우리가 이직 하는 이유는 수만가지 입니다. 연봉 때문에, 조직문화 때문에, 함께 일하는 사람들의 관계 때문에... 자신의 커리어를 발전시키기 위해서, 직종에 변화를 주기 위해서... 등등 그런데, 이직에 적정시기라는게 있을까요? 전 우선.. 사람들의 수 만가지 이유보다는, 회사에서 채용할 때 '괜찮다'라고 생각하는 걸 말해보려고 합니다. 회사에서 가장 무난하게 보는 이전 직장들의 재직 기간은 일반적으로 3년 정도 입니다. (최소 2년 정도는 되어야 채용사는 '괜찮다'라고 생각합니다) 채용공고가 가장 많은 포지션도 경력 3-5년 정도의 대리, 과장급이라는 건, 역설적으로 이 시기에 가장 많은 이직을 한다는 걸 보여주는 것이기도 합니다. 이해를 돕기 위해, 지금 이직을 준비하는 한 분을 '가상'으로 설정하여, 글을 써보도록 하겠습니다. 음.. 이름은, 일선 입니다. (남성일 수도 있고, 여성일 수도 있고... 이직에 성별이 뭐가 중요하겠습니까?) 그럼, 일선님의 본격적인 이직준비를 함께 하겠습니다! 이직을 하는 방법은 다양합니다. 지인을 통해서 알음 알음 옮기기도 하고 잡사이트(잡코리아,사람인, 인크루트, 피플앤잡, 링크드인 외 특수 직종의 구인사이트) 에서 본인에게 잘 맞는 공고를 찾아서 직접 지원하기도 합니다. 물론, 저와 같은 헤드헌터에게 연락이 오는 경우도 있고 기업의 리쿠르터가 이직 의사를 물어보는 경우도 있지요. 하지만, 모든 분들이 이직을 하기 위한, 첫 단계는 이력서를 작성하는 겁니다. 그럼, 이제.. 이직을 고민하는 일선님도 이력서를 작성해 볼까요? 이력서 양식이 정해진 건 없습니다. (물론 회사에 따라 그들만의 형식을 요구하기도 합니다. ) 하지만 최소한 아래 내용은 이력서에 담아두어야 합니다. 이력서는 보통 아래 내용으로 채워집니다. - 이름 / 연락처 / 주소 등의 기본적인 인적 정보 - 핵심역량 - 주요성과 - 학력사항 - 경력사항 요약 - 재직 회사별 세부 경력사항 - 본인의 스킬 / 자격증 / 어학사항 / 그외 교육사항 / 해외연수 등 - 자기소개서 그렇다면, 일선님 이력서를 쓸 때는, 가정 먼저 핵심역량과 주요성과 : 이 부분은 꼭! 첫 페이지에 기입해 주세요! 의외로 핵심역량과 주요성과를 안 쓰는 분들이 많습니다. 기업의 채용 담당자도 헤드헌터도,,, 하루에 수 십 명의 이력서를 봅니다. 그들의 눈에 띄려면, '나' 라는 사람이 갖고 있는 강점을 어필하는 게 가장 중요합니다. 이 강점을 핵심역량과 주요성과에 담아내는 거지요. 기업은 매출을 올리고 이익을 가져다 주는 직원을 원합니다. 따라서 성과에는 숫자를 사용하여 구체적으로 기입하면 좋습니다. 예를 들면, 재무 담당자면 예산을 줄였다거나, 영업 담당자면 본인의 영업실적을, 마케팅 담당자라면 본인이 집행한 캠페인과 매출효과를 숫자를 활용해서 정리하는 걸 추천드립니다. 아, 여기서 디자이너, 개발자 분들은 조금 다를 수 있습니다. 이 직종의 분들은 본인이 갖고 있는 Skill 을 활용해서 진행한 프로젝트를 기입하는 게 좋습니다. 하지만, 일선님! 이것만은 피해주세요! 핵심역량에 성실하다, 열정적이다, 감각적이다 이런 단어를 쓰는 분이 의외로 많아요. (이건 자기소개서도 비슷하더군요) 기업이 경력직을 뽑는 이유는, 현재 필요한 포지션에 채용한 분을 바로 실무에 투입하기 위함입니다. 본인이 강조해야 하는 건 본인이 실행한 프로젝트와 숫자로 보여지는 성과입니다. 강조하고 또 강조해야 할 부분은 바로 이 부분입니다. 그리고 기업은 성실과 열정.. 이 부분은 기본 중의 기본이라고 생각한 답니다. 일선님이 진행한 (가능하면) 모든 업무를 적어주세요! 특히 잡사이트에 올릴 때는 본인이 진행한 업무를 두루 두루 상세하게 기입하는 게 좋습니다. 일단, 잡사이트에 올리는 이력서는 기업 채용 담당자나 헤드헌터에게 추천을 받는 목적이니, 상세하게 기입하는 게 좋습니다. 우리가 SNS에 글을 올리면서 여러 해시태그를 설정하는 것과 비슷하다고 생각하시면 됩니다. 자기소개서에, 가정환경, 대학시절 이야기는 경력직에서 안쓰셔도 됩니다. 본인의 업무상 강점 / 지원동기 / 입사 후 포부 등으로 정리하시면 좋습니다. 자, 이제 첫단추는 채워졌습니다. 제가 쓴 내용은 여러분들이 모두 당연하다고 생각하는 것입니다. 하지만 많은 이력서를 보고 여러 후보자들과 이야기를 나누어 본 저의 작은 경험에 비추어 보면, 이렇게 이력서를 작성하시는 분이 의외로 많지 않습니다. 그럼, 다음 포스팅은, 진짜로 기업에 지원하기 위한 이력서 작성에 대해 이야기 나누어요!

회사 생활을 하는 많은 분들이 학교에서, 특히 학부에서 배운 공부가 딱히 회사 일과 연관이 되지 않는 분들이 상당수일 것 같습니다. 책에서 배웠던 것들이 실전이 되니 기대했던 것과는 너무 달라 또 다시 공부해야 합니다. 저는 기존 T자형, A자형, Pi형, 통섭형 인재라는 여러 가지 형태의 그래프의 경우 X축이 단지 “지식의 폭/넓이”라고 정의하는데 저는 이를 좀 더 상세히 표현하면 왼쪽은 나의 현재 커리어적인 모습과의 연관성, 오른쪽은 나의 개인적 관심사라고 봅니다. Y축의 전문성의 깊이는 딱히 시간의 흐름이 아닌 결과적으로 내가 현재 모습에서 가지고 있는 커리어 요소 별 전문성입니다. ㅈ의 왼쪽 변이 직선으로 내려가지 않고 꺾이는 이유는 이 세상이 나보다 빠르게 변화하고 있기 때문입니다. 예전에는 “마케터”라고 하면 제품을 시장에서 포지셔닝하고 잘 팔리게 하는 사람이라는 단순한 정의였다면, 현대 사회에서는 Growth Marketer, Digital Marketer, Product Marketer, Brand Marketer... 등 수많은 분야로 세분화가 되었는데 이런 세상에서 T자형 인재는 “전문 바보”가 되는 현상도 생기게 됩니다. 이는 반도체 응용 엔지니어가 Embedded C의 지식만 있는데, IoT라는 기술이 나타나며 객체지향형 코딩을 할 줄 알아야 되고, 표준화된 API 라이브러리를 구축할 줄 알아야 되고, 더 나아가 Edge 디바이스에서 AI를 돌릴 수 있는 세상이 되니 Python이나 C++란 언어를 다룰 줄 알아야 되는 현상에서도 볼 수 있는 것 같습니다. 신기술이 계속해서 커리어 세상도 바꾸고 있고, 흐름에 따라가지 못 하면 도태될 수 밖에 없는 게 슬픈 현실인 것 같습니다. 그래서 결국 본인의 커리어 연관성을 계속 따라 가면서 시대 변화에 맞추다 보면 끝없는 자기 계발을 해야 되고 유관 직무에서 언제든 로테이션이 가능한 유연한 전문성을 갖추는 것이 중요하다는 것이 ㅈ의 왼쪽 변입니다. ㅈ의 오른쪽 변이 많은 분들께서 궁금해 하신 부분인데, 여러 댓글에서 비슷한 답변을 해 주셨네요. 저는 개인적으로 Pi형 인재처럼 2가지 분야의 전문가가 되는 건 전문직의 한 축을 갖고 있지 않고는 어렵다고 봅니다. 이 오른쪽 변은 회사에서 가르쳐 주지 않는 순수히 내 개인적인 관심사에서 파생한 직간접적 경험의 자산이라고 생각합니다. 그런데 이러한 경험은 의외로 인생 동안 오래 쌓여 전문성이 있으나 본인은 인지하지 못 하는 것들이 생각보다 많습니다. 한 예로 회사에서 해외영업 전문가가 필요해 영어 원어민을 채용했다고 봅시다. “원어민이니까 당연히 영어를 끝내주게 잘하겠지?”라는 단순한 생각을 하는데, 한국 사람은 모두 다 한국말을 잘 하나요? 말을 잘 하는 건 언어와 상관 없는 개인 능력이고, 학교에서 배운 영어, 일상 영어, 비즈니스 영어는 또 한 번 다른 영역입니다. 영어 실력이 100이어도, 고객사의 입장 이해도가 10, 말빨이 30 수준인 사람보다, 70/40/50인 사람이 훨씬 도움이 됩니다. 살아온 배경지식이나 취미로 해 온 일들이 융복합되어 시너지 작용이 생기게 되나 이러한 것들은 정량화하기는 쉽지 않아 이력서에 드러나지가 않습니다. 이 오른쪽 변을 조금 더 풀이하자면, 예를 들어 제 경우에는 고등학교 시절 방송부에서 3년 활동하며 녹음, 방송 장비를 전부 다룰 줄 알게 됐고, 대략 8년 간 밴드에서 기타/베이스를 치고 노래도 하다 보니 아날로그 음원이 장비로 유입되어 믹서에서 음량과 EQ가 조절된 후 앰프와 스피커를 통해 나가는 원리를 이해했습니다. 그러다 보니 반도체 회사에서 IoT 제품을 기획할 때, 건물 내 방송 시스템 구축에 들어가는 배선 시공이 얼마나 비용이 많이 들고 비효율적인지 알았습니다. 이를 위해 음질/전력효율 간 밸런스를 고려한 무선통신 기술을 검토해 보았습니다. 공연에도 경험과 관심이 많아 관객 5만 여 명의 응원봉을 동시 제어 가능한 스마트 응원봉 시스템을 고객사와 2개월 간 함께 Architecture를 그려가며 당시 회사 보유 기술만으로 구현법을 확보하여 양산에 도입도 했습니다. 개인적 열정이 업무와 교차점을 이루는 시점이었습니다. 이렇듯 ㅈ형 인재란 본인의 주 업무는 세상의 변화에 맞춰 계속해서 새로운 Skillset을 추가해 나가며 다양한 시나리오에 대응이 가능한 J 형태로 꺾어지는 전문성이 왼쪽 변의 기초가 됩니다. 오른쪽 변은 본인이 평생 일에 도움이 될 거라 생각도 못 했던 경험이 쌓여 업무에 도움이 될 수 있는 활동들입니다. 활동 별로 전문성에 편차가 있을 거고, 적어도 탁상공론에서 끝나는 수준의 지식이 아니라면 이들이 복합적으로 작용해 시너지가 발생할 수 있고 이들이 업무와 교차점을 이루는 순간 새로운 가치를 창출할 수 있는 인재의 형태가 ㅈ형 인재라고 생각합니다. 물론 모든 분야에 두루두루 관심사를 가진 ㅇ자인 통섭형 인재가 될 수 있다면 이상적이겠지만 누구나 좋고 싫은 일들이 있는 법이니까요... 다음 편에는 AI가 우리들의 많은 일거리를 대체하고 있고, 변화해 가는 세상에서 ㅈ형 인재로써 구체적으로 어떻게 왼쪽 변의 업무적 전문성을 강화하고, 우측 변에서 본인의 강점을 스스로 이해하고, 새롭게 인지해야 하는 환경적 변화들이 무엇인지, 그리하여 둘의 교차점을 찾는 과정에 대해 제 개인적인 사례와 함께 다뤄 보겠습니다.

