🤷‍♀️ 언제 인사이트를 게시하면 사람들이 많이 볼까요? 갑자기 이런 궁금증이 생겨, 리멤버 인사이트 게시글의 데이터를 간단하게 분석해봤습니다. 재미로만 봐주시면 감사하겠습니다. 3월 이후 게시된 리멤버 커뮤니티 인사이트 게시글 331개 데이터를 수집하여 간단하게 EDA만 해본 결과입니다. (2월은 이상치라고 생각하여 제거했습니다.) 게시글의 여러 요소 중 (1)썸네일 유무 / (2)게시시간 / (3)뱃지유무 3가지 feature를 선정하였습니다. 해당 게시물 view는 평균값과 카테고리 데이터로 전처리(1,000 view를 기준)한 값으로 살펴보았습니다. 이 때 (2)게시시간은 아래와 같이 5가지로 나눴는데 저는 퇴근 시간 후에 사람들이 많이 볼 거라고 생각했습니다. - 주중(오전) 09:00~12:00 - 주중(오후) 12:00~17:00 - 주중(퇴근) 17:00~20:00 - 주중(기타) 20:00:00:00 - 주말 1️⃣ 각 feature별로 평균 view수를 살펴본 결과는 아래와 같습니다. (1) 썸네일 유무 - 유 : 1,249 - 무 : 1,039 (2) 게시시간 - 주중(오전) : 774 - 주중(오후) : 1,096 - 주중(퇴근) : 707 - 주중(기타) : 1,468 - 주말 : 1,637 (3) 뱃지유무 - 뱃지 있음 : 1,492 - 뱃지 없음 : 639 2️⃣ 다음으로 1,000 view를 넘은 게시글 수 비율을 각 feature별로 살펴본 결과는 아래와 같습니다. (1) 썸네일 유무 - 유 : 27% - 무 : 31% (2) 게시시간 - 주중(오전) : 19% - 주중(오후) : 28% - 주중(퇴근) : 14% - 주중(기타) : 35% - 주말 : 49% (3) 뱃지유무 - 뱃지 있음 : 37% - 뱃지 없음 : 17% 제 예상과는 다르게 퇴근 시간보다 주말에 올린 게시물이 view 수가 더 높았습니다. 역시 썸네일과 뱃지가 있는 게시물이 view 수가 높았구요. 간단한 분석을 통해 뱃지를 단 사용자가 썸네일을 설정하고 주말에 올리는게 최적의 방법이라는 결론을 내릴 수 있었습니다. 분석이라고 하기에도 뭐한 EDA로 재미로만 봐주셨으면 좋겠습니다. 게시 시간도 중요하지만 역시 글의 퀄리티가 가장 중요하지 않나 다시 한 번 생각하는 시간이기도 했네요. 감사합니다. ✅ 마음 갖아서는 글의 퀄리티도 평가하고 제목의 글자 수 등 다양한 feature를 넣어보고 싶었지만, 재미로 분석한 결과라 간단하게만 진행했습니다. ✅ lightGBM, 다중회귀 등도 해봤는데 데이터량이 너무 적어, 큰 의미는 없었습니다. ✅ 개인 블로그에 더 많은 글이 있습니다. https://sicker-yoon.tistory.com/

모든 기업들이 국내시장을 넘어 해외시장에서 성공을 하고, 글로벌 기업이 되기를 원합니다. 그런데 그 길은 어렵고, 힘이 듭니다. 그렇지만 성공한 글로벌 기업들의 사례를 통해 우리는 비즈니스 모델의 아이디어를 찾을 수도 있고, 성공 노하우를 배울 수도 있다고 생각 합니다. 그래서 오늘은 디지털 혁신을 통해 성공한 글로벌 기업들의 경영전략에 대해 이야기를 해 보겠습니다. 글로벌 비즈니스 리더들은 지금 우리가 코로나19로 인해 디지털 소비가 급격히 늘어난 새로운 시대에 살고 있음을 잘 알고 있습니다. 지난 몇 년간 우리는 신속히 대응할 준비가 되어 있는 기업만이 변화의 속도보다 앞서 나갈 수 있다는 사실을 확인했습니다. 이에 따라 많은 마케팅 팀이 새로운 현상에 집중하기 시작했습니다. 바로 '디지털 혁신'(Digital Transformation)입니다. 전 세계 2000개 기업의 디지털 숙련도와 성숙도를 연구한 결과, 기업이 디지털 솔루션으로부터 얻는 가치는 그러한 솔루션을 빠르게 확장할 수 있는 능력과 밀접한 연관이 있는 것을 확인할 수 있었습니다. 디지털 솔루션을 확장할 수 있는 능력은 기업이 실행한 디지털 파일럿 프로그램을 단순한 흥미로운 실험에서 실질적 가치를 이끌어내는 동인으로 변환시켰습니다. 기업의 디지털 솔루션 확장 능력은 이번 연구에서 드러난 중요한 요소로서, 디지털 기술로부터 상당한 가치를 창출하는 기업의 약 30%를 차지하는 '디지털 선도 기업(digital leaders)'이 다른 기업과 차이를 보이는 부분이었습니다. 조사에 따르면 디지털 선도 기업은 디지털 기술로부터 가치를 얻을 수 없는 기업에 비해 세 배 더 높은 수익 성장과 비용 절감을 달성하고 TTM(time to market)을 두 배까지 단축한 것으로 나타났습니다. 1. 고위 경영진의 일관적인 방향성 디지털 선도 기업으로의 변화는 위에서부터 시작합니다. 실무자 한 명이 디지털 혁신을 맡기보다는 모든 부문의 최고 책임자가 공통의 전략과 로드맵을 지원할 때 그 기업은 성공할 수 있습니다. 목표가 정해지면 최고 책임자들은 모두 함께 협력하여 위에서 아래로 비전을 실행하고 전체 조직에 활기를 불어넣어야 합니다. 조사에 따르면 디지털 선도 기업의 72%가 최고 책임자의 일관성 있는 협력이 필수적이라고 답했으며, 82%는 디지털 비전, 투자 및 기타 리소스에 대해 최고 책임자 모두가 힘을 모아 목표를 추진하고 있다고 밝혔습니다. 2. 확장을 실현하는 역량 디지털 선도 기업들은 최고 책임자의 지원이 이루어진 후 비즈니스가 디지털로부터 가치를 얻기 위해 필요한 요소를 파악하는 데 투자합니다. 이 요소들을 효과적으로 파악하기 위해 기업은 자사 및 고객들로부터 얻은 퍼스트 파티 데이터를 활용했습니다. 데이터에서 유용한 정보를 얻으려면 조직 전반에 걸쳐 동일한 고품질 데이터를 이용할 수 있어야 합니다. 디지털 선도 기업의 90% 이상이 신속한 클라우드 채택을 통해 디지털 솔루션과 기술 스택을 연결하고, 이를 기반으로 API를 지원하며 마이크로서비스를 사용하고 있습니다. 올바른 데이터 거버넌스 절차에 집중하면 팀이 일관성 있게 적절히 사용할 수 있는 고품질 데이터를 지속적으로 제공할 수 있습니다. 3. 상시 실행 디지털 선도 기업은 디지털 혁신을 단지 일회성 프로젝트로 보는 대신, 유연한 태도를 가지고 환경의 변화에 따라 파일럿 시험을 개선 및 확장하고 ROI를 높이고 있습니다. 기술, 시장, 소비자 행동의 끊임없는 변화에 따라 디지털 혁신에 대한 접근법도 변화해야 합니다. 지속적인 방향 전환에 익숙해지려면 문화를 바꾸는 것이 필요합니다. 디지털 선도 기업은 최고 책임자부터 시작해 계속해서 테스트하고 학습하며 유연한 계획 수립과 예산 책정에 투자함으로써 다양한 직무에 걸쳐 팀 전반의 역량을 끌어올릴 수 있습니다. 우리 연구에서도 디지털 선도 기업의 기업 문화에는 이러한 행동이 내재되어 있다는 사실을 명백히 확인할 수 있었습니다. 이처럼, 글로벌 기업들이 시장 환경의 변화와 트렌드 그리고 라이프패턴의 변화까지 분석하고 그 결과를 통해 인사이트를 만들어 기업의 경영전략으로 반영하고 있다는 것을 알 수 있었습니다. - 새롭게 알게 된 이야기, 알면 도움이 될 이야기를 하는 UPD 였습니다. 고맙습니다.

