“CTO만 만나면 창업합니다” “CTO 소개시켜 주세요.” 제가 3년간 계속 했던 말입니다. 능력있는 풀스택 개발자를 모셔서 창업하는 것은 불가능 같았습니다. 그러나 계속 사람들을 만나고 똑같은 말을 했습니다. 같이 일했던 french quants 와 중장년 창업자금 받아 창업하려고 했는데 스타트업 사모펀드에서 초대하는 바람에 drop하고. 모든 일은 뜻대로 되지 읺았습니다. 그러나 계속 새로운 아이디어를 생각해 보고 지인들 계속 만나고, 엔젤들도 만나고, 스타트업 몇번 했던 분들과도 네트워킹하고, IT 하는 친구들이 많이 들어있는 단톡방에도 들어가고, 홀릭스 플랫폼 활동도 하고, 유튜브도 찍어보고, EO 스타트업 사업계획서반에 들어가 사업계획서도 만들어 보고 (아마 제가 제일 연장자 아니였을까 하는 우려에도) 그 결과 만난지 두달만에 젊은 친구와 창업을 했습니다. 스타트업을 준비하면서 시작부터 도와주는 분들이 생기고 진행되는 것을 보면 3년간의 노력들이 헛된 것 같지 않습니다. 성공여부는 미래 일이지만 현재까지 법인 설립까지 하면서 느낀 점들을 50 넘어서 창업하고자 하는 분들과 공유하고 싶어 글을 써 봅니다. i) 업종 중장년 창업이라면 과거에 했던 일에서 전문성을 가지고 있어야 하며 그 분야와 유사업종에서 창업을 해야하는 것이 맞는 것 같습니다. 완전히 새로운 일을 한다면 사람들은 인정해 주지 않는 것 같습니다. ii) 파트너 찾기 포텐셜 파트너의 레인지를 넓히면 어떨까요? 과거 경험으로 아는 사람과의 창업도 좋지만 완전히 새로운 젊은 친구들과 나이상관없이 어떻게 업무를 나눌 것인가? 내가 무엇을 어떤 벨류를 그들에게 줄 수 있을까? 를 생각하면서 진심으로 최대한 배려하며 온라인에서 만남을 시작하는 것은 어떨까요? 새로운 네트워크가 만들어집니다. iii) 투명함 유지하기 나이차이가 크기 때문에 발생할 수 있는 문제를 원천적으로 막기위해 극도의 투명함을 지향합니다. 창업하면서 필요한 모든 것을 파트너와 투명하게 의사소통하고 기록을 남김으로 서로의 신뢰도를 높이기 위한 노력이 필요합니다. iv) 대화하고 밥먹기 상호 신뢰도를 높이기 위해 가족도 오픈하고 밥도 자주먹고 주변 지인들을 같이 만나면서 나를 오픈해야 합니다. “지금까지 했던 일과 유사한 업종에서 창업해야 합니다” “나이는 중요하지 않습니다” “온라인, SNS 등을 최대한 이용해야 합니다” “고인물끼리 모여 창업하지 마세요” “새로 만나는 사람은 계급장, 나이 다 띠고 만나는 겁니다” “무엇을 줄 수 있는가? 가 제일 중요합니다. 돈,경험, 노하우, 네트워크등을 주겠다는 마음으로 시작해야 합니다. “ 스타트업회사 창업하신 많은 분들이 리멤버 인사이트에 계실텐데 창업 초보자가 모르고 , 잘못 생각하는 것에 대해 많은 조언 부탁드립니다. 50 넘어 창업하기는 용기가 필요하더라고요. ㅎㅎ. 끝까지 읽어주셔서 감사드립니다.

현 직장에서 10개월을 다녔습니다. 원래는 타부서로 지원하였지만 경영기획으로 배치를 받았습니다. 한번도 생각하지 못한 업무라 적응하기가 어려웠습니다. 중기업 규모에서 단 2명으로 경영기획을 꾸려가기에는 많은 어려움이 있었습니다. 또한 팀장이 없었기에 밀려오는 업무를 컷할 사람이 아무도 없었고 본부 일뿐만 아니라 사업부에서 짬때리는 일도 잦았습니다. 입사 후 바로 굵직한 업무가 저에게 떨어졌고 신입인 저로서는 참고할만한 자료가 없어 무에서 유를 창조하는 느낌이었습니다. 또한 같은 사무실끼리는 그나마 소통이 어느정도 되지만 사무실을 벗어난 순간부터는 소통이 불가능할 정도가 되었습니다. 아무리 자료 요청메일을 보내고 전화를 해봐도 돌아오는 것은 아무것도 없었고 결국 깨지는 것은 업무 담당자인 저와 저의 사수뿐이었습니다. 업무가 효율적으로 돌아가도 아슬아슬한 마당에 그저 번개보다 빠른속도로 방향성이 변하는 경영진들 덕분에 업무를 하다가 엎고 다시 재진행하고 이런 비효율적인 업무가 반복되는 돌아오는건 현타뿐이었습니다. 신입으로 기획부서에서 일하는 것 자체도 힘이드는데 스타트업보다 더 야생인 상황에서 사수에게는 미안하지만 퇴사를 결심할 수 밖에 없었습니다. 1년조차도 안되는 짧은 기간이었지만 성향과 적성에 맞지 않는 일을 하는것과 저의 부족한 능력으로는 윗분들을 만족시키지 못하겠고 건강과 정신만 갉아먹는 상황까지 왔기에 조금 병원을 다녀보다가 다시 일자리를 알아볼 예정입니다. 그저 생각대로 쓴 넋두리였습니다.

요즘 취업률이 높아졌다는데 저는 왜이리 취업이 어려울까요? 1:1 면접은 잘 보는 편이라 헤드헌팅을 선호하는데 4년에 가까운 경력이 있는데도 신입과 파견제안, 아카데미 상담 업무만 헤드헌팅이 옵니다 꾸준히 공채 이력서도 넣고 있습니다만, 면접 난이도가 극악으로 높기로 유명한 곳에 면접을 다녀온 후 극도로 흔들리고 있네요 정말 제 경력을 포기하고서라도 파견직부터 다시 시작해야하는걸까요?

