✅ 브랜드에 맞는 뮤즈들 브랜드가 사람이라면 어떤 모습일까요? SK-II는 김희애, 카누는 공유, 맥심은 안성기, 다시다는 김혜자. 이렇게 ‘이 브랜드가 인간으로 태어난다면 이 사람이겠다’ 싶은 브랜드에 딱 맞는 모델들이 있습니다. 이를 ‘뮤즈’ 혹은 ‘앰배서더’라 부릅니다. 일반적으로는 브랜드의 오퍼로 인연이 시작됩니다. 그런데 유명한 셀럽을 넘어 하나의 아이콘이 되면 역으로 브랜드는 선택이 됩니다. 아이콘이 더 큰 아이콘으로 거듭날 수 있도록. 특히 TOP클래스로 분류되는 블랙핑크와 GD가 있는데 이들이 선택한 브랜드들이 어떤 것이 있을까요? ✅ 제니가 선택한 탬버린즈 아이웨어 패션 브랜드 ‘젠틀몬스터’로 시작해, 디저트 브랜드 ‘누데이크’를 만들며 브랜드의 영역을 넓혀 가고 있는 ‘아이아이컴바인드’가 탬버린즈라는 코즈메틱 브랜드를 선보였어요. 이들과 블랙핑크 제니는 벌써 3번째 프로젝트를 진행했어요. 2020년, 젠틀몬스터와 블랙핑크 제니가 함께 꿈꾸는 ‘젠틀 홈’을 시작으로 상상 속 판타지 세계 ‘젠틀가든’, 탬버린즈의 첫 향수 컬렉션까지 이어가고 있습니다. ✅ 로제가 선택한 설화수 한방 화장품에서 시작해 50년이 넘는 역사를 가진 설화수의 브랜드 뷰티 철학은 ‘진정한 아름다움은 내면과 외면의 조화를 이룰 때 완성된다’입니다. ‘설화, 다시 피어나다’ 캠페인으로 브랜드의 시작과 완성에 대한 서사를 재풀이 했는데, 이 캠페인의 시작을 블랙핑크 로제와 함께 합니다. 자칫 오래되어 보일 수 있는 브랜드에 새로운 컬러가 입혀지게 됩니다. ✅ GD가 선택한 샤넬 2014년 파리 패션위크에서 시작해 샤넬 글로벌 마케팅의 얼굴인 ‘하우스 앰배서더’이자 샤넬의 뮤즈로 활동하며 샤넬과 GD의 인연은 계속되고 있습니다. GD는 어떤 스타일이든 'GD답게' 만듭니다. 수많은 패션 브랜드의 러브콜을 받는 GD이지만 '뮤즈'라고 불리며 영감을 나눌 수 있는 브랜드로 샤넬을 꼽을 수 있습니다. ❗️그 외 블랙핑크 각각의 멤버들은 각 멤버의 아이덴티티에 맞는 브랜드를 선택해서 모델로 시너지를 만들고 있습니다. 과거 TOP 클래스의 스타가 되면 이런저런 브랜드를 가리지 않고 진행하던 시대를 지나 이제는 모델과 브랜드가 만날 때 퍼스널 브랜딩에 맞춰 개인화하고, 또 역으로 모델이 브랜드를 선택하고 서로 이미지가 +가 되는 케이스로 나아가고 있습니다. ‼️ 이는 비단 연예인뿐 아니라, 작고 큰 브랜드를 담당하고 있는 브랜드 매니저나 마케터부터 자신의 사업 혹은 서비스 브랜드를 키우고 있는 모든 이들이 주목하면 좋을 시대의 변화인 것 같습니다. 큰 브랜드가 모델을 선택하고 작은 브랜드를 선택하는 시대가 지나, 고유의 이미지를 갖추고 팬덤을 만드는 브랜드나 모델이 더 우위에 서는 시대로 가고 있음을 인지하고 준비한다면 더 나은 브랜드를 만드는 데 도움이 될 수 있을 것 같습니다. *원문: 비마이비 아티클에 개인적인 의견을 보태 담았습니다. https://www.bemyb.kr/contents/?q=YToxOntzOjEyOiJrZXl3b3JkX3R5cGUiO3M6MzoiYWxsIjt9&bmode=view&idx=13014232&t=board

(소기업ㅡ소기업)여러분들은 거래처(외주 제작처의 사장)의 경조사를 어떻게 대하나요? (대리ㅡ과장) 1. 무시 2. 참석만 3. 조의금 축의금만 이체 4. 일개 직원이라 과장님께 전달 그외?