최근 Tesla와 SpaceX 창업자인 Elon Musk가 social media회사인 Twitter를 주당 $54.20에 인수하겠다고 발표한 바 있지요. 그 인수제안은 Twitter 가치를 자그마치 430억불로 평가한 것이었습니다. 현재 Musk는 Twitter 주식의 9%를 보유한 최대주주이기도 합니다. 그런데, 4월15일에 Twitter는 소위 말하는 “Poison Pill”을 Musk의 인수제안에 대한 방어책으로 채택하였습니다. 공식적으로는 Shareholder Rights Plans(주주권리계획)으로 알려진 Poison Pill은 원래 간첩이 적진에서 체포될 경우 자살을 위해 소지하는 독극물을 의미하는 단어라고 합니다. 이 Poison Pill은 기업 인수합병 붐이 일어난 1980년대에 미국의 유명한 로펌인 Wachtell Lipton Rosen & Katz 소속 변호사인 Martin Lipton변호사가 발명한 방법으로 널리 알려져 있습니다. 상장사가 원치 않는 인수제안 또는 적대적 인수제안을 거부하고자 할 경우, 이사회를 통해 자사의 정관 또는 bylaws(우리나라 기준으로는 정관에 해당하는 내용을 포함한 회사운영규정)에 Shareholder Rights Plan을 채택하게 됩니다. 이 Shareholder Rights Plan은 기존 주주가 신주를 시장가보다 할인된 가격으로 매입하는 것을 허용함으로써 인수시도자의 지분율을 희석하고 대상회사 인수 시도가 매우 부담스럽도록 만드는 기능을 합니다. Poison Pill은 “flip-in”과 “flip-over” 같은 형식이 있습니다. Flip-in 형식 경우, 인수가 완료되기 전에 작동하는 것으로서, (통상적으로 인수시도자가 특정 지분율을 확보한 시점을 의미하는) 예정사유가 발생하면 인수시도자를 제외한 기존주주는 누구든지 추가 발행된 신주를 할인된 가격으로 매입하는 것을 허용하는 Shareholder Rights Plan이 사용됩니다. 이에 따른 효과는 인수시도자의 기존지분 가치가 즉시 희석되도록 하는 것과 주식을 추가 매입하여 인수를 완료하기 위해 엄청난 고비용을 부담하도록 하는 것입니다. 이 형식의 Poison Pill을 Twitter 이사회가 만장일치로 채택하였고, (Musk가 현재 9% 지분을 보유하고 있음을 감안하여) 15% 지분을 확보할 경우 예정사유가 발생되도록 하는 조치를 1년간 허용하였습니다. Flip-over 형식 경우, 인수시도가 성공한 후 기존 주주가 추가 주식을 할인가로 매입할 권리를 부여 받게 하여, 인수 후 인수시도자의 지분이 희석이 되도록 하고 이를 통해 인수시도자가 처음부터 인수시도를 할 동인을 없애는 효과가 있습니다. Twitter의 Poison Pill 채택을 보면, 그 Poison Pill이 Musk의 인수시도를 저지하는데 충분할 수도 있겠지만, 유효기간을 단지 1년으로 국한한 것은 Twitter가 독립회사로 존속하겠다는 것보다는 (이사회 입장에서) 우호적인 백기사 인수자 또는 투자자를 찾을 수 있다는 의도가 담긴 것으로 보이기도 합니다. Poison Pill에 관한 비판도 많습니다. 그 중 하나는 Shareholder Rights Plans가 기존 지분을 희석하여 기존 주주들이 지분율 유지를 위해 더 많은 비용을 지불하도록 강요하는 효과가 있다는 것이며, 또 다른 하나는 Poison Pill이 경쟁, 혁신 및 기존주주 이익에 역행하면서 때때로 안정추구에 주저앉는 이사회 구성원에게만 유리한 결과를 낳게 된다는 것입니다. 최근 기사를 보면 Twitter 인수전은 계속 진행 중이며, Poison Pill에도 불구하고 Musk가 인수를 불사할 것인지 지켜보는 재미가 있을 것 같습니다. [법무법인(유한) 광장 김진]

건설산업은 플랜트, 토목, 건축, 부동산 개발 등으로 구분할 수가 있는데 저는 그 중 플랜트 해외영업을 담당하였습니다. 플랜트 산업은 발주처가 절대 갑인 상황에서 발주처의 요구사항(Requirement, Specification)을 맞추면서 건설사의 이익도 함께 추구해야 하는 고난도의 기술집약적인 산업입니다. 제가 재직했던 2010년대 국내 EPC건설사는 아시아 및 중동에서 출혈경쟁을 통한 저가 수주를 하던 시기였습니다. 기본적인 Flow는 아래와 같았습니다. 1. 업체 등록 (Vendor Registration) 2. 사업 공고 및 사전적격심사 통과 (Project Announcement & Pre-Qualification (PQ) stage) 3. 본입찰 공고 및 입찰서 제출 (Bid Announcement & Proposal) 4. 입찰서 심사 및 우선협상대상자 선정 (Proposal review & short-list) 5. 협상 및 계약 체결 (Negotiation & Contract) 영업팀에서 신입사원으로서 주요 업무는 1, 2번 이었습니다. 당시에는 쏟아지는 사업 공고들 중에서 우선 PQ 통과 후 많은 입찰서를 획득하고, 이 중 하나라도 수주하자는 공격적인 전략을 취했기 때문에 팀장 및 임원진은 1, 2번에 그리 많은 초점을 두지 않았던 상태였습니다. 하지만, 고객사인 발주처에서는 PQ단계부터 입력한 정보를 데이터화하여 각 사들의 정보를 관리하였고, 이는 한국사 간 출혈경쟁을 일으킨 원인이 되지 않았나 싶습니다. 한국 EPC 사들은 Engineering - Procurement - Construction 중 Construction 에 특화되었기 때문에 한국사 간 차별점이 크진 않았던 상황이었습니다. 현재는 Engineering 역량이 강한 EPC사 위주로 재편이 된 상황입니다. 