우리는 살아오면서 '왜'보다는 '어떻게'에 집착을 한다. 대학생 때도 토익공부를 열심히 했었는데, 그건 순전히 '어떻게'에 대한 기억이다. 학원을 가면 정답을 골라내는 Skill을 알려주는데, 그러니 토익 점수는 높고 말하기는 못하는 아이러니한 상황이 연출된다. 어찌 되었건 좋은 점수를 가져야 취업을 위한 응시라도 할 수 있으니, '왜' 하는지에 대한 것보단 '어떻게'에 더 목을 맨다. 시간이 없고, 여유가 없는 자들에겐 더 그렇다. 하지만 우리는 '왜'에 좀 더 집중을 해야 한다. 조급하고 여유가 없을수록. 제대로 성장하고픈 마음이 클수록 말이다. 진정한 리더는 '왜?'를 알려주고, 일 잘하는 사람은 '왜?'를 묻는다. 일을 할 때도 마찬가지. '왜'하는지에 대해 이해를 하지 못하면 일을 시킨 사람이나, 하는 사람이나 둘 다 고역이다. 일을 지시하거나 요청할 때, 조급한 마음으로 '어떻게'에 대해서만 집착하는 경우가 있다. 보고서 왼쪽엔 이런 모양의 표를 넣고, 우측엔 사유와 대책에 대한 간략한 글을 쓰라거나 혹자는 아예 그런 설명도 없이 무엇 무엇에 대한 보고서를 (어떻게든 잘)만들어 오라고 한다. 받아 드는 사람도, 설명을 듣는 동안 고개를 끄덕끄덕 하지만 막상 자기 자리로 돌아와 지시받은 업무를 하려니 앞이 캄캄해진다. 언제 다되냐고 닦달하는 상사와, 손도 못 대고 혼자 끙끙 앓는, 또는 이건 내가 바란 게 아니라고 혼나고 마는 팀원들은 우리 주위에서 쉽게 볼 수 있는 군상이다. 이러한 일이 일어나는 이유는 '어떻게'만 있고 '왜'가 없기에 그렇다. 만약 리더가 '왜'해야 하는지에 알려주면 방향은 명확해진다. 어떤 땐, 일을 요청받은 구성원이 그 이유를 깨닫고, '어떻게'를 듣지도 않았는데 알아서 해오는 경우도 있다. 물론, 뛰어난 팀원은 설명을 듣지 못해도 스스로 그것을 찾아낸다. 알아내어 그것을 이해하고 양질의 결과물을 만들어낸다. 실제로 우리 팀원 중 한 명이 그렇다. 이제 막 과장을 목전에 앞둔 그 후배는 별도의 설명을 하지 않아도 알아서 스토리를 만들어온다. 시킨 것만 꾸역꾸역 하는 것이 아니라 내가 놀랄 정도로 전후 문맥을 파악하여 시나리오를 짜 온다. 그건 '왜'에 대해 파악을 하고 있기 때문이다. '왜'하는지에 대한 설명을 기본적으로 해주지만, 그 후배 또한 나에게 '어떻게'보단 '왜'를 더 자주 묻는다. 누구를 위해, 왜 해야 하며, 우리가 얻을 건 무엇인지. 업무 요청하기도 즐겁고, 일을 하는 사람도 명확함에 속도를 내고 그 결과물도 훌륭하다. '왜?'는 왜 중요할까? '왜?'가 중요한 건, 그것은 '방향'이기 때문이다. 예를 들어, 골프 치는 사람이 있다고 생각해보자. '어떻게'에 충실한 한 골퍼가 아주 멋진 자세로 스윙을 하고, 제대로 된 임팩트로 공을 멀리 보냈다. 그런데 박수를 받진 못했다. 왜 그럴까? 방향을 잘못 잡았기 때문이다. 깃대가 꼽힌 홀과는 정 반대로 멋지게 쳐낸 공은 그렇게 의미가 없는 것이다. 자세가 좀 서툴러도 시간이 좀 걸리더라도 툭툭 치고 그린 위 홀로 공을 몰고 가는 것이 더 중요하다. 해서, 일을 지시하거나 요청할 땐 그리고 일을 받아 들 땐 아래 세 가지를 명확히 해야 한다. 첫째, '어떻게'보다는 '왜' 서두에 여러 번 강조를 한 내용이다. 경험 상, '어떻게'에 초점을 맞춘 업무 요청은 항상 혼란을 초래했다. '어떻게'를 집중적으로 판 후배들도, 결국 하나의 의문이 생기면 더 이상 앞으로 나아가지 못했다. 다시 들고 와 또 다른 '어떻게'를 묻고 갔고, 그 과정은 자주 반복되었으며 결과물도 좋지 않았다. 하지만 '왜'해야 하는지 명확한 업무 요청과 이해는 시너지를 발휘한다. 해서 중간에 의문이 생기면, "팀장님, 이건 그래프보단 말로 하는 게 낫겠는데요?", "결론을 앞으로 빼보았습니다. 세부 내용은 유첨으로 돌렸고요."와 같은 의견을 제시한다. 공을 어디로 보내야 하는지 아는 사람과, 그저 멋진 자세로 눈 앞의 공을 (방향과 상관 없이)쳐내려 하는 사람의 차이는 매우 크다. 둘째, '발표자의 입장에서' 지난주에는 한 후배 사원이 내가 요청한 일을 해왔는데, 깔끔히 정리되긴 했지만 뭔가 앞뒤가 안 맞았다. 불러 피드백을 주는 시간. "이 내용은 왼쪽에 넣고, 이 내용은 우측에 넣는 게 낫지 않을까?" "아, 여기 양식에는 이렇게 하라고 되어 있는데요?" (양식에 맞더라도 앞 뒤가 안 맞으면 무슨 소용일까. 잠시 욱... 하는 감정을 추스르고 말했다.) "자, 내가 회의 시간에 보고를 한다고 생각하고 리허설을 해볼게. 잘 들어봐." (이러이러한 이슈가 있어, 이렇게 파악을 했고, 현재 해결 가능한 방법은 두 가지로 A안과 B 안을 도출해봤습니다.) "어때? 양식도 지켜야 하는 부분도 있지만, 발표하는 사람 입장에서 생각해보면 이게 더 맞겠지? 그리고 양식도 지키게 된 거고." "아, 네 알겠습니다. 발표자의 입장에서 생각해보니 이해가 더 잘 됩니다." 결국, 리더는 구성원들에게 지시/ 요청한 업무 결과물을 들고 대외적인 발표를 하게 된다. 그 보고 내용이 앞뒤가 안 맞거나 사소한 실수가 되어 있다면 그것도 리더의 책임이다. 정확히 지시를 하고, 완성된 결과물에 대해서도 확인을 해야 하기 때문이다. 좀 더 생산적인 방법이 바로, '왜'를 알려주고 '발표자의 입장'에서 자료가 작성될 수 있도록 설명을 해주는 것이다. 셋째, 어떤 '영향'을 미치게 되는가? 첫 번째와 두 번째를 아우르는 덕목이다. 결국 만들어져야 하는 보고서나 일의 성과가 '왜'하는지, '발표자의 입장' 등이 고려되었다면 이 결과물이 어떤 '영향'을 미칠지에 대해 고민해야 한다. 청중은 누구인지, 우리가 얻어내야 할 것은 무엇인지를 고려하여 자료가 작성되어야 한다. 