1. ‘경기가 어떤가요?’ 요즘 고객을 만날 때, 자주 듣는 질문이다. 갑자기 장사가 잘 안되는데, 나만 그런건가? 다른 사람들도 다 그런건가? 확인하고 싶은 듯 하다. 올해들어 매출이 줄어들었다는 얘기를 많이 듣는다. 우리 회사도 단골전환율이 많이 떨어졌다. 2. 경기 탓하지 말라고 늘 말은 하지만, 경기의 흐름을 볼 필요는 있다. 매출이 떨어졌다면 그 원인이 어디에 있는지는 분석해야 하니까. 회사 쪽 변수인지, 고객 쪽 변수인지 알면 대응방안이 달라질 수 있다. 현재 상황은 고객 쪽 변수에 변동이 생긴 듯 하다. 3. 경기가 안 좋다는 건, 고객의 주머니 사정이 안좋아졌다는 것. 다시 말하면 가용 예산이 줄어들었다는 거다. 4. 가용 예산이 줄어든 상황에 대한 대응 방안으로 제일 먼저 떠오르는 건, 가격을 낮춰야 하나? 하는 생각이다. 고객이 돈이 없으니 비싼 제품은 사지 않을 것이고 그러면, 가격을 낮추면 팔리지 않을까? 하는 생각이 든다. 그런데, 가격을 낮춰도 크게 좋아지지는 않는다고들 한다. 그게 해법이 아니란 얘기다. 5. 고객 입장에서 한번 더 생각해 보자. 가용 예산이 줄어들면, 제일 먼저 하는 일은 불필요한 소비를 줄이는 것이다. 예전엔 그냥 사던 걸, 이제는 한 번 더 생각해보고 사게 된다. 꼭 필요한가를 한 번 더 생각하는 거다. 다시 말해서 제품을 싸게 사려고 노력하는 것보다는 쓸데 없는 걸 안사려 한다. 그리고 꼭 필요한 제품만 구매한다. 6. 그러므로 대응책은 가격을 낮추는게 아니라, 오히려 가격을 올릴 수 있으면 약간은 올려서 수익을 늘리는 방향으로 움직이는게 좋다. 불경기에 매출이 떨어진다는 것은 회사의 수익이 떨어지는 거다. 수익이 떨어지는데 더 팔려고, 가격을 낮추면 수익은 더 떨어진다. 어차피 구매횟수가 줄어드는 건 기정 사실이니, 구매당 수익이라도 높일 수 있으면 높여야 한다. 7. 그 다음에는 구매횟수를 늘리는 방법을 찾아야 한다. 깔때기 모델은 구매횟수를 늘리는게 쉽지 않다. 유료노출을 사용하고 있다면, 광고비를 늘려서 판매량을 늘리면 되는데, 불경기에는 구매당 광고비가 더 올라가게 되므로 수익성 맞추기가 쉽지 않다. 무료노출은 단기적으로는 조절이 안되므로, 기다리는 수 밖에 없다. 8. 하지만, 엔진 모델은 단골 풀이 있으므로, 단골풀을 활용해서 구매횟수를 늘리는 방안을 찾아볼 수 있다. 기존 상품의 구매횟수는 줄어들거나 그대로 유지될 수 밖에 없다. 그러므로, 단골풀내에서 구매꺼리를 늘리는 쪽으로 시도해볼 수 있다. 부가상품이나 공동 구매를 늘리는 거다. 단골고객들이 어차피 구매하는 상품이 있을텐데, 그 상품을 우리 회사에서 구매하도록 기회를 주는 거다. 9. 예를 들어 간식꺼리를 주로 판매하는 과일을 다루는 회사라면, 과일 이외에 주식꺼리인 쌀, 빵, 반찬 등을 콜라보나 공동 구매 또는 자체 부가 상품으로 제안해 보는 식이다. 10. 작마클도 올해들어 멤버십 단톡방을 운영하면서, 구매꺼리를 늘리는 작업을 시도해 보았다. 그동안 창고에서 잠자던 강의들을 모두 끄집어 내어 한 번 돌려보았고, 또 동영상 강의로 만들어 제안해 보고 있기도 하다. 11. 이 방법의 장점은 어쨋든 구매꺼리를 제안함으로 인해 단골풀의 활성화에 도움이 되고 또 장기적으로는 새로운 사업 기회의 발견에도 도움이 된다. 작마클도 이번 시도를 하면서 그동안 늘 고민해왔던 유료 멤버십의 가능성을 발견하고 시운전을 시작할 수 있었다. 12. 