이러한 상황에서 수주를 한 사업들은 저가 수주를 한 상황이었고, 잃어버린 5년으로 비유될 만큼 회사에서 해외 EPC 사업을 계속 영위해야 하는 의문이 드는 상황이었습니다. 결국 대부분의 EPC 사들은 수행경험과 엄청난 수업료를 지불했음에도 불구하고 계속된 수주영업을 하지 못하고 해외사업을 잠시 중단하는 사태를 겪게 됩니다. 이러한 과정에서 저 역시 총 5년간의 현장 경험을 하였으나, 추가적인 해외 현장이 없어 건축-토목-개발 본부 등 여러 본부를 거치게 되었고 해외영업에 대한 커리어를 계속적으로 이어가고 싶다는 생각을 하게 됩니다. 이러한 생각을 하던 차에 제품영업 분야로 이직을 하게 되어 새로운 환경에서 기존 환경과의 차이점을 느끼고 있습니다. 건설영업은 전형적인 B2B 사업이자 마에스트로라고 생각합니다. 각 국가별 오래된 전략을 가지고 중장기적으로 접근을 해야 하는, 매우 인내심을 요하는 영업입니다. 발주처의 사업 계획을 사전에 아는 것이 매우 제한적이므로, 사전영업력이 매우 중요합니다. 완성력 있는 입찰서를 만들 수 있는 문서 작성력도 매우 중요합니다. 한 사람의 키 플레이어가 아니라 팀플레이를 통해 최고의 팀워크를 만들어야 성공적인 수주 및 사업 수행을 할 수 있는 매우 재미있는 경험이었습니다. 다음 편에서는 제품영업에서 느낀 점과 건설영업에서 제가 길렀던 역량을 어떻게 제품영업에서 발휘 중인지 이야기해보려고 합니다. 감사합니다.

LBSNS(Location based SNS)라는 말이 있습니다. 위치기반 SNS를 의미합니다. 한 때는 큰 인기를 누렸지만 지금은 흔적조차 찾아보기 어렵습니다. 대표적 글로벌 서비스로는 포스퀘어가 있었고, 국내에서도 아임인, 다음플레이스, 플래그, 씨온, 골드인시티 등의 서비스가 인기를 끌다가 하나씩 서비스를 종료했습니다. 장소 체크인을 중심으로 상호소통한다는 컨셉이 나쁘지 않은데 왜 이렇게 다들 망해 버린 것일까요? 그 까닭을 알기 위해 그 당시 위치기반 SNS를 쓰던 사용자의 마음 속을 좀 더 깊게 들여다 볼 필요가 있습니다. 도대체 LBSNS 사용자는 왜 그렇게 열심히 체크인을 했었던 것일까요? 글로벌 1등 서비스였던 포스퀘어를 살펴보면 LBSNS의 고객가치를 파악할 수 있습니다. 포스퀘어에선 크게 3가지 요소로 사용자에게 동기부여합니다. 장소정보 제공, 관계 형성, 성취요소 제공입니다. 다른 사람에게 좋은 장소에 대한 정보를 알려준다는 개인적 보람, 장소를 매개로 관계가 형성되고 댓글을 통해 쌓아가는 친밀감. 그리고 ‘리더보드, 랭킹, 계급, 뱃지’ 등 게임요소를 통해 사용자간 경쟁을 유발하고 성취감을 얻을 수 있다는 점입니다. 인간의 심리적 욕구를 잘 건드리고 있으나 이것이 ‘얼마나 지속될까’에 대해선 솔직히 회의적이었습니다. 단순히 감정적 효과를 넘어서 지속적 이용이 이어지려면 명확한 가치가 있어야 합니다. 대부분의 위치기반 SNS에선 그것이 뚜렷하지 않았습니다. 그나마 눈길을 끌었던 부분은 체크인에 따른 쿠폰제공이었습니다. 상점주에겐 효율적인 O2O 마케팅 도구로서, 유저에겐 경제적 혜택을 부여하는 부분에서 사업적 희망은 충분히 엿보였습니다. 그런데 안타깝게도 이 당시(2010년 경)에 체크인 같은 번거로운 액션없이 혜택을 강조한 다양한 서비스가 물밀듯 쏟아졌습니다. 막강한 제휴사를 확보하고 쿠폰을 제공하는 통신사 스마트월렛과 티켓몬스터 같은 소셜커머스 서비스, 배달의 민족, 배달맛집 같은 지역상권 연계 서비스가 연이어 등장한 것이 이 무렵입니다. 체크인을 통한 제휴사 혜택과 위치기반의 참신성은 상당부분 희석되고 말았습니다. 유저들은 굳이 혜택도 약하고 지인기반의 SNS도 아닌 아임인이나 다음플레이스에서 귀찮게 체크인해가면서 서비스를 꾸준히 이용할 필요성을 느끼지 못했습니다. 새로운 유저가치를 발굴할 시간적 여유도 가지지 못한 채, 대부분의 위치기반 소셜서비스들은 갑작스레 종말을 고했습니다. 그런데 흥미로운 부분은 포스퀘어는 이 와중에도 살아남았다는 것입니다. 오직 포스퀘어만 살아 남은 듯합니다. 그 비결은 무엇이었을까요? 포스퀘어 역시도 국내 서비스 업체와 동일한 위기를 맞았습니다. 그들은 먼저 포스퀘어를 스왐이라는 친구와 지인 위주의 SNS로 탈바꿈하는 시도를 했습니다. 그러나 기존의 포스퀘어의 충성고객이 반발하면서 결과는 좋지 못했습니다. 뒤이어 소셜기능은 줄이고 장소를 추천 받거나 위치 체크인으로 경로를 만들어 공유하는 여행 서비스로 선회합니다. 경로라는 새로운 가치를 기반으로 한 시도는 좋았지만 예전만큼의 큰 임팩트는 없었습니다. 이 즈음에 포스퀘어는 과감한 결단을 내립니다. B2C에서 B2B로 사업방향을 과감하게 전환한 것입니다. 이제껏 축적해온 위치데이터(각종 POI정보 등)를 기업에게 판매하는 비즈니스를 본격화 합니다. 기업고객이 위치데이터를 잘 활용할 수 있도록 백엔드 플랫폼을 구축하고, 개발자용 API와 SDK를 배포한 후 지속적으로 고도화했습니다. 결과적으로 우버, 애플, 삼성, 마스터카드, 텐센트 등을 고객으로 유치하면서 위치서비스 솔루션 분야에 독보적 위치를 점유하게 됩니다. 국내의 서비스가 세상의 변화를 따라잡지 못하고 결국 문을 닫아야만 했을 때 포스퀘어가 보여준 시장적응력은 시사하는 바가 큽니다. 그들은 유저에게 제공하는 가치가 한계에 달했을 때, 포기할 것은 과감히 포기할 줄 알았습니다. 그리곤 현재 손에 쥔 자산이 무엇인지를 따져본 후에 거기서부터 BM을 완전히 새롭게 개편했습니다. 위치서비스라는 익숙한 도메인에서 벗어나지 않으면서도 그들이 가진 것으로 당장 만족시킬 수 있는 새로운 고객을 발견해 낸 것. 신의 한 수가 아닐 수 없습니다. 위기가 곧 새로운 기회가 될 수 있음을 포스퀘어는 증명했습니다.

