사람도 회사도 거기서 거기 아닙니다. 이직해서 좋은 점은, 1. 희망을 꿈꿀수 있고 2.배울게 많은 사람들과 있어 마음이 편안합니다. 비상식적인 사람이 많은 회사에 오래 다닌 사람들을 오랜만에 만났더니 그들도 비상식적으로 변한 걸 보며, 이직 참 잘 했다는 생각이 듭니다.

회사눈치... 집안눈치... 이도저도아닌상황 ㅠ 어떻게해야될지 감이안오네요 아기케어도 쉽지않네요

앞선 글에서 “여기선 더 못 크겠다”는 에이스를 대하는 리더 입장을 이야기했습니다. 댓글을 보니 이런 피드백이 많았습니다. “최상위 리더니까 할 수 있는 얘기 같은데요.” “중간관리자 입장에서는 선택지가 거의 없습니다.” 맞는 말입니다. 위에 오너·임원이 있고, 아래에는 에이스가 있는 중간관리자 자리는 구조적으로 다릅니다. 오늘은, 그 자리에 있는 분들 입장에서 현실적으로 쓸 수 있는 방법만 정리해보려고 합니다. —— 1. “내가 쓸 수 있는 권한”의 범위를 먼저 끝까지 써본다 중간관리자는 보통 이런 권한이 없습니다. • 연봉·직급을 직접 결정할 권한 • 조직 구조를 통째로 바꿀 권한 • 채용·퇴사를 독자적으로 결정할 권한 그래서 많은 분들이 “어차피 못 바꾸니 그냥 버틴다”로 가버립니다. 그런데 막상 뜯어보면, 이런 것들은 중간관리자도 손댈 수 있는 경우가 많습니다. • 업무 배분과 우선순위 조정 • 프로젝트/과제에서 “판 전체”를 보여주는 역할 부여 • 1:1 피드백과 평가 코멘트 작성 방식 • 상위 리더에게 에이스의 기여를 “번역해서” 올리는 일 에이스 입장에서는, 당장 연봉·직급이 안 바뀌어도 이 네 가지만 제대로 해줘도 체감이 꽤 달라집니다. 예를 들어 1:1에서 이렇게 말해볼 수 있습니다. “지금 구조에서 당장 직급을 바꾸긴 어려운데, 대신 내가 줄 수 있는 건 1. 이 판을 전체로 맡기는 것, 2. 위에 보고할 때 당신 이름을 앞에 세우는 것, 3. 다음 인사 평가에서 이 부분은 내가 책임지고 쓰는 것 이 세 가지까지는 확실히 해볼게요.” “내가 줄 수 없는 것”과 “줄 수 있는 것”을 구분해서, 후자는 끝까지 써보는 것. 이게 중간관리자에게 허용된 첫 번째 카드입니다. ⸻ 2. 위에는 “불평”이 아니라 “리스크 + 데이터”로 이야기한다 많은 팀장들이 위에 이렇게 이야기합니다. “OO님을 좀 더 챙겨주셔야 할 것 같습니다.” “이 친구 나가면 팀이 힘들어집니다.” 하지만 경영진 입장에서는, 이게 “또 한 번의 민원”처럼 들리는 경우가 많습니다. 조금만 포맷을 바꿔보면 좋습니다. • 이 에이스가 지금 어떤 숫자/성과를 만들고 있는지 • 이 사람이 빠지면 어떤 지표·업무에 공백이 생기는지 • 이 상태가 6~12개월 지속됐을 때 리스크 시나리오가 뭔지 를 간단하게라도 정리해서 올리는 겁니다. “지금 이 동료가 담당한 영역 매출의 40%를 책임지고 있고, 이 사람이 빠질 경우 대체 인력을 키우는 데 최소 1년은 걸립니다. 이 리스크를 줄이려면, 1. 역할/타이틀 정리, 2. 보상·승진에 대한 중기 플랜, 둘 중 하나는 논의했으면 합니다.” 위에서 바로 결정을 안 내려도 괜찮습니다. 중요한 건, “나는 팀원 편만 드는 사람이 아니라, 사업 리스크를 관리하려는 사람”이라는 인식을 주는 겁니다. 이런 팀장이 있는 팀은, 에이스 입장에서도 “그래도 내 편 들어주는 사람이 조직 안에 있다”는 신호가 됩니다. ⸻ 3. 그래도 구조가 안 바뀌면, “같이 방향을 고민하는 동료”가 된다 어떤 회사는 정말로, 중간관리자가 할 수 있는 게 거의 없는 구조이기도 합니다. • 승진은 “연차 + 학연”으로만 결정된다 • 직무·조직 이동이 막혀 있다 • 오너가 모든 의사결정을 직접 한다 이럴 때 “조금만 더 버텨봐”라고만 말하는 건, 팀장도 팀원도 둘 다 소진되는 길입니다. 이 구간에서는, 중간관리자가 “위에서 허락한 만큼만 사람을 붙잡는 역할”을 내려놓고 “커리어 동료” 포지션으로 넘어가는 게 낫다고 봅니다. 예를 들면 이런 대화입니다. “회사 구조상 당장 판을 크게 바꿔주긴 어려울 것 같아요. 대신, 당신 커리어 전체를 놓고 같이 그림을 그려보고 싶어요. 여기서 1~2년 더 버틸 때 얻을 수 있는 것과 밖으로 나갔을 때 열리는 옵션들을 같이 비교해보면서 얘기해보죠.” 여기서 중요한 건 두 가지입니다. 1. “떠날 수도 있다”는 가능성을 테이블 위에 올리는 용기 2. 그 선택을 팀장의 자존심 문제가 아니라, 그 사람 삶의 문제로 인정해주는 태도 에이스 입장에서는, “그래도 내 편 들어준 팀장이었다”고 오래 기억하는 경우가 많습니다. 조직은 못 바꿨을지 몰라도, 사람 하나의 다음 스텝에는 영향을 준 것입니다. ⸻ 정리하면, 중간관리자에게 현실적으로 가능한 카드는 이 셋 정도라고 봅니다. 1. 내가 가진 권한의 범위를 끝까지 써본다. 2. 위에는 감정이 아니라 리스크와 데이터로 말한다. 3. 그래도 안 바뀌면, 사람 편에 서는 ‘커리어 동료’가 된다. 이 셋 중 어느 것도 “완벽한 해결책”은 아닙니다. 하지만, 최소한 “나는 아무것도 할 수 없다”는 무력감에서는 한 발 정도는 벗어나게 해주는 선택지라고 생각합니다. 혹시 중간관리자 입장에서 ‘나는 이런 선택을 했다’는 경험이 있다면 댓글로 더 공유해주시면 저도 많이 배우겠습니다.

