2020년 시작과 함께 발발한 코로나19 위기는 전례없는 지구적 재난으로 우리 일상은 물론 세계 금융 및 경제를 흔들고 있다. 코로나19 확산을 막기 위해 정부가 경제활동을 폐쇄하면서 주가는 폭락하였고, 이후 정부와 중앙은행은 팬데믹 폐쇄기간 동안 억압된 경제 상황을 벗어나기 위하여 재정 및 금융의 확장적인 정책에 힘입어 부진했던 소비 수요가 되살아났다. 그러나 펜데믹으로 발생한 노동력 부족, 물류 둔화 등 공급망 제약하에서 회복된 소비 수요는 오히려 물가상승을 부추키는 결과를 낳았다. 더하여 2022년 2월 러시아의 우크라이나 침공으로 인한 에너지 교란은 강한 소비수요 회복과 맞물려 거의 모든 나라에서 2022년 3월까지 지난 40여년 동안 볼 수 없었던 가장 빠른 물가상승을 경험케 하였다. 이에 물가안정을 관리하는 중앙은행은 2000년대 이후 가장 강력하게 대응하면서 금융시장을 최악의 실적으로 몰아갔고 경제상황은 인플레이션 우려를 능가하는 스테그플레이션을 떠올리는 상황이 되었다. 미 연준을 비롯한 중앙은행은 글로벌 경기침체가 현실화 되더라도 높아진 인플레이션을 억지하기 위하여 계속 긴축적일 것이다. 그러나 2023년을 앞둔 지금은 당장 내년에 닥쳐 올 무거운 금융경제 상황에 대한 대비와 함께 지난 2007년 글로벌 금융위기로 경험한 시장의 혼란에서 새로운 금융 질서를 찾으려 했던 것처럼 다가올 금융의 새로운 모습을 찾는 준비도 필요한 때이다.

시 출연기관에서 근무하고 있습니다. 이직 고민하다가 질문 올려 봅니다. 이직은 가능할 수 있을 거라 생각이 드는데 주로 내려온 예산을 집행하는 공공기관의 공적사업과 수익이 우선 시 되는 민간회사는 조직이 돌아가는 운영 방식이나 체계, 분위기 등 많이 다를 것 같습니다. 공공에서 연봉 높여서 민간으로 이직하는 케이스가 있는 지 궁금하기도 하고, 이직해서 잘 적응이 될까? 궁금해서 질문 올려 봅니다.

바쁜일상하루 그래서 직딩들은 그냥일만하고밥먹고 가족이랑놀고휴식 그리고자기바쁩니다 그런데 독서 영어공부 운동 그런것들을 당장없음안되는거아니나 미래꿈과 하려는걸하려면 필요합니다 이른바 꿈챙김 시간이죠 매일매일 꿈챙김 시간 갖고 있나요??

기사의 표지에 실린 교수의 눈빛이 살벌합니다. 억울하다고 생각하는가 봅니다. 다 그러니까~ 저는 첫 석사 학위 중 이탈 했었습니다. 좀 늦은 실행이었기에 지도교수가 3살 차이 였는데 저를 꼬봉으로 부리며 운전기사, 가사까지 시켰습니다. (돌아보면 병역중 중대장도 두살 차이) 이제야 할 수 있는 얘기 이네요. 그리고. 차명계좌. 1. 통장 두개를 만들어 오라고 하더군요. 두개 모두 체크카드를 발급하고 통장 하나 와 체크카드 두개는 교수에게 통장 하나는 제가 가지고 2. 내 통장에 입금액 중 대부분 다른 내 통장에 입금합니다. 교수는 내 명의의 통장에 입금 된 것을 개인 비용으로 사용 했습니다. 수백만원 입금되는데 80만원 만 두고 나머지는 교수가 쓰도록 해준 것 이었습니다. 교수라는 이름의 악마가 시켰지요. (저는 그 지도교수 이후로 교수들을 가볍게 봅니다) “원래 이런 겁니다” 가 3살 차이나는 지도교수라는 것이 하는 말. 카이스트 출신 이었는데, 자기도 그랬다네요. 아직도 그 음흉한 눈빛이 선한데요, 이병천의 눈빛을 보니 또 떠올랐습니다. 실험실 들어가기 전에 꼭 풍문을 알아봐야 합니다. 학계의 평가 보다는 실험실 출신들에게 들어야 합니다. 아직도 이러네요. ㅎㅎ 교수라는 것들 돈에 미친놈들 참 많습니다. 물론 좋은 교수들도 분명 합니다. 지금은 업무하며 알게 된 교수들과 만 조우하며 잘 지냅니다.