지루한 환경문제를 악마 컨셉으로 유쾌하게 풀어낸 브랜드 '리퀴드 데쓰(Liquid Death)'. 딱 보면 술 브랜드일 것 같지만 생수 브랜드라는 게 반전이죠. 알루미늄 캔이 페트병보다 재활용률이 높다는 이유로 생수를 캔에 담아 판매합니다. (플라스틱은 9% 재활용, 캔은 67% 재활용) 헤비메탈 앨범자켓 느낌의 해골 그림을 캔에 박았는데...플라스틱을 없애는 악마를 상징한데요. 악마를 찬양하는듯한 어그로 마케팅으로 친환경 브랜드 문법을 완전 깨부쉈어요. 사업 초기엔 자사몰에서만 판매하다가 맥주 펍, 타투샵 등 브랜드 이미지에 어울리는 곳으로 유통을 확대했구요. 지금은 마트, 편의점 등 안 들어간 곳이 없데요. 알프스 청정수만을 취급하고, 한 캔 팔릴 때마다 0.05달러씩 환경 단체에 기부합니다. 세계적으로 가장 많은 플라스틱병을 유통하는 코카콜라와 펩시를 저격하는 마케팅도 했어요. 악마를 장난스레 활용하는 만큼 욕도 많이 먹고 있는데요. 그걸 역으로 이용한 마케팅도 했죠. 악플로 만든 데쓰메탈 노래 10곡을 만들어 앨범을 냈다는 ㅋㅋ 워낙 팬이 많아 출시하는 한정판마다 완판인데요. 티셔츠, 모자, 피규어 등 판매 중인 굿즈만 70여 가지. 홀푸드마켓의 프리미엄생수 판매량 1위라고 합니다. #미치려면제대로미쳐라​ ------------------------- 빈센트 ㅣ스타트업 잡학가 🎤 연쇄 창업 중인 스타트업 잡학가입니다. 흥청망청 열심히 살고 있구요. 이커머스 시장분석, 스타트업 삽질 스토리, 라이징 비즈니스에 대해 씁니다. 더 궁금하시면 ☞ https://litt.ly/vincent

수소법이란 무엇인가? 먼저 법의 체계는 3단계로 구분 질 수 있다. 법률 > 시행령 > 시행규칙 (법률이 가장 위에 있음) 이들 중 가스관계법령(가스 3법)과 수소법과는 어떤 관계가 있는지, 수소생산시설과 이송, 판매 시설에는 어떠한 법이 적용되는지 알아보자. 가스관련법령은 일명 가스 3법은 - 고압가스 안전관리법(고법) : 1MPa 이상의 압축가스, 0.2MPa 이상의 액화가스 등 (산업용 등) - 액화석유가스의 안전관리 및 사업법 (액법) : 프로판이나 부탄을 주성분으로 한 연료용 가스, 가스용품 - 도시가스사업법 (도법) : 천연가스를 배관을 통하여 공급하는 연료용가스 - (수소법) 수소경제 육성 및 수소 안전관리에 관한 법률 : 수소용품 및 저압(1MPa 미만)수소 연료사용시설의 안전관리 로 구분된다. (기억해두자) 그렇다면 이러한 가스 3법과 수소법은 어떤 관계가 있을까? 결론은 수소연료전지나 수전해 시설이 아니면 수소생산시설은 고압가스법에 적용을 받는다. 법에 따르면, 수소법은 제4조(다른 법률과의 관계) ①수소 사업 및 수소의 안전관리에 관하여 고압가스법, 도시가스사업법 및 액화석유가스법에서 규정한 사항에 대해서는 이 법을 적용하지 아니함. (즉 기존 고압가스법, 도시가스법, 액화석유가스법에 해당하면 수소법에 적용받지 않는다. 사실 현장에서는 고압가스법을 적용한 시설이 대부분이기 때문에 수소법에 영향 받는 시설은 거의 없다고 봐도 무방하다.) ② 제 1항에도 불구하고 연료전지의 제조 및 검사에 관하여는 액화석유가스법을 적용하지 아니하고 이 법(수소법)에서 규정한 사항을 적용한다. 결국, 수소연료사용시설은 연료전지가 있어야만 수소법에 적용을 받는다. 수소를 취급하는 공장은 전체적으로 고압가스법에 적용된다. 일부 수소특화시설, 이를 테면 연료전지, 수전해시설 같은 것에 국한하여 수소법을 적용받는다라고 정리해두자. 수소용품 및 수소연료사용시설의 상세기준(KGS Code) 6종은 제정 완료되었고, 시행되었다. (22년 2월 5일 시행) 연료전지, 수전해설비 이동형 연료전지 등의 code가 제정되었으니 관련된 자료를 찾아보시면 더욱 도움이 될 것이다.