해서, 리더는 단순히 어떻게 자료가 작성되어야 하는 것만을 알려줘선 안되고, 이것이 누구에게 보고되어 우리가 얻고자 하는 건 무엇인지, 유관 부서와는 갈등이 생기지 않을지 등에 대해 시뮬레이션을 하고 업무를 요청해야 한다. 구성원 또한 수 없이 이 질문을 해야 한다. 말 한마디로 본의 아니게 다른 팀을 공격할 수도 있고, 또 의도치 않게 윗분들의 심기를 건드리는 경우도 많기 때문이다. 간혹, 출장이나 다른 보고 때문에 구성원들이 만들어 전달된 보고서 때문에 클레임을 받는 경우가 있다. "이거 그쪽에서 우리를 공격하기로 한건 가요? "아니, 이렇게 보고를 하면 어떡합니까? 우리가 보고한 것과 상충 되잖아요?" "제대로 알고 보낸 것 맞습니까?" 분명, 어떤 '영향'을 미치게 될지 덜 고려한 결과물로 인한 일이 맞다. 그것을 걸러내지 못한 부분도 있고. 정리하자면, 결국 리더는 일을 구성원들에게 잘 주어야 한다. 구성원들 또한 일을 잘 받아들여야 한다. 그것은 개인의 일 하나로 끝나지 않고, 조직에 영향을 크게 미치기 때문이다. '왜?'해야 하는지. '발표자'의 입장을 헤아리면서 써 내려간 자료. 이 결과물이 어떠한 '영향'을 미칠지에 대한 고민과 전략적 사고는 리더와 구성원이 좀 더 직장에서 인정받을 수 있는 필수 역량이다. '티키타카'란 말이 있다. 스페인어로 탁구공이 왔다 갔다 한다는 뜻인데, 주로 축구에서 짧은 패스로 경기를 풀어나가는 전술을 말한다. 이 티키타카가 잘 이루어지면 빠르게 경기가 진행되고, 역동적으로 게임이 풀리며, 좀 더 가까운 곳에서 골 기회가 생겨 그 성공률을 높인다. '왜'란 방향이 정해진 후, 티키타카란 '어떻게'가 결합하면 얼마나 큰 위력이 생기는지는 많은 사람이 안다. 나도, 리더로서 그걸 바란다.

각종 페이가 난무하고 그 안에 카드별 매출을 하다보면 수수료의 지옥에 빠지고 있는 것은 아닌가 하는 생각을 해봅니다. 다름 아니라 B to C 매출이 점점 늘어나면서 카드대금 결제 후 입금액을 대사해야하는데 어떻게 해야할지 감이 안잡혀서 여러 경력자분들께 질문을 드려 고견을 얻고자 합니다. 혹시 매출액과 입금액 대사는 어떻게 하시는지, 전표 입력할 때는 건별로 하시는지 일괄로 하시는지 알려주실 수 있을까요?

가상발전소(VPP)란 무엇일까요? 가상발전소(VPP, Virtual Power Plant)는 디지털 환경에서 IT 기술과 클라우드 서비스를 활용하여 각지에 분산된 전력 시스템을 통합하여 마치 가상의 발전소와 같이 전력 공급을 최적화하여 에너지 효율을 증대하는데 도움을 주는 기술을 의미합니다. 이는 기존에 분산되어 있는 전력 자원(DER, Distributed Energy Resources)들을 효과적으로 통합하여 하나의 발전소와 같은 전력 생산 효과를 가질 수 있도록 하는 개념입니다. 전기 배터리를 장착한 전기차(EV) 보급이 활발해지고, 전기저장시스템(ESS, Energy Storage System)에 대한 기술이 발전하면서 VPP에 대한 관심이 높아지게 되었습니다. 태양광과 풍력 등 분산된 곳에서 발전을 진행하다보면, 수요와 공급의 원리에 따라 지역에 따라 잉여 전력이 발생할 수 있습니다. 특히 태양광과 풍력 발전은 발전소를 지을 수 있는 지역이 분산되어 있고, 넓은 지역에 산재하는 특성으로 인해 전력 전달을 위한 전력망 인프라 투자의 부담이 증가하게 됩니다. 따라서 태양광과 풍력발전에서 발생하는 잉여전력을 ESS 장비를 통해 충분히 저장을 해놓았다가, 전기차 충전이나 전력수요가 증가하는 시기에 공급하는 것을 통해 전력효율을 극대화 할 수 있습니다. 향후 더 나아가서는 V2G(Vehicle to Grid) 기술을 통해 EV에서 발생한 잉여전력을 배터리에서 전력망으로 전력을 이동시키는 방식을 통해 EV를 소형 ESS로 활용하는 방법도 적용할 수 있습니다. 정리해보면 VPP는 기존의 일방향적인 전력생산 후 공급이라는 개념을 넘어서, 양방향적인 수요-공급 기반의 전력이동을 통해 전력 활용의 효율성을 극대화할 수 있는 IT 기술을 의미합니다. 아울러 VPP는 위에서 말한 양방향적 전력이동 개념을 담고 있기 때문에, 필연적으로 전력거래와 연결되어 전력거래시장으로까지 이어지게 됩니다. 그렇다면, 가상발전소는 향후 전기차 모빌리티 생태계에 어떤 영향을 줄 수 있을까요? 앞서 언급한 바와 같이 VPP와 전력거래시장에 있어 전기차와 충전 생태계는 주요 플레이어로서 한 축을 담당하고 있습니다. 전기차와 충전소 보급이 빠르게 증가하면서, 이에 대한 전력망 인프라 증강을 모두 충당하기에는 국가전력망 예산 차원에서 현실적으로 비용 부담이 상당히 큰 상황입니다. 현재의 모빌리티 생태계는 내연기관 중심으로 구성되어 있습니다. 하지만 빠르게 전기차 보급이 증가하고 이에 따른 양방향 전력 이동에 대한 시장의 니즈가 증가하게 되면 향후 가상발전소와 전력거래시장에 대한 관심이 더욱 커질 것으로 기대되는 상황입니다. 이에 따라 전기차를 중심으로 한 전력 모빌리티 생태계도 재편이 이뤄질 것으로 보입니다. 여기에서 핵심적인 개념은 '분산'에 대한 부분입니다. 각각의 전기자동차와 충전소, 그리고 전국에 산개해있는 태양광, 풍력 발전소는 VPP 아래에서 하나의 생태계로 연결될 수 있습니다. 이상적인 비즈니스 구도의 관점에서 보자면, 태양광과 풍력발전소에서 생산한 잉여 전력이 ESS를 통해 저장되고, 이것이 전기차 충전 시에 산개한 전기차 충전소에 공급되어, 전기자동차 충전에 활용될 수 있습니다. 아울러 전기자동차는 여러 장소를 이동하는 모빌리티이기 때문에, 전기자동차에서 발생한 잉여전력도 역으로 ESS로 공급되어, 전력 이용의 효율성을 높일 수 있습니다. 여기서 말하는 효율성의 개념은 만약 전력 발전소에서 직접 사용자에게 전력을 전송했을 때 발생하는 송전 과정에서의 에너지 손실과 전력망 구축을 위한 에너지 인프라 비용이 분산화 과정에서는 이러한 비용을 감축할 수 있고, 보다 미시적인 사용자 단위에서 전력 수요와 공급이 연결될 수 있는 방향이기 때문에 효율성이 증가한다고 하는 것입니다. 