위기는 항상 기회라고들 한다. 그동안 변화를 못하고 유지에 급급했다면, 이러한 어려움이 올 때, 뭔가 새로운 것들을 시도해보게 되고, 그러한 시도 속에서 새로운 방향성을 찾고 또 도약의 계기를 만나게도 된다. 13. 험난한 태풍이 올 때마다 바다가 뒤집히면서 해양 생태계에 새로운 활력이 생겨나는 것처럼 지금의 어려움이 우리의 사업에는 새로운 활력이 될 수도 있을 것이다. 14. 힘내고, 꺽이지 말고, 꾸준히 나아가다보면 폭풍우는 지나고, 해는 다시 떠오르는 법이니까. (written by 작마클 이상훈) #작마클멤버십 #작마클프라임멤버십 #창업가의습관 #작마클 #작마클레터 #돈과자본에서독립 #작은마케팅클럽 #작은마케팅클리닉 #클론컨설팅

1. 명절이 오고, 연휴가 오면, 직장인들은 즐겁지만, 오너들은 마냥 즐거울 수 많은 없습니다. 구독 모델이 아닌 한, 휴일은 돈을 벌 수 없는 날이란 뜻이기 때문입니다. 그래서 설 연휴가 있거나, 날짜가 짧은 2월, 추석 연휴가 있는 9월이나 10월은 그리 반가운 달이 아닙니다. 하지만, 이것도 일상의 리듬이니 잘 활용할 필요가 있습니다. 물론 대비도 필요하구요. 비즈니스에서는 시즌을 인식하고 관리하는 것이 중요합니다. 2. 마케팅 시스템 즉, 비즈니스 시스템은 흐름을 만들어내는 것이라 할 수 있습니다. 고객의 흐름을 만들고, 그 흐름으로 인해 고객의 상태를 변화시키는 것이라 할 수 있습니다. 다시 말해, 나를 전혀 모르던 일반인을 나와 하나가 되는 단골 고객의 수준으로 변화시키는 것을 말합니다. 이 과정에서 그들의 행동이 바뀌고, 그로 인해 사회도 변하고, 결과적으로 내가 바라는 세상이 되도록 만드는 것입니다. 좀 거창하지만 그것이 우리가 사업을 하는 진짜 이유입니다. 3. 움직임을 일으키고, 흐름을 만들어 내기 위해서는 더 큰 흐름을 아는 것이 중요합니다. 그 중의 하나가 바로 '시즌' 입니다. 하루의 흐름, 한 주의 흐름, 한 달의 흐름, 나아가, 일 년의 흐름. 내 고객의 하루 일상은 어떻게 흘러가는지, 한 주의 일과는 어떻게 흘러가는지를 아는 것이 중요합니다. 4. 저수지의 수문을 관리하는 사람이 기후를 살펴, 우기와 건기, 폭우와 가뭄에 따라 수량을 조절하듯, 사업가도 고객과 세상의 흐름을 잘 살펴 저수지에 해당하는 타겟 풀을 관리하고, 물을 퍼 올리는 모집 공지와 랜딩 페이지를 조절해야 합니다. 그러면서 중간 중간 유속을 조절하며, 단골 상품과 단골 풀에 있는 수량도 함께 조절해야 합니다. 내 자금 흐름에 미치는 영향도 파악하고, 물이 마르지 않게, 반대로 감당할 수 없는 물이 들어와 수로가 망가지거나 흘러넘치지 않게 잘 관리하는 것이 필요합니다. 5. 비즈니스는 흐름입니다. 흐름의 시작은 박동, 즉 움직임입니다. 마케팅 시스템에선 펌프, 즉 모집 공지가 박동이 되겠지요. 창업이 어렵다고 하는 이유는 움직임을 처음 만들어야 하기 때문입니다. 하지만 한번 움직임이 만들어지고 흐름을 타기 시작하면 그 흐름만 잘 지켜도 힘들이지 않고 지속되게 할 수 있습니다. 움직임을 만들어내고 움직임이 유지하기 위해 가장 중요하게 해야할 일은 고객, 자연, 세상의 흐름을 파악하고 활용하면서 내 시스템의 흐름이 지속적으로 유지되도록 모니터링하는 것입니다. 흐름을 만들고 파도를 만들고, 그 위에서 서핑도 즐기는 그런 일상이 되면 좋겠습니다.