안녕하세요. 대부분의 사람들은 자기가 하는 일, 비즈니스, 생활에 대해 여러가지 느낌을 가지고 살아갑니다. 만족스럽기도 하고 때로는 불만스럽게 느끼기도 하고, 행복하다고 느끼는 사람도 있을 것이고 늘 아쉽고 즐겁지 않다고 생각하는 사람도 있겠죠. 그런데 한번 생각해 보면 지금의 살아가고 있는 모습은 어느만큼은 과거의 자신의 꿈에서 비롯되었을 것이라고 생각합니다. 그 때 그 때의 상황에서 나름대로 원하고 추구하는 방향을 모색했고 조금 더 원하는 혹은 좋은 길을 찾으려고 해 온 결과가 지금이겠지요. 물론 원래 꿈꿨던 방향이나 생각에 비해 결과는 다르게 되었거나 틀어진 경우도 있겠지만 큰 틀에서 또는 어느 부분만큼은 스스로 꿈꾸고 생각한 것들이 반영되었을 겁니다. 그렇다면 다르게 말해서, 환경, 상황, 조건 등 개인이 마음대로 선택하거나 통제하기 어려운 것들을 제외했을 때 사람들이 꾸는 꿈의 크기와 그린 그림이 스스로 컨트롤할 수 있는 현재 그리고 미래를 결정하는 유일한 그리고 가장 초석이 되는 기반일 거라고 생각합니다. 그리고 같은 맥락에서 한계이기도 합니다. 사람들의 현재나 미래는 자신이 그린 꿈의 크기와 모습을 뛰어넘기는 대부분 어렵기 때문이겠죠. 그건 시류나 요행의 영역이겠지만 드물게 일어나는 일이고 그런 흐름이 있다면 그 수혜자는 나만이 아닐 겁니다. 그리고 자신이 감히 꿈꿔보지 못한 생각, 계획에 대해서, 이 세상의 어느 누구도 대신하여 꿈을 꿔 주거나 밑그림을 그려주지는 않습니다. 누군가 좋은 영향을 줄 수는 있겠지만 그걸 자신의 꿈에 반영하는 건 역시 본인이 해야 할 일이겠죠. 게다가 사람들은 대부분 현재의 관점과 상황에서 꿈을 꾸기 때문에 꿈의 크기나 모습은 현재의 시각과 시야를 뛰어넘기가 매우 어렵습니다. 그래서 종종 돌아보았을 때 과거에 그려본 꿈의 크기가 너무 협소했거나 방향이 틀렸다고 느끼는 경우도 많은 것 같습니다. 이런 측면에서 과거의 나의 꿈은 나의 현재와 미래를 제한하는 한계로 작용하기도 합니다. 지금 여러분은 어떤 꿈을 꾸고 계신가요? 꿈이라는 말은 다소 거창하게 들리기도 하고, 너무 크고 막연한 이야기처럼 들리기도 하고, 계획이나 전략같은 말에 비해서는 너무 공상적이고 비현실적으로 들리기도 합니다. 제가 생각하기에 꿈이라는 말을 좀 더 현실적이고 비즈니스적인 언어로 풀어서, 그 용어가 좀 더 사랑받고 인정받을 수 있도록 힘을 실어준다면, 비전이나 미션 정도의 컨셉과 일맥상통하는 개념이라고 봅니다. 꿈은 현재는 너무 멀고 공허하지만, 그렇기 때문에 더 가치 있고 혁신적이고 가슴을 뛰게 하는 것이라고 생각합니다. 라이트 형제가 하늘을 나는 꿈을 꾸고, 아메리카 대륙에 미국을 건설하고, 인간이 토끼가 사는 줄 알았던 달을 밟았듯이, 꿈은 만만치 않아 보이지만 상상력과 추진력으로 인간의 다가올 현재와 미래를 바꾸는 가장 큰 원동력이라고 생각합니다. 새해가 시작된 지 얼마 되지 않은 시점에 과거에 품었던 꿈, 그리고 현재와 미래를 위한 꿈에 대해 한번 생각해 보고 나만의 꿈과 밑그림을 그려보기 위해 잠시나마 생각의 환기가 되신다면 좋겠습니다. 읽어 주셔서 감사합니다. ※ 이번 글이 잠시의 즐거움이 되셨다면 아래의 글도 한번 읽어봐 주신다면 감사하겠습니다. https://app.rmbr.in/tdBed8BAKnb

스타트업으로 새로운 미래를 꿈꾸시는 많은 분들, 막상 제품 개발에 많은 비용을 썼지만... 만족하셨나요? 저는 한국델켐(주)에서 많은 설계/제조분야 고객분들에게 도움을 드리고 있습니다. 작년에는 스타트업 분들의 제품 개발을 도와드리는 일들을 진행했습니다. 긴 내용 각설하고 제품 개발을 진행하시는 많은 분들이 많은 비용을 써가며 제품 개발을 했지만 후회나 아쉬움을 느끼시는 분들이 많으셔서 올해에도 새롭게 시작하시는 많은 분들이 같은 경험을 하지 않도록 짧은 내용을 공유해보고자 합니다. 많은 분들의 좋은 의견도 부탁드립니다. ＃ 제조 분야 창업이란, 세상에 없던 새로운 제품을 만들어 판매하는 창업이라고 보시면 됩니다. 하지만 무조건 새로운 제품이 주 비즈니스 모델이어야 하는 것만은 아닙니다. 서비스가 주 비즈니스 모델이더라도 부수적인 아이템이나 제품들이 따른다면 이 또한 제품 개발 과정을 거치게 됩니다. 이런 많은 분야에서 세상에 없던 제품을 만들기 위해 제조 프로세스에 발을 내딛게 됩니다. 이 과정을 잘 모르시고 뛰어드시면 크게 낭패를 보시게 됩니다. 제품 하나 만드는데 드는 돈이 천단위를 가뿐히 넘기 때문에 공부를 하시는 편이 좋습니다. 이 글에서 그 모든 프로세스를 장황하게 설명할 순 없습니다. 다만, 제조분야를 모르시더라도 제품 개발에 관심이 있으시다면 아래 짧게 축약하여 정리해드리는 내용에서 인사이트를 얻길 바라고, 꼬리에 꼬리를 물어 발전해나가시기를 바랄 뿐입니다:) ＃ 제품 개발 프로세스 1. 제품 기획 : 아이디어 구체화, 작동원리, 컨셉 결정 2. 개념 설계 : 디자인을 제외, 작동원리 집중 설계 3. 디자인 : 외관 디자인 설계 및 결정 4. 시제품 설계 : 디자인, 또는 기능에만 집중한 재설계 - 개념 설계는 핵심 부위만 설계, 가능성을 검토 - 시제품 설계는 시작 혹은 시운전이 가능한 제품을 만드는 본 설계라 할 수 있습니다. 5. 시제품 제작 : 시작 제품, 혹은 시운전 제품 - 설계 검토를 위한 최종 목업 제작 - 디자인만 보여줄 수 있는 디자인 목업 (ex. 작동하진 않는 핸드폰 디자인 목업) - 소프트 목업 : 설계 데이터 검토용 구동을 확인할 수 있고, 외관을 포함, 도색 제외 - 최종 전시 가능한 수준의 디자인+외관+구동 기계/전기/전자 모두 완성된 워킹 목업 6. 상세 설계 : 양산을 위한 최종 설계 / 금형 설계 7. 시금형 제작 : 10개 이하 제작 가능한 시작 금형 - 샘플 제작 및 검토 - 시금형으로 제작된 제품이 제대로 나오는지 검사 8. 양산 금형 제작 ＃ 단순한 오해 1. 아이디어를 들고 가면 뭐든지 만들 수 있다. 절대 그렇지 않습니다. 위 과정대로 제품의 구동원리부터 디자인을 포함해 개발과정을 거치며 기구, 기계, 전자(회로) 등 해야할 일이 무진장 많습니다. 2. 설계=개발? 목업=시제품? 제품 구동 방식이 정해져있고 사용될 부품이 정해져있다면 설계라고 보시면됩니다. 설계에서 도면까지 만들고, 개발은 아이디어만을 가지고 여러가지 방안을 테스트하고 시행해보면서 최적화를 거칩니다. 개발 단계에서 시행착오를 거치며 구동 방식까지 기획하고 점검합니다. 개발 단계라고하면 더 큰 틀이 되겠군요. 마찬가지로 모든 개발/설계/디자인이 끝나면 시제품이라 할 수 있고 목업은 그 사이에 있는 목적에 따른 작은 모형이라고 보시면 되겠습니다. ＃ 제품을 자체적으로 설계 및 제작할 수 있는 기업은 프로세스가 다릅니다. 모든 일들이 맞물리면서 동시에 진행되기 때문입니다. 창업을 막 시작한 여러분의 몸은 한 개이고, 도와줄 사람이 없기 때문에 너무 어렵고 복잡한 일들일 수 있습니다. ＃비용만지 불하고 모든 과정을 손쉽게 처리하고 싶을 수 있습니다. 