현재 입사한지 일주일 입니다 직급은 주임-대리 입니다 a 중소,매출 200억,사원수 80명,비외감 법인 재무팀 입니다. 잡플래닛 평점은 3점대이고 직원들도 좋고 복지도 좋아서 만족합니다 하지만 자체결산을 하지 않고 회계사무실에 맡긴다고 합니다. 회계사무실에서 요청하는 자료만 준비해서 전달만 하면 된다고 합니다. 그래서 그런지 일 자체가 바쁘지 않고 여유있습니다 연봉도 직전회사보다 400만원 더 올려서 왔구 칼퇴가능이라 워라벨도 좋습니다 하지만 매일 업무 역량이나 전문성 경력 등 때문에 고민이 됩니다ㅜㅜ단순 경리일만 하면서 시간지나가고 물경력 될까봐요 다니는 회사에 결산 직접 참여해보고 실무 배우고 싶다니깐 이미 우리 회사는 회계사무실에 맡기고 있기에 그건 좀 생각을 해봐야 하는 문제 같다고 하시네요..아마 자체결산을 한번도 한적이 없는 회사라 그런거 같아요.. 입사전에 지원했던 회사에서 1차 면접 제의가 왔습니다. b 중견,매출 1000억,외감법인,수출입,사원수 150명 재무팀입니다. 하지만 기업리뷰가 별로네요 제가 외감 경력도 없고 결산도 보조만 해봐서 커리어를 생각하면 b회사가 좋을거 같은데 이미 a회사를 다니고 있고 업무 전문성만 빼면 좋아서..어떻게 해야할까요 머리가 터지네요 한달이라도 지났으면 월차라도 쓸텐데

회사생활은 드럽다 드럽다 하지만 오늘은 특히나 더럽네요. 저는 모든 문서를 수기로 작성하는 회사에 대리로 재직 중에 있습니다. 어느날 외부에서 요청 공문이 왔는데, 회사에서 공문대로 요청을 받아들인다면 문제가 발생할 가능성이 있어요. 그 공문을 상부의 지시를 받아 제가 담당자로 상부에 보고하였습니다. 근데 오늘 그 공문 요청대로 하라고 하더라고요. 위에서 상무님이 하라면 저같은 대리는 무조건 하는거죠... 제가 뭐라고 대꾸를 하겠어요? 안그래요? 근데 기안을 받고보니 서류상 아무도 결재하지 않았어요. 과장도 차장도 실장도... 지시를 내린 상무 조차도... 구두로는 당장 하라는데, 서류상 결재를 하지 않겠다 합니다 ㅎㅎ 결재가 없어서 자금집행이 안된다고 했더니 상무가 언성을 높히면서 상부 지시대로 하라 하는데... ㅎㅏ.... 남돈 벌기 정말 거지같네요. 어찌해야 할까요?