전 직장은 상당한 강압적인 회사 분위기였습니다. 대표부터 목표달성을 강하게 말했고 그 아래 임원들도 스트레스를 받지만 직원들을 쪼는 사내문화였습니다. 그러자 떠날 사람들은 퇴사하고 남은 사람들은 열정페이와 함께 잔업으로 일했습니다. 이직 한 회사의 대표는 상당히 세밀한 스타일이라서 업무을 완벽히 파악하고 큰 그림을 제시하면서 재미있게 일하는 것을 강조합니다. 전 회사는 작년 사상 최대매출 1100억원과 순이익 70억을 올려서 성과급을 주었답니다. 부장 기준 200만원... 나머지는 직급순... 쪼아서 인재들이 떠났음에도 전 회사는 대성과를 얻었는데 재미있게 일하자는 현 회사의 대표는 성과를 낼수 있을까요?

이런 상사 왜 이럴까요? 회사가 잘 되면 경제적으로나 뭐로 보나 가장 큰 이익을 얻을 분은 대표인데.... 부하임원의 성과를 잘난척하딘다며 폄하하고 시샘하네요.. 이런 회사 계속 다녀야할까요??

기획팀에서 일하고 있는 8개월차 사원입니다. 저희 회사에서는 연차 상관없이 기회를 많이 주셔서 낮은 연차임에도 여러 경험을 많이 할 수 있었는데, 그러다보니 이것저것 하면서 주요 롤이 무엇인지는 애매모호한 느낌이 들더라구요. 3년 파 정도가 되었을 때 어떤 전문성을 갖춘 사람이 되는 건지 그림이 잘 안 그려지기도 하구요. 보통 다른 회사에서는 기획팀이 주로 어떤 업무를 하는지 궁금합니다!

안녕하세요! 저번에 리멤버에서 정말 금같은 조언들을 많이 얻었습니다. 이번 조직개편에 맞춰서 여전히 오늘도 조직에 대한 고민을 하던 중, 조언이 필요해서 다시 발을 디디게 되었습니다. 대부분의 마케팅기획과 관련해서는 CMO가 있고, 그 밑에 Director 급이 있고, 그 밑에 Manager들이 있는걸로 알고 있는데요. 저희 회사는 직원들이 '기획'을 못합니다. 아니 어쩌면 제가 '기획' 이라는 단어의 정의를 모르는걸까요. 제가 생각하는 조직 운영 방안은 2가지가 있는데요, 1)마케팅기획팀에서 마케팅 전략을 짜고, 전체적인 기획을 만듭니다. 여기에는 최소한 경력 10년이상 되는 제너럴리스트들이 있습니다. 이 과정에서 디지털마케팅팀 등 마케팅기획팀 하위에 있는 팀들의 기획까지 침범하더라도, 기획은 할 수 있다고 생각합니다. 또, 아래에 있는 디지털마케팅팀에서 기획안이 올라오고, 이걸 조율하는게 마케팅 기획팀의 역할이라고 생각합니다. -->그러니까,기획안은 여러곳에서 많이 나와야 한다는 생각입니다. 니꺼다 내꺼다 하는게 아니구요. Q: 여기서 궁금증이.. 그럼 마케팅 기획팀에 여러명이 있으면, 그 여러명은 각각의 기획을 만드는게 맞는것인지?, 위 방식은 정상적인건지..? 2) 맨 처음 말씀드린대로, CMO를 두고 그 밑에 Director급을 두고, 밑에 매니저를 둡니다. 