생산현장의 영원한 숙제는 생산성을 향상시키는 것이다. 물론 품질향상과 납기단축 등의 목표도 있지만, 대부분의 경영자들이 고민하는 일차적인 문제는 원가절감 (이는 대부분 생산성 향상과 같은 의미로 사용이 된다) 이다. 이에, 실제 생산라인에서 적용할 수 있는 간단한 사례를 들어 살펴보자. A공장은 (가공)->(조립)->(포장)->(납품)의 4단계 공정으로 이루어져 있고 각각 하루에 처리 가능한 최대 생산능력(Capa.)이 가공(42), 조립(46), 포장(40), 납품(45)이라고 가정하면.. 이 공장 전체의 생산능력은 하루40개 이다... (생산능력이 가장 적은 공정인 포장의 Capa.가 40개 ) 그러나, 생산시스템이 완전 자동화가 아닌 경우에는 일반적으로 평균 생산능력값을 사용하며, 자재, 장비, 작업자 숙련도, 장비고장 등의 변동에 따라서 생산능력은 항상 변화할 수 밖에 없다. 만약, 모든 작업의 생산능력이 +/- 30% 범위에서 랜덤하게 변화된다고 가정하면, 가공의 일일 생산능력 평균값은 42개이지만, 실제로는 40개, 38개, 45개, 48개, 44개 . . . . 등으로 변동된다. 물론 조립, 포장, 납품 공정도 마찬가지 일것이다. 그러면, 이렇게 변동성이 있는 경우와 변동성이 없는 경우와 비교해보자 (30일간 평균값, 20회 시뮬레이션 결과) (1) 변동이 없는 경우 : 일 생산량 -> 40개 (2) 변동이 있는 경우 : 일 생산량 ->34.7개 (단, 변동은 랜덤변수를 사용) 여기에서, 변동성이 있는 경우는 어떤 이유로 이론치(변동성이 없는 경우)보다 약 12%정도 효율이 저하될까?.. 이것은 Bottle Neck가 변하거나, 다른 공정의 변동성에 의해서 영향을 받기 때문이다. 즉, 다양한 변동성에 의해 어떤날은 가공이 Bottle Neck 공정이 되기도하고, 어떤날은 다른 공정으로 돌아가면서 Bottle Neck이 된다. 이렇듯 현실에서 공정의 Bottle Neck은 여러곳으로 떠돌아 다니면서 생산성을 저하시킨다. 그러면, 이런 문제를 해소하는 방법은 . . . . 평균 생산능력이 가장 작은 포장공정 (일평균 40개) 앞에 항상 일정한 수량의 재공품(대기 자재)를 유지는 방법이다. (본 시뮬레이션에서는 4~5개 사용) 이렇게 관리할 경우에는 일간 생산량은 34.7개 --> 37.8개로 향상되었으며, 아주 간단한 방법으로 생산성 9%가 향상되었다. 물론, 본 시뮬레이션이 너무 간략화 되었고, 몇가지 가정이 존재하지만, 다양한 조건의 실제 작업현장에서, 평균 5%~10% 정도의 생산성 향상을 경험하였다. 생산성 향상을 위해서는 자동화 등 시설투자도 중요하지만, 어떤 생산관리 전략을 가져가느냐 하는것이 이래서 중요하다. (사례에 대한 구체적문의를 원하시면 별도로 메일 주시면 성실히 답변 드리겠습니다)

안녕하세요. 현재 우리가 살고 있는 시장경제 사회에서 우리는 크게 3가지의 역할을 가지고 살고 있다고 볼 수도 있을 것 같습니다. 바로 생산자, 소비자, 그리고 크리에이터입니다.  말 그대로 생산자는 우리가 먹고 입고 쓰는 재화와 서비스를 생산하는 역할, 소비자는 그것들을 사용하는 역할입니다. 그렇다면 크리에이터는 어떤 역할을 의미할까요? 어찌보면 생산자와 비슷한 개념처럼 느껴질 수도 있는데 말입니다. 제가 분류한 기준에서, 생산자는 기능적인 생산을 의미합니다. 우리가 물건을 제조한다던지, 정해진 룰과 방식에 따라 재화와 서비스를 만들거나 그것을 돕거나 그 과정에 참여해서 생산에 일조하는 것, 그것이 제가 말씀드린 생산자의 역할입니다. 그런데 크리에이터는 좀 다릅니다. 크리에이터란 새로운 것을 만들어 내는 사람, 혹은 그런 역할로 따로 분류해 보았습니다. 예를 좀 들어보겠습니다. 지금의 세상에서 기존의 내연기관 자동차를 설계하고 생산하는 역할은 생산자의 역할에 가깝다 하겠습니다. 하지만 전기자동차를 만들고 발전시켜 나가는 일은 크리에이터에 가깝다고 하겠지요. 다른 분야에서도 마찬가지입니다. 정해진 드라마 대본을 가지고 드라마를 만들 때 그것을 돕는 스탭의 역할은 생산자라고 한다면, 드라마 대본을 쓰는 작가는 크리에이터라고 할 수 있겠지요. 이 지점에서 저는 2가지를 이야기해 보고 싶습니다. 첫번째, 시장경제 사회에서 큰 부, 초과적인 수익은 크리에이터가 가져갑니다. 너무나 당연한 얘기이긴 합니다. 하지만 이건 사회에 너무나 자연스럽게 내재화되어 있어서, 눈여겨 보지 않으면 정확히 인지하기 어려운 부분이기도 합니다. 시장경제 시스템에서 크리에이터는 콘텐츠, 비즈니스, 플랜의 오너, 핵심요소, 주권자가 되게 마련입니다. 그래서 경제적 계약관계에서도 유리한 위치를 차지할 수 있습니다. 또 특성상 자본이나 권리를 소유하게 되고, 그것들이 수평확장(scale-out)되는 효과에 따라 통상적인 노동이나 노력 대비 훨씬 큰 배수의 수익을 얻을 수가 있습니다. 그에 반해 일반적인 생산자는 크리에이터가 창조한 시스템, 혹은 콘텐츠를 기반으로 지속적인 생산을 하는 역할을 수행하기 때문에, 제한된 역할을 최소의 비용으로 할 수 있는만큼의 최소한의 대가만을 파이로 가져갈 수 있는 형편입니다. 생산자의 숙련도나 역량에 따라 그 크기는 어느 정도 커질 수 있지만 크리에이터에 비교하면 한계가 있다고 볼 수 있습니다. 물론, 시장경제에서 크리에이터와 생산자의 역할이 모두 중요합니다. 크리에이터가 앞에서 끌어간다면 생산자는 그것을 함께 밀고 떠받치는 역할을 하는 것이지요. 또 크리에이터는 그마만큼의 무게, 리스크, 선도자로서의 굴레를 짊어져야 하는 것도 사실입니다. 두번째 이야기입니다. 그럼에도 불구하고, 크리에이터의 길을 가고 싶다면 그 출발점으로 어떠한 마인드셋이 필요할까요?  제가 한 가지 제언드리고 싶은 이야기는 “혹평을 두려워하지 말라.”입니다. 우리가 크리에이터로서 살아가는 데 있어서 늘 첫번째로 부딫히게 될 수 있는 장애물의 하나는 다른 사람들은 혹평입니다. 달리 말하면 부정적인 반응이지요. 그런 것들은 여러가지 형태로 올 수 있습니다. “정말 못봐주겠다. 너무 허접하네.” “이거 다 남의 거 흉내낸 거 아니야?” “그거 해 봤는데.. 안 돼~~~.” “굳이 왜,, 심심해? 그냥 하던거 해.” 구어체로 녹였지만 여러가지의 부정적인 관점들입니다. 그런데 무언가를 크리에이터로서 시작하고 싶다면, 무언가 새로운 것은 만들고, 창조하고, 보여주고 싶다면, 이러한 혹평들은 그저 피하지 말고, 마주하고, 헤쳐 나가야 할 대상일 뿐이 아닐까라고 생각합니다. 왜냐하면, 어떤 콘텐츠도, 창조물도, 계획도 처음의 단계에서는 빈약하고, 부실하고, 그다치 특출날 것도 없고, 심지어 고루할 수도 있기 때문입니다. 더 큰 문제는, “혹평”을 듣는 것이 아니라, “아무 것도 하지 않는 것”이며, 그렇게 쉽게 혹평을 쏟아 내는 이들 중의 상당수는 아무 것도 하지 않는 사람일 것이기 때문입니다. 그만큼 시작은 어렵고 지속하는 것은 또한 더 어렵게 마련입니다. 크리에이터로 살아가고 싶은 마음이 있으시다면, 마음 속에 간직한 새로운 생각이나 아이디어가 있으시다면, 누군가의 “혹평”을 두려워하지 마시고, 지금 당장 펜을 꺼내어 밑그림을 그려 보신다면, 어느 날 아침 크리에이터로 땀을 흘리고 있는 자신의 모습을 발견하시게 될 것이라고 믿습니다. 읽어 주셔서 감사합니다.