물론 이를 진행시켜줄 다양한 제조 플랫폼들이 생겨나고 많은 서비스들도 생겨나고 있습니다. 그럼에도 아직 창업하시는 분들의 단톡방에는 후회와 아쉬움이 섞인 후기들이 많습니다. 이 부분은 정말 아쉽습니다. 중요한 것은 저 모든걸 한 곳에서 해결하려하면 안된다는 겁니다. ＃각 단계에 맞는 전문가를 찾으세요. 아이디어만 있으신분은 개발이나 설계를 먼저 해야할 것이고, 설계까지 되신 분은 시제품 제작을 할 수 있는 곳으로 찾아가면 됩니다. 양산 직전이신 분은 공장을 찾아가시면 됩니다. 하지만 현실은 그렇지 않습니다. 기획 단계에서 아무런 준비 없이 아이디어만 가지고 바로 시제품 제작을 의뢰하시거나 양산 전문 기업에 방문신 뒤 바로 만들어달라고 하시는 분들도 계십니다. 위 축약된 프로세스에 따라 각각의 전문가 분들이 계십니다. 물론 연계를 통해 소개를 받는 방법도 나쁘진 않습니다. 다만 단계를 건너뛰어 설계단계임에도 불구하고 양산공장을 찾아가면 쉽지 않을 수 밖에 없습니다. ＃각각의 프로세스에 대해 알아보고 제작 의뢰를 해야합니다. 특히 지원사업을 통해 진행하시는 분들에게는 멘토라는 시스템이 있어 제조 분야 전문가분들에게 조언을 받을 수 있긴 하지만, 분야가 다르거나 멘토가 없을 경우 해당 내용에 대해 정보를 얻을 수 있는 기회가 굉장히 적습니다. 겪어보지 않았고, 눈으로 보지 않았기에 주변사람들과 동료들에게 알음알음 물어서 찾아다닐 수 밖에 없고, 그렇기에 이런 기초적인 정보조차 얻기가 어려워 제품을 만들어나가는 과정이 어려워지게 됩니다. 특히나 업체의 전문가는 해당 프로세스에 대해 안다는 전제 하에 이야기 하기 때문에, 이를 모르고 간 요청자는 회의 및 조율과정에서도 의견이 맞지 않을 확률이 높습니다. 요청자는 ‘왜 이런 간단한것도 안된다고 그러지?’라고 생각할 수 있고, 반면에 일을 진행해주시는 전문가분은 ‘왜 이런거까지 나한테 요청하지?’라고 생각하게 됩니다. 한 두 번은 서로가 당연하게 생각할 수 있지만 누적되다보면 결국 애초에 예상했던 결과물과 전혀 다른 결과물이 만들어지기도 합니다. ＃ 플랫폼을 통하거나, 전문 기업에 의뢰를 해도 좋습니다. 다만 모든 과정을 이해하고 그 과정을 위해 적극 참여하시고 사용되는 재료와 소재, 부품에 대해서 알아두시는것도 좋습니다. ＃ 모든 단계를 하나씩 거치라는 이야기가 아닙니다. 위의 프로세스를 조금만 검색해보시면 내 아이디어가 어떤 과정을 거쳐야 제품이 될 수 있는지 로드맵을 짤 수 있을 것입니다. 제가 바라는 것은 많은 창업 대표님들께서 더 많은 돈을 써라가 아닙니다. 각 단계에 맞는 준비와 액션이 어떤 것인지 알고 준비하는 것, 그것을 알고 준비하는 것과 모르는 것은 큰 차이가 있습니다. 8가지 단계에 대해 조금만 검색해보시면 더 많은 정보를 찾으실 수 있으시고 더불어 더 적은 비용으로 수월하게 자신이 원하는 제품을 만들 수 있습니다. ### 2022년이 도래했고 새로운 스타트업 지원 정책들이 쏟아져 나오고 있습니다. 또 다시 새로운 출발을 결심하시는 많은 미래의 대표님들께서 다양한 아이디어를 들고 사회로 나오고 계십니다. 올 해도 정말 좋은 아이디어들이 많겠죠? 그 아이디어들이 당초 원했던만큼 좋은 제품으로, 온전히 만들어지길 기대하고 있습니다. 다들 건승하시길 바랍니다 감사합니다:)

호텔 예약앱이 인기다. 다양한 호텔 가격을 한번에 비교해 예약까지 해결해주니 어찌 보면 당연한 일이다. 이에 호텔들의 반격이 시작되었다. 호텔에 직접 예약하면 더 많은 혜택을 주겠다는 거다. 가격을 깎아주기도 하고 매력적인 혜택을 덤으로 제공하기도 한다. 걷잡을 수 없이 커져가는 호텔 예약앱에 대한 의존도를 줄이고자 하는 호텔 측의 자구책이다. 문득 수 년 전 기사 하나가 떠올랐다. 롯데백화점과 샤넬화장품의 힘겨루기에 대한 기사다. 샤넬이 ‘신세계백화점 부산 센텀시티점’에는 패션 매장을 내면서 ‘롯데 센텀시티점’에는 매장을 안 내기로 했다는 게 발단이었다. 두 백화점이 나란히 붙어있어 내린 결정이란다. 까마귀 날자 배 떨어진다 했던가. 롯데는 샤넬화장품의 매출이 떨어지고 있다며 매장 효율성 제고를 위해 다른 7개 점포에서 샤넬 매장의 조정을 요구했다. 매장 크기도 줄이고 위치도 옮기겠다는 거다. 이에 샤넬은 ‘매장 철수’라는 초강수를 두며 주변의 가까운 신세계백화점에서 샤넬을 계속 만날 수 있다고 고객들에게 안내장을 돌렸다. 메이커와 유통점의 한 판 전쟁이었다. 풋라커(Foot Locker) 사례도 있다. 풋라커는 미국의 대표적인 신발 유통회사다. 이들 매장에 가면 우리나라의 개별 브랜드 매장과는 달리 나이키, 리복, 아디다스, 푸마 등 모든 유명 브랜드들이 입점해 있다. 일종의 신발 백화점이다. 미국에서 이 풋라커와 나이키가 싸움이 붙었던 적이 있다. 시즌 별로 판매물량을 발주하는 풋라커에 나이키가 끼워팔기를 요구하다 두 회사가 틀어져 버린 거다. 어부지리를 얻은 것은 리복이었다. "나이키가 그런단 말이야? 좋아, 그럼 우리 매장들에서 리복을 전진배치하고 나이키는 구석 자리로 치워버려." 눈에 선한, 풋라커의 대응이었을 거다. 앞선 세 사례를 관통하는 것이 있다. ‘브랜드를 가진 제조사’와 ‘고객과의 접점을 보유한 유통기업’ 간의 주도권 싸움이라는 거다. 강력한 고객접점을 무기로 갖고 있는 유통업체에 밀리지 않으려면 제조업체는 우리 브랜드만의 차별적 가치를 만들어야 한다. 그래야 고객이 유통 채널과 상관없이 우리 제품을 갈망하며 찾아온다. 유통업체도 크게 다르지 않다. 어느 쪽이든 브랜드자산 제고를 위한 마케팅 활동에 한 시도 소홀할 수 없는 이유다. 이쯤 되면 몇 년 전 있었던 영화 ‘옥자’ 논란도 조금은 달리 보인다. 넷플릭스가 무려 560억원을 투자하여 제작한 봉준호 감독의 영화 ‘옥자’를 CGV가 극장에서 상영하지 않겠다고 결정한 것 말이다. 극장에서 먼저 상영한 후에 온라인과 IPTV등에 풀리던 기존 영화 개봉 관행과 달리 '온라인·극장 동시 개봉' 방침을 고수하던 넷플릭스와 CGV의 정면 충돌이었다. 단순한 자존심 싸움이 아니다. 생존을 걸고 벌이는 주도권 경쟁이다. 영화의 공급 유통 체계에서 극장이 완전히 배제될 수 있겠다는 위기감 때문이다. 오늘날 경영 현장은 이처럼 전 방위적인 전쟁터다. 결국은 브랜드 싸움이다. 제조이든 유통이든 대체 불가능한 독창적인 고객가치를 제공하는 쪽이 살아 남는다. 마케팅이라는 문제에 있어 답은 늘 고객이다. 디지털 트렌스포메이션으로 인해 기존의 관행과 규정이 허물어지는 요즘이다. 경쟁의 경계가 무너지는, 이른바 ‘초경쟁’의 시대. 정신 바짝 차려야 한다. 고객과의 끈을 놓치는 그 순간, 나락이다. ⓒ혁신가이드안병민 - *글쓴이 안병민 대표는 서울대학교 언론정보학과를 졸업하고, 헬싱키경제대학교(HSE) MBA를 마쳤다. 열린비즈랩 대표로서 경영혁신·마케팅·리더십에 대한 연구·강의와 자문·집필에 열심이다. 저서로 <마케팅 리스타트>, <경영 일탈>, <그래서 캐주얼>, <숨은 혁신 찾기>, <사장을 위한 노자>, 감수서로 <샤오미처럼>이 있다. <방구석 5분혁신> 채널을 운영하는 유튜버이기도 하다.