이직한지 4개월쯤 연봉이나 조건은 더 좋아진 것이 틀림없지만 기존 경력업무로 입사 했지만 다른 팀으로 옮겨져서 첨부터 배워가며 하는중 근데 팀장이 두서없는 스타일이라 ... 진짜 미칠 것 같음. 업무 특성상 급하게 요청오는게 많은데, 다른팀에 긴급요청만 계속 하는 것 같아 미안하고 성격상 너무 안맞아서, 스트레스 와장창..... 좀 쉬었다가 다시 이직해야할까요... ㅠㅠ

한 해외 유명 스타트업 CEO의 책 중에... ' 초기에 회사를 만들었던 핵심 인력들이 더 이상 필요하지 않게 될 때도 있다. 어떻게 이 문제를 원활할게 해결할 수 있나'라는 질문에 대한 답을 보았습니다. '매우 어려운 문제이지만, 사실 기업 성장 과정에서 자연스럽게 발생하는 일이다. 회사에 기여한 부분은 충분히 존중하지만, 새로운 성장하는 조직에서 새로운 역할을 맡도록 도와야 하고, 만약 당사자가 제대로 못한다면 다른 회사로 이직도 고려해야한다' 제가 본 수많은 스타트업의 성장과정에서 빼놓지 않고 겪는 과정 (문제가 아님!)입니다. 초기 창업자 몇명이 만든 회사가 10명을 넘어가고 30명이 되어가면 초기 창업 멤버보다도 각 업무 분야에서 더 전문적인 구성원이 필요하게 됩니다. 마케팅, 개발, 영업 모두 예외가 될수는 없습니다. 이 시점에 창업 멤버들간의 눈치와 갈등과 무의식적인 합의가 이루어지고 그 결과에 따라 회사의 운명이 갈릴 수 있습니다. 저는 이 단계에 '회사'의 성장을 기준으로 판단하라고 이야기하고 싶습니다. CTO, CFO 아니 CEO라도 그 역할과 결과가 성공적이지 않으면 바꿀 수 있습니다. 그럼 나가는 창업멤버는 너무 억울하다구요? 밤을 새며 젊음을 불태웠는데... 회사를 나가는 것이 아니라 주주로 남는 것이라 이야기해주고 싶습니다. (그래서 창업 초기에 주주 구성에 대해 서로 치열해야 하고, 주주간 계약서가 정밀해야 합니다. ) 본인이 발전하며 회사에서의 역할과 기대치를 해내는 것은 창업멤버로써가 아니라 직원으로써의 임무입니다. 그것을 못한다면 일반 직원과 같이 업무 평가를 하고 회사를 떠날수도 있는 것입니다. 지금 이 시점에도 오랜 친구라서, 창업의 고생을 함께 해서, 그냥 정들어서 어쩔수 없이 매일 사무실에서 얼굴 마주보며 고민하고 있는 스타트업 창업자들에게 하나쯤 참고할 만한, 제 판단의 작은 기준을 이야기 드립니다.

앞서 "홍보"라는 직무가 점차 "커뮤니케이션"이라는 포괄적인 범위로 점차 변화하는 추세에 대해 설명드렸습니다. 그렇다면 가장 고전적인(?) 질문, 홍보와 마케팅은 무엇이 다른가, 에 대해 이야기하고자 합니다. 제가 주로 일했던 산업군이 콘텐츠 쪽이기 때문에, 이 쪽으로 포커스되어 있는 점을 감안해 주시길 바라며 다소 개인적인 의견도 섞일 수 있음을 미리 말씀 드립니다. ▶️ 홍보와 마케팅은 둘 다 콘텐츠의 흥행을 위한 업무를 하는 것은 동일하지만, 큰 차이점이 있습니다. 마케팅은 직접적으로 소비자에게 커뮤니케이션을 하며 콘텐츠를 소비할 수 있도록 유도하는 것이고, 그래서 마케팅은 포스터, 예고편 등의 선재물 제작 및 광고 집행을 통해 소비자에게 콘텐츠 인지선호를 높이는 것을 목표로 하게 됩니다. 홍보는 공신력 있는 언론매체의 입을 빌려 콘텐츠에 대해 긍정적인 인식을 갖게 하여 콘텐츠를 소비할 수 있도록 유도하는 것입니다. 그래서 홍보는 우호적인 언론매체와의 관계를 통해 콘텐츠의 장점을 강조하고 약점을 최소화하는 기사를 적극적으로 노출하는 것을 목표로 합니다. ▶️ 콘텐츠 PR은 쉽게 얘기해서 좋은 것은 많이 보여주고 나쁜 것은 최대한 안 보여주는 것입니다. 여기에서 중요한 것은 나쁜 것을 최대한 안 보여주는 것이지, 없다고 거짓말을 해서는 안 된다는 것이죠. 콘텐츠 PR에서 중요한 것은 트렌드 민감성, 네트워킹, 타이밍이라고 생각합니다. ✔️트렌드 민감성은 현재 어떤 것이 유행하는지 빠르게 캐치하고 홍보 활동에 반영할 수 있어야 한다는 것입니다. 콘텐츠는 그 시대의 문화적 흐름과 밀접한 관계가 있기 때문에 예전에 활용했던 것들이 “현재” 유효한지를 지속적으로 검증하여 홍보활동에 반영해야 하는 것이죠. ✔️네트워킹은 평소에 매체 및 제작사, 홍보마케팅사 등 관계자들과도 우호적인 관계를 맺어서 좋은 홍보 아이템을 발굴하고 좋은 기사로 이어질 수 있도록 하는 것입니다. ✔️타이밍은 좋은 아이템을 적절한 타이밍에 노출하는 것이 중요하다는 것입니다. 아무리 좋은 아이템이라도 콘텐츠 공개 시점과 동떨어진 시점에 노출하는 것은 굉장히 아쉽겠죠. ▶️ 콘텐츠마케팅은, 그리고 대부분의 마케팅은 기대치와의 싸움입니다. 마케팅 행위는 기대치를 올리기 위한 것이지만, 사실 기대치가 낮아야 콘텐츠를 봤을 때 만족의 역치가 낮아져 평이 좋을 가능성이 높죠. 아이러니합니다. 예측 가능할 것처럼 보이다가도 예측이 불가능하다는 점이 콘텐츠업의 매력이기도 하고, 가장 어려운 점이 아닐까 싶습니다. 콘텐츠마케팅에서 중요한 것은 현실성, 명확성, 본질에 집중하는 마케팅이라고 생각합니다. ✔️아무리 창의적이고 재미있는 아이디어라도 그것을 실현할 예산, 집행시기, 실제 구현 가능한지 등 고려해야 할 사항들이 많기 때문에 마케팅 현실성이라는 것은 매우 중요하고요. ✔️명확성은 콘텐츠 내용이 복잡하고 어렵더라도 마케팅단에서는 명쾌하고 단순하게 표현하는 것이 대중과의 괴리를 줄여 인지도와 호감도를 높이는 데에 도움이 되기 때문입니다. ✔️마지막으로 본질에 집중하는 마케팅이란, 예전에는 마케팅단에서 정보의 조절이 가능했지만 요새는 정보가 어딜 가도 넘쳐나고, 콘텐츠 소비자들도 정보를 알아서 생산해 내는 시대이기 때문에 본질에 어긋나는 마케팅을 할 경우에는 오히려 소비자들이 더욱 반발하게 된다는 점에 주목해야 한다는 것입니다. 마케팅과 홍보, 같은 듯 다르죠. 그러나 앞서 이야기했듯이 결국은 둘 다 제품의 성공, 즉 콘텐츠의 흥행을 위해 노력한다는 점은 동일합니다. 그렇기에 마케팅과 홍보 담당자들이 때로는 한 분야의 전문성을 좀 더 깊이 파기도 하지만 두 분야를 넘나들며 일하는 케이스들도 꽤 있는 편이죠. 오늘도 콘텐츠를 위해 물심양면, 바쁘게 일할 마케팅과 홍보 담당자분들께 박수를 보냅니다.

