안녕하세요. 상시인원 200명정도 되는 제조업에서 경영관리팀장(재무,자금,총무업무 총괄)으로 근무하고 있습니다. 총무 경력 6년정도되는 직원을 두달전에 채용했는데요. 혹시 다른회사는 경력직 업무적응 기간을 얼마나 주시나요? 세달째 되가고 있는데 경력에 비해 업무처리가 꼼꼼하지 못하고 미숙하여 고민입니다.

한번도 안해 본 업무여서 초안부터 어떻게 잡아야 할지 사실 좀 막막하네요 ㅎ 고수님들의 조언을 부탁 드립니다. 혹시 TM 조직이 있으신 분들 중에서 그 분들 기본급은 제로이고 모두 성과급으로만 운영하시는 분 있을까요? 그렇게 했을 때 기본적인 성과급 제도 구성을 어떻게 하면 좋을까요?

하나하나 쓰기는 어렵습니다만 ㅎㅎ 요약하면 이렇습니다. 한분 한분 의견을 구하고 듣고 이를 조합해서 의사결정을 하려니 시간이 오래 걸리고, 정작 당사자들도 의사결정이 늦다고 그러고 제가 결정해서 밀어붙이면 목표에 대해 동의가 안된 상태에서 진행하고 독단적이라는 평가가 나옵니다. 십수명의 조직을 운영하는 사람에게 의사결정의 방법론을 추천해 주신다면 뭐가 있을까요?

안녕하세요, 여기 그릇에 담기는 물의 양이 성과의 크기라고 가정을 해보시죠. 일반적으로 생각할 때, 그릇이 크면 물이 많이 칠 것이니 성과가 크겠죠? 하지만 그렇지 않습니다. 어딘가 낮은 곳이 있다면, 물은 그 곳을 통해서 새어나가 버립니다. 바슷한 규모의 투자와 유사한 전략 등을 가지고도 각각 회사의 성과가 다를 때, 무슨 차이가 있을까 들여다 봤습니다. 느슨한 조직문화가 물을 새게하는 요소인 경우를 발견했습니다. 공감하시나요? 아래 그림의 모델을 참 좋아하는데, 그 법칙의 명칭을 몰라서 검색은 포기하고 그냥 그려서 강의자료로 썼었습니다. ㅠㅠ 이 법칙의 이름을 알려주시면 감사하겠습니다.

여기 취지에 맞는지는 모르겠습니다만~ (이직하려는 회사 정보 물어보라는 곳 같아서...ㅎ) 배민 복리후생과 급여 처우 좋은 건 알고 있습니다. 그런데 처우 좋은 곳은 여전히 많은데, 왜 사람들은 배민 얘기를 할까요? 짧게나마 경영지원 부서에서 일하며 가장 많이 들었던 얘기중 하나도 "배민 같은데는 이렇다던데~" 였습니다. '아니, 비교할 걸 비교해야지. 거긴 투자 많이 받는 스타트업인데...' 싶으면서도 배민은 배민다움이라는 책이 나왔을 정도로 그렇게 특별한 조직이구나 싶기도 합니다. 제가 외부에서 봤을 때는 이런 느낌이네요. 아주 추상적입니다.. - 조직문화가 잘 되어 있는 것 같다 - 일 하고자 하는 사람들이 몰입할 수 있는 환경같다 - 즐거워보인다 (- 일단 피플팀이 있다) 혹시 실제 다니시는 분, 다니셨던 분, 다니는 분을 알고 계신 분 등등 여러모로 잘 알고 계신분들의 구체적인 이야기가 궁금하네요!

안녕하세요! 모두 새해복 많이 받으세요~ 최저임금 관련해서 여쭤보고자 하는데요, 제가 알기로는 2021년도 최저임금에 식대 3%초과 범위는 산입이 된다고 알고 있는데요, 혹시 몰라서 한번 더 확인하고자 합니다! 포괄임금제라 고정연장근로수당 제외하고 기본급은 1,920,000원인데요, 여기서 100,000원은 식대로 비과세 처리하려고 합니다. 그러니까 사실 기본급은 1,820,000원이고, 식대 100,000원인 셈인데, 식대 10만원 중 45,325원은 최저임금에 포함되니까 최저임금 위반이 아닌거 맞는지요?