30년 가까이 기업 내부에서 사업 전략에 대한 고민을 하며 살았고, 중후장대형 그룹과 소비재 그룹을 겪으면서 기업의 생멸을 경험했다. 여전히 대기업이 한국 시장을 지배하고 있지만, 기업사적으로 보면 잘 나가던 기업들이 잘못된 투자 판단(대부분은 오너의 집착에 따른 결정이었을 것임)으로 인해 적자기업으로 떨어지거나, 심하게는 시장에서 사라지는 모습을 보아 왔다. 새로운 것을 좋아하고, 기업이 주는 기존 제품을 그대로 수용하기 보다는 자기식으로 새롭게 해석해서 사용하는 한국인의 적극성 중의 하나를 ‘테슬라’라고 생각한다. 여기서 테슬라는 자동차가 아닌 술이다. 테라와 참이슬을 각자의 비율대로 섞어서 마시는, 술자리의 에피타이저는 나도 좋아하는 것중의 하나다. 한국의 중년들이 좋아하는 술문화 이기도 하지만, 나로서는 추억과 함께 기업 전략에 대해서 생각하게 만드는 소재이기도 하다. 진로는 역사가 오래되었을 뿐만 아니라, 실적 측면에서 초우량 기업중 하나였다. 고등학교 시절, 친구들은 몰래 가지고 온 진로소주에 새우깡을 안주삼아 운동장 한 구석에서 마시며 고민을 털어 놓기도 했다. 참고로 나는 고등학교를 졸업하는 날, 소주를 처음으로 마시기 시작했고, 여전히 애용하고 있다. 나에게는 테슬라, 아니 진로소주가 특별하게 다가온다. 고등학교 재단이 ‘진로’ 였기에 학교의 어딘가 한쪽 구석에 놓여있던 돌로 마는 두꺼비상에 기겁을 하기도 했다. 대학시절에는 동문회 모임을 하며 진로 소주가 아니면 주인을 향해 소리를 고래고래 지르며 바꿔달라고하는 극성을 부리기도 했다. 당시 저녁에 술을 파는 식당에서는 진로소주를 받으려면 경쟁 소주였던 ‘경월(강원도 지역을 담당했던 소주 브랜드)’ 소주를 2:1로 받아야 했다. 주류 대리점이라는 형태로 영업이 이루어지는 소주의 특성상 창고에 쌓여있는 ‘진로’와 ‘경월’을 혼합해서 팔아야 수익성이 좋았기 때문에 어쩔 수 없는 상황이었을 것이다. 그런데 당시 서울 손님들은 거의 대부분 ‘진로’만을 찾았는데, 과연 식당이 받았던 ‘경월’소주는 다 어디로 갔을까? 예전에는 소주가 지역별로 브랜드가 나눠서 지배하고 있었기에, 서울과 경기 지역을 지배했던 진로는 그야말로 돈을 긁어모은다는 수준으로 좋은 회사였다. 진로소주의 수요와 공급이 안맞다보니, 진로소주 공장에 물건을 받으려면 바로 현금을 주어야 했다고 한다. 그야말로 현금 장사였으니, 크게 헛발질을 하지 않는 한 회사가 망할 이유가 없었을 것이다. 그런데 ‘진로소주’는 결국 망해서 하이트그룹에 인수가 되어 운영되고 있다. 기업이 망하는데는 다양한 이유가 있다. 진로가 망한 데에도 여러가지 이유가 있을 것이다. 오늘 말하고 싶은 것은 사업 DNA 관점에서 진로의 흥망을 이야기하고 싶다. 돈이 넘쳐나던 진로는 결정적으로 기존 사업과는 전혀 다른 사업에 과다한 투자를 결정하면서 나락으로 떨어지기 시작했다. 1988년에 진로그룹 회장에 취임한 장진호 회장(진로그룹 창업자 장학엽 회장의 아들)은 유통업 진출로 사업 다각화를 결정했다. 백화점 사업, 케이블 방송, 주유소업, 건설업 등 소주와는 관련이 없는 사업으로 무한 확장을 하다가 1998년 IMF 위기시에 부도를 맞았다. 백화점이라는 유통사업은 로케이션도 중요하지만 좋은 브랜드를 끌어올 수 있어야 하고, 케이블 방송은 초기 가입자를 확보하고 콘텐츠도 확보해야 한다. 지역 할당 사업으로 가장 큰 시장인 서울과 경기권 주류 대리점을 장악했던 좋은 브랜드의 진로소주. 그러나 인허가 사업으로 땅짚고 헤엄치기 수준의 얕은 물에서 사업을 하던 소주업체가 경쟁이 극심한 전혀 다른 시장에서 성공을 하기는 쉽지 않았을 것이다. 코로나 시국이라 자주는 아니어도 가끔 친구들을 만나면 ‘테슬라’도 친구가 되어 시간을 함께 보내준다. 여전히 좋은 브랜드이고 소비자에게 사랑받는(?) 진로소주를 주문해 테슬라를 마시며 기업이 가진 사업상의 DNA에 대해 생각하게 된다. 내가 잘 아는 시장이나 고객이 누구인지, B2B사업인지 B2C 사업인지, 제조에 강점이 있는지 판매 거점이 좋은지, 핵심기술을 갖고 있는지 등 기업이 가진 사업 DNA를 잘 알아야 하고, 트렌드의 변화에 적응하도록 해야 기업의 영속이 가능하지 않을까? 기업도 그렇지만 개인도 자기가 가진 핵심 DNA가 무엇인지를 잘 생각하며, 커리어 관리를 하면 좋지 않을까?

안녕하세요. 우선 우연찮게 인사이트에 글을 쓸 수 있는 기회를 얻게 되어 감사하고, 여러분들의 생각들을 읽고 저의 생각도 공유해 보는 기회가 된다면 좋겠습니다. 이번에 이야기해 볼 주제는 5W1H에 대한 것입니다. 5W1H란 다들 아시다시피 WHAT, WHY, WHO, WHEN, WHERE, HOW. 이렇게 하나의 콘텐츠를 구성하는 구성요소들을 적어놓은 것인데요. 소위 6하원칙이라고도 하죠. 우리는 직장인으로서, 그리고 일상에서, 어떤 사실을 이해하거나 정리해야 하는 상황들과 흔히 맞딱뜨리게 됩니다. 직장에서의 보고, 업무나 상황에 대한 이해, 일상의 문제에 대한 인식, 그런 것들이죠. 그럴 때 이 5W1H는 유용한 도구가 될 수 있습니다.  어찌보면 너무 고전적이고 오래된 방식이어서 낡고 뻔해 보이는 방식이지만 실제로 복잡한 상황을 누락 없이 간결하게 이해하고 정리하는 데는 나름대로 효율적인 프레임워크라고 할 수 있다고 생각합니다. 그런데 흔히들 이걸 그냥 사실의 나열, 그러니까 누가 언제 어디에서 왜 무엇을 어떻게 했다 정도로 생각하시는 경우가 많은 것 같습니다. 사실 그 자체로도 틀리거나 쓸모없는 것은 아니지만 저는 약간은 다른 시각에서 보고 있어서, 5W1H에 대해서 제가 보는 각각의 요소의 성격과 의미를 좀 더 말씀드려보겠습니다. 1. WHAT 우선 what은 문제 그 자체입니다. 예를 들어 제과회사에서 미국에 신제품을 출시한다고 하면, what은 신제품 출시입니다. 즉, 행위나 행동 그 자체를 의미합니다. 그래서 사실 팩트를 구성하는 여러가지 요소들 중에 한 가지만을 이야기한다고 하면 저는 what이 가장 핵심적인 요소이고 먼저 고려해보야 할 사항이라고 생각합니다.  다시 말해, 무엇을 이야기하고 싶은건지에 대한 것입니다. 예시에는 신제품 출시라는 단순한 토픽이지만, 실제 상황에서는 계획이나 전략의 근간을 이루는 가장 핵심적인 부분, 즉 무엇을 할 것인가의 문제라고 생각하시면 될 것 같습니다. 2. WHY 그 다음은 why입니다. what이 이차저차 하다라면 why는 배경이나 목적을 의미하는 요소입니다. why는 어떻게 보면 팩트를 구성하는 세부요소처럼 보이지 않을 수도 있지만, 사실 가장 중요한 요소 중 하나라고 생각합니다.  왜냐하면 why가 명확해야만 나머지 요소들이 의미를 가지고 중요해지기 때문입니다. 우리는 흔히 너무 바쁜 와중에 why를 미처 생각해 보지 못합니다. 이거 왜 해야되지? 이이게 진짜 무엇을 위한거지?를 생각해 보지 못하고 그냥 주어진 일에 급급한 경우도 많기 때문에 더욱 중요한 부분이라고 생각할 수 있습니다.  미국 시장에 새로운 과자를 출시하는 것은 좋겠지, 그런데 왜? 매출을 늘리기 위해서? 미국 소비자의 기호를 알아보기 위해서? 국내 경쟁사보다 시장 진입을 선점하기 위해서? 이걸 먼저 생각해봐야만 나머지 것들이 모두 정확하고 의미 있게 다가오게 되며 방향성이 명확해지는 부분입니다. 자, 그럼 세번째입니다. 3. WHO who는 "누가", 즉 사람이나 주체의 요소입니다. 그런데 이건 반드시 특정한 주인공만은 아니고, 이 문제에 결부되어 있는 다양한 주체를 모두 포괄하는 개념이라고 저는 봅니다.  즉, 미국 시장에 과자를 출시하는데, 출시하는데 관련된 부서나 사람들은 누구이고, 경쟁사는 어디고, 협력할 회사는 어디인지를 종합적으로 살펴보는 것입니다. 이 요소를 통해 이 문제에 얽혀 있는 주체가 누구인지를 살펴보고 들여다 볼 수 있습니다. 4. WHEN 이건 "시간"의 요소입니다. 즉, 일의 시점이 언제인지, 소요시간은 얼마인지? 타이밍은 어떠한지, 그런 시간 차원의 측면입니다.  과자를 출시한다면 시점은 언제이고 준비는 언제부터 해야하고, 언제 무엇을 해야하고, 후속 조치들을 언제 취해야 하는지, 이런 식으로 다른 요소에 시간적 차원을 부여하는 부분으로 보시면 되겠습니다. 5. WHERE 다음은 where, 즉, "공간, 장소"의 요소입니다. 일이 이루어지는 공간이 어디인지? 상황이 어디에서 벌어지는지?에 대한 문제라고 할 수 있겠습니다. 이건 단순히 물리적, 지역적인 이야기는 아닙니다. 