예를 들어, "Product Marketing Director" 형태로 디렉터를 두고 그 밑에 "디지털 마케팅 매니저" 형태로 또 둡니다. --> 이렇게 되면, 디지털 마케팅 매니저와 디렉터가 기획을 전담하게 되는.. 구조 --> 하위 담당자들이 본인의 영역에서 (예:디지털 마케팅에도 세분화하면 엄청 많으니까) 기획을 가져올 수 있다고 생각합니다. Q: 여기서 궁금증이, 위 방식은 또 맞는것인지.. 정상적인것인지..? 기획과 실행을 분리시켜버리는게 맞는것인지.. 이걸로 일주일째 머리를 싸매고 고민하고 있는 상태입니다.. 어떻게 생각하시나요..? 고견을 부탁드립니다. 감사합니다.

제가 어릴 때에는 암산을 잘하는 친구가 산수/수학 점수가 높았습니다. 그래서 주산 학원도 다니고는 했습니다. 대학을 가니 계산기로 문제를 풀게 해 주었습니다. 주판알을 머리에 그려가며 계산할 필요가 없어진 것입니다. 대학 때 유명한 재무/금융 공학 석학이신 교수님의 수업을 들었습니다. 그런데 수업 때마다 교수님이 자꾸 문제 풀이를 틀리셨습니다. 그래서 계산을 잘하는 학생이 틀린 부분을 수정해 주고는 했습니다. 그러자 교수님이 무안하셨는지 한 번은 이런 말씀을 하셨습니다. '사람은 알고리즘을 만들고, 계산은 컴퓨터가 한다'라는 내용으로 기억합니다. chat GPT 같은 생성형 AI 서비스 본격화되면 지금 보더 더 기획자의 기획력을 보게 될 것입니다. AI가 일을 할 수 있는 알고리즘을 기획자가 만들어 주어야 하기 때문입니다. 문서 디자인 및 자료 정리 역량의 중요성은 거의 사라질 것입니다. chat GPT와 MS 코파일럿에서 알 수 있듯이 여러 사람이 해야 하는 이런 유형의 일의 양을 더 빠르게 AI가 처리해 줄 것이기 때문입니다.

능력있다=현상을 보고하는 것이 아닌 대안을 들고 오는 사람 능력없다=현상만 보고하고 경영진에 그냥 던지는 사람 아래 케이스 중 최악은 원인 분석에 본인은 없다는 것. 거시지표나 뉴스 탓을 하거나 다른 부서 탓. 외부탓하면 결국 대책 없이 알고만 있으라는 거고 타부서탓은 결국 정치질 수준 특히 실수만 안하면 되는 지원부서의 고인물들이 후자가 많아 머리 터지는 중

1. 엔진 모델의 핵심은 단골 풀의 유무다. 깔때기 모델은 고객 유입 > 구매 > 상품 경험 의 일방향 흐름이지만, 엔진 모델은 깔때기를 통해 우리 상품을 처음 경험한 고객을 단골풀로 초대하면서 만들어 진다. 2. 내 사업이 엔진 모델인지 깔때기 모델인지는 내가 단골 풀로 고객을 초대하고 있는가? 아닌가? 로 결정된다. 3. 재방문율이 아무리 높아도, 단골 풀로 초대하고 있지 않다면 깔때기 모델로 사업을 하고 있는 것이다. 단골고객을 다 기억하고 특별 관리를 하고 있다 하더라도 단골풀이 없으면 엔진 모델이 아니다. 4. 내 머리로 기억하고 특별 관리를 하고 있다는 것은 아직 시스템화가 되지 않았다는 의미다. 마케팅이 아니라, 영업을 하고 있는 셈이다. 