실제로 국내에서도 여러 기업들이 ESS와 전력발전 인프라에 대한 비즈니스를 진행하고 있고, VPP에 대한 기술개발도 국가 차원에서 이뤄지고 있으며, 전력거래시장과 VPP 관련 제도들도 정비되고 있는 상황입니다. 해외 사례에 있어서도 이러한 VPP 시스템을 통한 모빌리티 생태계 구축은 활발하게 이뤄지고 있으며, 가장 대표적인 사례가 바로 테슬라입니다. 테슬라는 지속가능한 에너지 생태계를 구축하기 위해 오랫동안 관련 기술개발 및 비즈니스를 펼쳐왔습니다. 테슬라는 단순히 전기차만을 판매하는 회사는 아닙니다. 전력 생산, 충전, 전력 저장, 전기차량에 대한 기술, 그리고 가상발전소와 전력 거래 시장을 형성하기 위한 노력을 오랫동안 진행하고 있습니다. 테슬라는 솔라패널을 통한 전력 생산부터 ESS 장비와 배터리 셀, 전기 차량, 전력 자동 거래를 위한 시스템까지 관련 기술들을 갖추고 비즈니스 시장이 열리기를 기다리고 있습니다. 특히, 테슬라 본사가 있는 미국을 중심으로 러한 활동들을 활발하게 펼치고 있으며, 관련 준비들을 진행하고 있습니다. 텍사스주와 캘리포니아주에서 이제 사용자들은 파워월(ESS) 장비를 활용하여 소규모 신규 전력 생산자로서 전력거래 시장에 참여할 수 있습니다. 테슬라는 이미 50,000개가 넘는 파워월을 가지고 있어, 이들이 향후 VPP와 전력거래에 참여하게 된다면, 향후 비즈니스적인 파급효과는 더욱 커질 것으로 기대되고 있습니다. 이미, 가상발전소를 통한 전력 생산 규모는 50MW에 달하고 있으며, 테슬라 공식 홈페이지를 통해서도 미국 지역에서 테슬라 VPP 베타 서비스의 유저를 모집하는 활동을 진행하고 있습니다. VPP로 대표되는 소규모 전력생산 및 거래 활성화를 통해 국가 전력망의 수급 안정화를 꾀할 수 있고, 유저 입장에서는 새로운 신규 수익을 거둘 수 있는 기회입니다. 아울러 테슬라에서는 이러한 전력 거래의 방식을 블록체인 기반으로 투명하게 관리하고, 결제의 경우에도 가상화폐로 진행할 가능성도 열려있는 상황입니다. 따라서 향후 VPP와 전력거래시장이 테슬라의 새로운 비즈니스 동력이 될 수 있는 기회로 볼 수 있습니다. 이에 앞으로 전기차 보급 확대와 소규모 태양광 발전의 확대, 그리고 VPP와 전력거래시장 시스템의 고도화를 통해 향후 관련 비즈니스의 기회가 창출되는 부분에 주목할 필요가 있습니다.

안녕하세요 이제 16년차로 진입하는 글로벌 외국계 재무기획 팀장입니다. 그간 몇 차례 이직을 하였고 현재 회사에서 아직 3년은 채우지 못한 상태입니다. 관리하는 인원은 9명이고 3명이 퇴사, 나머지는 회사에 1년 미만인 팀원들입니다. 저는 실무를 겸하고 있고 본사로 직접 리포팅도 합니다. 야근을 보통 많이 하고 있고 1월에는 빨간날에도 계속 근무를 해서 한달만 거의 300시간을 일했습니다. 글로벌 조직으론 디렉터 이상의 포지션에 위치합니다만 나이가 어리다고 제 상사(한국지사장)분은 승진이 안된다고 합니다. 조금 더 참고 기다려야 하는 생각도 하지만 이제 건강도 걱정이 되고 그만 이직을 해야 하는가 하는 고민을 하고 있습니다. 어떻게 생각하시는지 조언 부탁드립니다.

제 회사는 한 3년 막 지난 법인으로 15년지기 친구(sw 출신)가 대표로 있고 직원은 소프르웨어 팀장 1, 하드웨어 팀장 2, 경리부서 팀장 그리고 팀에 막내사원2명 정도 되는 소규모 사이즈입니다. 매출은 두당 1억정도 밖에 안되고요.. 저(경영, 구매 출신)는 작년 중순부터 회사 첫 임원으로 영업 그리고 경영관련 자질구리한 일로 소위 영입이 되었습니다. 회사 입사전 자영업을 10년 이상 해왔기에 오너가 가져가야 할 인사와 재무에 대한 고통을 너무나도 잘 알고 또한 그런 부분을 대표와 나누고자 노력중입니다. 문제는 회사가 처음에 오니 소규모였던지라 소위 '시스템'이 체계적이지 않아서 서류양식부터 예산관리, 집행, 팀역할, 인사, 법카사용등 많은 부분의 공백이 보여 대표와 상의하며 변화를 주려고 노력중인데 각 팀의 부장급 팀장들이 대체 협조가 안된다라는 점입니다. 나름 직장생활하고 짬빱먹었으니 그러는지 이래 싫다, 저래 싫다, 이전 직장에서 해봤는데 안 먹히더라 등등 오만가지 이유를 대며 동조하지 않는 것이였습니다. 그렇다고 이 넘들이 대안을 제시하는 것도 아니고.. 결국 해석은 큰 변화없이 요 정도 capa니 쉽게 쉽게 갑시다.. 뭐 약간 이런 느낌.. 제가 오너였을땐 저런 꼴 못봅니다. 물론 반대의 의견을 예상하지만 의견이 분분할땐 밀어붙이는게 제 성격인데 친구가 대표이다보니 아무래도 눈치를 보게 되어 한 탬포 쉬게 되더라고요... 개중에는 그런 의견을 밀고 나가 현재 회사에서 잘 활용하는 부분도 있고 사용하면서 문제가 발견되는건 수정을 통해 더욱 발전시키려 하는 것도 있고요.. 왜 사람들은 변화를 이다지 싫어할까요? 주는 월급만 받으면서 수동적으로 defence하면서 해보지도 않고.. 아니 설령 했다한들 사람이 다르고 환경이 다르면 했던게 안될수도, 안되었던게 될수도 있을텐에... 결국 엊그제 팀 조직 개편과 인사/성과 시스템을 변화하자는 PT 하면서 극심한 반대에 부딪히면서 지금 회사에서 어떤 변화를 바꾸지는 못하겠다고 대표와 결론을 내렸습니다. 시스템을 변화할때마다 발생하는 일인지라 사실 자존감도 많이 떨어졌고요... 갠적으로 현대오너셨던 '정주영'회장님의 ' 해보긴 해봤어' 스피릿을 굉장히 좋아해 40이전에 구매팀장을 박차고 나와 자영업을 시작한 저였지만 사실 회사는 쿵짝이 잘 맞아야 좋은데 이 작은데서 팀장들이 저리 짠듯이 싫어라 하니.. ㅠㅠㅠ 님들은 특히 경영진의 편에 서서 변화를 주도하시려는 분들은 이런 경우 어떻게 대응하시나요? 밀어붙여?? 아님 포기???