시장이나 플랫폼같은 추상적이고 개념적인 공간일 수도 있고, 온라인이나 네트워크같은 버츄얼한 공간일 수도 있습니다.  when과 함께 where, 즉 공간의 요소가 함께 특정되어야 비로소 문제가 그 본모습을 드러내게 된다고 할 수 있습니다. 과자는 어느 지역부터, 어느 지역에 집중해서 출시할 것인지? 어떤 유통망을 활용할 것인지? 어떤 채널로 광고하고 홍보할 것인지와 같은 측면입니다. 6. HOW 마지막으로 how입니다. 저는 앞의 5가지 이외의 모든 디테일이 how에 해당된다고 생각합니다. 어찌보면 5가지는 기본적인, 핵심적인 요소이고, 그 나머지의 디테일이 이 how에서 드러난다고 볼 수 있겠습니다.  그래서 그 일을 구체적으로 어떻게 할 것인지? 어떻게 전개할 것인지?의 측면입니다. 방법이나 방안의 차별화도 예가 될 수 있을 것 같습니다. 과자가 빠르게 시장에 침투할 수 있도록, 미국 동부의 테마파크 내 매점체인과 제휴를 한다든지, 어린이 케이블채널에 집중적으로 광고를 한다든지, 이런 디테일한 요소들입니다. 지금까지 말씀드린 사고의 흐름을 한번더 요약한다면, 1. 문제가 무엇?(코어)->2. 배경이나 목적은?(이유/방향성)->그래서 3. 누가?(주체)->4. 언제?(시간)->5. 어디에서?(공간)->6. 좀 더 구체적으로 어떻게?(디테일), 이렇게 코어에서 방향성을 명확히 하고 살을 붙여가는 플로우입니다. 지금까지 말씀드린 6가지 요소들을 생각해 보시고, 팩트나 상황을 정리해 보신다면, 상황을 이해하고 정리하는 데 나름대로 도움이 되시지 않을까 생각합니다. 다만, 이게 꼭 정답은 아니고 저도 저런 틀로만 생각하는 것은 아니어서, 저렇게 볼 수도 있겠구나 정도로 보시고 본인만의 생각 정리를 해 보시는 것도 좋을 것 같습니다. 그저 어떻게 보면 너무 흔한 이야기이고 당연한 이야기이지만, 한번쯤 새로운 관점에 5W1H를 생각해 보시고, 실제 생활이나 비즈니스에 대한 생각에도 활용해 보셔서 자신만의 생각 정리법과 인사이트를 찾으실 수 있는 계기가 되신다면 좋겠습니다. 읽어 주셔서 감사합니다. ※ 이번 글이 잠시의 즐거움이 되셨다면 아래의 글도 한번 읽어봐 주신다면 감사하겠습니다. https://app.rmbr.in/tdBed8BAKnb

이 질문은 재무상태가 건실한 그리고 결제이력이 검증된 거래처인지에 관한 것이 아닙니다. KYC란 말을 들어 보셨나요? 금융기관 등의 고객확인제도를 의미하며, Know Your Client라는 영문의 약자입니다. 우리나라 금융정보분석원은 고객확인제도를 영문으로 Customer Due Diligence라고 표기하며, 금융회사 등이 고객과 거래시 고객의 신원을 확인/검증하고, 실제 소유자, 거래의 목적, 자금의 원천을 확인하도록 하는 등 금융거래 또는 금융서비스가 자금세탁 등 불법행위에 이용되지 않도록 고객에 대해 합당한 주의를 기울이도록 하는 제도라고 설명합니다. 국제무역을 하는 우리회사가 금융기관도 아닌데 이게 우리랑 무슨 상관이 있지? 상관이 있습니다. 준수해야 할 다양한 규제 사항이 있습니다만, 다른 무엇보다도 특정국가와의 무역이나 특정국가내 사업이 금지되는 무역금지 및 경제재재 준수에 대해 관심을 기울일 필요가 있습니다. 위반에 따른 개인적 민형사상 불이익 외에 거래/무역중지, 자산동결, 국제거래 블랙리스트 등재, 평판훼손, 고객/투자자 이탈 등 회사에 미치는 불이익이 막대할 수 있기 때문입니다. 그렇다면, “우리회사의 국제무역 상대방에 대한 KYC를 어떻게 할 수 있나요?” UN제재 뿐만 아니라 우리나라, 미국, EU 등의 제재법규 및 체제를 잘 알고 계시는 것이 필요하겠습니다만, 사업가 입장에서 “그래서 어떻게 하라는 거죠?”라는 궁금함이 있을 수밖에 없다는 생각이 듭니다. 실무적으로 쉽고 빠르게 걸러내는 수단을 아래에서 살펴봅니다. 우리나라 산업통상자원부의 전략물자관리시스템을 활용하는 것입니다. (참고로, 전략물자관리시스템의 메인화면 경우 다음 link를 통해 접근할 수 있습니다: https://www.yestrade.go.kr/user/main.do?method=main) 이 글에서 던진 화두는 “우리회사의 국제무역 상대방에 대한 KYC를 어떻게 할 수 있나요?”입니다. 우선 전략물자관리시스템에서 설명한 다음 두 개념을 보시지요. (1) 우려거래자: 국제안보 및 세계평화를 위해 무역거래가 제한되거나 무역거래시 주의를 기울일 필요가 있는 단체 및 개인을 말합니다. UN안전보장이사회, 다자간 국제수출통제체제 회원국 및 각국 정부는 이러한 우려거래자를 선별하고 통보 및 게시하고 있습니다. (2) 상황허가 대상 우려거래자: 산업통상자원부 장관은 UN안전보장이사회에서 이란, 알카에다, 탈레반, 북한 등 대량파괴무기 확산 국가 및 단체와 관련하여 제재하고 있는 우려거래자에 대해서는 대외무역법 제19조제3항과 전략물자수출입고시 제50조제3항에 따라 전략물자가 아닌 물품과 기술을 수출하는 경우에도 반드시 정부의 상황허가를 받도록 하고 있습니다. (단, 전략물자수출입고시 제50조제4항 및 별표2호의3에 따라 농수산물, 예술품 등 일부의 품목에 대해서는 상황허가 의무가 면제됩니다.) 이 두 개념을 이해하셨다면, 이제는 전략물자관리시스템이 제공하는 “전략물자수출시 주의를 요하는 우려거래자” 및 “비전략물자 수출시 상황허가를 요하는 우려거래자” 관련 검색창을 통해 우리회사의 국제무역 상대방에 대한 KYC를 해 보시기 바랍니다. 그 검색창은 다음 link를 통해 접근할 수 있습니다: https://www.yestrade.go.kr/common/common.do?jPath=/ja/jaEa081C 이 글은 다음 개념에 대한 설명은 생략하고 있습니다: 전략물자, 이중용도품목 전략물자, 전략기술, 원자력 전용품목, 군용물자 등. 귀사의 물품이나 기술이 이에 해당하는지 여부를 문의할 수 있는 곳은 대상 물품/기술에 따라 전략물자관리원, 원자력안전위원회, 방위사업청이라고 되어 있음을 참고하시기 바랍니다. 또한 이 글은 미국의 무시무시한 경제제재 수단에 대한 설명도 생략하고 있습니다. 다만, 미국 경제제재 경우, 미국이 경제제재 국가/개인으로 지목한 상대방과 거래하는 외국 업체/개인 역시 미국 경제제재 대상이 될 수 있다는 점은 꼭 기억하시기 바랍니다. 때마침 중국과 러시아에 대한 미국의 제재 움직임에 대한 기사도 있군요. 참고하세요. https://www.hankyung.com/economy/article/202202041292g [법무법인(유) 광장 김진]

"오케스트라에 지휘자는 없어도 되지만 콘트라바스는 없으면 안 된다고요." 파트리크 쥐스킨트의 [콘트라바스] '책 한 권 읽은 사람의 철학이 가장 무서운 거다.'라는 명언처럼 주식을 처음 시작하고 쉽게 수익이 날 때, 자기도취와 허영심이 차올라 실수를 하곤 합니다. 주린이를 벗어난 사람이라도 늘 실수를 주의해야 한다고 생각합니다. 책 콘트라바스에 나오는 인물처럼 남을 무시하고, 자신에게 엄청나게 큰 역할의 가치를 부여하고 있는 것일 수도 있기 때문입니다. 1. "종목 하나만 말해줘" 요즘 블로그, 유튜브 등 다양한 매체에서 쉽게 종목 추천을 해주는 영향으로 자주 이런 실수를 하는 분을 보곤 합니다. 주식을 오래 한 사람이라면 누구나 종목 하나를 고르기 어렵다는 걸 알고 있습니다. 시장에 수업료를 내고, 열심히 공부하는 과정을 거쳐 얻은 것을 알기 때문입니다. 그러므로 주린이라면 이렇게 말하는 것보다 "나는 요즘 OOO를(을) 좋게 보는데, 너는 어떤 기업을 보고 있니?"로 이야기하는 것을 추천해 드립니다. 2. "그걸 왜 사냐?" 이건 저도 가끔 하는 실수로, 늘 경계하며 말을 하고 있습니다. 이와 비슷한 말로 "코스피 200pt 더 빠질거다.(근거 없음)", "21년 끝나기 전에 주식 다 팔았어야지", "미국주식에 투자해야지 왜 한국주식에 투자를 하냐" 등이 있습니다. 저는 19년도에 HMM을 사는 친구에게 적자인 회사 왜 사냐고 했던 게 아직도 후회입니다. 18년도에는 급락한 비트코인 모아간다는 친구에게 뭐라 했던 것도 지금 생각하면 정말 부끄러운 일입니다. 주린이분들은 저와 같은 실수를 하지 않았으면 좋겠습니다. 지금은 고장난 시계도 하루에 두 번 맞춘다는 생각으로 살고 있습니다. 만약 과거로 돌아간다면 저는 그냥 "나는 잘 몰라"로 말하고 싶습니다. 이 외에도 '돈 벌면 커피 돌리기', "요즘 시대에 주식 필수야" , "지금이 고점이야" 등 여러 경우가 있을 것 같습니다. 저의 글을 읽으신 투자 선배님들께서 혹시 주린이에게 말해주고 싶은 일화나 조언이 있으시다면 댓글로 적어주시면 감사하겠습니다. 저도 댓글을 보며 저 자신을 반성하며 성장하겠습니다.