상사와 둘이 일합니다. 업무외적인 얘기를 많이하세요. 화법이 여태 들어본적없는 화법인데 이상한건 아닌데 같은얘기를 계속 들으니까 스트레스받더라고요. 한가지 주제에 대해서 말할때 얘기의 흐름이 이렇습니다 예시) (참고로 상사는 은퇴나이 지나신분) 친구분이 아이폰을 씀 > 왜 저럴까 > 남에게 과시하기 위해 산거라고 판단 > 바보같다는 비난 길~게 > 자존감이 낮아서 그렇고 자신감만 높다고 함 > 본인은 안그렇다고함(안물어봣음) > 본인이 아이폰을 안쓰고 안드로이드를 쓰는 이유 > 본인은 자존감이 아주 높다고 함 > 나(작성자인 저)는 본인이 보기에 자신감높은 사람임 똑같은얘기 5번이상 주기적으로 하시고 위얘기는 20번이상 들음 와이프얘기 제일 많이하세요 99프로 와이프 비난(주제별 최소 100번 들음) 미팅갈때도 길에서 운전 못하는사람 비난 같이 일하는 업체도 비난 한번하면 되는데 다섯번 열번 같은말 주기적으로 비난 이것 외로 묘하게 기분나쁘게 말씀하시는데.. 예시) 통바지 유행하는 얘기 > 유행하는옷 따라입는거 자존감 낮다는 얘기 > 자신에게 어울리는걸 입어야한다 마침 제가 매일 통바지를 입습니다. 이야기를 일주일새 똑같이 3번하시길래 저한테 하는 말인줄 알고 ‘팀장님 혹시 제가 통바지가 잘 안어울려서 하시는 말씀이세요?’ 했더니 ‘@대리가 자존감이 낮네.. 나는 그냥 밖에잇는 사람들 보고 자연그럽게 나온말이야’ 제상식으로는 보통 아니라고 몰랐다고 하는게 자연스러운데 무슨 의도인지 모르겠네요 설령 자존감낮으면 뭐 어떻다고; 저런 제 질문이 본인에게 쌩뚱맞는지 오늘은 제가 성인 ADHD 여서 그런것같다고 하더라고요. 그럴순 있다고 생각하는데 저런 대화에서는 전혀 연관이없어보이거든요? 불편하다 난 이래서 이럴게 말한거다 얘기해도 자기 의도만 말하고 어떻게 말하든 의도를 알아주는 똑똑하고 현명한 사람이 있다고 말하는데ㅎㅎㅎ 제가 진짜 자존감 낮고 ADHD라서 상사를 이해하지 못하는 걸까요? 그리고 비난가득한 이야기를 반복적으로 주3~4회 회당 1시간 반이상씩 들어도 한귀듣 한귀흘 되는건가요?