수로를 통해 고객이 흐르는게 아니라, 물지게를 지고 열심히 뛰어 다니는 거다. 5. 사실 나도 작년까지는 영업 방식으로 단골고객을 관리한 셈이었다. CRM으로 고객을 일일이 체크하고 관리했지만, 단골풀은 적극적으로 관리하지 않았다. 페북 그룹, 네이버 카페, 밴드, 홈페이지 등을 전전하면서 적당한 공간을 물색하느라 세월이 다 흘러버렸다. 딱 모아놓고 집중 관리를 하지는 않았고, 그저 보조장치 정도로 들쑥날쑥 운영해왔다. 6. 작마클 프로그램은 항상 작마클 고객의 진도에 따라 발전하는 특성을 가지고 있기에, 재작년까지는 대부분의 고객이 깔때기 만드는데 여념이 없었고, 작년에 와서야 엔진 파트로 넘어오는 고객이 점점 많아져, 단골풀에 대한 고민을 본격적으로 하게 되었기 때문이기도 하다. 7. 작년 말부터 작마클 멤버십 단톡방을 만들어 시운전을 했고, 올해 들어 본격적으로 운영하기 시작했다. 이 경험을 기반으로 기존 사업자가 단골풀 세팅하는 순서를 간단하게 정리해보았다. 1) 단골풀 오픈 : - 단톡방이든 인스타그램이든 단골풀을 하나 선택해서 일단 오픈한다. 2) 테스트 고객 초대 : - 신규 유입되는 고객에게 단골풀 신청서를 제시하고, 신청하는 고객을 초대해서 테스트 운영을 해 본다. 3) 현재 단골 고객 초대 : - 어느정도 프로세스가 돌아가고 운영이 된다 싶을 때, 현재 단골고객을 초대한다. 4) 이전 단골 고객 초대 : - 그 다음에 옛날 단골 고객에게도 초대문자를 돌려서 단골풀에 가입할 수 있는 기회를 준다. 8. 정석이라 할 수는 없지만, 제일 중요한 현재 단골 고객을 초대하기 전에, 신규 고객들로 시운전을 먼저 해 보고 초대 프로세스가 안정적으로 돌아가는 것이 확인 된 다음, 귀빈인 단골 고객을 초대하는 방식으로 진행해 보았다. 그 후에 지금은 이런 저런 이유로 상품을 이용하지 않고 있는 이전 단골 고객에게도 기회를 주는 것이 좋을 것 같아 추가 초대하는 방식으로 진행했다. 9. 이렇게 하면, 기존 단골들이 단골풀의 주류를 차지하기에 초기 분위기나 문화를 세팅하는데 도움이 되는 듯 하다. 10. 이렇게 단골풀에 일단 고객을 초대해 놓고 보면, 어떤 상품이나 서비스를 제공할지 고민하게 되고, 하나하나 시도하면서 적당한 꺼리들을 세팅해 나가게 된다. 여기까지가 1차 단계인 질적 확보 단계이다. 11. 이렇게 질적 확보 단계가 어느정도 마무리 되면, 본격적으로 2차 단계인 양적 확산 단계로 들어간다. 멤버십 늘리기를 본격적으로 진행하는 단계다. 모든 경험 상품에 신청서를 추가하여 단골풀 가입 신청을 받기 시작하면 된다. 12. 이렇게, 질적 확보 단계와 양적 확산 단계의 순으로 단골풀을 세팅해나가면 크게 부담없이 단골풀을 도입하여 엔진모델을 완성할 수 있지 않을까 생각한다. 그리고, 단골풀로 고객을 초대하여 소통을 하다보면, 단골 상품도 좀더 빨리 찾을 수 있게 된다.