스테르담 직장인 심리카페 의뢰 내용을 정리하여 연재합니다. --------------------------------------------------------- Q. ‘중년’이라는 말이 무겁게만 느껴지는 요즘입니다. 20대 후반에 회사에 입사해 곧 중년의 나이를 앞두고 있는 직장인입니다. 20여 년의 시간 동안 한 길을 달리며 가장으로서, 또 조직의 리더로서 열심히 달렸다고 생각하는데 가끔씩 찾아오는 외로움과 허무함에 어깨가 무겁습니다. 삶이 정체된 것 같은 요즘, 어떻게 극복해야 할까요? --------------------------------------------------------- A. 아, 질문을 받고 격한 공감이 올라왔습니다. 이미 중년을 지나고 있는 터라 질문해주신 내용이 남 일 같지 않았거든요. 중년은 참으로 가을을 닮은 것 같습니다. 봄이라는 시작부터 겨울이라는 끝을 삶에 비유할 때, 중년의 위치는 가을이 분명 맞다는 생각입니다. 시작의 설렘은 잊힌 지 오래고, 여름의 뜨거움과 풍성함은 온데간데없고. 떨어지는 낙엽과 같이 신체와 마음의 급격한 변화가 찾아오는, 게다가 노년이라는 겨울이 한 걸음 더 다가와 있기에 바람에 날리는 낙엽과 같이 마음은 어수선합니다. 어학 사전을 찾아보면 ‘중년’을 ‘한창 젊은 시기가 지난 40대 안팎의 나이’로 정의하고 있습니다. 더불어, 흔히들 마흔을 ‘불혹’이라고들 하죠. 다시, ‘불혹’은 ‘사물의 이치를 터득하고 세상 일에 흔들리지 않을 나이’란 말이기도 합니다. 그런데 저는 ‘불혹’이란 말을 역설로 받아들입니다. 이치를 터득하여 안 흔들리는 게 아니라, 흔들릴 일이 너무나 많으니 흔들리지 말라고 일갈하는 게 아닌가란 생각이 듭니다. 분명, 그렇습니다. 질문자님께서 말씀하신 대로 가장으로, 리더로 열심히 달려왔는데 오히려 남는 공허함과 허무함 그리고 외로움. 마음과 자아가 흔들리지 않을 수가 없습니다. 그러던 어느 날, 저는 빠지는 머리카락과 망가지는 몸 그리고 허무하고 공허한 마음을 받아들이기로 했습니다. 생각해보면 중년이라는 가을을 부정하려고 할 때 괴로움과 번뇌는 더 크게 다가왔다는 걸 깨달았기 때문입니다. 계절은 우리가 선택하는 게 아니라 받아들이는 겁니다. 더위와 추위를 탓하지만 결국 우리는 반 팔을 입고, 옷을 껴 입으며 계절을 받아들이고 또 보냅니다. 더불어 가을은 추수의 계절입니다. 젊은 시절을 돌아보면 무언가를 얻으려 전전긍긍했던 때가 떠오릅니다. 불확실한 미래 앞에 벌벌 떨기도 했고요. 중년 또한 생각보다 이룬 게 많이 없고, 미래는 확실하지 않지만 어쩐지 젊었을 때보다는 그것들에 좀 더 익숙해진 듯합니다. 그래서 저는 젊은 시절로 돌아가고 싶냐는 질문을 받으면, 그저 지금이 좋다고 말합니다. 생각해보니, 생각보다 이루고자 했던 게 많기도 합니다. 지금까지 내가 추수한 건 무엇일까요? 작은 것 하나라도 이루어낸 것들을 내가 인정하며 살아왔을까요? 다시 한번 더 내게 있는 것들에 감사해하며 추수해보면 어떨까요? 우리에게 주어지는 외부의 계절은 어찌할 수 없지만, 마음속 계절은 다시 생각해볼 여지가 충분합니다. 그러니까 가을을 지나 겨울이 끝이 아니라는 걸. 계절은 돌고 돌아, 또 다른 시작을 할 수 있다는 걸 상기하면 중년이라는 가을을 부정하고 극복하려 하기보단 추수할 건 추수하고 잘 보내어 다음 계절을 맞이할 수 있는 용기와 힘이 생길 거라 믿습니다. 중년을 앞두고 계신 분들, 중년을 지나고 있는 분들, 이미 중년을 지나 노년을 맞이하신 모든 분들의 건승을 기원합니다!