안녕하세요 저는 작년 여름쯤 팀장승진을 했고 이후 팀장직이 아직 제게 맞지 않는거같아 팀장직이 아닌 곳으로 이직했습니다. 근데 여기서도 일하시던 분이 육휴를 가시면서 또 팀장직을 달게됬어요... 열심히 빠르게 일하는 편 & 남들도 많이 돕는 편이라 상사들이 제가 팀장으로 적합하다고 생각하는 것 같습니다만..... 팀장이면 선택을 해야하는 경우도 많고 좀 더 주도적으로 유관자들과 커뮤니케이션도 해야하는데 이게 참 어렵습니다..... 스트레스도 넘 받고 있고요..... 다들 신임팀장일때 어려움 어찌 극복을하셨는지.. 극복을 안하시고 그냥 혹시 비팀장직급에서 머무시거나 돌아가신분도잇는지 궁금합니다..... 제가 월급을 낮춰서라도 좀더 낮은 직급으로 이직을 할까도 고민중이라서요 ㅜㅜ....

직장동료들에게 상사와의 오해로 인해 퇴사할 거라하고 그전에 할말 다 할거라 햇는데 또 막상 상사와 터놓고 열심히 얘기햇더니 오해가 풀렸습니다 직장동료들에게도 오해를 설명하긴 했는데 현명하지 못한 입 나불거림을 했네요.. 7년동안 조용히 있다가 왜이랬을까요.. 성과 강요 심리적 압박이 너무 강했어서 그런건지 ㅠ

당연히 좋지않게 보겠죠? 희망입사일자를 선제시 해달라해서 말씀드림에 불구하고 그쪽에서 원하는 희망일자가 이렇게 이른지도 몰랐습니다 전직장에서 퇴사 후 구직생활 중 제출한 이력서들에 연락오지않아 올해내 취업은 안되겠다싶어 취소안되는 100만원짜리 숙소에 항공권 등 모든걸 예약해뒀는데 갑자기 면접이 착착 진행되고 최합까지 받았네요..