건설산업은 우리 생활과 매우 밀접한 관련이 있습니다. 아파트, 빌라, 빌딩, 단독주택, 교량, 터널, 지하공사, 공항, 위험물 처리시설 등 우리가 거주하거나 일하고 있는 모든 곳은 건설기술로 지어진 것들이라고 볼 수 있습니다. 그렇다면, 이러한 건설기술은 나날이 발전하고 있는데, 대한민국의 건설기술인의 현재 상황과 미래는 어떤지 한번 고민하게 되는 밤입니다. 건설기술은 젊은 사람들이 쉽게 도전하거나 일하려고 하지 않는 3D 업종이 되어가는 것 같습니다. 물론, 일부 대기업같이 고연봉과 좋은 복리후생을 제시하는 기업이라면 많은 젊은 대졸자와 청년층이 앞다투어 지원하고 있습니다. 하지만, 각 지역의 중소업체에는 현장대리인의 연령이 갈수록 높아지고 있습니다. 40~50대의 현장대리인 대신, 60대의 정년퇴직하거나 20대부터 계속 현장에서 일하고 계신 고령층들이 현장대리인으로 일을 하는 현장이 갈수록 많이 느껴지는 것을 체감하는 요즘입니다. 물론, 고령층의 현장대리인의 건설경험과 노하우는 존중받아 마땅하며, 배울점이 많아 저도 현장에서 설계, 시공, 관리 감독을 하면서 곁눈질로 많이 배우고, 실제로 서로 의견을 주고받으면서 저의 좁디좁은 건설기술에 대한 식견이 조금씩은 나아지는 것을 감사하게 생각하는 바입니다. 하지만, 문제는 현장의 문제를 해결할 줄 아는 지혜와 각 공종의 반장과 인력을 다루는 능력은 상급일지라도 공무행정서류를 제출하라는 요청이나 지시에 돌아오는 회신서류는 상당히 빈약할 때가 많아 어쩔 수 없이 서류 보완지시를 상세하게 논하거나, 또는 대신 그 서류의 작성방향에 대해서 일일이 현장과 사무실에서 설명하고, 같이 작업을 하다보면 또 다른 해결해야할 업무들이 줄줄이 쌓이고 있음을 피부로 느끼고, 다시 현장과 서류의 그 어디쯤에서 표류하고 있는 담당자인 저는 상당한 업무 스트레스와 함께 젊은 건설기술인의 필요성을 갈수록 중요시 하게 됩니다. 이쯤에서, 젊은 건설기술인들이 갈수록 적어지고, 대한민국의 일하는 실제 생산인구수가 급감하고 있는 현실에서, 취업난이 극심하다고 말하는 언론을 보면, 상당한 괴리감을 느끼게 됩니다. 물론, 먼지 날리고, 일찍 출근해서 날씨가 더우면 온몸이 땀에 젖고, 비가 올때는 현장의 자재나 공사상태가 위험하지 않은지 무거운 안전화를 신고 몸이 아플때도 일일이 챙겨야 하는 현장을 젊은 청년층이 기피한다는 것을 저 또한 잘 알고 있습니다. 아울러, 비계작업이나 고층작업, 또는 고작 1m~2m 밖에 안 되는 높이에서 A형 사다리와 같이 안전이 확보되지 않은 도구를 이용하다가 추락해서 매일 수명씩 사망자와 부상자가 발생하는 건설현장이 싫을수도 있습니다. 사실 저 또한 그렇습니다. (예전 일이기는 하지만, 이 글을 쓰는 저 또한 바람부는 현장에서 5m 가량의 사다리가 넘어지면서 바로 얼굴 옆의 어깨를 내리찍어 심한 멍이 들었던 적이 있었습니다. 그 때는 안전의 중요성을 인식하지 못할때라, 안전모를 착용하지 않았었는데, 만약 그 때 그 사다리의 꼭지점이 어깨가 아닌 얼굴이나 머리의 후두부 같은 곳을 강타했다면 심각한 부상이나 뇌출혈 등의 위험한 의료사고를 겪었을지 모릅니다... 그 뒤로, 지하건 어디건 사무실을 벗어나 현장에 들어갈때만 무조건 안전모를 쓰는 강박관념이 생겨버리게 된지라 이처럼 건설현장의 안전성은 매일 작업자와 현장소장들에게 강조를 하게 되는 것 같습니다.) 그렇다고, 젊은 청년층의 건설기술인을 키우지 않게 되면 후일 누가 아파트를 짓거나 신공법/신기술을 개발하여 현장에 접목하겠습니까?! 또한, 4차 산업기술을 건설기술과 융합시키는 작업을 누가 하겠습니까?! 그렇기에 우리 사회는 더욱더 안전하게, 그리고 높은 연봉과 좋은 복리후생을 제공하여 젊은 건설기술인들이 20~30년 직장을 옮기더라도 현장과 설계, 시공하는 곳에서 경력을 계속 관리하여 대한민국의 국민들이 거주하거나 일하는 건축물의 발전을 추구하는 것이 현재 상황에서는 매우 어려운 일임이 분명하나, 반드시 해결해야 하는 필수적인 과제 중 하나일 것입니다. *사진출처 : [그림 1] 스마트 건설이 가능한 산업 생태계(Industry Ecosystem for Smart Construction). 자료제공 한국건설산업연구원(2019).