4/4 분기 산업안전보건교육 기간에다 연말이라, HR 담당자들 고생이 많으실 것 같네요 ㅠ

현재 삼성, 하이닉스 중 한군데 연구소다니고 있습니다. 현재 8년차인데 알앤디 직무가 너무 안맞아서 이직하려고 생각 중 입니다. DB하이텍이나 매그나칩 등 중견 기업 기술마케팅 분야로 이직 생각중인데 어떻게 생각하시나요 현재 연봉 7100 + 성과급 이직시 연봉 6800~7000 예상, 성과급은 많이 줄어듬... 직무가 정말 안맞네요. 일하기 힘듭니다. 나이는 40세 입니다

오늘 잡플레*을 보는데, 오퍼 들어온 회사 평가를 보니까 사진과 같더라고요. 실제 평점은 1.9 그런데 대외적인 평점은 2.3. 이런 즉슨 직원들의 찐 평가는 1.9이고 회사는 한 2.3정도에 맞춰놓은 것 같은데... 요즘 잡플레* 보면서 나름 도움도 받고 있지만, 기업 후기 올려도 한참 후에나 업데이트 되고 또 넘 팩트위주로 안좋게 쓰면 리뷰 승인안나고 ;;;; 그닥 믿을만 하지는 않은 것 같다는 생각이 듭니다. 다들 어떠신가요?

K뷰티는 현재 과도기를 지나고 있다. 나 또한 과도기에 대한 해결책을 수립하기 위해 뷰티 관련 트렌드나 지표를 기록·공유하는 일을 하고 있는데, 이건 우리 모두 힘을 합쳐 해결해야 할 숙제임이 분명하다. 뷰스컴퍼니가 서울시 그리고 서울산업진흥원과 뷰티도시 관련 프로젝트를 진행하는 것도 그 부분의 일환이다. 그동안 브랜드 스토리를 다루며 서양 화장품 브랜드 위주로 조사했다면 오늘은 일본의 시세이도 역사를 살펴보고자 한다. K뷰티가 K컬처, 팝, 미디어와 함께 폭발적으로 빠르게 성장했다면 시세이도는 150년이라는 오랜 시간에 걸쳐 동양과 서양의 문화를 결합해 글로벌 성장을 이뤄냈다. 그들의 성장에는 과연 어떤 스토리가 있었을까? ✅브랜드 유산의 계승 시세이도의 역사는 우리나라 기업문화와 사뭇 다르다. 지금의 16대 사장이 취임하기까지 많은 스토리가 있다. 창업자 그리고 초대사장 이후 미츠코시 백화점 영업부에 근무하던 직원이 조직을 가다듬고 전무를 거쳐 2대 사장으로 취임했다. 기업 물려주기식이 아닌 거다. 이는 닥터지의 경영철학과 비슷하다. 닥터지의 창업자는 안건영 박사로 현재 2대 경영자인 이주호 대표가 기업을 이끌고 있다. 이주호 대표는 2014년 입사 후 M&A 경험을 바탕으로 닥터지의 성장을 주도해 결국은 최고경영자 자리에 올랐다. 기업의 DNA는 명확해야 한다. 사장이 바뀐다고 해서 회사가 바뀌면 그 회사는 오래갈 수 없다. 두 브랜드는 전 직원을 경영자 마인드로 훈련하고 같이 회사를 이끌어가는 모습에서 많이 닮아있다. ✅동서양의 화합 시세이도의 창업자인 후쿠하라 아리노부는 한방 의사였던 할아버지의 영향을 받아 동경대학 의학부에 진학 후 해군병원에서 약사로 근무했다. 