요즘 인사담당자분들 사이에서 가장 많이 받는 질문이 있습니다. 바로 “우리 회사 핵심인재를 도대체 어떻게 선발해야 하나요?” 얼마 전에도 취업의신 메일로 한 통의 문의가 왔습니다. 궁금해서 회사를 살펴보니… 급성장 중소기업. 매출 2배, 인원 2배. 성장은 화끈합니다. good~ 그런데 퇴사율도 2배. 이건 완전히 밑 빠진 독에 물붓기 상황이죠. 임원진은 회사를 더 키우고 싶은데 정작 직원들은 역량·인력 부족으로 업무가 계속 딜레이. bad~ 우선, 이런 회사들의 공통점을 보면 실무 수준의 인사 인사이트가 정체되어 있다는 점입니다. 제도 없이 빠르게 커온 회사일수록 특히 그렇습니다. 그래서 미팅을 진행했고 결국 가장 먼저 손을 대야 하는 것이 바로 “핵심인재 선발 및 운영 제도”였습니다. 핵심인재 선발 프로세스는 4단계입니다 1) 회사 핵심인재 기준 설정 비전, 목표, 미래 방향성 의사결정권자끼리 토론하면서 기준을 명확히 해야 합니다. 2) 각 사업부 추천 + 개인 신청 팀장·관리자 추천은 기본 하지만!!! 개인 신청도 반드시 포함해야 합니다. 자발성은 조직 공정성의 첫 단추입니다. 3) 심의위원회에서 추천 인재 검증 리더·경영진 검증 그리고 중요한 것! 일반직급의 평가 참여 이 과정이 빠지면 ‘조직 분위기’는 절대 담보되지 않습니다. 4) 인재 개발/관리 후 최종 선정 단순 선정이 아니라 중·장기 개발 계획과 함께 운영해야 진짜 핵심인재가 됩니다. 그런데!!! 여기서 늘 나오는 질문이 있죠. “개인 신청이 왜 꼭 필요하죠?” “일반 직원 평가를 왜 받게 해야 하나요?” 정답은 간단합니다. 공정성을 확보하기 위해서입니다. 만약 개인 신청을 빼고, 팀장·임원 추천만 넣어두면 어떻게 될까요? 직원들은 일보다 ‘평가권자에게 잘 보이는 행동’에 집중할 겁니다. 자연스럽죠. 사람은 원래 그렇게 움직입니다. 그러다 보면 어느 순간, 좋은 제도를 도입하려던 취지가 사라지고 사내 정치가 흐르고 핵심인재 제도 자체가 형식적 명찰로 전락합니다. 결국 회사는 더 혼란스러워지고 조직은 서서히 무너집니다. ^^; 제가 강조하고 싶은 포인트는 이것입니다 핵심인재는 회사가 선택하는 사람 같지만 실제로는 ‘조직 문화가 결정하는 사람’이라는 점. 그래서 개인 신청, 일반직급 검증 과정은 선택이 아니라 필수입니다. 저희 인담 네트워킹 모임에서도 이 부분을 도입한 회사들이 조직 분위기가 확 바뀌었다고 말합니다. 공정성은 생각보다 훨씬 강력한 동기부여입니다. 결론 핵심인재는 조직의 미래를 책임질 가장 중요한 자산입니다. 하지만!!! 선발 과정이 허술하면 핵심인재는 ‘능력자가 아니라 정치꾼’을 양산할 수 있습니다. 그래서 선발 기준, 검증 방식, 평가 구조를 처음부터 아주 디테일하게 설계해야 합니다. ex) 개인 신청 포함, 일반직급 검증 구조, 부서별 추천 코멘트 정성평가, 오너의 관점 반영 등 회사는 급성장할 수 있습니다. 하지만 성장은 제도의 속도를 따라가지 못하면 항상 같은 자리에 머물게 됩니다. 오늘 칼럼이 핵심인재 제도를 고민하시는 인사담당자분들께 작은 힌트가 되었으면 좋겠습니다. 위 내용을 읽고 인사 직무관련 인사이트가 필요해 더 많은 소통을 하고 싶은 분들은 댓글로 문의주세요~

너무 시끄러워요. 이런게 해고 사유가 될까요?

요즘 제 가장 큰 고민은 바로 '말을 잘 못 한다'는 것입니다. ㅠㅠ 특히 회사에서 상사에게 업무 보고를 하거나, 미팅에서 제 의견을 말해야 할 때마다 답답함을 느낍니다. 발표처럼 완벽하게 준비할 시간이 없는 상황에서 더 심합니다. 제가 느끼기에 저는... 두서없고 장황하게 말하는 편인것 같습니다 핵심부터 말하기보다, 머릿속에 떠오르는 대로 이것저것 꺼내놓다가 결국 본론을 잃어버리는 경우가 많아요. 'TMI'가 너무 많아지는 느낌입니다. 짧게 설명할 수 있는 것도 배경 이야기부터 이것저것 붙여서 길게 말하다 보니, 듣는 사람(특히 바쁜 상사나 미팅 참석자들)을 지루하게 만들고 시간을 낭비하는 것 같습니다. 결국 듣는 사람은 '그래서 하고 싶은 말이 뭐야?' 하는 표정이 되는 것 같아 민망하고, 제 메시지가 제대로 전달되지 않는 것 같아 속상합니다. 이게 업무 보고나 회의 자리에서는 정말 치명적인 약점이 되더라고요. 저 스스로도 제가 무슨 말을 하는지 길을 잃을 때가 있어서 스트레스가 이만저만이 아닙니다. 이런 문제를 해결하고 '논리적으로 핵심만 전달하는 말하기 능력'을 키우고 싶습니다. 특히 짧은 시간 안에 요점을 파악해서 말해야 하는 상황에서 효과를 볼 수 있는 방법이 절실합니다. 이렇게 글을 쓸 때는 여러번 고민하고 정리하고 퇴고할 수 있어서 나은 것 같은데, 구두로 보고할 때는 너무 어려운 것 같습니다. 리멤버 선배님들 중에서 이런 문제를 효과적으로 극복하신 분들이 있다면 현실적인 조언과 팁을 구하고 싶습니다!