안녕하세요. 10년차 재경팀 김과장 '김현녕' 입니다. 오늘은 이번 인사이트 2기에서 저에게 할당 된 주제에 관한 글을 써보고자 합니다. 지난 번에 이어 면접 경험 2편입니다. 이번 글의 핵심은 결국 면접은 일방적인 것이 아니라 양방향적인 소통의 장이라는 것입니다. 과거 이직을 준비할 때, 운이 좋았는지 동시에 여러 기업에 최종 합격하여 어느 회사로 가야할지 행복한 고민을 한 적이 있습니다. 그 때 두번의 고민 없이 제외한 기업이 있었는데요. 바로 면접 때의 기억 때문이었습니다. 국내에서 유명한 제조기업이었고, 워낙 어릴 때부터 친근한 기업이라 나름 많은 기대를 갖고 묜접을 임했습니다. 드디어 최종인 임원면접~~ 특이하게도 해당 기업은 임원 면접에 다양한 사업부의 다수의 임원분이 면접에 참여하였습니다. 면접 중 질문에 답변을 하며 그 답변으로 임원분들끼리 농담을 주고 받고~ 웃고~~ 가끔 여기 와서 그렇게 업무하면 4ㅜ4물도 없다는 협박성 농담까지~ 약 30분~1시간의 시간동안 제가 답변 한 것보다 임원분들끼리 농담을 나눈 시간이 더 길었던 것 같습니다. 다행히 면접에서 저의 모습과 답변이 마음에 드셨는지~ 면접에서 끝나고 짐을 챙기고 읶는 중에 합격 소식이 빠르게 전해졌습니다. 만약 거기만 합격했다면 어쩔 수 없이 갔어야 했을테지만~ 다행히 다른 곳에 합격하여 미련없이 버릴 수 있었습니다. (얼마 후 공장에서 안좋은 사고도 일어났다는 소식도 들리고 안가길 정말 잘했다는 생각이....) <Insight for candidates> 면접자 분들께서는 꼭 면접에서 해당 회사의 분위기나 본인과의 적합성 등을 본인도 상호평가한다는 마음으로 임하시면 좋을 듯 합니다. <Insight for companies> 면접관이 회사의 얼굴이고, 회사의 중요한 미래 인재를 확보하는 역할이라는 것을 면접관 교육 등을 통하여 주지시켜 이러한 모습들로 유능한 인재들이 선택지에서 회사를 제외하는 것을 예방해야 할 듯 합니다.

안녕하세요 식품 제조 관리를 하고 있는 생산관리 주니어 하 매니저입니다. 신입일 때 업무를 배우고 타부서와 커뮤니케이션하며 지속적으로 들었던 생각이 있습니다. "생산관리자는 생산량과 생산설비, 케파 등 제조업무만 파악하면 되는 것인가?" 이번 편은 주니어 생산관리자의 시각에서 느꼈던, 입사"초기" 업무 파악에 관한 이야기입니다. ■ 타부서의 업무도 함께 파악해야 한다. 생산기지의 첫 번째 역할은 당연히 "생산"입니다. 하지만 "생산"을 하기 위해선 수많은 부서들의 업무가 필요합니다. 각자 주어진 일만 집중해서 처리하도록 영업-영업관리-마케팅-개발-물류-SCM-QA 등등 디테일하게 부서들을 나눠놓았지만 결국 소통하는 건 "사람"이죠 결론적으로 주니어 생산관리자들은 본인의 업무 외에도 타부서의 업무를 반드시 이해해야 비로소 우리의 업무에 더 다가가는 것 같아요 ■ 장점이 뭐가 있는 거야? 타부서 업무를 파악하게 된다면 기본적으로 생산 스케줄 수립에 굉장한 이점이 있습니다. 예를 들면 현재 이 제품이 신규업체의 초도 물량 세팅으로 물량이 많이 필요한 것인지 시즌성 제품으로 발주가 많이 들어오는 것인지 등의 파악을 고려하게 되고 이를 바탕으로 영업이나 SCM과 적극적인 소통을 통해 안전재고 확보 등의 생산 스케줄 조정을 주도적으로 가져갈 수 있다고 생각해요 ■ QA는 왜? 식품은 품질적으로 고려해야 할 사항이 참 많습니다. 관능(맛, 향, 색 등등), 미생물적 위험요소, 유통기한 등 다양한 품질적 요소가 있습니다. 생산관리자는 1차적으로 위의 모든 요소들을 컨트롤하며 제품을 제조해야 하는 의무가 있습니다. 그렇기에 모든 생산 행위나 생산력 개선사항들은 품질을 기반으로 이뤄져야 한다는 것이죠. 이때 생산관리자가 품질 (대표적으로 HACCP)을 이해하지 못하고 생산성만 생각한다면 QA/QC 팀과의 협의는 굉장히 불편한? 관계가 될 가능성이 높죠 조금은 당연하고 따분한 말이지만 나의 업무에만 빠지기보다 나와 관련된 다양한 부서의 사람들과 업무도 한번 살펴보면 조금 더 빠르게 직장생활에 적응할 수 있지않을까 생각해봅니다 다음엔 식품에 관한 이야기로 돌아올게요!