안녕하세요. 너무 막막하고 답답하고 해서 여기 전우님들 혜안을 빌려보고자 합니다. 저는 18개월만에 수많은 낙방을 겪고 최근 두 군데에서 오퍼레터를 받게 되었습니다. 한군데는 외국계 대기업인데, 인지도 매우 높고요. 복지 좋고 유연근무, 선택적 재택근무 다 가능하고, 출퇴근이 가깝습니다. door to door 40분 정도? 그리고 무엇보다 가고 싶었던 회사에요. 다만 단점은 계약직이어서, 2년 후에 다시 취업전선으로 나온다고 생각하니 두려워요. 다른 곳은 스타트업인데 pre lPO 단계이고 이미 상용화된 제품도 있고 규모도 작지 않고 안정적이에요. 그런데 하루에 3시간 30분을 출퇴근에 쏟아야 해요. 탄력근무 없고 코시국에도 재택 한번도 안한 회사 입니다. 저는 스타트업에 관심이 있었고, 새로운 좋아하고 일도 좀 벌리고 애자일한 스타일이라서 스타트업이 굉장히 매력적이었거든요? 그런데 막상 가보니까 생각보다 출퇴근이 너무 힘들어요. 버스도 없구 전철 2번 갈아타야 하더라구요. 신입이거나 조금 더 젊었다면(??) 열정을 가지고 다녔겠지만, 전 회사에서도 탄력&재택근무를 했던터라 츌퇴근에 부을 시간이 너무 아깝고 체력적으로 자신이 없기도 해요. 두 회사 모두 처우는 비슷한 수준으로 거의 차이가 없는데, 스타트업은 스톡옵션이나 우리사주를 받을 수 있데요. 하루 3시간 반… 서울 직장인 다 그렇게 회사 다닌다고 하는데 저만 너무 유독 작은 것을 포기하지 못하고 있는 걸까요? 마음은 스타트업인데 머리는 대기업으로 가라고 하네요. 여러분들이라면 어떻게 하실 것 같으신가요?? 조언 좀 부탁드려요 ㅠㅠ

국내의 저온 물류센터가 국내에 많이 지어지고 있습니다. 저도 전 회사 뿐 아니라 현재 회사에서도 많은 저온 물류센터를 접할 기회가 많은게 사실입니다. 그런데 국내에서는 현재 운영되는 E-commerce 기업의 운영형태에 최적화하여 설계된 건물은 없다고 생각합니다. 이에 따라서 기획/설계/시공단계에서 고민해야 할 사항이 많아지고 다양해지고 있습니다. 과거의 저온 물류센터는 보관을 했다가 필요시점에 출고를 하는 형태였습니다. 예를 들어서 부산의 감천항만에 있는 냉동창고는 가을, 겨울에 생선 등의 상품을 보관합니다. 이 상품은 명절 또는 상품의 가격이 올라가는 시점에 출고를 하는 형태로 사업을 영위하였습니다. 즉 입출고가 빈번한 형태가 아니기 때문에 보관시 고민해야 할 사항만 기획해서 그에 대한 Needs를 설계에 반영하고 공사를 하면 되는 상황이었습니다. 그렇기에 일본에서 사용되는 냉동창고의 기준을 준용하였고 마이콤(마에카와 공작소)의 냉동기와 설계가 표준이 되었습니다.(과거에 들었던 이야기로는 이런 창고는 120~125%까지 상품을 적재했답니다. 어떻게 100% 이상이 가능하냐구요? 지게차 운영 통로까지 적재했다고 합니다. ^^ 확인은 못해봤지만 충분히 가능하다고 생각합니다.) 하지만 입출고 물동량이 많아진 현재의 상황에서는 그 공식이 적용되지 않고 있습니다. 기본적으로 E-commerce를 주로 하는 기업들은 빈번한 입출고 물동량 구조를 가지고 있습니다. 그러기에 외기 칩입량이 과거의 냉동창고 대비 비교할수 없는 냉동냉장 부하가 필요한 형태입니다. 그런데 냉동냉장 부하만 올려준다고 해서 해결되는 문제도 아닙니다. 외기 칩입에 대한 최선의 방책을 세워야 하는 것입니다. 사실 이런 형태는 어찌보면 냉장고 문을 열어놓고 운영하는 것이라고 봐도 무방할 정도로 다양한 제약조건을 가지게 됩니다. 저는 이런 운영방식에 대해서 향후에는 바뀌어야 한다고 생각합니다. 하지만 단기간은 어려울 듯 합니다. 외기 칩입이 과해지면 하절기에는 결로도 심해지고 제대로 설계가 반영되지 않은 곳에서는 결빙도 발생하여 안전사고도 빈번해집니다. 사실 결로도 결빙도 안전사고의 요인이 됩니다. 이는 향후 중대재해 처벌법까지도 확대될 수도 있는 문제이기에 적극적으로 해결하고 있지만 쉽지 않은 문제입니다. 결국 냉동부하와 외기칩입에 대한 문제점은 향후로도 단기간에 해결하기 어렵다고 생각합니다. 혹자는 에어커튼으로 잘 막으면 되지 않아요? 라고 물어볼수도 있습니다. 어느정도는 가능하지만 내외부 압력차에 따라서 섞이는 공기의 기류를 무한정 막을 수 없기 때문에 그것도 정답은 아닙니다. 사실 저도 어느정도의 개선안을 가지고 움직이지만 완벽한 형태의 Solution은 없다고 생각합니다. 이것은 우리같은 Engineer이자 Consultant에게는 장기적인 문제점이 될 것입니다.

안녕하세요. 지난 번 처음으로 인사드린 유주임 입니다. 지난번 설명드린 BOM에 대해서는 잘 이해가 되셨는지요? 오늘은 BOM의 짝꿍인 Routing에 대해서 말씀드리겠습니다. 우선, 연초에 세우셨던 목표들은 잘 이루어 나가고 있으신가요? 목표들을 잘 이루기 위해서는 해당 목표를 이루기위한 습관을 만들고 작고 좋은 습관들을 이어 나가야 합니다. 이런 습관을 만들기 위해서는 자신만의 루틴이 필수적이겠죠. 사실, 제조업에서도 자신 회사의 제품을 만들기 위한 각각의 루틴들이 정해져 있습니다. 이러한 루틴을 제조업에서는 Routing이라고 부른다고 생각하시면 됩니다. 예를 들어 운동 루틴을 짤 때, 어떤 운동을 어느 장소에서 얼만큼 몇 칼로리를 소비할지를 계산하여, 항상 일정한 칼로리가 소비될 수 있도록 할 수 있듯이. 공장에서도 Routing을 구성하는 4가지 정보와 BOM을 통해 일정한 수량의 제품을 생산될 수 있을지 계산이 가능해집니다. 4가지 정보는 각각 1. Work Center 2. 기본 생산 단위 3. 기계 사용 비율 4. 인력(노동) 사용 비율 입니다. 자세한 설명을 하나씩 해보겠습니다. 1. Work Center Work Center란 단순히 이야기하자면 작업이 이루어지는 공간을 의미합니다. 각 공장별로 다르겠지만, 구획화가 되어있는 공장의 경우 Work Center가 여러 개로 나뉠 수 있으며, 어떤 공장은 구획화 없이 한 공간 내에서 제조, 포장이 모두 이루어져 Work Center가 하나일 수 있습니다. 또한, Work Center에는 공간의 면적, 공간 내의 기계명과 수량, 인력 인원 등의 정보를 추가로 넣는 경우도 있습니다. 추가된 정보를 통해 차후 제조원가를 추정하는데 도움을 받게 됩니다. 2. 기본 생산 단위 기본 생산 단위란 1 Batch 혹은 Lot의 일반적인 생산 가능 수량을 의미합니다. 대부분 차후에 설명드릴 기계 사용 비율과 노동 사용 비율의 수를 깔끔하게 계산하기 위하여, 기본 생산 단위는 10의 배수로 설정하곤 합니다.(10, 100, 1000, 10000) 이는 BOM에서 설정된 기본 생산 단위와 동일한 값이어야 하며, 각 회사별로 사용하는 소수점 단위 수에 따라 생산 단위를 조절하시면 되겠습니다. 3. 기계 사용 시간 비율 기계 사용 비율은 기본 생산 단위를 생산하기 위한 각 공정별 기계 가동 시간이라고 생각하시면 됩니다. 예를 들면 1000개의 만두를 만들기 위해 반죽 공정의 반죽 설비를 10시간 사용한다면, 해당 반죽 공정의 기계 사용 시간 비율은 10/1000=0.01(시간/단위)이 됩니다. 4. 인력 사용 시간 비율 인력 사용 비율은 기본 단위를 생산하기 위한 각 공정별 인력 가동 시간을 생각하시면 됩니다. 위에서 예시를 이어서 사용하면, 1000개의 만두를 만들기 위해 반죽 공정에서는 1명이 2시간의 일을 한다고 하면 2/1000=0.002(시간/단위)가 됩니다. (경우에 따라서는 인원을 1명이라고 고정시킨 뒤 시간을 구하는 경우도 있습니다.) 자, 그럼 만두를 예시로 반죽기, 실링기, 총 인력 13명으로 Routing을 구성해보자면 아래와 같습니다. (그림파일을 참고 부탁 드립니다.) 다음에도 좋은 정보로 찾아뵙겠습니다.