근대화에 발맞춰 서양 의학과 동양 한방을 융합한 새로운 의약품을 개발한 그는 1872년 도쿄 긴자에 일본 최초의 서양식 조제 약국인 시세이도를 설립했다. 당시 철학은 ‘서양의 문화 융합으로부터 새로운 가치를 창출한다’였다. 그리고 1877년, 일본 전역에 유행한 콜레라로 약국의 매출은 9배로 치솟았고 이 여세를 몰아 약국에서 화장품 제조·유통까지 사업영역을 확대했다. ✅의학과 예술의 만남 1915년 후쿠하라 아리노부의 셋째 아들인 후쿠하라 신조가 시세이도 사업을 물려받았다. 그는 콜롬비아 대학에서 약학을 전공했지만, 미술에 조예가 깊어 사진작가로 활동하며 ‘빛의 도시’라는 사진집을 출시하기도 했다. 신조의 이런 성향 때문에 시세이도는 화장품의 의학적 전문성 외에도 예술적으로 많은 변화를 꾀하게 됐다. 대표적으로 시세이도의 첫 번째 향수인 ‘하나츠바키(동백꽃)’을 출시했는데, 이는 수입품이나 모조품밖에 존재하지 않던 당시에 일본의 독창적인 고유의 향수로 자리 잡았다. 또한, 기존의 심볼 마크인 독수리가 브랜드와 어울리지 않는다고 판단했던 그는 이 시그니처 제품을 모티브로 전체 리뉴얼을 시작했다. 위 사진 속 마크는 물그릇에 떠 있는 동백꽃을 형상화한 것으로 신조가 직접 디자인한 것으로 알려져 있다. 아마도 그가 추구했던 화장품 회사는 의학적인 부분뿐만 아니라 예술의 영역 그 중간에 자리한 것으로 예상한다. 이후 신조는 내부에 디자인부서를 신설해 학생과 젊은 예술가들을 고용하기도 했다. 화장품 본연의 가치에 자신이 가진 재능을 더함으로써 새로운 형태의 브랜드를 만들어낸 신조. 지금 같은 융복합 시대에 우리가 따라야 할 전략이 아닐까 싶다. ✅계단식 태핑 포인트 시세이도는 일찍이 선진문물을 받아들이고 동서양의 합을 만드는 데 적극적으로 힘썼다. 대표적으로 1980년도에 프랑스 출신의 유명 아티스트인 세루즈 루탕스를 영입했다. 그는 시세이도의 이미지를 글로벌 브랜드 이미지로 구축하는 데 크게 기여했고, 고품질-고이미지-고서비스를 기본 정책으로 고급 마케팅을 이어갔다. 글로벌 진출에서 가장 기본이 되는 건 로컬라이제이션이다. 그 지역의 역사와 전통과 문화는 새로운 브랜드와 제품에 대해 다른 이미지를 연상시킬 수 있다. 이는 해외 유수의 기업들이 한국에서의 정착을 어려워하는 이유이자 우리가 수출시장에서 활약하기 위해 반드시 풀어야 할 숙제이기도 하다. ✅매출 포트폴리오 다각화 시세이도의 매출 포트폴리오를 살펴보자. 럭셔리브랜드 47%, 중저가브랜드 27%, 퍼스널케어 12%, 향수 9%, 프로페셔널 5% 등으로 이뤄져 있고, 국가별 판매점유율은 2021년 기준 일본 26.7%, 중국 26.6%, 북미 11,3%, 유럽 11.3% 순이다. 우리는 결국 이 매출 지표를 통해 럭셔리브랜드 라인의 강화가 중요함을 알 수 있는데, 이를 위해서는 브랜드 파워에 투자해야 하며 M&A 상황도 지켜봐야 한다. 