'프로'와 '아마' 사이의 '실수' 직장은 프로페셔널의 장이다. '아마(아마추어의 준말)'와 '프로'를 나누는 가장 큰 차이점을 생각해보면 쉽게 수긍이 된다. 그 차이는 '돈'을 받느냐 그렇지 않느냐의 차이. 그러하기에 '실수'란 의미는 그 둘 사이에서 큰 차이를 나타낸다. '아마'의 뜻을 찾아보면, '예술이나 스포츠 따위를 본업이 아닌 취미로 즐기는 사람'으로 되어 있다. 즉, '실수'는 배움이 되고 어쩌면 장려가 되어야 하는 상태이기도 하다. 실수를 통해 자신의 수준을 알고, 그것으로부터 배움을 얻을 수 있기 때문이다. 그러나 '프로'의 세계는 다르다. 그 세계에서 '실수'는 자기 몸값이 후드득하고 떨어지는 사건이다. 프로야구에서 높게 뜬 공을 실수로 잡지 못하거나, 동계 올림픽 스케이트 경기에서 실수로 넘어졌다고 생각해보자. 승리와 메달은 날아갈 가능성이 높다. 힘겹게 훈련해 온 지난날이 물거품이 되는 순간이고, 애써 최선을 다했다고 다독여보지만 그것은 정신 승리를 위한 것일 뿐, 냉혹한 '프로'의 세계에서의 판단은 이미 차갑게 내려진 것이다. 우리는 무언가를 '경험'하고자 출근하지 않는다. 역량을 발휘하고, 노동력을 월급과 치환하기 위해 출근한다. 물론 직장에서 많은 경험을 하긴 하지만, 목적이 그게 아니란 뜻이다. 오롯이 '경험'을 위한다면 우리는 돈을 내고 학교로 가야 한다. 직장인에게 실수라는 의미는? 프로의 세계. 직장인에게 있어 '실수'란 과연 어떤 걸 의미할까? 사실, 직장에서 실수를 하지 않는 사람은 없다. 흥미롭게도, '실수'에 대한 사전적 정의를 찾아보면 두 가지 뜻이 있다는 걸 상기하게 된다. 1. 부주의로 잘못을 저지름 2. 말이나 행동이 예의에 어긋남 - 어학사전 - 즉, 이메일을 보낼 때 오타를 내거나 유첨을 안 하는 것도 실수고, 누군가에게 예의상 실례를 저지르는 것도 실수란 이야기다. 직장은 공동체, 즉 조직 생활이므로 이 두 가지 실수는 사사건건 일어날 수밖에 없다. 즉, 완벽한 사람은 없고, 아무리 돈을 받는 프로의 세계라지만 누구나 실수를 할 수 있고, 하고 있단 이야기다. 그러나 중요한 건, 반복되는 실수가 발생하거나 실수가 내 이미지의 한 부분이 되어선 안된다. 만성적인 실수가 이어지거나 반복되면 그것은 굳어지고 나의 이미지에 고착화가 된다. 그 고착된 좋지 않은 이미지는 결국 직장인에게 있어 전부인 '월급'과 '승진'의 정도를 결정하게 된다. 즉, 직장인에게 실수란 있을 수 있는 일이지만, 그것이 반복되어 고착화되면 프로의 세계 법칙에 따라 (직장인으로서) '치명적 의미'가 되는 것이다. 실수보다 더 큰 실수 그러나, 이보다 더 큰 실수가 있다는 걸 명심해야 한다. 누구나 실수할 수 있지만, 유독 실수를 인정하지 않으려는 사람이 있는데 이는 '더 큰 실수'를 하고 있는 것이다. 실수는 사람을 방어적으로 만든다. 방어적인 사람은 부정적으로 변한다. 자신의 실수를 덮으려 하거나, 인정하지 않는 과정에서 몸과 마음은 웅크려지고, 고슴도치와 같은 가시가 주위를 향해 서기 때문이다. 그중에서도 원탑은 내 실수는 인정하지 않고, 남의 실수는 대서특필 하는 경우다. 한 번은 A가 중요 보고서에 오타를 내는 실수를 한 적이 있다. 이 지적에 대해 A는 절대 자신의 잘못을 인정하지 않았다. 오히려 화제를 전환하며 오타를 가려낸 사람에게 (그 사람의) 지난날 실수를 끄집어냈다. 더 큰 문제는, 다른 사람이 실수를 한 걸 A가 발견했을 때다. A는 수신자가 매우 많은 가운데, 전체 회신으로 그 사람의 실수를 확대하여 회신했다. 이로써, A는 위에서 언급한 '실수'의 사전적 의미 1과 2를 동시에 저질러 버린 것이다. '실수를 자주 하는 사람'과 'A' 둘 중 누구와 일하고 싶은가? 가능한 그 둘과 일하고 싶지 않겠지만, 굳이 고르라고 한다면 열에 아홉은 전자를 꼽을 것이다. 인지상정이다. 사람은 누구나 실수를 하니까. 그렇다면 여기서 우리는 반대로 생각을 해봐야 한다. '호감' 있는 사람은 어떠할 것인가? 가능하면 실수를 안 하는 사람일 것이고, 실수를 했다면 흔쾌히 인정하는 행동을 선택할 것이다. 내 실수를 인정하지 않는 것은 '남 탓'을 하겠단 이야기고, 내 실수를 인정하겠다는 것은 자신을 돌아보겠다는 뜻이다. 직장에서 '남 탓'은 백해무익한 방어기제다. 당장 마음 편하자고 '남 탓'을 한 후, 더 크고 불편한 마음이 지속되었던 경험을 해보지 않았는가. '남 탓'은 내 주도권을 남의 손에 쥐어주겠단 뜻이다. 결국, 실수를 인정하지 않겠다는 것은 나의 존재를 부정하는 것과 다름없다. 그러니, 실수를 인정하지 않는 것이 더 큰 '실수'라는 걸 명심해야 한다. 차라리 후련한 마음과, 여러 사람들로부터 받는 호감은 덤이니 혹시라도 실수를 했을 땐 쿨하게 실수를 인정해보길 바란다. 물론, 이 글을 쓰고 있는 나부터 말이다.

이제 제 나이 30대후반입니다. 현재 누구나 알만한 회사 다니고 있습니다. 근데 요즘 제가 속한 사업부에 수장이 새로 오면서 지금 하고 있는 사업을 재검토 한다는 말이 나오고 있습니다. 아직 정해진게 없다고 하면서 이렇게 3개월째 끌고 있는 상황이라… 제가 하는 업무가 손에 잡히질 않습니다. 영업 비슷한 일을 하다보니 거래처에 새로운걸 요구 하거나 새로운 거래처 소싱 시도를 해야 할지…너무나 혼란스러운 상황입니다. 현재 팀원도 다 그런 상황이라… 그냥 하라는대로 유지만 하고 있습니다. 근데 이제 나이가 있다보니 점점 이렇게 질질 끌려다니다가 제 레퍼런스만 더 안좋아지고 이직 타이밍도 놓칠거 같은데… 우선 회사에서 결정 나올때까지 참고 기다려야 하는지… 아니면 하루 빨리 좋은데 있으면 바로 갈아타야 하는지… 우선 회사복지,연봉,워라벨 등은 만족 해서 그런지… 퇴사하기에는 아깝다는 생각이 들어서.. 다른 팀 발령 받아도 버텨야 하는건지도 고민이 됩니다. 조언 부탁드립니다.