좋은 면접관 얼마 전 개발팀의 한 리더분과 식사를 하였습니다. “오전 면접은 어떠셨나요?” “저는 사실 면접보는 것을 좋아하지 않습니다.” 다소 놀라운 답변이었습니다. 해당 팀은 조직 내에서도 면접을 많이 보는 팀 중 하나이고, 팀장님은 팀장 경력과 면접 경험이 아주 많으신 개발구루급이신데다, 무엇보다 제 기준에서는 면접에 있어 상당히 능숙하신 분이시라고 생각했기 때문입니다. “면접을 보면 볼 수록, 한 사람의 인생을 평가하고 판단한다는게 부담스럽고, 이게 맞는가 라는 생각이 듭니다. 제가 뭐라구요...” 좋은 면접관이란 무엇일까 생각하게 되었습니다. 당연히, 해당 포지션에 Right Person을 적절한 시점에, 적정수준의 처우로 영입하는 것이 중요하겠지만, 요즘 면접은 단순히 채용을 넘어서는 의미를 가져가는 것 같습니다. 회사의 이미지를 결정할 수 있고, 지원자의 경험이 바로 채용 브랜딩의 일부가 되어가고 있지요. 어쩌면, 좋은 면접관은 지원자의 능력, 경력, 태도에 대한 평가의 관점을 넘어, 한 사람의 삶에 대한 존중과 진실성을 담아, 장차 내 동료가 될 사람을 맞이하는 마음으로 서로간의 fit을 맞추는 자세로 임하시는 분들이 아닐까 생각하게 됩니다. '심사나 평가가 아닌 만남의 관점으로 말이죠.' ‘이 또한 평가 중의 하나이다.’ 라는 생각으로, 그간의 지원자를 바라봤던 제 자신을 반성하게 됩니다.

😎 안녕하세요, 다양한 B2B 수주산업을 넘나드는 여행가 '시백' 입니다 (발음주의!!) 오늘 다룰 주제는 '차별화 된 전략 개발' 편 입니다. 제 글이 재미있으시다면 좋댓공(좋아요+댓글+공유) 꾸욱 눌러주세요🙂 🎅툴킷 이벤트: 댓글에 이메일 주소 남겨주시면, '차별화 전략 개발 툴킷'을 보내드립니다. 😈😈읽기 전에 심호흡하세요! (장문 경보) 치열한 B2B 경쟁을 승리로 이끄는 전략 개발 접근 ✍ 차별화 된 전략의 요건 (Strategy Compliance) ✍ 차별화된 전략 개발 접근 (Competitive Edge Strategy) ✍ 집단지성의 중요성 (Collective Intelligence) 지난 아티클 'EP3. 전략적 수주영업'을 통해 전문가 수주영업의 관점과 사업개발 프로세스에 대해 다뤘다. 수주영업의 결과는 '양질의 정보'다. 이 정보를 가지고 우리는 '차별화 된 전략'을 만들어낼 줄 알아야 한다. ✍ 차별화 된 전략의 요건 (Strategy Compliance) 필자는 지난 7년 간 '약 350개 이상, 그리고 16개 산업군' 대·중견기업의 B2B 세일즈 제안 자료를 정밀진단하고 코칭해왔다. 한 가지 재미있는 사실은 90% 이상 세일즈 제안 자료에서 고객관점의 '차별화 된 전략'을 찾아보기 어려웠다. 그렇다면 도대체 '차별화 된 전략'의 요건이란 무엇일까? (고객의 핵심 이슈와의 연결성) 수 많은 세일즈 제안 자료가 '우리의 자랑' 이야기로 가득 차 있다. 회사의 설립 연혁부터 시작해서 조직, 기술, 제품/서비스, 품질, 그리고 수 많은 레퍼런스! 우리의 자랑을 하는 일은 쉽고 편하다. 왜냐하면 내가 '우리 회사'에 대해 가장 잘 알기 때문이다. 그렇지만 내가 일반적으로 자랑하는 내용이 과연 고객에게 중요한 내용일까? 정리되지 않은 세일즈 문서는 고객을 혹사 시킨다. 관심사와 거리가 먼 지루한 내용을 계속 듣고 있어야 하기 때문이다. 차별화 된 전략이란 고객의 핵심 이슈와 연결성이 있어야 한다. 고객의 우선순위 관심사가 '기술력'이라면 기술력 중심으로, '가격'이라면 가격 중심으로 논리 흐름을 구성해야 한다. 또한, 해당 이슈가 고객에게 어떤 중요성을 가지고 있는지 근본적인 원인을 알아야 한다. 예를 들어 고객이 '대공 미사일 방어체계' 도입을 원한다고 할 때, 단순히 기술력과 성능, 레퍼런스, 가격만 강조한다고 팔릴 것인가? 그 이면에는 '기술이전, 포괄적 산업협력, 특정 국가에 대한 의존도 감소' 등등 수 많은 핵심 이슈가 이면에 숨어 있다. 단순히 고객이 요구하는 표면적 요구에(Official Requirements)매몰되지 말고, 그 이면의 이슈를 파악해서 전략으로 강조해야 한다. (경쟁사 접근 방어) 같은 판에서 늘 부딪히는 국내/해외 경쟁사가 있을 것이다. 고객의 핵심 이슈를 기준으로, 경쟁사는 어떤 솔루션을 내세울 지 가설을 수립하고 대안을 전략에 반영해야 한다. 지금 내가 내세우는 전략이 경쟁사도 동일하게 주장할 수 있는 내용인지? 그렇다면 어떻게 더 차별화 할 수 있을 것인지? 만약 자체 솔루션 만으로 차별화가 어렵다면, 외부의 솔루션을 연계해서 전략을 더 강화할 수 있을 것인지? 등등 중요한 것은 고객의 관점이다. 우리 스스로가 자신과 경쟁사의 전략을 고객의 관점에서 평가해보고 유/불리점을 판단하고 전략에 반영해야 한다. 자체 제안 경쟁력 평가가 100% 정확할 필요는 없다. 어짜피 제안은 '인식의 싸움'이니깐! ✍ 차별화된 전략 개발 접근 (Competitive Edge Strategy) 고객이 요구하는 것은 '최고'가 아닌 '최적'의 솔루션이다. 사업의 이슈, 목적, 방향성, 예산/비용, 일정, 수익 등 여러 요소를 비교해서 최적의 공급업체를 선정한다. 그렇기에 우리 기업의 기술력이 글로벌 경쟁사 대비 다소 열위에 있더라도 엄청난 차이가 아니라면 걱정하지 말자. 차별화 된 전략은 다양한 기준으로 도출할 수 있으며, 그 기준을 제시한다. (차별화 된 전략 개발 재료) - Technology (성능, 편의성, 지속성, 설계, R&D 역량 요소 외) - Timing (생산, 공급, 물류 외) - Service (신뢰성/인증, 공동개발, 기술협력 외) - Reputation (혁신성, 회사의 브랜드 이미지, 회사의 역량) - Relation (기업 간 관계, 고객사와 영업매니저와의 관계) - Price (TOC, ROI 외) 우리가 내세울 수 있는 전략이 '가격'밖에 없다는 것은, 두 가지 경우 중 하나다! 제공하는 서비스/제품이 저부가가치라서(low-end) 시장 내 대안이 엄청 많은 경우. 또는 고객의 핵심이슈/니즈가 무엇인지 잘 몰라서, 내세울 수 있는 전략이 '가격'밖에 없는 경우. 