한국 조직이 변화에 실패하는 핵심 요인, 세계 1위 수준의 불확실성 회피 성향 때문이었습니다. 조직 변화가 반복적으로 멈추는 이유는 개인적 성향이나 팀 분위기가 아니라, 한국이 세계에서 가장 불확실성을 회피하는 국가라는 구조적 특성 때문입니다. 변화 시점마다 구성원은 ‘이 결정이 무엇을 잃게 만드는가’를 먼저 계산하며, 리더의 방향은 의도와 상관없이 손실로 해석됩니다. 이는 애착 유형에서 말하는 ‘회피형’보다 훨씬 강력한 수준의 조직적 회피 반응입니다. 불확실성이 커지면 ‘안전한 현재’가 기준점이 되어 변화는 곧바로 위협으로 인식됩니다. 구성원은 변화의 장점을 평가하지 않습니다. 먼저 평가하는 것은 위험·손실·불편·정체성 축소입니다. 변화가 ‘기회’가 아니라 ‘나의 전문성·권한·시간이 줄어드는 사건’으로 해석되는 순간 조직은 반발을 선택합니다. 이 과정은 개인 의지가 아니라 인간이 불확실성을 줄이는 방식에서 자연스럽게 발생하는 심리적 메커니즘입니다. 따라서 변화 저항은 태도 문제가 아니라 구조적 반응입니다. 1) 한국은 세계 1위 수준의 불확실성 회피 국가 Minkov & Kaasa(2022)의 비교 연구에 따르면 한국은 조사 대상국 가운데 불확실성 회피 성향이 가장 높게 나타났습니다. 이는 새로운 방식·절차·도구·역할 변화에 대해 위협을 크게 느끼는 경향으로 연결됩니다. 불확실성이 커질수록 구성원은 기존 규범과 질서를 방어합니다. 2) 인간의 반발은 불확실성을 줄이기 위한 본능 찰스 버거의 불확실성 감소 이론에 따르면 인간은 낯선 결정이나 새로운 규범 앞에서 자동으로 방어적 행동을 보입니다. 익숙한 기준이 흐려지면 더 많은 정보를 요구하고, 기준이 흔들리는 순간 반발이 촉발됩니다. 변화는 ‘질서 붕괴’로 해석됩니다. 3) 손실 회피의 심리는 즉각적으로 작동 사실상 손실은 이익보다 약 2배 더 크게 느껴집니다. 변화는 직원 구성원에게 권한·시간·안정감·역할·정체성의 축소로 인식되고, 이는 감정적 저항으로 전환됩니다. 실제로 변화 반발의 언어는 대부분 손실 언어로 구성됩니다. “일만 늘어납니다” “제 역할이 줄어드는 거 아닙니까?” “지금도 충분한데 왜 바꾸시려는 겁니까?” 이 모든 표현은 손실 회피의 직접적 결과입니다. 4) 집단 정체성이 위협받는 순간 두 배로 강해지는 반발 팀·부서·조직 정체성은 개인의 자존감에 직결됩니다. 리더의 결정이 ‘우리 의견이 무시되었다’는 신호로 해석되는 순간 반발은 개인 문제가 아니라 집단 방어 반응으로 확장됩니다. 이는 ‘리더 대 우리’ 구조를 만들어 냉소·침묵·소극적 저항이 누적되는 경로로 이어집니다. <리더가 즉각 실행할 수 있는 조언 4가지> 1. 왜(Why)부터 제시하십시오 — 불확실성을 먼저 제거해야 합니다. 이유·배경·문제 인식이 제공되지 않으면 구성원은 변화 전 과정을 손실로 해석합니다. “왜 이 결정을 하는가”가 전달되는 순간, 심리적 긴장이 낮아지고 저항이 줄어듭니다. 2. 초기 반발은 ‘문제 신호’입니다 — 즉시 경청하고 재구성하십시오. 반발은 감정 표현이 아니라 실제 리스크에 대한 정보를 제공합니다. “이 말은 결국 ~라는 우려로 들립니다”와 같이 재구성하고 확인할 때 구성원은 자신의 의견이 반영되었다고 느끼며 안정감을 회복합니다. 3. 작은 타협만으로도 참여가 발생합니다 — 10% 조정의 효과 모든 선택지를 바꿀 필요는 없습니다. 단기 조정·일부 수정·일정 재배치만 있어도 구성원은 ‘참여했다’는 감각을 얻습니다. 이 감각이 조직 내 협력을 촉진하는 핵심 요인입니다. 4. 즉각적 피드백과 명확한 약속이 필요합니다 반발을 방치하면 불확실성이 커지고 손실감이 증폭됩니다. “2주 후 점검하겠습니다”처럼 구체적 약속을 제공하면 구성원은 변화의 리스크를 통제 가능한 것으로 인식합니다. 조직의 변화 저항은 성향이 아니라, ‘세계 1위 불확실성 회피’가 만든 구조적 반응입니다.