안녕하세요, 의료/바이오 분야의 제조업에서 근무중입니다. 다른 회사는 어떨까 싶어 의견을 여쭙습니다. 보통 개발 품목, 신규 아이템은 어떻게 기획되고 만들어지나요? 어떤 필요로, 어떻게 파악하여 제안되고 만들어서 구현을 위한 프로젝트화가 되는지, 어떤 부서가 주관이 되고, 어떻게 결정되는지 궁금합니다.

앱 서비스를 진행한다고 가정했을 때, 진행되는 기획의 유형 차이를 정리해 보았습니다. 이를 전체적으로 앱 기획이라고 볼 수도 있고, 이를 앱 사업 기획, 앱 서비스 기획과 앱 개발 기획의 세부 기획 작업 개념으로 구분하 볼 수도 있습니다. 우선 앱 사업 기획을 통해 사업 진행에 대한 의사 결정을 해야 합니다. 앱 사업 기획은 수익을 기대하는 투자에 대한 결정이라 할 수 있습니다. 이를 위해 일반적으로 우리가 알고 있는 비즈니스 모델 캔버스 등을 활용할 수 있습니다. 앱 사업 기획을 통해 투자 의사 결정이 되었다면 앱 서비스 기획을 진행합니다. 앱 서비스 기획은 앱 사업 기획에서 결정된 사업 내용 중 제안 가치에 해당하는 내용을 구체화하는 기획이라 할 수 있습니다. 정확히는 앱을 사용하여 온라인상에서 수익성 있는 사용자 경험을 구현하기 위한 기획이 앱 서비스 기획이라 정리할 수 있습니다. 그러므로 앱 서비스 기획은 사용자 관점에서 기업이 수익을 올리기 위한 여러 요소를 구성하게 됩니다. 핵심 타깃 사용자 그룹, 사용자 페르소나를 활용하여 서비스 상호 작용을 시뮬레이션 해보는 것도 바로 사용자 관점에서 앱 서비스를 정리하기 때문이라 할 수 있습니다. 앱 개발 기획은 앱 서비스 기획으로 결정된 형성할 사용자 경험을 위해 제공할 구체적인 앱을 개발하기 위한 기획입니다. 그러므로 앱 개발 기획은 앱 서비스 기획에 비해 기간과 대상의 구체성을 보입니다. 앱 개발 기획은 어떤 앱을, 어느 기간 동안 개발한다는 구체적인 계획을 의미하는 것입니다. 앱 개발 기획도 화면 중심 기획과 기능 중심 기획으로 세부적으로는 구분될 수 있습니다. 보통 기획자가 화면 설계 또는 스토리보드 작업을 한다고 하면 화면 중심 기획을 의미하는 경우가 많습니다. 하지만 앱 개발 기획은 화면과 기능을 포괄하는 작업이 되어야 합니다. 화면 없는 앱 서비스가 이루어질 수 없지만, 기능이 작동하지 않는 앱 서비스도 존재할 수 없기 때문입니다. 그러므로 앱 개발을 위한 기획 업무는 개발자와 협업을 통해 기능정의서를, 디자이너와 협업을 통해 화면 정의서를 작성한 후 스토리보드를 진행해야 개발을 위한 기획 완성도를 높일 수 있습니다. 보통 외주 앱 개발의 경우 웹에이전시에 포함된 기획자의 작업은 화면 설계 중심으로, SI에 속하는 기획자는 기능 설계 중심으로 흐르는 경향이 있기도 합니다. 그리고 과거에는 웹에이전시 기획자는 디자이너 출신인 경우, SI 기획자는 개발자 출신 비중이 높기도 했습니다. 이렇게 앱이 개발되면 앱 서비스 기획 시 작업된 사용자 특정 및 서비스 가설 기반으로 운영을 하면서 사용자 피드백을 검토합니다. 앱 사용 피드백 데이터를 바탕으로 기획된 수익성 있는 사용자 경험의 형성과 방향을 파악하여 서비스 기획을 수정할 수도 있습니다. 