얼마 전 독일계 광학 솔루션 전 세계 1위 기업의 전무님이 직원들에게 해준 말이 있다. '가격만 내세우는 건 초짜다. 고객이 우리 제품/솔루션의 가치를 이해하지 못한다면 아무리 낮은 가격을 불러도 비싸게 느낄 것이다. 항상 고객관점에서 차별점을 찾고 대화하라'. 우리 기업이 내세울 수 있는 차별화 전략이 전혀 없는지, 위의 기준으로 고민하고 찾아보자. ✍ 집단지성의 중요성 (Collective Intelligence) 전략을 개발하는 일은, 어느 한 개인이나 부서의 일이 아니다. 한 아이를 제대로 키우기 위해서는 온 마을이 필요하다고 한다 (필자는 유부남은 아니다..!). 다시 말해, 좋은 전략을 제대로 도출하기 위해서는 여러 부서 간 긴밀한 소통과 협업이 중요하다. 사업개발부서, R&D 연구소, 생산/품질/물류/서비스 등등 모두 일정 부분 국내/글로벌 고객과 접점을 가지고 있다. 각각의 부서는 저마다의 목적에 의해 고객과 접촉하고 협업하는 과정에서 서로 다른 그리고 다양한 피드백을 접한다. 모두가 차별화 전략 개발을 위한 좋은 소재를 가지고 있는 것이다. 집단 지성을 발휘해서 모두가 한 자리에 모여, 우리를 차별화 하기 위한 방법을 고민해보자. 물론 일상 업무도 해야 되니깐, 프로젝트성 TF형태로 자리를 마련해서 전략을 토의해보라. 모두가 놀랄 것이다. 내가 알고 있던 고객에 대한 모습이 '부분적'이었다는 사실에! 우리를 차별화 할 수 있는 재료가 '많고 다양하다는' 사실에! 😎 시백's Summary 우리가 밤낮으로 힘들게 전략으로 치열하게 고민하는 궁극적인 이유는 '바로 수주' 입니다. 수주를 위해서 꼭 필요한 것은 '차별화 된 전략'이며 차별화 된 전략이 되려면 '고객의 이슈와 연결, 경쟁사의 접근을 방어' 해야 합니다. 전략 개발 시 가격 외 수 많은 '핵심 소재'를 잘 활용해야 하며, 고객 조직의 전체를 이해하는 좋은 전략이 되려면 '집단 지성' 접근이 중요합니다. 🎅 다음화(EP.5) 예고 전략을 확보했다면, 그 다음 단계는 제안과 소통 이다. 개발한 차별화 전략을 '스토리로(즉 세일즈 문서와 제안서) 제대로 구현할 줄 알아야 한다. 다음 주 에피소드에는 '차별화 전략을 강력하게 소통하는 법'을 다룬다. ※ 인사이트 제보 탁월한 전략으로 수주의 판도를 바꾼 B2B 사례 제보나 게시된 글에 대한 추가 의견 있으시면 편하게 문의주세요. 제보: 김시백 컨설턴트 [email protected]

CX 시리즈 3탄까지는 중요하다는 내용이었다면 4탄부터는 'How'에 해당하는 방법을 찾아가고 있다. 변화할 때까지 외치는 것만이 내가 할 수 있는 최선일 것 같아 시리즈로 올리기로 했다. 조직에서 CX를 얼마나 고려하고 있는지 점검했다면 좀 더 구체적인 방법을 찾아보자. 고객경험이 과거에 말하던 'CRM(Customer Relationship Management), CEM(Customer Experience Management)와 같은 거 아니야?'라고 단순하게 생각할 수 있다. 과거에 사용했던 단어의 정의, 그대로이지 않다. 왜냐하면 맨 앞에 '고객(Customer)'이 있기 때문이다. 고객은 이 세상을 살아가는 살아 숨쉬는 존재이다. 우리의 삶이 과거 10년 전과 지금이 같은가? 생각해 보자. 우리가 사는 삶과 소비, 구매패턴, 직장생활 등이 모두 10년전과 다르다. 물론 10년 전이나 20년 전이나 똑같이 살아가는 분도 있겠지..... 이런 분들은 국소수이다. 어제 세계지식포럼 '날리지스트림' 웨비나에서 세계적 고객관계관리(CRM) 기업 세일즈포스의 에반젤리스트인 티파니 보바는 고객 경험이 전환점을 맞고 있다고 진단했다. "고객의 63%가 2020년 이후 제품과 서비스를 구매하는 방식이 바뀌었다고 답했고 그들은 과거의 구매 방식으로 돌아가지 않을 것이다. 고객들은 실시간 맞춤형 경험을 제공해 주기를 기대하고 있다"고 설명했다. 그러면서 "이 같은 고객 기대를 만족시키기 위해서는 적절한 기술을 활용해 고객 개개인의 데이터 분석 결과에 따라 우선순위를 설정하는 방법밖에 없다"고 덧붙였다. 과거 고객경험에서 진화된 경험을 제공하기 위해서 필요한 기술은 바로 AI라고 설명한다. 고객에게 훌륭한 경험을 제공하기 위해서는 마케팅이 주된 역할을 해야 하며, AI가 마케팅에 주요한 도구가 될 수 있다는 게 보바 에반젤리스트의 시각이다. 그는 "마케팅 담당자는 고객이 원하는 것을 파악하고 훌륭한 경험을 제공하기 위해 필요한 것이 무엇인지 이해해야 한다"면서 "인공지능은 이를 위한 핵심 기술"이라고 강조했다. 또한 기술을 개밣하는 디지털전환을 하게 되면 간과하게 되는 것이 바로 인간의 감성이다. 직원들이 고객에게 성공적인 서비스를 제공하려면 업무 성과에 대한 보상과 교육제도, 권한과 업무 범위를 확대해야 한다는 것이다. 그는 "고객 경험에 소홀하게 되면 제품이나 서비스에서 발생하는 문제를 발견할 수 없게 된다. 경영의 위기 역시 발견할 수 없고, 고객과 소통을 담당하는 직원들에게도 데이터를 제공할 수 없게 된다"고 지적했다. (출처 : 매일경제, 인공지능이 높인 고객기대치, 가치있는 경험으로 넘어라) https://www.mk.co.kr/news/economy/view/2022/04/367374/ 위와 같이 디지털전환을 통해 기술 경쟁력과 이로 인한 고객을 확보했다면 조직의 역량을 키우는 일이 남아있다. 평생교육이라는 개념이 필요하다. 나는 스스로 세상의 변화에 관심이 많고 고객경험을 연수하다보니 자연스럽게 나도 경험해 보고 고객의 마음을 읽는 자세가 확립되어 조직에서 어느누가 양성해 주시 않더라도 스스로 익히고 디지털전환의 직무를 맡게 되었고 기술에 대해 학습하고 경험하고 고객관점에서 어떤 경험이 더 편안할지 고객경험관점에서 생각하는 것을 습관화했다. 세일즈포스 보바가 인터뷰한 내용과 같이 우리는 실행하고 있다. 앞으로 조금이라도 조직이나 사업에 도움이 될 날이 오겠지. 조직이 이해하는 날이 오겠지. 개인의 일탈이나 취향, 선호가 아닌 우리의 타겟 고객들이 진정 원하는 것에 대한 소통, 온,오프라인 다양한 채널을 통한 맞춤 경험을 제공할 수 있는 날이 오겠지... 기대해 본다. 확신이 든다. 희망이 보인다.

