는 의지 - 사실 ‘신입사원 자기소개서 작성법’보다 더 본질입니다 이상보다 현실 - 완벽한 인재 기다리다 - 조직이 먼저 지칩니다 - 대기업 취업 전략에서도 결국 살아남는 건 ‘조직 적응력’입니다 선입견보다 성과 - 출신이 아니라 - 퍼포먼스로 평가하고 보상 - 요즘 면접 질문 리스트, 다 여기로 가고 있죠 이건 복지가 아닙니다. 시혜도 아닙니다. 전략입니다. ESG 이야기하면서 Environment만 붙잡고 있으면 반쪽짜리입니다. Social 영역, 특히 사람을 다시 쓰는 구조. 이게 훨씬 HR스럽고 훨씬 경영적입니다. 저는 이걸 이렇게 비유합니다. - 재소자 고용은 - 신축 아파트에 숨겨진 보일러실 같습니다 겉으로는 안 보입니다. 홍보 포인트도 아닐 수 있습니다. 그런데요. 안에서 조직을 계속 따뜻하게 돌게 만드는 핵심입니다. 결론입니다. - 두 번째 기회를 줄 수 있는 회사 - 그게 진짜 강한 회사입니다 한 번의 실수로 인생이 끝나버린다면 그건 개인의 실패가 아니라 사회의 실패입니다. 그래서 필요한 건 이런 구조입니다. - 초범 중심의 선별적 채용 - 죄질에 따른 인성·직무 교육 후 고용 - 중소기업 맞춤형 매칭 시스템 이런 것들요. 저희 인사담당자들끼리 모이는 자리에서는 이미 꽤 진지하게 논의되고 있습니다. 현장 HR 입장에선, 남의 얘기가 아니거든요. 위 내용을 읽고 인사 직무관련 인사이트가 필요해 더 많은 소통을 하고 싶은 분들은 댓글로 문의주세요~

"고문님, 다음 주 이사회 때 한 말씀 부탁드려요." 이게 많은 스타트업이 시니어를 '활용'하는 방식입니다. 하지만 진짜 성과를 내는 팀들은 이들을 의사결정의 핵심인 CFO, CHRO, 실무 총괄로 앉혀 '진짜 동료'로 대우합니다. 성공적으로 시니어를 안착시킨 스타트업들에게선 공통적인 4가지 패턴이 발견됩니다. 1. ‘조언’이 아니라, 명확한 '실무 영역'의 위임 성공하는 팀은 시니어에게 단순히 "조언해달라"고 하지 않습니다. "우리 회사의 자금 흐름과 인사 체계를 대기업 수준으로 빌드업해달라"는 명확한 미션을 줍니다. 예를 들어, H그룹 기조실 출신의 재무 베테랑은 단순히 장부를 보는 것이 아니라, 자금, 회계, M&A 마스터로서 기업의 재무 건전성을 뿌리부터 다시 설계합니다. 2. 경험을 '시스템'으로 치환하는 역할 부여 좋은 시니어는 혼자서 일 잘하는 사람이 아니라, 경험을 제도와 프로세스로 내려앉히는 사람입니다. 주니어 리더들이 놓치기 쉬운 노무 리스크 관리, 인사 평가 제도 설계, 보상체계 정렬 등을 시스템화하면서, 성장통을 겪는 조직에 실질적인 ‘안정감’이라는 근육을 붙입니다. 3. 기대치의 정교한 정렬 (Alignment) 시니어–스타트업 갈등의 상당수는 능력 문제가 아니라 ‘기대치’의 충돌에서 시작됩니다. 시니어는 자신의 쓸모를 증명하고 싶어 하고, 대표는 리스크 관리와 속도를 동시에 원합니다. 이 접점에서 “실무형 리더”라는 페르소나를 분명히 정의해 두면 좋습니다. 전성기 억대 연봉을 뒤로하고 스타트업에 합류하는 많은 시니어들은, 실제로 팀과 함께 현장을 뛰며 조직의 기틀을 잡는 과정에서 가장 큰 보람을 느낍니다. 4. 글로벌 감각과 로컬 경험의 결합 해외 진출을 앞둔 팀이라면 실리콘밸리 등 글로벌 현장에서 재무와 투자 전략을 총괄했던 경험은 대체 불가능한 자산입니다. 단순 컨설팅이 아니라, 팀의 일원으로서 글로벌 비즈니스 매너와 어학 역량을 발휘해 실질적인 계약을 끌어내는 '실전형 동료'로 활용하는 것입니다. 결국 시니어를 잘 쓴다는 것은 그들의 '과거'를 존경하는 것을 넘어, 그들의 숙련도를 우리 팀의 현재에 어떻게 동기화하느냐의 문제입니다. 여러분의 팀에는 지금 '가끔 들러 훈수 두는 사람'이 필요한가요, 아니면 등 뒤를 맡기고 함께 뛸 베테랑이 필요한가요? #시니어채용 #스타트업성장 #경력직매칭 # #팀빌딩전략 #HRTech

이번에 키움캐피탈 신입을 채용하더라구요 인더에서 근무중인데 금융쪽 항상 가보고 싶었어서 지원예정입니다 정보가 많지 않아서 신입 공채 연봉이나 인센 그리고 기업문화가 궁금합니다 직무는 투자금융쪽 지원예정입니다 저는 인더 기획쪽에서 일하고 있고 2년차 세전 연봉 9천 후반대입니다 감사합니다

대기업 경력직 2차면접을 본지 2주가 지났습니다. 아직도 연락없는거보면 떨어진거 같긴한데.... 개인적인 사정으로 합/불 여부를 알아야하는데 연락을 해봐도 괜찮을까요??