앱 개발 기획에 비해 상대적으로 앱 서비스 기획이 기간과 대상이 구체성이 덜하다는 이유가 여기에 있습니다. 앱을 운영하는 동안은 앱 서비스 기획은 지속되어야 합니다. 앱의 사용자 피드백 데이터에 따라 처음 기획했던 사용자 경험은 조정될 수도 있습니다. 이에 따라 앱의 개발이 추가될 수도 있고, 세부적인 기능과 UI가 변경될 수도 있습니다. 그러면 새로운 개발 대상과 기간이 부여된 앱 개발 기획이 진행되게 됩니다. 일단 간단하게 프로젝트를 하면서 작업하였던 기획 업무들을 앱 사업 기획, 앱 서비스 기획, 앱 개발 기획으로 앱 관련 기획 내용을 구분해 보았습니다. 기획 일을 하다 보면 분야에 따라 미세하게 방식이 달라지기도 하고, 이런 정보가 있으면 더 나은 기획을 할 수 있을 텐데 하는 부분도 생기게 됩니다. 이런 것들을 업무 연관성 높은 작업들로 구분해 보니 사업 기획, 서비스 기획, 개발 기획의 3 분류로 정리하게 되었습니다. 일을 하실 때 어떻게 도움이 될지는 모르겠지만, 참고가 될수 있다면 좋겠네요. 이헐게 정리한 기획 관점으로 보면 왜 SI나 웹에이전시 기획을 하시던 분을 스타트업이 선호하지 않는지, 유명 스타트업에서 능력을 인정받던 기획자가 SI나 웹에이전시 기획은 힘들어하는지 설명됩니다.

안녕하세요! 대기업에 경영지원 신입으로 입사해서, 기획 업무 맡고 있는 사회인 초년생입니다. ☆ 이 글의 핵심 의도는 다른 대기업(시총 50위 안 정도) 에서는 어떤지 알고 싶어서 입니다☆ 제목 그대로, 야근을 하고 싶은데 눈치가 보입니다... 눈치가 보이는 이유 1. 팀장님이 만류하십니다.(빨리 들어가요~) 2.야근을 하면 그 달 안에서 근무시간을 조정해야만 합니다. 3. 기본적으로 6시 반 되기전에 선배들이 대부분 퇴근하십니다.(바쁜 시기 제외) 야근을 하고 싶은 이유 1. 일과중에는 여기저기서 연락이 와서 대응을 하느라 아직 신입이라 벅찹니다. 그래서 야근을 할때 곰곰히 파일이나 샙을 들여다보고 더 알아보고 그러고 싶습니다. 2. 일과중에 ojt 받은 내용을 정리할 시간이 없습니다. 3. 조금더 시간을 투입해서 퀄리티를 나름대로? 부족할지언정 높여보고 싶습니다. 4. 어차피 안바쁜 시즌에는 칼퇴합니다.. 미혼일때 조금더 눈치 안보고 열정적인 상사랑 열정적으로 일해보고 싶은데 좀 그런 부분이 아쉽긴 합니다... (급여나 상사, 회사, 동기들, 직무에 대해서는 만족합니다.) 참고로 일찍 출근하는 편이라 시업 1시간 전에는 옵니다. (그보다 일찍오면 컴터가 안됩니다.) 제가 번아웃이 올까봐 걱정하시는 걸까요? 아니면 그냥 오버하지말고 빨리 가라는 걸까요? ㅎ 다른 대기업 신입분들은 어떠세요??

안녕하세요 비상경 학사 전공으로 경영관리 업무를 하고 있습니다만, 경영관리에서 임원급으로 올라가기 위한 MBA나 회계 자격증의 필요성이 어떤지 선배님들의 의견이 어떠실까요? 회계지식은 인강 들으며 부족하지 않게 배우려 하고 있습니다. 일반적으로 기획부문장이나 경영관리를 우선시하는 CFO, 아니면 사업을 같이하는 CSO 이런 느낌으로 올라가는거 같은데요.