취업을 준비하던 시절이 생각납니다. 회사를 선택하는 게 먼저인지, 직군을 결정하는 게 먼저인지 도무지 감이 오질 않았습니다. 회사를 먼저 선택하자니 그 회사의 구체적인 정보가 너무 부족하고, 그렇다고 직군을 먼저 결정하자니 대학까지의 경험만으로 저에게 맞는 직군을 결정하는 건 불가능에 가까웠으니 말입니다. 현재는 기업을 대상으로 ‘국내 영업’을 하고 있지만, 취업을 준비하던 당시에는 '영업'에 대한 편견에 사로잡혀, 막연하지만 뭔가 있어 보이는 '해외 영업'으로 지원을 했습니다. '해외'라는 수식어가 제가 생각하는 영업에 대한 편견을 깨 주리라는 헛된 기대를 안고 그렇게 지원을 했던 겁니다. 그래서일까요? 현재 다니는 회사는 다섯 번째 회사입니다. 하지만, 취업 때 고민했던 부분들이 이직의 결정적인 원인은 아니었습니다. 근본적으로 회사가 추구하는 방향이 제가 살아가고자 하는 방향과 안 맞았습니다. 아니, 그렇게 생각하게 만드는 크고 작은 사건들이 있었습니다. 사람, 업무, 고객 등 다양한 형태로 저를 괴롭혔습니다. 그렇게 저는 자의 반 타의 반으로 이직 시장에 뛰어들었던 겁니다. 몇 차례의 이직을 후회하지는 않습니다. 이직을 준비하는 과정, 새로운 직장과 문화 그리고 새로운 사람들과의 관계를 통해 배운 것들이 무궁무진했기 때문입니다. 하지만 아깝다는 생각은 듭니다. 제 이직이 회사 입장에서는 비용 낭비였을 것이고, 개인인 제 입장에서는 일부 시간 낭비였을 테니까요. - 좀 더 많은 정보를 미리 알 수 있었다면 어땠을까? - 현실적인 분석과 조언을 해주는 선배가 있었더라면? - 대학 생활을 단순히 스펙 쌓기로 보냈던 건 아닐까? - 나를 파악하는데 시간을 좀 더 쏟았더라면 어땠을까? 이직 자체를 후회하지는 않지만, 그 과정을 겪으며 떠오르는 수많은 질문들에 대해서 좀 더 미리 생각하고 고민했더라면 어땠을까 하는 생각은 듭니다. 그랬더라면 적어도 어느 쪽이든 '낭비'를 줄일 수 있지 않았을까 하는 생각이고요. 그래도 한 가지는 분명히 깨달았습니다. 직장에 대한 고민은 직장이 하게 내버려 두고, 개인은 직업에 대해서 고민을 해야 된다는 사실을 말입니다. '좋은 직장에 다니고 계신가요?' 이 질문에 대한 대답은 비교적 쉽습니다. 그 기준이야 천차만별이지만 어찌 됐건 '좋은' 회사는 분야별로 순위가 정해져 있기 때문입니다. 그것도 매년 업데이트까지 해주고 말입니다. 여성이 다니기 좋은 회사, 대학생들이 가장 선호하는 회사, 근속연수가 가장 긴 회사 등 다양한 기준으로 분야별 순위가 정해져 있습니다. 좋은 직장이냐는 질문에는 본인의 가치관과 회사의 그 분야 순위에 근거하여 대답하면 되니 상대적으로 대답이 어렵지 않다는 말입니다. 그런데 많은 경우, 저런 대화 뒤 아래와 같은 씁쓸한 말들이 오고 갑니다. "회사만 좋지 뭐." "회사가 거기서 거기지 뭐." "좋은 회산 줄 알았는데, 막상 들어와 보니 아니야." 사실, 회사가 좋은지 아닌지보다 그 안에서 개인이 얼마나 많은 만족과 성취를 느끼는지가 더 중요합니다. 좋은 대학에 가라고, 또 좋은 회사에 입사하라고 하기에 그저 그랬을 뿐입니다. 영문도 모른 채 달려오다 보니 정작 자기 자신의 성취감은 신경도 못 썼고, 어느 순간 돌아보니 알 수 없는 공허함만 가득한 겁니다. 더 나아가 정도가 심해지면 장점을 보고 들어온 회사에서 단점만 들춰내는 직원으로 둔갑할 수도 있습니다. '현재 본인의 직업에 만족하시나요?' 내가 다니는 회사가 좋은지 아닌지는 여러 객관적 지표 덕분에 대답하기가 어렵지 않았습니다. 하지만 현재 본인의 직업에 대한 만족도는 지극히 주관적이기에 대답하기가 만만치 않습니다. 특히, 좋은 회사로의 입사를 최종 목적지로 설정해 놨던 분들에게 저 질문은 당황스러울 수밖에 없습니다. - 내가 왜 이 회사에 들어왔지? - 지금 하고 있는 일이 나하고 맞는 걸까? - 내가 그저 맞추고 있는 건 아닐까? - 이직을 하면 이 고민이 해결이 될까? - 그럼 난 지금 어떤 노력과 준비를 해야 하는 걸까? 막연해지기 시작합니다. '왜' 라는 질문 없이 그저 맹목적으로 달려왔기 때문일 겁니다. 이유를 굳이 따질 필요 없는 '좋은(남들이 좋다고 하는)' 목표를 성공적으로 이뤄오고 살았습니다. 그게 왜 좋은지, 누구에게 좋은지, 그 좋음이 나에게 맞는지는 의심하지도 않았습니다. 그럴 필요도 없었고요. 튀어봤자 좋을 거 없는 사회 분위기이기도 하고, 대세를 따르는 게 딱히 나쁜 선택 같아 보이지 않았을 수도 있습니다. 하지만 모두 과거일 뿐입니다. 현재 자신이 하고 있는 일에 대해서 명확히 답을 할 수 없다면 한 번 진지하게 고민해 봐야 합니다. 내가 왜 이 일을 하고 있는지, 이 일을 통해 어떤 성취를 느끼는지, 지금의 경험들을 통해 이루고자 하는 나의 궁극적인 꿈이 무엇인지 등 근본적인 물음에 답을 할 수 있어야 합니다. '직장보단 직업!' 좋은 직장은 많습니다. 아니, 좋다고 얘기하는 직장은 많습니다. 반면에 좋은 직업은 뭐라 단정 짓기 어렵습니다. 혹자들은 직장과 직업을 혼동해서 일반화시켜버리기도 하지만 둘은 엄연히 다른 겁니다. 누가 뭐라 해도 자기 스스로 성취를 느끼고, 만족하며 또 보람까지 느끼면 그건 좋은 직업입니다. 그 직업을 스스로 선택했다면 더할 나위 없겠죠. 반대로 누구나 부러워할 직장에 다니지만, 본인은 그 부러움에 비견할 만한 만족과 성취를 느끼지 못한다면 그건 좋은 직업이 아닐 확률이 높습니다. 좋은 직장보단 나에게 맞는 직업을 찾아야 합니다. 직업에 대한 만족도가 높으면 직장에 대한 만족도는 자연스럽게 따라 올라갈 수 있습니다. 반대는 얘기가 좀 다릅니다. 좋은 직장을 다닌다고 그 안에서의 직무 혹은 자신의 직업에 대한 만족도가 반드시 높은 건 아닙니다. 현재 직장을 다니고 있고, 직업을 가지고 있더라도 한 번 고민해 보면 좋을 일입니다. 취업을 준비 중이시라면 직장을 선택하시기 전에 직업에 대해 더 고민해 보셨으면 합니다. 좋은 직장이라고 해서 그 험난한 과정 다 뚫고 들어갔는데, 정작 본인이 기대하던 직장 생활이 아니면 더 괴롭고 힘들 수 있습니다. 반대로 명확한 직업을 생각하셨다면, 예상치 못한 회사의 문화나 분위기에도 꿋꿋이 버티실 수 있을 겁니다. 평균 수명은 우리의 의지와 상관없이 아주 많이 늘어났고 심지어 더 늘어날 예정입니다. 반대로 직장 수명은 오히려 줄어들고 있습니다. 제3의 인생까지 설계해야 하는 건 선택이 아닌 의무가 된 요즘입니다. 한 직장을 오래 다니다가 퇴직금으로 몇 년 버티다가 국민연금 등 기타 자금으로 남은 생을 보내는 건 당장 주변을 보더라도 불가능해지고 있습니다. 자생력을 기르지 않으면 안 되는 세상이 되어버린 겁니다. 문득, 현재 직업에 굉장히 자부심 넘치는 전 직장의 멘탈갑 선배와의 대화가 떠오릅니다. “요즘에 회사 힘들다던데 좀 어때요?” “응? 회사는 맨날 힘들지~ 난 늘 좋아!” 부디 원하시는 직업을 찾으셨으면 합니다.