삼성과 네이버가 놓친 것은 기술이 아닙니다 HR이 봐야 할 진짜 실패의 정체 사실, 삼성과 네이버가 실패했다는 말에는 많은 분들이 고개를 갸웃합니다. “아니요? 삼성도 잘 나가고, 네이버도 국내 1위 아닌가요?” 맞습니다. 망한 건 아닙니다. 하지만!!! 결정적 순간에 ‘판’을 잡지 못했다는 점에서는 분명 실패의 교훈이 있습니다. 우선, 이 이야기를 기술이 아니라 사람과 의사결정 관점에서 봐야 합니다. 삼성의 안드로이드, 기술 문제가 아니었습니다 그 당시 삼성은요. - 반도체 세계 최고 수준 - 애니콜로 휴대폰 시장 장악 - 자금? 말할 것도 없죠 그런데 구글이 찾아옵니다. “운영체제, 같이 해보죠.” 이게 무슨 말이냐면요. 미래 생태계를 같이 만들자는 제안이었습니다. 그런데 삼성의 선택은 이거였습니다. - 우리는 이미 ‘바다’가 있다 - 외부 플랫폼에 종속되기 싫다 - 우리 힘으로 간다 논리적으로 틀린 말은 아닙니다. 그런데!!! 문제는 타이밍과 조직의 사고방식이었습니다. - 내부 기술에 대한 과신 - 외부 협업에 대한 배타성 - “우린 괜찮다”는 집단적 확신 HR 관점에서 보면요. 이건 기술 실패가 아니라 의사결정 실패입니다. 결국 결과는 다들 아시죠. - 안드로이드는 전 세계 표준이 됐고 - 삼성은 매년 막대한 비용을 지불하며 사용 중 이게 바로 플랫폼을 놓친 대가입니다. 네이버의 지식인, 데이터는 있었는데 사람이 문제였습니다 네이버는 더 아깝습니다. 사실, 지식인은요. - 사람들이 묻고 - 사람들이 답하고 - 사람들이 남긴 ‘집단 지성 데이터’의 보고였습니다 지금 GPT가 뭘 먹고 크죠? 바로.. 이런 질문과 답변 데이터입니다. 그런데 네이버는 그걸 검색 서비스의 부속품으로만 봤습니다. 왜일까요? 당시 의사결정의 중심이 기술, AI가 아니라 법무, 재무였기 때문입니다. 이 말은 굉장히 중요합니다. 조직은요. 결정권자의 이해 수준까지만 성장합니다. AI를 모르면 AI는 “리스크”로 보이고, “나중에 해도 되는 것”으로 보입니다. 결국 네이버는 AI의 초입에서 멈췄고, 지금은 후발주자로 뛰고 있습니다. ‘네PT’요? 농담 같지만, 충분히 가능했던 미래입니다. HR이 이 이야기를 꼭 봐야 하는 이유 이건 대기업 이야기만이 아닙니다. HR 현장에서 매일 반복됩니다. - 새로운 제도 제안했을 때 “지금은 시기상조야” - 조직문화 변화 이야기하면 “괜히 문제 만들지 말자” - 새로운 직무, 새로운 기술 이야기하면 “일단 하던 거부터 잘하자” 익숙하시죠? ;; 이 순간들이 쌓이면 어느 날 조직은 이렇게 됩니다. 인재는 있는데 판은 남이 짜놓고 우리는 따라가는 구조 삼성과 네이버도 바로 이 길을 걸었습니다. 이건희 회장의 ‘핸드폰 던지기’, 그 장면의 진짜 의미 핸드폰을 던졌다는 이야기는 단순한 분노가 아닙니다. “우리가 이걸 왜 이렇게 만들었지?” “왜 그때 결정을 못 했지?” 이 질문에 대한 뒤늦은 자책입니다. 사실, 기회는 지나갈 때는 조용합니다. 그땐 다들 말합니다. “지금도 괜찮아.” “리스크가 커.” “조금만 더 보자.” 그리고 나중에야 깨닫죠. 아, 그때였구나. 그래서, HR에게 남는 질문 정리해보면 이렇습니다. - 기술보다 중요한 건 결정 구조 - 자원보다 중요한 건 판단 기준 - 능력보다 중요한 건 타이밍 그리고 HR은요. 이 모든 의사결정의 한가운데에 있습니다. 요즘 저희 인사담당자 모임에서도요. 비슷한 고민들이 계속 나옵니다. - 언제까지 안정만 택할 것인가 - 언제 한 번은 판을 바꿔볼 것인가 정답은 없습니다. 하지만 한 가지는 분명합니다. 기회는 “준비되면 오는 게 아니라” 지나가고 나서야 기회였다는 걸 알게 됩니다. ex) 삼성의 안드로이드, 네이버의 지식인처럼요. 위 내용을 읽고 인사 직무관련 인사이트가 필요해 더 많은 소통을 하고 싶은 분들은 댓글로 문의주세요~