이제는 무척 낡은 느낌이 드는 SI업계에 대한 기억을 바탕으로 너무도 뻔한 이야기를 하나 써봅니다. 제가 을의 입장에서 수차례 입찰을 경험하면서 느낀 점은 발주와 수주라는 과정은 항상 어렵고 힘들다는 점입니다. 보통 제안을 하는 을만 힘들고 프로젝트를 발주하는 갑은 크게 어려울 것이 없다고 생각할 수 있습니다. 그러나 결코 그렇지 않습니다. 갑은 갑 나름의 어려움이 있습니다. 돈다발을 흔든다고 입찰자가 몰려오는 것이 아닙니다. 사업 예산을 확보했다고 제안요청서만 업체들에게 던지면 일이 척척 진행될까요? 아닙니다. 적어도 입찰 공고를 내기 한 두 달 전부터 제안요청 대상 업체와 커뮤니케이션이 이뤄져야 합니다. 특정 업체를 세워놓고 가라는 말이 아닙니다. 제안을 받을 업체를 미리 파악하고 제안요청서를 받을만한 충분한 역량이 있는지 확인을 해야 하는 것입니다. 또 발주사에서 진행하는 프로젝트에 대한 다양한 의견을 청취해야 합니다. 그러려면 발주사의 프로젝트 담당자가 쉴틈없이 바쁘게 움직여야 합니다. 최악의 경우는 입찰공고 1-2주 전에 발주사 담당자가 인터넷으로 검색해서 SI업체을 찾은 뒤에 대표전화번호로 ‘제안에 참여 가능하냐’고 전화하는 것입니다. 보통은 물어물어 아는 사람을 통해서 급하게 ‘제안요청서를 받지 않겠냐’고 하는 경우도 있습니다. 이런 경우에 전화를 받는 업체가 가지는 느낌은 뻔합니다. 다른 업체가 내정돼 있고 구색을 맞추기 위한 들러리가 필요하구나.. 설령 그렇지 않다고 하더라도 그런 생각이 드는 것은 당연합니다. 발주사의 사업담당자가 안일하게 생각해서 충분한 제안업체를 확보하지 못한 경우나 갑작스레 믿었던 업체가 안하겠다고 손을 놓아버린 경우에 재미있는 현상이 벌어집니다. 이제껏 뻣뻣하던 갑이 을에게 찾아와 ‘제발 제안에 참여해주면 안되겠냐’고 읍소하는 것입니다. 발주하는 과정에서부터 모양이 안 만들어지면 사업 담당자 입장에서 좋을 것이 없습니다. 아예 유찰이 되거나 6~8개 업체에 제안요청서를 보냈는데 고작 2개 업체만 참여한다면 ‘그동안 일을 어떻게 진행했냐’는 질책을 들을 수 있습니다. 돈을 주고 용역을 부리는 일에 이런 일이 발생하는 것은 왜일까요? 턱없는 예산으로 사업을 발주하는 경우가 많기 때문입니다. 투입원가를 따져보면 남는 것이 없을 뿐더러 오히려 손해가 나기도 합니다. 두번째는 업체가 미리 선정돼 있거나, 그럴 것이라고 강한 의심이 가는 경우입니다. 딱봐도 기존에 하던 업체가 할 것이 뻔해 보이거나 발주사와 끈끈한 관계가 있는 업체가 끼어 있는 상황입니다. 제안사 입장에서 신규 프로젝트가 아닌 기존 사업에 대한 운영 및 고도화 과제는 특히 주의할 필요가 있습니다. 경쟁입찰을 하는 이유가 경쟁력 있는 새로운 업체를 발굴하기 위해서가 아니라 기존 업체의 용역단가를 낮추기 위해, 또 공정한 경쟁입찰이라는 '형식'을 만들기 위해 하는 경우도 많기 때문입니다. 을의 입장에서 할 수 있는 방법이란 정보력을 총 동원해서 해당 프로젝트의 예산규모가 어느 정도인지, 미리 내정된 업체가 있는 것은 아닌지, 프로젝트에 숨겨진 폭탄은 없는지 확인하는 것입니다. 항상 이 대목에서 나타나는 을의 착각이 있습니다. 이번 제안은 손해를 보더라도 원가 이하의 입찰을 해서 수주를 하고, 다음 프로젝트를 따내자는 것입니다. 공정경쟁의 합리성을 무너뜨리는 행위입니다. ‘전략적 제안’이라는 이름으로 SI업체 간 출혈경쟁을 하는 장면도 왕왕 목격합니다. 그런데 진짜 그럴까요? 한번 싸게 만들어 주면 다음 과제는 자동으로 확보되는 것일까요? 제 개인적인 경험으로는 … ‘어느 정도는 그렇다’입니다. 단, 조건이 있습니다. 다음번에도 발주사가 원하는 가격에 맞출 수 있다면. 원가로 제안해준 을에게 갑이 다음에 해줄 수 있는 것은 미리 예산에 대한 힌트를 주고, 다른 업체의 제안품질이 월등하더라도 가격기준으로만 평가해 주는 정도입니다. 아무리 의리가 있다고 해도 ‘더 싼 견적’과 더 좋은 제안서를 제출한 업체가 등장하면 갈아탈 수 밖에 없습니다. 자회사(였거)나 오너간에 뭔가 연결된 고리가 있지 않다면 말입니다. 큰 그림에서 보면 전략적 제안은 제 살 깍아먹기 식의 악순환을 만들어 냅니다. (물론 제안에 있어 가격이 전부가 아닌 경우도 있고 모든 경우가 다 이런 것은 절대 아닙니다) 특히 기존 사업거래처가 아닌 Non-captive를 개척하는 업체의 입장에서 섣부른 전략 제안은 금물입니다. 일단 들어가서 깃발을 꽂고 점차 영역을 확대해나자는 논리를 조심해야 합니다. 대기업의 사업부서는 서로 섬처럼 동떨어진 경우도 많습니다. 물론 같은 회사 내에서 ‘거기 개발은 어디에서 했어요? 우리팀이 이번에 진행하는 신규 프로젝트를 담당할 개발사를 찾고 있거든요.’ 이런 아름다운 대화가 이뤄질 확률도 없진 않습니다. 그러나 거기에 사업적 기대를 걸어선 안됩니다. 각자 자기들이 알고 있는 업체가 있고, 해왔던 업체가 있습니다. 넓게 보고 장기적으로 접근해야지 하나의 프로젝트를 최저가로 수주해서 다음 기회를 노리겠다는 전략은 최악입니다. 아, 지금 우리 개발자들이 놀고 있어요, 라고 하면 할말은 없습니다만…