글로벌 화장품 그룹들의 움직임을 보면 시장 개척 및 매출 신장을 위해 브랜드를 인수하는 전략을 많이 쓴다. 🎤 시세이도의 역사를 보면서 한 회사의 성장에 다양한 시대적 상황이 반영된다는 걸 알 수 있었다. 앞서 말했듯 K뷰티는 전통적·지역적 토대가 아닌 K컬처, 팝, 미디어를 기반으로 발전했다. 현재 OTT 시장 역시 뜨겁게 성장하고 있고, 이는 분명 K뷰티에도 영향을 줄 것이다. 누가 우리의 문화와 생활을 동경하는지 살펴볼 필요가 있다. 현재는 남미시장 수요가 활발하지만, 미래에는 인도와 중동에서 활약하게 되지 않을까 조심스레 예상해본다. 브런치 원문: https://brunch.co.kr/@jinhorus/67

몸이 좋지 않고 상사랑 맞지 않아 들어온지 한 달 좀 넘어 퇴사를 밝히고 후임 올때까지 기다리라 했는데 여쭤봤을 때에도 정확한 퇴사 날짜를 알려주지 않아 인사팀에 희망일을 먼저 말씀드리고 요번주까지 하겠다고 말씀드린 뒤 사직서를 썼습니다. 그런데 어제 맞지 않는 상사가 휴게실로 따로 불러 곤란하다고 30분동안 화 아닌 화를 내더라구요. 나가기 전 레포트도 거의 다 쓰고 일 처리는 다 해놨는데 일단 이런 경우가 처음이라 죄송하다 했는데 아직까지 속상하네요… 심지어 퇴사하기로 한 날보다 일을 더 하고 가라고 하는것도 너무 열받아요 이럴때 어떻게 해야할까요…

소규모 외국계 회사로 이직한지 1년이 채 되지 않았습니다.(10명 미만) 현회사의 지사장은 일계 계약직 직원이고 대표자는 외국인으로 등록되어있어(해외에 있음) 지사장이 그 대표에게 보고하는 구조입니다. 그런데 이분이 세일즈 출신이라 다른 모든 부서를 무시할 뿐 아니라, 세일즈가 무엇보다 중요하고 너무 바쁘니 다른 부서가 세일즈 업무를 나눠서 도와줘야한다는 식의 가스라이팅을 6개월째 하고있습니다. 결국 지난주부터는 전직원에게 직무기술서(JD)를 시간단위로 기재해서 제출하라고 하더군요. 사실 이것도 업무를 이해하려는게 아니라, 이 정도면 세일즈업무 도와줄수 있는거 아니냐라고 하기위한 빌드업인 것을 모두 느꼈습니다. 답은 이미 정해놓고 하는거죠. 모두 이렇게 느끼는 이유는 각팀이 여러명이 있는 구조가 아니라 각 부서에 1명씩 밖에 남아있지 않기때문입니다. 다들 각자의 일들로 바쁜데 세일즈외에는 크게 중요하지도 않고 놀고있다고 생각하는 분입니다. 이 와중에 세일즈는 이미 정신 세뇌를 당했는지 그게 편해서 그런지 그냥 옳다쿠나하고 가만히 있구요. 업무확장으로 써먹을 일도 없는 세일즈 뒤치닥거리 해주는 일을 하면서 이회사를 다니고있는게 너무 화가 납니다. 그만두는게 최선이라는건 알지만, 올해 업무 셋업으로 너무 고생을 했어서 인센은 받고 나가고싶은데, 그러려면 내년 4월까지나 견뎌야해요. 너무 암담해서 여기서나마 한풀이 해봅니다. 꾸벅

퇴사하고 설계 프리랜서 + 스마트스토어 해볼까 생각중인데 요새 레드오션 인가요??