안녕하세요! (주)이노핀의 CTO를 맡은 김한울 입니다. 항상 짧게만 느껴지만 설 연휴가 끝이 났습니다. 다들 새해 복 많이 받으시기 바랍니다. 지난 글까지는 개발 일정관리가 왜 어려운지에 대해 글을 썼다면, 이번 글부터는 본격적으로 "개발 일정관리를 어떻게 하면 잘할 수 있을까?"를 주제로 글을 적어볼까 합니다. 편의상 말을 낮춰서 적는 점 양해 바랍니다. — "Waterfall vs Agile" 'Waterfall'과 'Agile'. IT 업계에서 일하지 않아도 다들 한 번씩은 들어본 단어일 것이다. 두 개발방식에 관한 내용은 매우 방대하기에, 여기서는 아주 간단하게만 짚고 넘어가도록 하겠다. Waterfall은 1950년대에 언급된 매우 전통적인 방식의 SW 개발 방법론으로, Top-down 방식으로 A -> B -> C 단계를 밟아가는 방법이다. 이는 제조업과 건설업에서 효과를 본 방식을 SW에 적용한 것이다. 내가 지난 글에서 비 개발자는 "흔히 SW 개발을 건물을 짓는 것처럼 생각하기 쉽다"고 하면서 예시를 들었었는데, 이는 사실 그냥 든 예시가 아니라 오죽하면 방법론이 건설의 그것에서 나왔을 정도로 유사하게 생각되기 때문이다. 그러나 Waterfall 방식에 장점이 없는 것은 아니지만, 현대 SW프로젝트의 대다수는 Waterfall 방식을 지양하고 Agile을 추구하는 만큼, 개발 업무의 특성을 잘 반영한 방법론이라 보기는 어렵다. 반면에 Agile 방법론은 2001년 '애자일 선언문'으로부터 본격화 되었는데, Google, MS, Amazon 등 선도적인 IT 기업에서 그 효용성을 입증하면서 대다수의 IT 기업들이 SW개발시 적용하고 있는 방법이다. 기존 Waterfall 방식과 달리 길고 연속된 흐름으로 SW를 개발하는 것이 아니라, 단계를 나누어 유연하게 대처하는 방법이라 할 수 있겠다. — "Agile 방법론이 얼마나 더 우월할까?" 아래는 여러 통계를 기반으로 정리한 내용이다. A. 2020년 SW프로젝트 성공률: Agile 43%, Waterfall 13% - Source: 2020 Standish Group Report B. 2015년 SW프로젝트 성공률: Agile 39%, Waterfall 11% - Source: 2011-2015 Standish Group Chaos Studies Report C. [사진1] 프로젝트 규모에 따른 Agile vs Waterfall 성공률 - Source: 2011-2015 Standish Group Chaos Studies Report - 첨부한 [사진1] 참고. D. 네덜란드 IT 프로젝트 성공률: Small 75%, Large 10% - Source: Increase the success of Governmental IT-projects, 2019 위 통계의 결론을 다음과 같이 내보자. 1. 해가 갈수록 SW프로젝트의 성공률은 높아지고 있다. 2. Agile 방법론을 적용한 SW프로젝트의 성공률은 Waterfall보다 매우 높다(전체로 보면 3배 이상) 3. 프로젝트 규모 커질수록 SW프로젝트의 성공률은 매우 낮아진다. 1번 결론에 대해서는 나는 Agile을 제대로 이해하는 IT 기업들이 많아져서라고 간단하게 생각한다. 2번의 결론에 대해서는 프로젝트를 쪼개서 접근하는 Agile 방법론의 원리가 Waterfall의 그것에 비해 우월해서라고 본다. 그리고 3번의 결론이 바로 '프로젝트는 작아야 한다'라는 아주 중요한, 이 글에서 내가 가장 강조하고 싶은 포인트 말이다. — "Agile: Divide and Conquer" Waterfall에 비해 Agile은 확실히 우월하다. 그러나 '애자일이 우월하니 애자일 방식으로 개발하라', 라는 것은 이 글에서 말하고자 하는 요지가 아니다. 애자일은 방법론은 구체적으로는 스프린트(Sprint)라고 불리는 주 단위 정도의 작은 단위 주기로 작동 가능한 단위의 프로그램을 만들어나가는 방식이다. 즉 'Divide and Conquer'라고 불리는 매우 효율적인 원리를 바탕으로 하나의 프로젝트를 진행해나가는 거다. 그러나 프로젝트의 규모가 커진다면? [사진1]의 통계에서 볼 수 있듯, 큰 규모의 프로젝트에서는 애자일이라 해도 그 성공률은 19%에 불과하다. 애자일이든 뭐든, 이는 매우 불편한 수치이자, 관리자로서 용납해서는 안 되는 수치이다. 그렇다. 애자일 방법론만으로는 충분하지 않다. 따라서 우리는 프로젝트를 진행하는 방법론보다, 프로젝트 자체를 구성하는 좀 더 근본적인 부분을 바라보아야 한다. — "작은 프로젝트로 구성하라" 이 연재 글들은 '도대체 개발 일정을 어떻게 관리해야 하는가'라는 질문에서부터 시작되었다. 앞으로도 다양한 주제들을 나눌 것이지만, 가장 중요한 것은 바로 이것이라고 단언할 수 있다. 바로 긴 프로젝트는 성공할 수 없으니(혹은 매우 어려우니), 작은 프로젝트의 집합으로 구성하라는 것이다. 내가 쓴 글에 어떤 분이 이러한 취지의 질문을 하였다. "그러면 그냥 데드라인을 정하지 말아야 하나요?" 아니다. 데드라인은 필요하다. 다만 내 경험상 SW프로젝트의 기한이 1년을 넘어간다면, 그것은 이미 정상적인 의미의 '계획'의 영역을 벗어났다고 본다. 조금 보수적으로 보면 6개월을 넘어서도 안 된다. 즉 측정과 성공률을 보장할 수 없다는 것이다. 보기 좋은 WBS를 만들고 그럴싸한 문서로 포장해봤자, 그 계획은 계획을 위한 계획일 뿐, 실현가능한 계획이 아니다. 개발팀을 아무리 쪼아도, 분명 변수가 발생할 것이다. 그렇게 해서 개발이 성공적으로 끝났다 한들, 그것은 그때 운이 좋았을 뿐이지 동일한 방식을 반복했을 때 또 성공한다는 보장은 없다. — "나누지 말고 쌓아 올려라" 눈치를 챈 사람들도 있겠지만, 나는 의도적으로 큰 프로젝트를 '쪼갠다', '나눈다'라는 말을 지양하였다. [사진2]를 보라. 위 A방식도 단계가 나눠져 있지만, 그 독립된 단계는 아무런 기능을 하지 못한다. 이는 2년 짜리 3년 짜리 프로젝트를 잘게 쪼개어 3~4개월 단위로 만드는 것과 같은데, 별 효용을 찾기는 어려운 방식이다. 반면에 [사진2]의 B를 보자. 각 식기는 독립적인 기능을 할 수 있는 온전한 기능을 갖춘 도구이다. 이처럼 하나씩의 식기를 만들어가서 결국 식기 세트가 되었다. 이것이 우리가 지향해야 하는 방식이다. 큰 프로젝트를 쪼개는 것이 아니라, 애초에 3~4개월, 혹은 6개월 정도의 기한으로 온전한 단위의 프로젝트를 구성해서 쌓아 올리는 거다. 이 '리멤버' 서비스를 예로 들어보자. 현재 리멤버는 기본적인 명함 관리 기능은 물론, 팀명함첩 및 커뮤니티 기능이 있다. 그러나 처음 리멤버는 그냥 명함 관리 기능 하나만 있는, 그것을 아주 잘 만든 서비스였다. 거기에 팀명함첩 기능을 쌓았고(더했고), 지금은 커뮤니티 기능을 쌓았다. 즉 단위 단위로 볼 때 온전한 기능을 하는 서비스였단 것이다. 흔히 말하는 MVP(Minimum Viable Product)는 바로 이러한 특성을 말한다. 물론 MVP가 나오는데 1년이 걸릴 수도 있다. 그러나 이 역시 1년짜리의 기능을 6개월 단위 2번이나 3개월 단위 4번으로 쪼개라는 것이 아니라, 그것이 Alpha, Beta의 형태를 띨 지언정, 혹은 내부에서만 테스트/오픈을 할 지언정 애초에 3~6개월 단위의 프로젝트를 진행하고, 그것을 더해 하나의 MVP를 만들라는 거다. 프로젝트의 최소 단위를 3개월, 6개월, 혹은 1년(미래의 내가 "Stay!"를 외친다)으로 정할지는 각 회사마다 사정이 다를 것이다. 그러나 중요한 것은 그것이 '예측 가능한 계획의 범위'를 넘어가서는 안 된다는 원칙이다. 만약 급변하는 시장 상황 속에서 MVP를 내보이는데 1년 이상이 걸린다면, 기획 혹은 개발팀 구성에서 문제점을 찾는게 더 적합한 접근일 수 있다. — "Divde and Conquer?" 정리해보겠다. SW프로젝트는 항상 변수요인을 안고 있고, 이는 그 프로젝트의 사이즈가 커질수록 기하급수적으로(복리로) 증가한다. 모든 SW 관련 통계에서 말하는 가장 중요한 요인이 프로젝트의 크기인 이유가 거기에 있다. 애자일이 추구하는 이른바 'Divide and Conquer'라는 유명한 말이 여기에 대한 해답처럼 보이는 것은 그 때문이다. 그러나 나는 이 글의 제목을 'Divide and Conquer?'라고 물음표를 붙여서 정했다. 그것은 프로젝트를 'Divide' 하는 것만으로는 충분치 않기 때문이다. 프로젝트의 규모가 커지만 애자일 방법론을 적용해도 성공률은 매우 낮다. 따라서 큰 비전을 머릿속에 품고는 있되, 애초에 작은 단위로 완성할 수 있는 프로젝트로 시작을 해야 한다. 그리고 그것을 쌓아올리는 것이다. 사실 이런 말이 있을지는 모르겠지만, 나는 이렇게 말하고 싶다. "Complete and Add". 완성시키고, 더해라. 작은 단위로 동작 가능한 프로그램을 만든다는 애자일의 원리를, 프로젝트 자체에 적용시켜 '애초에 프로젝트 단위의 크기를 작게 유지해야 한다'. 나는 이것만이 가능한 변수를 줄일 수 있는 최선의 방식이라고 생각한다.

안녕하세요. 감성으로 기술을 파는 Sales Specialist 메틀러 토레도 이정원입니다. 사회 초년생에 가까울수록 입사 혹은 이직을 준비할 때 면접에 대해서 자신을 평가받는 자리로만 여기시는 경우가 많이 있는 것 같습니다. 물론 굴지의 대기업의 경우 지원자가 매우 많기 때문에 충분히 그럴 가능성이 높지만 현재 우리나라는 99.9%가 중소기업이고 83% 가량의 직장인이 재직중입니다(중소벤처기업부, 중소기업기본통계 2019년 자료 기준). 그 말인 즉 대부분의 직장인이 중소기업에 재직중이라는 것을 의미하기도 합니다. 대부분의 회사가 중소기업인 상황에서 우리가 좀 더 슬기로운 구직을 하기 위해서 어떤 마음 가짐으로 회사와 면접을 대하면 좋을지에 대해서 생각해보고자 합니다. 1. 일반적으로 중소기업에서 이력서가 통과됐다는 것은 회사에서 해당 포지션에 대한 적격성(능력)에 대한 판명이 났을 가능성이 높다고 생각합니다. 그렇기 때문에 면접에서는 작성하신 이력서, 자기소개서, 경력기술서에 허위가 없는지 여부 확인과 다양한 사람이 모이는 곳이기에 기본 인성에 대한 확인을 하는 자리가 될 것입니다. 너무 두려워 마시고 지금 가지고 계신 그 역량 맘껏 펼치신다면 좋은 결과로 이어지는 건 당연하지 않을까 생각합니다. 2. 면접 자리야 말로 유일하게 내가 회사를 평가할 수 있는 마지막 기회라고 생각하시면 좋겠습니다. 입사 후 乙(丙 혹은 丁.....)이 되기 전 마지막으로 甲질을 할 수 있는 기회이며, 이를 바탕으로 해당 회사를 택할지 말지에 대한 여부를 짧지만 가늠할 수 있는 시간이라고 생각합니다. 회사만 다양한 면접자를 두고 저울질하는 자리가 아닌, 면접자인 본인도 면접보는 회사의 내부 분위기, 가치관 등을 파악하여 나의 발전과도 이상향이 잘 맞는지 충분히 검토해도 된다고 생각합니다. 검토를 충분하게 못하고 선택할 경우, 당장의 경제적인 부분(급여)은 만족스러운 수치일 수 있지만 업무의 성취 문제에서는 많은 결여가 발생할 확률이 높은 것 같습니다. 우리가 애인을 사귈 때 나와 가치관이 유사한지, 궁합이 잘 맞을지, 상대방이 나에게 호감이 있는지, 비전이 있는지 등 다양한 관점에서 생각을 하곤 합니다. 그와 마찬가지로 회사를 연애하는 것 처럼 택하면 어떨까요? 아마 실제 업무에 들어가서 일이 즐거워질 가능성이 높고, 지금 가진 능력과 성취를 바탕으로 좋은 결과물이 발생할 확률 또한 상승하지 않을까 생각합니다. 또한, 장기적으로 보았을 때 나만 성장하는 것이 아닌 회사도 함께 성장하는 이른바 Win-Win하는 좋은 길이 되지 않을까 생각해봅니다. * 작성하는 모든 글은 회사와는 무관하며, 개인적 견해를 기준하여 작성된 글임을 표기하는 바입니다.