저는 해외에 15년 이상 살다가 한국와서 직장생활을 본격적으로 시작했습니다. 저는 1년차고, 해외에서 학창시절을 다 보냈습니다. 전직장에서 팀장의 괴롭힘으로 퇴사를 하게 되었고, 한국에서 직장생활이 이런가 자괴감도 들고, 다시 해외로 나가야 할까 고민이 많이 됩니다. 해외 잡사이트에 이력서 열어놓으니 러브콜은 많이 오지만… 막상 연인과 가족을 뒤로 하고, 외노자(?)의 신분으로 가는게 맞나 두렵습니다ㅠㅠ 전 참고로 한국에 있는 이유가 해외로 돌아갈 자금을 모으려고, 그리고 제 연인때문입니다. 근데 지금 취업도 안되고 해서 고민입니다.. 진심어린 조언 부탁 드리겠습니다. 감사합니다!

제 말이 가볍던 시절에는 말을 쉽게도 많이 했습니다. 심지어 제 일이 아니어도 부당하면 나서서 일단 말은 했을 정도니 얼마나 한 것인지, 제 말이 무거워졌다는 것을 알게 된 날, 아니, 알면서도 모른척 했지만 알아야만 했던 날, 그날부터는 들어도 나는 들은 것이 아니고, 말도 하지 않게 되었습니다. 외로움은 덤 같기도 한데 지내다 보니 이 편이 편하네요. 리멤버는 익명이라 회사생활을 자유롭게 말할 수 있어서 참 좋습니다.

저는 저희 사무실 온도가 딱 좋은데 춥다는 사람들이 꽤 있는 상황입니다. 막상 여기서 난방을 더 틀자니 너무 덥다는 사람들도 있고요. 춥다는 사람은 너무 추워서 손이 시렵다고 하고 덥다는 사람은 추운 사람이 가디건이나 후드를 입으면 되지 않냐고 합니다. 건물 자체에서 중앙난방이라 난방을 계속 맞출수도 없는 구조입니다. 어떻게 맞추면 좋을까요?

1. 예전에 한 창업 스쿨에서 코칭을 진행한 적이 있습니다.   총 다섯 개 팀의 코치를 맡았는데 그 중 두 개 팀이 2주 전에 정리했던 내용과 마케팅 모델이 바뀌었다고 하더군요.   한 팀은 그 때의 상품을 버리고, 장황한 기획안을 다시 만들어 왔고,   또 다른 한 팀은 소비자 조사를 해 봤더니 가능성이 없는 것 같아 그 사업은 포기하고 다른 아이템을 다시 찾는 중이라고 했습니다.     2. 창업가들은 이런저런 창업 지원 프로그램에서 자신의 사업 계획을 발표하는 일이 종종 있습니다.   그래서 좋은 발표를 위해 사업 계획서 작성에 신경을 많이 씁니다. 그런데 이때 창업가가 사업 계획서 작성에만 몰두한 나머지 개념적으로는 그럴 듯한데 현실과는 한참 동떨어진 계획서를 낼 때가 있습니다. 그리고 그로 인해 실제 사업 방향마저 흐트러지는 경우가 있습니다.     3. 비즈니스란 고객과의 거래이고, 상품이나 서비스를 주고받는 장사입니다.   장사는 책상머리에서 기획하는 게 아니라 일단 팔아보면서 가는 겁니다.   영어 회화를 잘하려면 공부를 열심히 하는 것 보다는 일단 말을 많이 해봐야 합니다.   걸음마를 배우려면 일어서서 한 발짝 떼어봐야 하고요. 그러다 넘어지면 또 다시 일어나는 거고요.   자전거도, 스케이트도 처음 배울 땐 일단 타봐야 합니다.   사업도 마찬가지입니다. 하고 싶은 사업의 스케치가 끝나면 일단 팔아보는 게 우선입니다.   팔아보지도 않고 고민하다 아이템 바꾸고, 조사하다가 또 아이템 바꾸고 하는게 아니라,   일단 팔아보고 안 팔리면 그때 바꾸는 겁니다.     4. 첫 아이템을 포기했던 팀에게 마케팅 모델을 두 장으로 다시 정리한 후 고객 유입을 위한 ’신청자 모집 공지’부터 시작하자고 했더니,   “이걸로 바로 시작해도 되나요?” “좀더 정리해야 하는 것 아닌가요?” “조사도 좀 하고 해야 하는 것 아닌가요?”   이렇게 반문하며 불안해합니다.   다시 한번 말씀드립니다만, 창업은 일단 스케치만 끝나면 바로 실행하는 겁니다.   아마존의 창업가인 제프 베조스가 냅킨 위에 스케치한 그림을 보신 적이 있죠?   냅킨 위에 그림을 그린 순간 사업 준비는 이미 끝난 겁니다. 바로 시작하면 됩니다.   그러다, 투자 유치나 지원 사업 등과 같이 사업 계획을 발표할 일이 생기면, 그때 그때 상황에 맞게 필요한 만큼의 발표 자료를 만들면 됩니다.     5. 팔기 시작해야, 다음 길이 보입니다. 가다가 막히면 스케치만 고치면 됩니다.   사업 계획은 냅킨 한 장이면 충분합니다.   장황한 사업 계획은 내 눈을 흐리게 합니다. 그리고 헤매게 합니다.   장황한 사업 계획서를 다시 만들어 왔던 첫 번째 팀은 결국 처음 그렸던 차트로 다시 돌아갔습니다.   단순히 물건만 파는 게 사업은 아닌 것 같아 좀 거창하게 그림을 그렸다는데, 오히려 많이 헷갈렸다고 합니다.   "그냥 팔면 되는 거네요?" "네, 그냥 팔면 되는 겁니다."   "이렇게 단순하게 해도 되나요?" "네, 단순해야 시작할 수 있습니다."     6. 본질에 집중하면 덜 헤맬 수 있습니다.   사업의 본질은 이 네 가지만 제대로 돌아가면 됩니다.   1) 누가 : (회사) 2) 누구에게 : (고객) 3) 뭘 주고 : (상품, 서비스) 4) 뭘 받을 것인지 : (돈, 행동, 미션)   더 이상은 군더더기일 뿐입니다. (written by 작마클 이상훈) #창업가의습관 #작마클 #작마클레터 #마케팅상담 #작은마케팅클럽 #작은마케팅클리닉 #클론컨설팅 #창업학교 #작마클창업학교 #오너십코칭 #마케팅학교 #작마클마케팅학교