안녕하세요. 10년차 재경팀 김과장 '김현녕'입니다. 2019년 제가 몸 담고 있던 기업의 사정으로 인하여 이직을 본격적으로 결심 했을 때, 이웃 팀에 있는 다른 선배에게 XX이란 기업의 회계팀 JD가 있다는 이야기를 들었습니다. 그리고 그 선배를 찾아가 무작정 해당 JD를 저에게 넘겨 줄 수 있는지 물었습니다. 2019년 당시 쟁쟁한 기업을 제치고 '기업 평판조사'에 10위 안에 이름을 올리고 대학생이 일하고 싶은 기업에도 꾸준히 이름을 올리고 있는 기업이라 막연히 괜찮을 듯 하다고 생각했습니다. 마음 한편으로는 경쟁사의 부도덕하고 비윤리적인 행위에 대한 반대 급부로 기업 이미지가 좋아진 부분도 있지 않을까 생각하기도 했습니다. 그리고 면접에서 그 기업에 대한 사회적 평판과 기업 문화에 대한 인식이 오히려 조금 과소평가 된 부분이 있지 않을까란 생각까지 하게 되었습니다. 기억1. 1차 실무 면접이 시작되고 가장 먼저 면접관들이 자기소개를 시작했습니다. 회계팀장 OOO입니다. 인사팀장 OOO입니다. 후보자분을 뵙게되어 반갑습니다. 혹시 저희에게도 자기소개를 해주실 수 있으실까요~? 우와~~기업의 면접이 이렇게 시작할 수도 있구나...면접에 대한 이미지가 다시 각인되는 순간이었습니다. 기억2. 임원면접을 위해 해당 기업에 방문하여 방문객 휴게실에서 기다리고 있었습니다. 그때 외부업체와 미팅을 위해 해당 장소를 방문한 회계팀장님을 뵙게 되었습니다. '아~임원 면접이 오늘이었나 보내요. 우리는 모두 현녕씨 좋게 보고 있고 꼭 합격하실 수 있을거라 믿고 있습니다. 긴장 풀고 화이팅 하세요.' 너무나 친근하게 이야기를 나누어주시는 팀장님과의 만남은 아직도 좋은 기억으로 남아있습니다. 기억3. 임원면접에서는 부사장님과 1대1면접이 이루어졌는데...회의실이 아닌 그 임원분의 임원실에 부속된 접견실에서 이루어졌습니다. 쇼파와 테이블로 구성된 아늑한 공간에서 지원자가 해당 기업에서 추구하고 있는 문화 및 채용 중인 직무에 적합한지 무겁지 않은 대화로 이루어지는 면접은 대화 중 이게 면접이었단.ㄴ 사실을 잊을 정도 였습니다. 최종 합격을 했으나 금전적인 보상을 기준으로 이직 기업을 선택하며 입사는 하지 않았는데요. 가끔~ 그런 기업 문화를 가지고 있는 기업에서 일을 하고 있다면 지금은 어떤 느낌으로 일하고 있을까 생각하곤 합니다. Insight for candidates - 금전적인 보상 만큼이나 기업문화 등도 중요한 기준으로 보신다면 면접에서의 사람들 모습을 잘 살펴보세요. 거기에서 해당 기업이 보입니다. Insight for companies - 채용과정에서 받은 기업의 이미지가 우수인재의 채용으로 연결 될 수 있으며, 그 때의 이미지가 지속적으로 기업에 대한 평판으로 남을 수 있습니다.

앞서 홍보업무에 대한 개요, 마케팅과의 차이점에 대해 설명드린 바 있습니다. 그렇다면, 홍보업무를 할 때 무엇을 좀 더 중점적으로 생각해야 할까요? 제가 생각하는 홍보업무에서의 중요하게 생각해야 할 점에 대해 이야기하도록 하겠습니다. 그 이야기를 하기에 앞서, 다른 팀과 구별되는 "홍보팀"(커뮤니케이션팀)의 특징은 무엇일까요? 이것부터 먼저 짚고 넘어가겠습니다. 제가 생각해 본 홍보팀의 특징은 다음과 같은데요. ☑️ 홍보팀(커뮤니케이션팀)은 성숙한 기업에 있는 팀이다. ❗️제품/서비스를 만들어서 소비자/고객에게 판매하여 이익을 달성하는 것이 기업의 목표라고 한다면, 제품/서비스가 먼저 있어야 그것을 널리 알려야겠다는 생각을 하게 되지 않을까요? ❗️즉, 기업이 성장하며 체계를 갖추면서, 브랜딩에 신경을 쓰기 시작하고 이해관계자가 점차 많아지며 대/내외적 커뮤니케이션 필요성이 생기기 때문에 홍보팀이 필요하게 되는 것이죠. ☑️ 홍보팀(커뮤니케이션팀)은 단독으로 일할 수 없는 팀 ❗️앞서 언급했듯이, 제품/서비스, 또는 회사 자체를 홍보해야 하는 것이 홍보의 주요 목표라고 하였습니다. 그런데 제품, 회사에 대해 잘 아는 사람은 과연 누구일까요? ❗️제품 제조/제작과정을 아는 것은 제조팀(제작팀), 유통을 잘 아는 것은 영업팀, 어떤 타겟에게 어떤 매체로 접근하는지 계획을 수립하는 것은 마케팅팀, 회사의 인재상 및 각종 내규를 수립하는 것은 인사팀&총무팀, 회사의 실적을 관리하고 정확한 수치를 제공하는 것은 전략팀&재무팀… 결국 누구 한 사람이 모든 정보를 가지고 있는 것이 아니라 모든 팀들이 정보들을 조금씩 나누어 가지고 있다는 것이 맞을 겁니다. ❗️여기에서 홍보의 역할은 조각조각 나뉘어진 정보들을 모아 회사를 대표하는 입장에서 정리하고 그렇게 정리된 정보를 대/내외로 정확하게 전달하는 것이 되겠죠. 그렇기에 홍보팀은 회사가 어떻게 돌아가고 있는지, 특정 정보는 어디에서 얻을 수 있는지 잘 알고 있어야 하며 그렇기에 혼자서는 일할 수 없는 팀이라고 말할 수 있을 것입니다. ☑️ 홍보팀(커뮤니케이션팀)은 논리와 감성이 공존하는 팀 ❗️홍보는 회사의 정확한 정보를 대/내외적으로 전달해야 한다는 목적을 갖게 됩니다. 