전사 목표에 기여항수있는 인사팀의 목표가 무엇이있을까요.. 반복적으로 하는 수명업무가 많다보니 참 어렵네요

9명의 현직 리더가 제시하는 ‘팀장을 위한 상황별 문제해결법’ 팀장이 되면, 사실 막막합니다! 유능한 실무자와 조직의 리더는 그 역할이 달라지기 때문이죠. 리더십의 종류는 리더십학자의 숫자만큼 된다라는 말도 있을 정도로, 단순하게 규명하기가 어려운 분야이지요. 결국 상황에 맞는 자기만의 성공체험을 쌓아가는 것이 중요하지 않을까 싶습니다. 이 책은 충분히 직면할 만한 도전과제에 대해 실전적인 해결책을 제시하고 있습니다. 신임 팀장에게도 좋지만, 중견 팀장으로 팀 관리에 고민하시는 분들께도 추천할 만한 도서입니다.

코로나 19 거리두기 2.5단계가 연장됨에 따라 재택근무도 장기화되니 여러가지 경우가 생기는데 이전에는 없던 고민이라 항상 새롭게 다가오네요. 저희 회사는 야근 시에는 회사에서 저녁 식사 식대를 회사에서 지원해드리는데요. 재택근무 시 야근이 발생하면 동일하게 저녁식사하고 식대 청구해도 되는지 문의가 들어오네요. 규정에 재택근무시 제외라는 항목은 없긴한데 위에 분들이 주는게 맞냐고 재차 확인하시네요..... 다른 회사들은 어떻게 하시나요?

제가 일반직원 인사노무 관리시 부터 구독했고 도움 많이 받아온 인사 노무 관련 콘텐츠 유투브채널입니다. 법률개정시 가장 발빠르게 내용을 소개해줘서 업무에 많이 참고돼서 실무에 유용하더라구요 업무참고용으로 한번 둘러보시길 추천해봅니다. 사기업에서는 더 유용할것으로 생각됩니다. 모두 2021년도에도 화이팅 하시길 바랍니다 https://youtube.com/channel/UCgmU1PPhc6vj69P04O-ZBbQ

여러분은 원하는 조직문화를 형성하는데 얼마만큼의 시간이 걸린다고 생각하시나요? LG의 조직문화형성을 이끄셨던 강유식 부회장님께서 던진 질문이십니다. 쟁쟁하신 인사담당 임원들께서 3년, 5년, 10년 등 말씀하시다가 큰 질책을 당했습니다. 실무자였던 저에게 큰 울림으로 다가온 강부회장님의 답변은,,, “최소 30년이 걸린다. 즉, 신입사원이 입사해서 임원이 되는 시간이 걸린다는 의미이며, 단순한 물리적 시간 분 아니라 방향을 설정하고 끊임없는 변화관리를 해야만 가능한 것이다. 인사 임원들조차 이렇듯 조급하게 생각하고 쉽게 접근하기 때문에 문화의 변화가 어렵다” 라고 하셨습니다. 그렇습니다. 새로운 조직문화를 만든다는 것은 이렇듯 시간과 노력이 필요합니다. 다른말로 일관성과 지속성이지요. 이제 막 조직문화를 만들어가시는 회사나 인사 담당자께서는 한번 형성된 문화의 변화가 어렵다는 인식 하에 초석을 잘 다지셔야 합니다. 반면 어느정도 이미 문화가 형성되어 있지만, 변화를 원하시는 곳은 조급해하지 마시고 긴 호흡으로 움직이셔야 합니다. 인사/전략부서가 장기계획을 세우고 내부 인력 조차도 양성해 두지 않으면, 대표이사나 담당자 바뀔때마다 새로운 시도만 반짝 하다 말 공산이 크지요. 일관성과 지속성,,, 긴 호흡! 중요합니다.