<Episode 1. 선배편> 갑작스러운 직원의 퇴사, 조직개편, 인사이동 등 급격한 업무 분장의 변화가 발생할 때, 경력이나 직급의 차이가 많이 나는 후배에게 업무를 인수인계해야 할 경우가 있습니다. '이렇게 쉽게 설명해줘도 이해를 왜 못하니?' 선배는 답답합니다. 사실 그 설명이 쉽게 느껴지는 이유는 이제까지 본인이 그 업무를 계속 담당해왔고, 그 이외에도 업무관련 배경 지식들이 그 동안 쌓여왔기 때문이라는 것을 간과합니다. <Episode 2. 후배편> 선배: 이렇게 적으면 회계업무 담당자 이외에는 잘 알아듣기 어려워. 좀 더 쉬운 표현으로 바꾸고, 필요없는 전문 용어는 삭제하자 후배: 이미 기초 중의 기초적인 것들만 적은건데요? 회사 생활하면서 이정도도 이해 못하면 어떻게해요. 사실 그 기초 중의 기초적인 것도 관련 전공을 했기 때문에 쉽게 이해하는 것이고, 다른 사람이 기초라고 생각하는 것을 본인도 모를 수 있다는 사실을 간과합니다. 그 사람의 성격에는 그 사람의 삶이 녹아있다고 이야기 하곤 합니다. 저는 그 사람의 지식에도 그 사람의 삶이 녹아있다고 생각합니다. 선배의 일을 순식간에 배워서 따라오는 후배..... 그 후배가 스마트해서일 수도 있지만, 그 선배의 그 동안의 경험은 어디로..... 타직무/타전공 담당자이지만 순식간에 이해하고 업무하는 동료..... 그 동료가 스마트해서일 수도 있지만, 그 전공자/직무담당자의 그 동안의 노력은 어디로... 당신이 알고 있는 것을 다른 사람은 모를 수도 있다는 가장 기본적이고, 평범한 사실을 받아들이고 이해할 때, 그 때, 바로 그 시점이 스스로 당신의 경력과 경험을 존중하는 순간입니다. [추신: 이제 만 9년차, 햇수로는 10년차에 접어드는 직장인...물론 보다 더 오랜 세월 직장 생활을 해오신 선배님들도 많지만, 나름의 경험과 생각을 정리하다보면 누군가에게는 도움이 그리고 또 다른 누군가에게는 힘이 될 수 있지 않을까 생각해본다. 또한 나보다 더 많은 경험을 쌓은 누군가에게는 그냥 저 사람의 생각일 뿐~ 그래서 개똥철학이라 명명해본다. 모든 글은 개인의 의견일뿐 소속된 조직과는 무관합니다.]

꽤나 긴 연휴 기간 동안 대형 서점에 들렀습니다. 매대에 이런저런 책을 살펴보던 도중 이런 책 제목을 발견했죠. [나랑 하고 시픈게 뭐에여?]란 제목의 시집이었는데요. 크게 보면 IT 회사, 스타트업 기업에 다니고 있지만 업무와 관련된 부분은 콘텐츠에 더 관련이 있다보니, 새로운 프로젝트를 시작할 때, 여러 크리에이터와 협업하게 될 때 던지게 되는 질문과 비슷한 결의 제목이단 생각이 들었습니다. 조직이, 팀이 어떤 콘텐츠를 하고 싶은 걸까, 그리고 어떻게 해야 사람들이 더 좋아하고 반응할까 이런 것들이죠. 지난 몇 년간을 적잖이 이런 고민을 하고 일했다는 생각이 스친 순간이었습니다. 올해 구정 연휴는 작년 이맘때와는 조금 달랐죠. 위에서 말씀드린 것처럼 서점도 갈 여유가 있었고요. 아마 작년에 많은 분들은 쉬는 시간에 대부분 방안에 들어가서 핸드폰을 들고 있으셨을 겁니다. 까마득한데 생각해보면 1년밖에 지나지 않은 클럽하우스 열풍이 딱 지난 1년 전의 우리의 모습입니다. 아래의 콘텐츠와 플랫폼과 관련된 몇가지 팩트를 한번 같이 볼게요. - 클럽하우스는 ios에 이어 작년 5월 안드로이드 버전 출시 이후로, 다시듣기 기능, 웹청취 기능, 크리에이터 후원기능을 확대하며 지속적인 서비스 고도화를 진행중이다. 한국어 지원도 가능해졌다. 다만 작년 한 기사 속 지표를 보면 국내 월간 사용자수(MAU)는 지난 2월 106만여명에서 이달 6월 18만명으로 4개월 만에 84% 감소했다고 한다. 클럽하우스의 장점을 잘 로컬라이징 한 카카오 음도 출시 이후 계속 운영되고 있다. - 글로벌 숏폼 플랫폼으로 유명한 틱톡은 작년 9월 기준 전세계 월간 사용자 수(MAU)가 10억명이 넘는다고 밝혔다. 틱톡의 모기업인 바이트댄스는 지난해 580억 달러(약 68조 8000억원)의 수익을 거뒀다. 전통의 음악 산업에 끼치는 틱톡 콘텐츠의 영향도 더욱 강력해졌다. 미국 MRC 데이터에 따르면 틱톡 사용자를 대상으로 한 설문에서 답변자의 75%가 틱톡을 통해 새로운 아티스트를 발견했다고 답했다. 63%는 이전에 한번도 듣지 못한 음악을 틱톡을 통해 접한다고 응답했다. 틱톡에서 접한 음악을 스트리밍 서비스에서 찾아볼 의향이 있다는 답변은 67%나 됐다. - 플랫폼이든, 기성 언론사든, 버티컬 커머스나 브랜드든 요즘 뉴스레터를 만들지 않는 곳은 드물다. 뉴스레터 툴 제공 업체 스티비에 따르면, 2020년 스티비 월간 활성 사용자 수는 2019년보다 2배 이상 증가했다. 2020년 스티비를 통해 발송된 이메일은 5.2억 건으로 지난해 대비 86.2%나 증가한 수치이다. 스티비 툴을 통해 뉴스레터를 접하는 독자는 2000만 명을 넘어섰다. 하지만 가디언은 2022년 예측에 뉴스레터 버블이 터질 수도 있다고 예측했다. - 넷플릭스와 디즈니 플러스를 비롯한 OTT 서비스들의 과도한 경쟁에서 유튜브는 한발짝 뒤로 물러섰다. 기존의 유튜브 오리지널 사업을 접기로 한 것. 그럼에도 불구하고 플랫폼의 성장세는 가파르다. 2021년 유튜브 광고 매출은 광고 매출 전체의 14% 수준인 86억3,000만 달러(약 10조4,000억원)로 집계 되었다. ‘콘텐츠’라는 키워드를 떠올렸을때 위에 소개된 서비스들이 지난 몇 년간 너무나도 빠르게 스쳐지나가고 또 성장했습니다. 그 과정에서 업계 사람들은 ‘그 다음’에 대해서도 계속 궁금해하고 찾아나가고 있죠. 아마 2022년 한해는 작년 중순쯤 이후부터 폭발적으로 버즈량이 늘어난 메타버스와 NFT의 틈바구니 속에서 살게될 것 같습니다. 저는 지난 1년간 클럽하우스와 조금은 비슷하기도 하지만 꽤나 성격은 다른 오디오 라이브 플랫폼인 스푼 라디오에서 일하고 있는데요. 작년 이맘때의 오디오 콘텐츠 버블이 폭발할때와는 사뭇 느낌이 다릅니다. 그럼에도 불구하고, 매일매일 수백개의 개인 라디오 방송이 시작되고, 많은 사람들이 소통하고 후원하는 수익모델이 작동된다는 게 여전히 신기하기도 합니다. 올한해도 저 또한 그 다음의 유행하는 콘텐츠, 그리고 플랫폼이 무엇인지 많이 궁금해 할 예정입니다. 그리고 그 안에서 이미 많은 사람들의 삶 속에 탄탄히 자리 잡아가고 있는 지금의 콘텐츠에도 더 많은 관심을 쏟아보려고 해요. 여러분들도 ‘다음'만큼이나 ‘과거'에서 이어지는 ‘지금’의 콘텐츠에도 주목해보시면 재밌을 겁니다. 그럼 늦었지만 모두 새해 복 많이 받으세요.