소파 시장에 대해선 의외로 관심이없었고 미디어에서도 본 적이 거의 없는거 같습니다. 자코모가 연매출 2000억에 육박하며 소파 쪽에선 선두주자였네요 https://www.ajunews.com/view/20220214170148843 에싸란 브랜드도 신흥 강자로 떠오르고 있구요 https://www.mk.co.kr/news/business/view/2021/09/931803/ 알로소는 그에 비하면 매출규모가 작고 출발한지 몇년 안지난 신생 브랜드인데요 하나의 브랜드가 어떻게 탄생해서 자리잡아가는지 그 과정에 잘 나와있는 글이라 공유해봅니다. . . 잠깐 소파 시장 좀 분석해 볼까. 한국가구산업협회에 따르면 국내 소파 시장 규모는 2018년 기준 1조1000억원 안팎이야. 주목할 건 소파가 가정용 가구 시장에서 차지하는 비중이 26%나 된다는 거. 그런데 이 소파 시장, 규모에 비해 그렇게 발전하진 않았더라고. 일단 시스템을 갖춘 제조 시설이 거의 없어. 국내 소파의 60%는 개인 공방에서 만들어진다는 거 알았어? 브랜드를 걸고 만드는 소파는 40%에 불과한 셈이야. 브랜드 소파들마저도 실은 대부분 OEM(주문자상표부착) 제품들이야. 소파 제조 기술자가 보통 너덧, 많으면 여남은 명인 중소형 공장들이 다양한 회사에 소파를 납품하거든. 시즌 신상품을 준비할 때면, 가구회사 MDmerchandiser들이 OEM 공장을 찾아간대. 공장은 그때 시장 유행을 참고해서 샘플 소파 여러 개를 만든 뒤 쫙 깔아둬. MD는 이 중에서 자사 신상품을 고르는 거야. “컬러를 더 밝게 해달라” “팔걸이는 내려달라” 하는 식으로 주문하지. 설계도면을 그리거나, 오리지널 디자인을 기획하는 일이 거의 없는 게 현실이란 거야. 잠깐, OEM 공장을 중심으로 빠르게 다양한 제품을 쏟아내는 것. 패스트 패션 시장을 닮지 않았어? 실제로 소파 전문 브랜드들은 한 시즌에만 수십 개의 신제품을 쏟아내. 국내 대표 소파 브랜드 웹페이지엔 870여개의 제품이 판매 중일 정도지. 아쉬운 건 이렇게 많은 제품이 나와도 각 브랜드를 대표하는 시그니처signature 디자인은 없다는 거. 한 시즌 반짝 팔고 나면, 유행을 좇아서 다른 신상품에 힘을 쏟아. 브랜드 소파를 구매한 사람도 집에 있는 소파의 이름을 기억하는 사람은 거의 없을 거야. TF팀은 이 패턴을 극복하고 싶었대. “프리츠 한센Fritz HANSEN, 비트라vitra처럼 사랑받는 브랜드는, 그 브랜드를 상징하는 소파 모델이 있거든요. 멀리서 실루엣만 봐도 그 브랜드가 떠오를 정도로 디자인이 독창적이죠. 그런 헤리티지heritage를 가진 브랜드가 한국에는 왜 없을까, 그게 아쉬웠어요.” “유럽 디자인팀은 확실히 앞쪽에 시간을 길게 써요. 어떤 콘셉트, 어떤 톤이 필요한지를 놓고 치열하게 토론해요. 그렇게 중심을 잡고 나면 정작 제품 스케치는 빠르게 나와요. 스케치가 우리가 잡은 콘셉트과 다르다고 생각하면 빠르게 엎고 다시 스케치하기도 하고요. 콘셉트가 확실하면 최종 결과물이 흔들리지가 않아요. 중심을 보면서 거기 맞게 디자인하니까요. 이 중심이 없으면 디자인하면서 외부를 쳐다봐요. 사람들이 좋아할까, 하면서 계속 디자인을 뜯어고쳐요. 이렇게 해선 오리지널리티originality가 생길 수 없다고 생각했어요.” _손태희 퍼시스 그룹 사장 알로소 : 패스트 패션을 닮은 소파 시장에서 타임리스를 꿈꾸다 https://longblack.co/note/442