서울자가대기업김부장 드라마가 인기를 끌면서 요즘 “회사뽕 끊었다”는 간증글들이 많이 보임. 근데 잘 들여다보면..... “그때는 회사 이름에 취했었고, 지금은 나 자신에 더 취했다.” 결국 끊은 건 뽕이 아니라 뽕의 브랜드였다.

1. 가해자A가 저에게 범죄행위를 저질렀습니다. 2. 가해자A가 본인의 범죄사실을 팀장B에게 모두 인정했습니다. 3. 제가 팀장B와 통화 하며, A가 팀장 B에게 범죄를 인정한 내용을 녹음했습니다. 4. 팀장 B와 통화한 녹음파일을 징계위원회에서 제출하려고 하니 징계위원 C가 저에게 B의 동의를 얻지 않아 불법이라고 합니다. 상대방의 동의를 얻지 않아도 통화 당사자간 통화 내역은 불법이 아니고, 증거능력이 있다고 변호사도 이야기합니다. 본인이 수사기관도 아니고 판사도 아닌데 불법이라고 증거 제출을 막는 징계위원 C를 어떻게 해야 할까요?

굉장히 찝찝.. 제가 아는 분의 아는 분(재직자) 추천으로 지원했고 어제 오전 9시 반 경에 재직자 분께 여기 분들은 같이 일해보고 싶다 하시는데 팀 사정이 자기가 알던 것과 달라(원래 5인 팀에 +1인 자리인 줄 알았는데 그 팀에 퇴사자가 생겨서 5인 유지로 확인) 다른 데 진행 중이면 거길 가라고 여기 진짜 많이 힘들 거라고 연락이 왔습니다 근데 전 오늘 2년 계약 만료로 퇴사를 하고 (그래서 실업급여가 190만원 5달 나오긴 합니다) 지금 원서 넣은 곳들에선 면접도 아직 잡히지 않은 상태입니다 오늘 오전까지 결정해 달라는데 뭘 기준으로 판단하면 좋을까요 나이가 많고(3후) 최근 회사가 완전히 물경력이라 재취업도 걱정 저 회사 가면.... 베트남 현지인들과 일해야 해서 하루 10시간, 11시간 근무 기본일 거 같은데 그러면 이직할 시간조차 없을까봐 이것도 걱정이네요 ㅠㅠ

저는 10년 5개월정도 한 회사를 잘다니다가(첫직장) 이번에 첫 이직을 했는데 생각보다 낯설기도하고 여러가지 감정이 많이 드네요(제나이는 38살) 이전 회사에서의 삶이 참 좋았던 것 같습니다 하지만 후회는 하지 않습니다. 그치만 참 쉽진않네요! 이제 3개월이 다되어가는데 새로운 시스템 새로운 환경 새로운 분위기 고인물들이 은근히 티내는 텃세 체계화되지않은 이상한 기준들 보이지않던것들이 보이네요 제가 너무 쉽게 생각한걸까요? 1-2년 정도 성과를 만들어서 다시 리더십 복귀를 노리거나 타부서로 이직 기회를 만들어보려고 왔는데 영어도 너무 스트레스고… 운도 너무 중요한것 같습니다 10년 다닌 회사에선 누구보다 신망받고, 일잘한다고 인정받고 이미지를 참 잘쌓았는데.. 아 저의 커리어를 잠깐 말씀드리면 7년은 B2B, B2C 영업을 했고, 3년은 리더십 경험을 했습니다. 40살이 되기전 새로운 환경에서 저의 가치를 증명해보고싶었고, 추락해가는 회사에 남아있고싶지않았고, 무능력한 임원 밑에서 더이상 일하고 싶지않아 전 이직을 택했었습니다.. 최소 2-3년은 버텨볼생각입니다 배우는데 재미도 있고, 즐거운부분도 있습니다 하지만 참 새로운 환경에서 다시시작한다는게 정말 어려운지는 몰랐습니다. 특히나 새로운 사람들과 적응해간다는게.. 이직러들 다들 화이팅하시고.. 넋두리좀 떨어봤습니다. 혹시 이직해보신분들이나 조언해주실게잇다면!! 한말씀부탁드리겠습니다 감사합니다