그 과정에서 정보는 누가 들어도 “납득＂할 만큼 논리적이어야 하고, 누가 들어도 “공감＂할 만큼 감성적이어야 하죠. ❗️즉, 홍보팀에서 작성하는 보도자료는 사실 위주로 / 논리적으로 작성하지만, 말로 설명할 때는 공감대 형성 위주로 / 조금은 감성적으로 접근할 필요가 있습니다. ❗️비유하자면 내용물은 거짓 없이, 포장은 (가능한) 예쁘게, 라고 할까요? 아시다시피, 둘 다 중요하지만 굳이 우선순위를 따지자면 내용물이 더 중요한 것이겠죠. 그렇다면 마지막으로 홍보업무를 할 때 무엇을 중요하게 생각해야 할까요? 전 크게 다섯가지를 생각해 보았습니다. 1️⃣ 첫 번째, 같은 말을 하더라도 포장이 중요하다. 내용물에 맞게 포장지를 선택할 필요가 있다. 다만, 그 포장지가 거짓이어서는 안 된다. 2️⃣ 두 번째, 없는 것을 있다고, 있는 것을 없다고 거짓말해서는 안 된다. 순간의 거짓말이 회사 또는 브랜드의 전체 이미지에 타격을 준다. 3️⃣ 세 번째, 좋은 것을 널리 알리는게 중요하다. 하지만 나쁜 것도 때로는 솔직하게 먼저 말할 필요가 있다. 숨기면 숨길수록 의혹만 불러일으킨다. 4️⃣ 네 번째, “솔직함”이 모든 것을 A부터 Z까지 다 드러내라는 의미는 아니다. 관련된 모든 정보 중에 의도적으로 특정 정보를 숨기거나, 부풀리거나, 거짓 정보를 꾸며내지 않는 것이다. 5️⃣ 다섯 번째, 나쁜 정보나 사건은 (거의, 대부분) 기사화되는 것을 피할 수 없다. 다만, 평소의 언론관계를 잘 쌓아두고 기업이 투명한 소통을 한다는 전제 하에 매우 드물게 위기를 기회로 바꿀 수 있을 뿐이다. 이상 홍보팀과 홍보업무에 대해 살펴봤습니다. 요약하자면, 홍보는 회사를 대표하는 얼굴이고, 회사의 목소리를 대변하는 존재이기에 최대한 개인 의견은 배제하고 회사의 입장에서 생각해야 하며, 매체와의 관계를 쌓을 때도 공과 사는 확실히 구분해야 한다는 것입니다. 또한, 바람이 불 때는(조직의 위기가 닥칠 때는) 꼿꼿하게 서 있기보다는 갈대처럼 누워야 하는데, 이는 비굴하게 굴거나 사실이 아닌 것까지 책임을 지라는 의미는 아니며 추진력을 얻기 위해 잠시 무릎을 꿇을 필요가 있는 의미입니다. 마지막으로 한 마디. 시대는 급변하고, 낡은 정보는 도태됩니다. 어제의 해결책이 내일은 적용되지 않을 수 있습니다. 시대적 흐름에 따라 답이 바뀌기에, 홍보 업무는 정답이 없죠. 그 순간에 맞춰 최적의 해결안을 도출하는 것이 중요하다는 것, 그게 제가 생각하는 홍보 업무입니다.

지난 글 (https://community.rememberapp.co.kr/post/82325)에 이어 이번에는 B2B 비즈니스의 의사결정에 미치는 영향을 다시 한번 살펴보겠습니다. 지난번 조승민 인플루언서 분의 의견에서 말씀하신 "실제 의사결정에서의 자유도와 가담범위, 결정능력의 수위가 생각보다 낮아 사업전개와 커뮤니케이션의 바탕으로 구성하기 어렵고, 그러다보니 외부협업시의 협응력이 떨어져 반드시 필요한 부분임에도 적용이 어려운 점이라고 봅니다." 의 의견과 유사합니다. 흔히 배우는 마케팅 방식은 매스마케팅의 영향을 많이 받습니다. 따라서 B2C의 영역이며, 개인을 구분하는 요소에 따라 다양한 형태의 사업전략을 전개하게 됩니다. 최근 유행하는 MZ세대와 같이 XX족, YY세대 등의 군집화의 결과로 개인을 그룹핑하는 것이 그에 대한 반향입니다. 이런 상황은 대부분의 상황에서 인구통계학적인 변수를 기준으로 특정 군집의 성향을 정의하는 데에 자주 쓰이곤 합니다. 이와 다르게, B2B에서는, 인구통계학적 변수보다 직무통계학적 변수가 더 중요한 고려요인이 됩니다. (사실 직무통계학적이라는 말은 없는 것으로 알고 있습니다. 그냥 제가 지어낸 말이거든요.) 사례를 들어보겠습니다. 인구통계학적 구분으로 저는 40대 남성(X세대), 서울 거주, 대학원 졸 등으로 구분합니다만, 직무통계학적으로는 팀장급, 전략담당, 사업기획담당입니다. 개인을 대상으로 할 때에는 나이를 기준으로 유사집단(또래집단), 개인환경 등을 주로 접근하여 전략을 구성하겠지만, 저를 기업담당자로 알고 접근하시는 분들은 직급과 직무에 관심을 두고 있습니다. B2B 비즈니스의 본질 중 간과해서는 안되는 지점이 여기에 있습니다. 팀장급이라는 단어에 국한하더라도, 이미 나이나 성별은 전혀 의미가 없습니다. 어떤 직무에서 어떤 관계를 가져갈 수 있는지가 더 중요하기 때문입니다. 업무영역도 마찬가지입니다. 팀장급이라는 말은 의사결정에 더 많은 영향이 있다는 말로 대변할 수 있지만, 업무영역이나 직무는 상대방과의 접점이 어떤 식으로 발생하는지, 그리고 상대방을 설득하기 위해 소구해야하는 키 메시지가 무엇인지를 고려하는 사안이 됩니다. 그런 이유로 B2B 비즈니스에서 명함을 교환할 때에는 상대방의 직위, 직급, 직책, 담당팀 등의 변화를 민감하게 캐치할 수 있어야 합니다. (이런 부분은 저도 반성해야 할 것 같습니다.) 추가로 고려해야하는 사안이 더 있습니다. 바로 B2B 비즈니스의 속성 중 간과하기 쉬운 주요 상품(서비스)의 활용 부분입니다. B2B 비즈니스는 내 회사의 주요 제품이 기업용 제품이나 서비스를 공급할 때에도 발생하지만, 내 제품으로 인해 기업 간 거래가 발생하면, 그에 상응하는 전략을 갖추어야 합니다. B2B2B, B2B2C와 같은 용어가 발생하는 사례에서 알 수 있듯이 말입니다. 다음 편에서는 이런 상태에 대하여 알아보도록 하겠습니다.