마케팅에 있어서 가장 중요한 것 세 가지 : <판매가 아니라 관계>, <나음이 아니라 다름>, <그물이 아닌 낚시> 1. 판매가 아니라 관계 - 우리는 제품을 판매 함으로서 판매자와 구매자라는 관계가 만들어진다고 생각하나, 실제로는 브랜드와 잠재 고객간의 신뢰 관계가 구축된 상태에서 구매 활동이 일어난다. 즉 마케팅에 있어서 구매활동은 목적이 아니라 결과로 이해해야 한다. - 상품은 판매하되 재구매나 리퍼럴이 일어나지 않는 비즈니스는 판매를 목표로 인식하였을 때 나타나는 현상이다. 단건 판매는 매우 낮은 단계의 하위 목표이며, 고객생애가치(CLV) 관점에서 지속적인 가치 창출을 하기 위해서는 고객관계관리가 핵심이다. 이건 기념일에 문자 보내고 선물이나 쿠폰 보내는 그런 개념이 아니다. 고객의 지속적 가치를 높여주는 과정으로서 이를 달성하지 못하는 마케팅은 마케팅이 아니다. - 실패하는 마케팅의 공통적인 특징은 근시안적이라는 점이다. 2. 나음이 아니라 다름 - 마케팅의 핵심은 차별화다. 기본 원리를 익히는 것은 반드시 필요하나, 정해진 템플릿과 프로세스에 맞춰서 똑같은 마케팅을 하게 되면 어떻게 될까? - 실제로 각 업종마다 들여다보면 특정 강사들의 프로세스나 템플릿에 맞추어 똑같은 공식대로 하는 경우를 쉽게 볼 수 있다. 이런 방식은 학습 단계에서는 기본기를 빠르게 습득할 수 있다는 장점은 있으나 현장에서는 차별화를 만들어 낼 수 없다. 특정한 정보를 주제로 한 네이버 블로그 콘텐츠들만 보더라도 내용이나 작가에 따른 차별점을 발견할 수 있는가? 결국 마케팅의 결과를 확률과 어뷰징에 기대하게 만들게 된다. 이건 강사만 배불리는거지 실제 도움은 크지 않다. - 그래서 브랜드는 자신의 uniqueness를 발견해야 한다. 이것 USP라고도 하고 edge라고도 하고 강점이라고도 하고 나다움이라고도 한다. 이런 것 없이 똑같은 내용 똑같은 톤앤매너로 하는 마케팅이 차별화 될 리는 만무하다. 그래서 마케팅 전략수립의 첫번째는 우리 브랜드가 가지고 있는 USP(Unique Selling Point)를 발견하는 것에서부터 시작되어야만 한다. "우리 브랜드는 무엇이 다른가"라는 질문을 끊임없이 던져야 한다. 3. 그물이 아닌 낚시 - 모든 사람에게 최고의 가치를 제공하는 것은 불가능하다. 가능하다 하더라도 비효율적이다. 무엇보다도 작은 브랜드는 그렇게 할 수 있는 리소스가 부족하다. 이왕 같은 리소스를 가지고 있다면 하나의 목표에 집중하는 것이 훨씬 더 나은 전략이다. 세 개의 화살을 가지고 열 개의 표적을 맞추는 것과 한 개의 표적을 맞추는 것 중 어느 전략을 가지겠는가? - 많은 사람들이 일단 큰 그물을 던져놓고 '뭐라도 걸려라'라는 방식의 마케팅을 한다. 하지만 이러한 방식이 지속가능한 경우를 본 적이 없다. 내가 원하는 어종을 고르고(고객), 그 어종이 모여 있는 곳에 가서(시장), 잡을 수 있는 도구를 가지고(상품), 역량을 집중시켜 잡아야 한다.(마케팅) - 최고급 참다랑어 한마리에 집중하는 것이 잡어 수천마리를 잡고 대부분을 버리는 방식보다 훨씬 더 가치있다. 이것 세 가지만 기억하고 마케팅 전략을 수립해도 훨씬 좋고 차별화 된 성과를 창출할 수 있다.

두차례 수도권 도심 집중 지역 내에 땅을 사서 집 짓기를 시도 했었습니다. 그런데 위약금 엄청 물고 토목 직전에 중단 했습니다. 내가 생각하는 집을 지으려고 준비하는 분들께서 참조 하여야 하는 시행착오를 공유 합니다. 토지 분양 단계 에서 부터 문제가 발생 했습니다. 이 문제는 중개인이 "다 됩니다" 한 것입니다. 결과부터 말하면 안 되었습니다. 저는 1층을 플로팅 하여서 층고를 7미터 로 높이고 2층이 1층으로 되는 형태를 생각 했습니다. 3층이 2층으로 옥상이 되고요. 작은 평수의 4층 으로 여러 개 계단 형태의 주택이 매우 불편하다는 것을 느꼈기 때문 인데요, 한 층(2층)을 실평수 85평으로 옥상을 유리난간으로 하여 수영장을 옥상에 두려고 했습니다. (이렇게 하면 주거 공간이 주변의 3층 높이가 됩니다) 플로팅 한 1층은 자동차 정비 및 전시관 같이 외부 에서 봤을 때는 유리 관 같은 느낌을 주려고 했죠. 버스도 넣어 캠핑카 제작도 사람들에게 제작 나눔을 할 생각 이었습니다. 가장 중요한 요소는 거주 공간의 4면이 모두 유리로 내부 조명 없이도 낮 동안 볕이 들게 하는 것이었습니다. 제가 조감도와 도면까지 제시 했었죠. 땅을 매입하며 중개인이 건축 업체도 소개를 했고 처음에는 다 된다고 하기에 계약금 만 넣고 건축 업체와 협의를 두달 동안 진행 하던 중에 "적갈색 경사 지붕 또는 징크 마감 할 것" 이라는 조례를 발견 합니다. 이게 뭐지? 지자체 에서 통일감 있는 주택을 위해서 지붕 스타일을 강제하고 있었던 것이죠. 건축 업체에서 갑자기 돌변 했습니다. 그런데, 알고보니 이 건축 업체는 플로팅 하우스를 한번도 시공 해 본 적이 없는 곳 이었고 자신들이 계속 하던 좁고 높은 주택 형태를 제시하며 설득을 했습니다. 게다가 그토록 하고 싶은 4면 유리가 단독주택의 경우 환경법에 의거하여 2016년 부터 20%로 제한 되었습니다. 시멘트로 다 막고 창문 몇 개 만 개방 할 수 있는 것 이었죠. 토지 계약 때 부터 이러한 내용을 안내 했다면 계약도 하지 않았을 겁니다. 결국 억대에 가까운 계약금을 학습비로 써 버리고 말았습니다. (소송하면 중개인에게 책임을 전가 할 수 있었지만 감수) 이 후 근린상가를 짓는 쪽으로 방향을 틀었습니다. 단독주택 과 달리 근린상가는 네이버 건물 같이 4면 모두 유리로 할 수 있기 때문 이었는데요, 게다가 당시 로써는 세제 혜택도 받을 수 있었고 우연히 찾아 간 공인중개소의 중개사가 건축가 출신으로 설계 비용을 무상으로 해주겠다며 최소 비용의 건축을 제안 했습니다. 200평 토지에 120평 건축면적으로 7층을 짓는데 받은 견적이 평당 3백만원 이었습니다. 배전, 화장실, 등 인테리어 비용 포함 입니다. 어떻게 가능하냐고 했더니, "H-beam 기둥으로 외벽은 강화유리" 를 제안 하더군요. "도로 가다가 외벽이 유리로 된 건물 보셨죠? 그 건물이 가장 싼 건물 입니다" "예? 유리 비싸 잖아요!" "ㅎㅎ 유리는 비싼데요, 인테리어 비용이 없습니다" (석고보드, 나무, 벽지 비용X) "아~" 물론 강화유리 외벽 마감을 하면 춥고 덥다는 생각을 했지만 요즘 에어콘/히터 다 설비 하니 문제 될 것이 없었습니다. 심지어 4개 기둥 외 중간 기둥 없이 시공이 가능 했고 중개사의 보너스 제안에 눈이 휘둥그레 해 졌습니다. "땅 만 사시면 건축 비용은 3개 층 보증금을 미리 받아서 충당하겠습니다" "이게 됩니까?" "그럼요. 한층 통으로 120평은 매물 내 놓으면 바로 줄 섭니다" 그래서 바로 계약을 했죠. 그런데 이런! 200평 중 6평 가진 토지주가 20배를 요구 한 것 입니다. 194평 비용과 6평 비용을 같게 요구 한 것이죠. 194평 만 사면 된다고 생각 하겠지만 도시개발계획 때문에 무조건 200평 이상 씩 건축 해야하는 곳이 있습니다. 그 곳 이었던 것이죠. 도무지 이해가 안되서 여러번 찾아가서 설득을 했지만 이 60대 분은 "안 팔고 그냥 고구마 심을래요" 합니다. ㅎㅎㅎ 어쩔 수 없다 하며 계약을 했지요. 그런데 이번엔, 생각지도 못 한 복병을 만났습니다. 부부가 틈 날 때 마다 예쁜 집을 보러 다니는 것을 즐기는데, 배우자 눈에서 별이 빛나는 집을 발견 한 것이었죠. 지금 그 집에 살고 있습니다. 다행인지, 이번에는 계약을 포기함에도 위약금이 없었습니다. 진행하던 중에 상당히 논의가 되었고 이것을 부럽게 지켜보던 분이 있었다고 해서 바로 인계 되었죠. 이번에 저는 사옥을 준비 중 입니다. 기숙사는 신고제 라는 것을 알았기 때문 입니다. 즉, 연수원 이나 기숙사는 원하는 형태로 건축 할 수 있다는 것 입니다. 어디 가시다가 "와~ 저기 멋있다" 하는 건물의 대부분이 연수원 입니다. 법인, 재단 운영을 하는 이유이기도 하지요. 혹시 집을 지으려고 준비 중 이신가요? 내가 원하는 집의 형태가 어떤 것 인지를 명확히 하고 그 형태를 건축 했던 1. 건축사를 찾아야 하며 거주하고 싶은 지차체의 2. 건축 조례도 살펴야 합니다. 가장 중요한 것은 3. 좋은 토지주 와의 거래 입니다. 그리고 강조하고 강조해도 강조 되는 것이 주변 환경 입니다. 공사 진동 민원에 완공 후 그림자 생긴다고 집단 소송까지 하는 세상 이더라고요. 아름다운 내 집 짓기 를 소망 하시나요? 작은 동산을 마음 맞는 여럿이서 마을을 형성하는 것이 답 일 수도 있습니다. 내 돈으로 내 땅에서 내 가 산다고 해도 정해진 곳에서 정해진 형태로 시키는 대로 살아야 하더군요. 만약에 그 곳이 시골 이라면, 3개월 마다 떡 값을 바치고 6개월 마다 여행비도 바치고 1년 마다 기부금도 내야 합니다. 제가 사옥을 준비하는 이유는 "모두의 놀이터" 를 준비 하는 것 입니다. 차를 비행기를 선박을 만들고 싶은 누구나 만들 수 있는 공간. 따뜻하고 쾌적하며 깨끗한 곳. 미술관 같은 공작소. "기계도 예술 이다." // https://youtube.com/c/CASE333888 1기 인사이트 “이승민” 자동차 설계를 시작으로 항공우주, 조선산업, 스마트시티, 가전 및 복합소재 산업 등에서 제품의 개발을 시작하게 하며 상용화까지 전반적인 진행을 21년 간 경험 중. 수도권역 C.F.R.P 모든 업체 창업 도움 등, 20여 업체 창업을 함께 하는 중. 20명 인솔하여 호주사막 캠핑하며 솔라카 종단. 설계자 이며 제작자 로써 그리고 사업가 이며 실무자 로써 다양한 산업계의 낮은 소리를 울림으로 전달 하고자 합니다. [email protected] //