안녕하세요, 초반에 소개글 비슷하게 글을 올리다보니 자꾸 오래된 사례만 올리네요. 죄송함돠. 10년 전에 정리해뒀던, 사내 소통의 종류와 기본적인 프레임입니다. 다소 뜬구름 잡는 그림처럼 보일 수도 있지만, 상하 좌우를 바탕으로 한 활동 체계였습니다. 시간을 두고 하나씩 설명 드리겠습니다. 기법에서 약간씩의 차이는 있겠지만, 내부의 맥락은 참고하실 만 하실겁니다. 아래 링크도 잠깐 봐주시면 ,,,ㅎㅎ http://www.the-pr.co.kr/news/articleView.html?idxno=542

1.제품 (Product) : 경쟁사보다 더 나은 제품을 만들려고 고민하지 말라. 파괴적 혁신을 위해서는 오히려 그것보다 못한 것들을 만들라. '파괴적 혁신'은 기존의 기업들이 기꺼이 무시하거나, 멀리하는 시장에 촛점을 맞춘다. 2.고객 (Customer) : 수익성이 높은 고객군에 치중하지 말라. 오히려 전혀 소비를 하지 않는 잠재고객에 주목하라. 파괴적 혁신이 가장 효과적으로 성공을 거둘 수 있는 고객집단은 현재의 상품과 서비스에 대해 덜 민감하거나 전혀 구매하지 않는 사람들이다. 이것이 이른바 '비 소비와의 경쟁'이다. 3. 마케팅 (Marketing) : 인구통계학적 분석에 매달리지 말라. 오히려 고객이 해결하려는 문제의 환경에 주목하라. 고객행동에 대한 좀 더 발전된 예측 방법은 제품과 서비스가 사람들의 업무를 얼마나 효율적으로 그리고 편리하게 해주느냐를 측정한다. 4. 사업 영역과 수익성 (Profitability) : 과거의 성공을 가져다 준 핵심역량에 연연하지 말라. 오히려 미래의 가치창출 원천에 집중하라. '잘 하는 것에 집중하라'는 원칙이 있다. 파괴적 잠재력을 가진 아이디어를 실현하는 데 이보다 더 방해가 되는 원칙도 없을 것이다. 5. 범용화(Commoditization)와 지속적 경쟁우위(Sustainability) : 법용화를 피하라. 그리고 상황에 따라 필요한 가치사슬 영역으로부터 지속적으로 수익을 창출하라. 고객이 더 열망하는 것을 더 많이 제공하는 것이 올바른 방법이다.

시니어급 or 팀장인지 애매한 포지션인데 현 근무하는 포지션에 사람이 2020년동안 3번 변경되었습니다. 이유는 모르겠으나 몇개월 못버티고 그만뒀다고하는데 일을하다보니 모든 제 얘기나 의견에 맞춰주는듯 한데 은근슬쩍 이거한번해보면 어떨까 저거한번 해보면 어떨까하면서 일을하나씩하나씩 넘겨줍니다. 참고로 모든 의사결정은 부서장을 통해 저에게 전달되며 내용이 어떻게 공유되는지는 모르겠으나 제가 올린 기안은 부서장이 잠깐 얘기하고나오면 쉽게 통과되며 메일로 일하기보다 구두로 커뮤니케이션하길 원합니다. 저도 혹시나 앞서 잠시 머물다간 전임자와 동일한 전처를 밟고 있는건가라는 생각이들어 경험많으신 분들의 고견을 듣고자합니다. 이런경우 블루라이트인가요?? 아님 저를 이용해 쉽게쉽게 회사생활을 해가고자하는 부서장의 큰그림일까요?

이 책은 한국전력공사 인사제도팀을 운영하신 조용욱 팀장께서 집필하신 책입니다. 인사가 만사라는 말이 통용되듯이, 사람경영은 참 어려운 영역이지요. 작가는 성공적인 사람경영을 위해서는 자연스러운 ‘인간 존중의 조직문화’가 필요하다는 입장이며, 이를 위해서 코칭을 통한 리더십과 MBO제도가 기반이 되어야 한다고 역설하고 있습니다. 간단한 코칭 스킬로, 1) 공감적 경청, 2) 질문, 3) 피드백 을 들고 있습니다. 코칭 프로세스는 GRROW로 정리합니다. Goal 코칭 목표를 설정한다 Reality 현실 파악하기 Reconsideration 재인식 Options 대안 탐색하기 Will 실천의지 확인하기 조금 오래된 책이지만, 코칭에 관심 있으신 인사담당자 분들께 추천드립니다.