사회생활 3대금기 나름대로 제의견입니다 1 정치이야기 제발제발하지말란말이야~그럼싸운다구 어차피 자기입장만말할거잖아? 2 사생활 이야기 해봤자 나중에씹히고트집잡힘 아쉬운소리는약점 잘난척했다간시기질투모략각 3 돈자랑 치켜세워주는건 딱들을때만 *호응감사합니다. 요지는 사회생활에선 저딴얘기를 했다간 괜히말이나서 피곤해지더라 그래서 사회적인공식적인장에서는 입을꾹다무는게 낫다 일얘기랑 좋은친화적인얘기는 해야되구요 그말입니다 그래서 평소엔 사적인 관계에서는 편하게 말나눌 펠로우즈를 만들어둬야한다 이게 깔려있는겝니다

너무 많은 일들이 있었지만 요약하자면 제가 시킨 업무를 끝내드리면 한 4-5시간 있다가 답장와서 이거 바꿔주세요 저거 바꿔주세요 수정해주세요 그러고 맨날 피피티 보면서 이 내용 이해가 안가요ㅠㅠ 이게 무슨 뜻이에요? 쉽게 풀어주세요 이러는데 당연히 부하직원이니까 받아들이라고 할수있는데 그래도 경력이 저보다 최소 5-6년은 더 있으실텐데 저렇게 무식할수가 있나요..? 진짜 저분이랑만 일하면 짜증나서 카톡 오면 알림 꺼버립니다.. 물론 그러면 안되는거 알지만.. 후

'개인 측면' 관련해서는 예전 글을 참고해주세요 --> https://app.rmbr.in/7C7Gr91bStb 회사의 여러 기능 중에 '인사' 부분만큼 보수적인 것도 없다. 가장 민감한 사람을 다루는 부서로써 경영진의 직속 부서의 역할을 담당하는 탓이다. 그렇다 보니 혁신보다는 단기 대응에 치중해온 것이 사실이다. (실제로 전략 부서나 재무 부서에게 전략적 이슈에 있어 주도권을 뺏기거나 지휘받는 현상도 적지 않다) 최근의 '조용한 퇴사' 등과 관련해서 세부적인 내용의 시시비비를 가릴 마음은 없다. 조직이 앞으로 어떻게 할 것인가가 중요할 뿐이다. 대부분 일할 맛 나는 회사, 즉 GWP (Great working place)를 떠올리는 사람이 많을 것이다. GWP의 주요 부분은 다음과 같다. - 경영진(상사)과 직원 간의 신뢰 - 직원이 느끼는 업무 흥미와 자부심 - 동료와 함께 일하며 겪는 재미 위 세 가지 중에서 근간이 되는 것은 경영진(상사)과 직원 간의 신뢰 부분이다. 우리는 어디에나 꼰대 같은 상사가 있음을 알고 있다. 그래서 회사 보고 들어갔다, 상사 보고 나온다는 말이 있다. 이 말은 좀 더 깊이 생각해보면, 꼰대 상사를 그냥 두고 봐주는(볼 줄 모르는) 경영진을 떠난다는 것이 된다. 또라이가 제거되지 않는 현실을 싫어하는 것이다. 상하 간의 신뢰가 없는 조직에서 직원 개인은 얼마나 본인 일에서 의미를 찾을 것이며, 동료들과 일하는 것이 즐거울까? 이상한 상사 입맛에 어떻게 하면 일을 맞춰 할까 고민할 것이고, 동료 간에는 불필요한 신경전과 경쟁을 벌일 수도 있다. '신뢰'에 대한 구세대와 신세대의 인식 차이도 한몫한다. 구세대는 '관계'에 절어 있는 회사 생활했다. 비록 실수가 있더라도 그(?) 집단에 소속돼있으면 아무 문제가 없었다. 지금 좀 억울한 일을 당해도 나중에 조직이 챙겨주곤 했다. 이들의 머릿속엔 일이 제대로 돌아가려면 관계를 형성해야 하고, 친해져야 한다. 그래서 젊은 직원과 무리하게 가까워지려 (나름의, 하지만 쓸데없는) 노력하고 있다. 친해진다는 것과 믿음이 생긴다는 것은 동일한 의미가 아니다. 이제 모르는 것이 생기면 상사를 찾지 않는다. 새로운 형식으로 멋지게 풀어주는 인터넷이 있다. 직원들이 이젠 상사의 존재가 절실하지 않다. 일터에서 신뢰는 관계가 아니라 일을 통해 이뤄진다. 