종종 비즈니스 케이스를 보면 전혀 해당 산업 분야에 대해 모르는 CEO의 성과가 해당 분야 전문가인 CEO보다 나은 경우가 있습니다. 물론 반대 경우도 있습니다. 어쩌면 그 이유는 간단합니다. 기획은 미래의 성과를 목표로 합니다. 그런데 미래가 꼭 과거의 연장선 상에 존재하는 것은 아닙니다. 특히 신기술, 혁신에 의한 변화는 과거와의 단절을 통해 이루어지는 경우가 있습니다. 과거는 미래를 위한 점프 발판일 뿐 길은 아닐 수 있는 것입니다. 기획은 정보를 기반으로 합니다. 이를 데이터로 인식하기도 하지만 조금 다릅니다. 정보는 데이터에서 추출합니다. 그리고 기획을 통해 형성된 정보는 데이터를 형성하기도 합니다. 이러한 상황 파악과 상황 조작의 작업이 기획이므로 기획자는 데이터를 중요시하는 것입니다. 기획자의 데이터 사랑은 시장 조작을 위해서입니다. 브랜드 자산 형성, 구매 욕구 자극, 이미지 형성 등 기획자의 작업은 시장 조작 활동입니다. 이러한 시장 조작 작업의 가장 큰 걸림돌은 바로 기획자 자신입니다. 기획자의 개성은 정보의 분석과 조작에 개인적인 성향을 투영하게 합니다. 이점이 시장 지향적 조작을 어렵게 하는 요인으로 작동하기도 합니다. 위에서 언급한 비즈니스 케이스에서 산업에 전혀 모르는 CEO의 성공은 산업에 대한 편견 사고가 거의 없기 때문입니다. 반대로 이런 CEO가 실패하는 것도, 기존 자신이 속해 있던 산업의 성공 편견을 그대로 대입하려 하기 때문입니다. 이 경우 모두 CEO 자신의 개성 또는 생각이 기획의 가장 큰 걸림돌인 것입니다.

보통 온라인 서비스를 준비하는 것은 가입자도 많이 확보하고 매출도 크게 올리는 성공을 기대하기 때문일 것입니다. 그래서 인기 서비스를 따라해 보기도 하고, 시장 조사를 하기도 하지만 현실은 성공이 아닌 실패가 대부분입니다. 이러기에 기획자라면 어떻게 기획을 해야 성공하는 서비스를 만들 수 있을까에 대한 고민을 할 수 밖에 없습니다. 제 개인적인 경험에서 느낀 것은 온라인 서비스는 마치 물이 들어 있는 밀폐된 공간에 열을 가해 물을 수증기로 변화시킬 때 발생하는 수증기 분자의 위치값의 변화를 맞추는 것과 같다고 생각들었습니다. 온라인 서비스의 성공은 마치 열역학 법칙에 따라 움직이는 수증기를 모으는 것과 같다는 것입니다. 즉, 서비스 성공은 서비스 시장이라는 사용자가 가득한 공간에 서비스 에너지를 제공했을 때 변화하는 사용자의 선호 위치값에 따라 결정된다는 것입니다. 이러한 시각으로 보면 왜 서비스 기획자가 데이터에 집착해야 하는지가 설명됩니다. 서비스 성공은 확률적으로 나타나고 이는 데이터로 확인할 수 있기 때문입니다. 이러한 서비스 원리에 기반하면 서비스 사용자의 위치 값이 만족 또는 가치 측면에서 서비스에 유리한 쪽에 존재한다면 사용자도 많아지고 수익도 생기는 성공에 다다를 것입니다. 그런데 앞서 서비스 사용자 위치 값이 열역학 법칙에 따른다는 이야기에서 알 수 있듯이 사용자 하나하나는 서로의 영향 변수가 되기도 합니다. 그래서 사용자 리뷰/후기가 서비스 성공에 영향을 주는 것입니다. 또한 서비스 성공의 확률성이 강화되게 됩니다. 이런 점에서 본다 MVP로 시작하는 서비스가 다양한 기능과 디자인을 적용하여 시작한 서비스보다 성공 가능성이 높을 수 밖에 없는 이유도 설명됩니다.