지난 3월, 스타벅스(SBUX) CEO 케빈 존슨이 은퇴를 발표했습니다. 존슨이 은퇴를 발표하고 슐츠가 복귀를 밝힌 이날 스타벅스의 주가는 약 5%가 올랐고 이후 이틀까지 치면 모두 8%가 상승하여 지난 1년 동안 꾸준히 하락하던 스타벅스의 주가가 모처럼 올랐다고 합니다. 주가 상승은 존슨의 은퇴 때문이라기 보다는 슐츠의 복귀 덕분이라고 봐야 합니다. 이번에 복귀하면 그는 세 번째로 스타벅스의 CEO가 되는 셈인데요, 그만큼 그의 복귀에 대한 기대감이 높다고 볼 수 있습니다. 슐츠는 2000년 CEO 자리에서 물러났다가 2008년 글로벌 금융위기 때 다시 복귀했습니다. 모두가 소비를 줄이던 시기여서 어려움을 겪던 스타벅스를 다시 되살려 냈었죠. 이번 CEO로의 복귀도 스타벅스가 어려움에 직면해 있기 때문입니다. 하지만 이는 표면적인 이유일 뿐입니다. 스타벅스는 정체성 측면에서 이보다 훨씬 더 큰 위기에 처해있기 때문입니다. 어쩌면 이 위기는 자동화와 인공지능(AI)으로 가는 길목에 있는 모든 기업이 직면한 위기일지도 모르겠습니다. 잘 아시다시피 2000년대까지 스타벅스는 제3의 공간으로 커피를 파는 곳이 아니라 카페에서 일하고 공부도 하는 공간 이상의 경험을 제공하는 곳이었습니다. 하지만 팬데믹이후 카페는 머무는 공간이 아니라 테이크아웃 중심으로 변경되었지요. 슐츠는 차기 CEO가 정해질 올 가을까지만 CEO 자리에 있을 예정입니다. 그 동안 새로운 CEO 선정에도 도움을 줄 거라고 하는데요, 그는 새로운 CEO로 내정된 이후 다음과 같은 내용을 발표했습니다. "스타벅스로 다시 돌아올 계획은 없었습니다. 하지만 모든 이해 관계자가 함께 앞으로 나아갈 수 있는 새롭고 흥미로운 미래를 만들기 위해 회사가 다시 한 번 변화해야 한다는 것을 알고 있습니다." 숫자와 데이터에 기반한 경영을 하는 존슨 CEO와 달리 슐츠는 감에 의존하는 경영 스타일을 가지고 있습니다. 자신이 세운 거나 다름 없는 기업에 대한 무한한 애정에서 나오는 진정성과 적극적인 소통 방식, 그가 말하면 모두가 경청하는 권위가 그의 큰 무기죠. 일각에서는 그가 올 가을이 아니라 앞으로 몇 년 더 CEO로 있을지도 모른다는 얘기도 나옵니다. 아직 기다려봐야 알겠지만, 지금 미국은 이미 작년 4분기부터 Re-Opening이 진행되어 매장의 효율성만 강조해도 안되고, 그렇다고 2000년대 진정 차별화되었던 제3의 공간으로 돌아가는 것도 아니라고 생각합니다. 과연 스타벅스의 정체성을 찾는 과정을 거치지 않을까요? 기업의 정체성이란? 다른 기업이 모방할 수 없는 우리 회사 고유의 무엇인가를 제품과 서비스에 담아내야 합니다. 나아가 경영전략, 마케팅, 운영, 인사 등 경영 전반에도 고유의 것을 담아 고객과 원활히 소통할 때 비로소 정체성이 제대로 표출됩니다. 고객은 제품을 선택하고 사용하면서 제품이나 서비스에 담긴 기업의 특별함을 경험하게 됩니다. 기업의 정체성이 글이나 숫자로만 되어 있거나 고유하고 특별한 것이 아니면 '존재의 이유'이고 고객경험에서 느껴진다면 바로 '정체성'이라고 할 수 있을 것입니다. 모든 기업들은 이 시점에 '정체성'을 다시한번 점검하고 Re-Opening을 맞이해 보는 건 어떨까요?

중고차시장의 대기업 진출선언! 3월 중순 대기업의 중고차 시장 진출 여부가 ‘조건부 허용’으로 결정났습니다. 오랫동안 대기업이 탐을 냈었고 일반 고객층에서도 호응이 있었던 가운데 법적으로 조건부 허용이 되었기에 시장 내 변화가 급물살을 타고 있습니다. 이미 현대자동차가 진출한데 이어 나머지 국내 완성차 업체들도 중고차 시장 진출 검토에 나설 것으로 보입니다. 물론 중소상공인의 피해를 줄이기 위한 방안을 추가로 모색한다고 했으나 이미 현대차는 지난 7일 중고차매매 사업계획을 발표했죠. ‘5년 미만, 주행거리 10만㎞ 이내’ 차량 중 품질검사를 통과한 자사 브랜드 차량만 판매하겠다는 전략까지 밝혔던 점은 지금을 기다려 왔다고 볼 수 있습니다. 관련기사 : https://www.hani.co.kr/arti/economy/car/1035319.html 자동차 렌탈과 중고자동차 구매 사이? 그런데 완성차 생산기업은 구독에 눈독을 들이고 있는 듯 합니다. 중고차는 기본적으로 자동차를 회수하여 인증, 수리 등 리컨디셔닝 절차를 거치는 것이 필수이죠. 그렇다면 아무래도 자동차 생산기업이 부품수급, 수리관리, 고객유동성관리에 있어 기존 중고차 플랫폼, 딜러시장에 비해 훨씬 신용이 높고 비용이 낮은 구조로 이점을 가지고 있습니다.. 다만 직접적인 중고차 진출에 비해서 구독이란 비즈니스모델을 통해 자연스러운 연착을 도모하고 있어보입니다. 현대는 현대셀랙션, 기아는 기아플렉스를 통해 구독서비스를 확대하고 있는 양상입니다. 관련기사 : https://www.hani.co.kr/arti/economy/car/1039360.html 이미 볼보는 케어 바이 볼보 모바일 앱(Care by Volvo Mobile App)을 통해 애플페이나 페이팔로 구독서비스를 제공합니다. 심지어 앱에서 한번에 보험료, 유지비, 대출금까지 한번에 해결합니다. BMW, 벤츠, 캐딜락, 포드, 닛산 심지어 포르쉐도 진행하고 있습니다. 물론 기존의 딜러회사에서는 다양한 메이커 판매를 바탕으로 복합적인 자동차 구독 서비스도 제공하고 있습니다. 드라이브 플로우, 스타트업 트루카 등도 있고 한국에서는 롯데렌터카의 오토체인지 구독 서비스, 스타트업 더트라이브에서도 중고차 구독 서비스를 제공하고 있습니다. 자동차 구매를 위해 줄을 선 사람들을 위한, 전기차에 대한 두려움도 해소하는 구독 최근 차량구매의 대기시간이 길어졌고, 기름값의 고공행진에 대해서도 걱정이 많는 사람들은 전기차 구매에 줄을 서기 시작했죠. 당장 구매 전에 경험을 해볼 수 있는 구독서비스는 매혹적인 선택지 중 하나가 되고 있습니다. 심지어 전기차도 마찬가지지요. 전기차 전환에 망설이던 기존 차량소유주에게도 전기차 경험을 제공할 수 있는 전기차 구독서비스도 완성차량 업체를 중심으로 빠르게 적용 중입니다. 현대나 기아차의 경우 전기차 구독 서비스를 도입해 우선 경험하고, 장기 사용하고 구매로 이어지기까지 그 공백을 구독 서비스로 해결하려는 움직임을 보이고 있습니다. 관련기사 : https://www.donga.com/news/Economy/article/all/20220313/112311183/1 경험을 바탕으로 구매로 이어지기까지 고객의 허들을 낮춰주는 구독부터, 중고시장의 우회서비스모델로의 구독, 그리고 아예 소비를 대체하겠다는 구독까지, 중고차를 바라보는 구독시장은 새로운 개편을 앞둔 시장으로 보입니다. 이만 중고차 구독 서비스를 논의해보았습니다.