조직 차원에서 보자면 정책과 제도를 어떻게 구현하는가가 중요해진다는 것이다. 최근 경영 자문해주는 회사의 CEO에게 이런 조언을 했다. "대표님, 앞으로 어떤 결정을 하실 때마다 이걸 꼭 생각하십시오. 이 결정이 좋은 인재를 영입하는 데 도움이 되는가? 이 결정이 좋은 인재를 오래 보유하는 데 도움이 되는가?" 청년실업률이 높다고는 하지만 체감상 재계 순위 15위권 밖의 그룹에선 인력난이 시작되고 있다. 시내 맛집에는 점원이 부족해서 빈 테이블이 있는데도 손님을 기다리게 하고 있다. 단순히 어떻게 대응할까 정도가 아니라 사람에 대한 관점 자체를 변화시켜야 한다. 그리고 있는 그림은 이제 찢어버리고 새로 그려야 한다는 소리다. 첫째, 병목을 초래하는 기득권이 없는지 살펴본다. 중앙화된 권한(인사, 예산권)을 과감하게 중간관리자에게 내려줘야 한다. 실무 직원과 좀 더 가까운 곳에서 권한 행사가 결정되면 투명성과 수용도가 높아진다. 둘째, 젊은 직원들에게 재량권을 부여한다. 중차대한 일을 당장 맡길 수는 없을 것이다. 회식, 체육대회부터 시작해보면 어떨까? 회사는 일정과 예산만 한정해주고, 나머지는 그들의 생각대로 해보자. 회식 재량권을 주고 나서야 직원들은 직접 고기 굽는 식당을 꺼려한다는 사실을 알게 됐다. 셋째, 경영 활동에 대해 제대로 설명한다. 작년 홍역처럼 지나갔던 사무직 직원 노조의 공통된 목소리는 '인사 평가 제도에 대해 제대로 설명해달라'는 것이었다. 설명은 있었으되 충실하지 않았다. 자의적인 개입이 숨겨져 있어 대충 넘어갔을 수도 있다. 이제는 납득이 돼야 몸이 움직이는 세대와 함께하고 있다. 넷째, 새로운 제도 수용에 두려워하지 않는다. 내가 만나본 C-레벨 경영진 중에 원격근무에 대해 걱정하지 않던 사람은 없었다. 물론 의사소통이 필요한 부분은 부각이 됐지만, 애초 우려만큼 안 좋은 결과를 낸 건 아니었다. 우물쭈물하지 말고, 먼저 채택해서 불필요한 논란을 초래하지 않아야 한다. 다섯째, 경영진부터 솔선수범한다. 최근 경영난에 빠진 한 기업의 유연근무제도 롤백 소식을 들었다. 실적이 좋지 않으니 일을 더 하라는 거였다. 실제 그럴지는 모르겠지만, 해당 기업의 트레이드마크와 같은 제도였는데 아쉬움이 컸다. 다 좋은데, 그럴 정도로 실적이 좋지 않다면, 명분을 쌓는 차원에서라도 경영진부터 희생했어야 한다고 본다. '조용한 퇴사'에 젖어든 직원은 상당히 냉소적일 수밖에 없다. 이런 성향은 개인에게만 머물지 않는다. 다른 직원까지 전염되고 만다. 사과 박스의 썩은 사과가 혼자 썩지 않는 것처럼 말이다. 인재 전쟁이란 말은 자주 회자되지만 대체로 'S급 인재' 영입을 두고 한 말이었다. 이제는 좋지 않은 영향을 끼치는 직원을 분별해내고 대처해야 한다. 물론 앞서 언급한 다섯 가지 조직이 할 일을 하면서 말이다. 사진 출처: @asylab at freepix 김진영 24년 직장 생활, 14년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건> (6쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2> (2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, KT CS, CJ대한통운 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다. http://leadersclub.tistory.com