3월에 직장동료가 결혼을 합니다. 그 사람은 제 결혼식때 참석도 안했고 축의금도 안했습니다. 팀장님이 결혼식은 참석 안하더라도 축의금은 주라는데 이게 맞을까요? 물론 업무에 있어서 협의할 부분은 있지만 그건 일적인거고, 결혼식은 외적인건데요. 그리고 결혼식장 가려면 차로 4시간30분 걸립니다. 하루를 아예 빼야합니다. 그리고 그렇게 진하지도 않기 때문에 고민입니다.ㅜㅜ

우리가 미국과 중국의 무역갈등 관련 뉴스들은 이미 많이 들어서 익숙한것 같지만, 그 중에서도 가장 치열한 반도체를 두고 벌어지는 다툼은 여러가지가 복잡하게 얽혀 있어서 생각보다 이해하기가 쉽지 않은것 같습니다. # 미국과 중국의 패권다툼이 여러부분에서 일어나고 있는데, 왜 반도체 부분에서 가장 치열하게 일어나고 있는 걸까요? 이유는 지난번 살펴보았던 반도체 산업의 구조에 있다고 할수 있는데요. 반도체는 만들어지는 과정이 여러단계이고, 또 다양한 재료와 장비를 사용하고 있기 때문에, 다른 산업과 달리 한 국가에서 모든걸 다 할수가 없는거죠. 그래서 여러 국가가 특화된 분야에서 각자의 역할을 나눠서 하게 된건데, 이를테면 반도체 설계는 미국기업들이 잘하고, 제조는 한국과 대만이, 소재부품은 일본, 장비는 유럽이 우위가 있는 식입니다. 우리는 이것을 글로벌 반도체 공급망이라고 불러왔던 거구요. 이렇게 각자 잘하는 부분으로 나눠져 있다보니 효율적인 분업화가 가능했지만, 그 중 한 단계가 멈추면 전과정이 함께 문제가 발생하게 되버리는 거죠. 그런데, 문제는 반도체가 모든 첨단산업에 쓰인다는 사실입니다. 스마트폰, 컴퓨터, 자동차, 서버 등등 모든 산업에서 쌀과 같은 역할을 한다고 볼수 있는거죠. 특히, AI처럼 미래 핵심 기술분야에서 중요하게 쓰이면서 첨단무기 등 국가안보차원에서도 중요한 문제가 되고 있는 것입니다. 미국은 그 동안 효율적인 글로벌 공급망을 통해서 부가가치가 높은 부분에서 재미를 봐왔던 것인데, 그것이 부메랑이 되서 돌아온거죠. 이렇게 중요한 반도체 생산을 패권을 다투는 중국에 의존하게 되었으니까요. # 발등에 불이 떨어진 미국은 중국과의 반도체 전쟁을 노골적으로 표출하면서 어떤 조치들을 취하고 있을까요 ✅ 반도체 제조업체 자국내로 끌어들이기 작년 8월에 '반도체 지원법'을 만들어서 미국에서 반도체 공장짓고 만들면 보조금 주고, 세금감면도 해주고, 연구개발비도 투자해 주기로 한건데. 단 조건은 지원 받은 기업은 중국에 생산시설 만들지 않는것! 이미 대만의 TSMC는 52조원 들여서 애리조나에 공장 짓기로 했고, 삼성전자도 향후 20년간 252조원 투자해서 텍사스에 11개 공장을 지을 계획입니다. ✅ 중국제재 작년 10월에는 최첨단 반도체 칩을 만들기 위해 필요한 장비를 중국에 판매하는 걸 금지하면서 장비수출을 막아버리고, 미국산 장비와 기술이 들어간 반도체 제품도 중국기업에 수출하지 못하게 하고 있는데요. 심지어, 미국 시민이나 영주권자는 중국 반도체 회사에서 일하지도 못하게 하고 있습니다. ✅ 동맹국 압박 중국이 반도체 산업을 키우지 못하게 하기 위해서 미국은 동맹국들을 압박하면서, 최근에 일본과 네덜란드가 장비수출 통제에 참여하게 만들었습니다.(말안들으면 미국 부품을 제공하지 않겠다고 한거죠) '칩4(CHIP4)'도 이런 전략속에서 나온거라고 볼수 있을텐데. 결국, 글로벌 반도체 공급망에서 중국을 완전히 배제시키는 것이 목적이라고 할 수 있습니다. # 그러면, 중국은 어떻게 하고 있을까요? 미국의 이런 집중견제 속에서 중국은 자체공급망 확보. 즉, 국산화 전략으로 맞서려고 하고 있습니다.(어쩔수 없는 선택인거 같네요) 어짜피 기술패권 싸움에서 반도체 산업의 발전없이는 이길수 없다고 판단하고 국가총력지원에 나선거죠. 지금까지 중국의 시장점유율은 조립/패키징 분야 30%, 위탁생산(파운드리) 10% 정도로 빠르게 성장하고 있었지만, 설계와 장비 등 핵심분야의 기술확보가 아직 부족한 수준인데, 미국이 동맹을 통해 장비랑 기술을 얻지 못하게 하고 있으니까 앞으로 성장이 더욱 어려운 상황인 거죠. 결국, 중국이 핵심기술을 개발할때까지 글로벌 공급망 밖에서 얼마나 버틸 수 있을지, 그리고 독자적인 기술로 또다른 시장표준을 만들어 낼 수 있을지가 핵심이 될것 같습니다. 지금까지 지난번 반도체 산업구조에 이어 미중 패권경쟁에 대해 살펴보았는데, 다음번에는 TSMC를 위주로 반도체의 나라인 대만에 대한 옛날이야기 부터 한국의 상황까지 이야기해볼께요~