0️⃣ 서론 기업의 성과관리를 말하면 대다수의 직장인들이 떠올리는 것이 있다. 바로 KPI(Key Performance Indicator)이다. 흔히 핵심성과지표라고 말하는 KPI는 직장인들에게 있어 '성과관리의 대명사'로 자리매김했다. 그리고 KPI와 자연스럽게 연상되는 것이 바로 '평가'이다. 성과관리와 평가는 떼어놓을 수 없는 실과 바늘의 존재이다. 그렇기에, KPI는 직장인들이 자신의 성과를 측정하는 도구가 아니라, 성과를 평가받는 지표로서 인식하고 부정성의 핵심 단어로 떠올리기 시작했다. 성과관리와 평가, 기업과 구성원은 이것을 어떻게 받아들이고 있을까? 기업 입장에서는 구성원들의 성과를 향상시키기 위한 도구로 활용하고자 한다. 하지만 구성원들의 입장에서는 성과향상보다는 '나를 평가하는 도구'로서 느껴지는 것이 현실이다. HR 부서도 마찬가지다. KPI를 통해 성과관리를 하기 보다는, 연말 평가에 해당 구성원의 Ranking을 매기는 근거자료로 활용하는 것이 다반사이다. 결국, 애초에 기대했던 성과관리 도구였던 KPI는 평가라는 것에 독식당해 '핵심성과지표(Key Performance Indicator)'가 아닌 '핵심평가지표(Key Evaluation Indicator)'로 전락했다. 요즘 시대, 코로나 펜데믹 이후로 2030년에나 일어났어야 할 일들이 10년 앞당겨진 세상이라고 말한다. 흔히 삼성이나 애플의 기술력은 이미 10년을 앞서가 있지만, 일부러 시장에 공개하지 않고 있다고 하지 않는가? 그러나 코로나 펜데믹은 그것을 일찍 공개하게 만들어버렸고, 그 결과 메타버스, NFT, 가상화폐, AR/VR 등 고도화된 기술들이 상용화되어버렸다. 그리고 직장에서 근무하는 구성원들의 근무환경, 일하는 방식 등도 변화되면서, 구성원들의 성과관리 방식도 10년 앞당겨져야 하는 상황이 벌어졌다. HR 담당자라면, 성과관리 방식을 단순히 '어떻게 하면 평가를 보다 정량적이고 세분화할 수 있을까?'에 대한 방법으로 착각해서는 안된다. 성과관리를 기획하는 것에는 시대의 흐름과 사람들의 인식변화, 경영환경이 녹아져들어야 하기 때문이다. 그렇기 때문에, 오늘 날의 성과방식을 이해하기 위해서는 과거 우리의 성과관리 방식이 어떤 형태로 흘러들어왔고, 과연 그것이 잘못되었는지 아니면 배울 점이 있는지를 꼼꼼히 따져보고 고민해야한다. 1️⃣ 성과관리 1.0 (2000년대 이전) 1950년대 피터드러커의 MBO(Management By Objectives) 방식이 소개된 이후, 기업들은 구성원 성과 측정 및 관리를 위한 다양한 방식들을 검토하고 제도에 적용해왔다. 각 기업이 갖고 있는 고유의 경영철학을 바탕으로 성과관리 체계를 구축하고, 이를 토대로 역량/업적 평가 등을 도입하여 구성원들을 평가했다. 그런데 정말 궁금한 점은, 과연 MBO 방식이라고 도입한 기업들 중에서 제대로 MBO 방식을 이해하고 활용한 기업이 몇이나 될까? ――――――――――――――――――――――――――――――――― MBO의 실무적 해석 MBO란 회사의 비전, 중장기 경영전략과 연간 사업목표를 달성하기 위해서 본부-팀-팀원에 도달하기까지 상급자와 하급자가 사전 협의를 통해 업무 목표와 달성 기준을 설정하고, 일정 기간이 흐른 후 결과를 평가하며 계획과 성과를 점검하는 자기관리 시스템이다. ￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣ 즉, MBO는 전사 차원에서의 목표합의를 이루고, 평가 이후 계획과 성과에 대해 점검하고 피드백하는 '경영관리 시스템'의 하나이다. 그런데 우리는 MBO 방식을 크게 착각한다. 위의 <MBO 실무적 해석>에서 마지막 문단에 작게 차지하고 있는 '평가' 에 집요하게 포커싱하는 것이다. 평가는 그저 다음을 위한 하나의 단계일 뿐인데, 구성원들의 Ranking 매기기에 급급한 나머지 MBO는 성과관리가 아닌, 평가를 위한 핵심도구 및 이론으로만 생각한다는 점이다. 정작 MBO에서 중요한 ① 회사의 목표와 달성 기준에 대한 합의와 ② 성과 점검 및 향후 계획 수립의 방식에 대해서는 고민하지 않고 말이다. 그 결과, 기업의 HR 부서는 평가 방식에 대한 고도화 작업을 지속적으로 연구했다. '어떻게 하면 객관적이고 세분화된 지표로 구성원들을 평가할 수 있을까?', '어떻게 하면 위에도 만족하고 아래도 만족할 수 있는 평가지표를 만들 수 있을까?', '어떻게 하면 평가를 손쉽게 할 수 있을까?' 이런 고민은 MBO 본연의 취지에 맞지 않을 뿐더러, 해석에 대한 중대한 오류라고 할 수 있다. (필자는 MBO의 딜레마라고 표현하고 싶다.) 도대체 왜 이런 일이 일어나게 되었을까? 앞서 말한 것처럼, 성과관리 방식은 그 시대의 환경, 경제상황, 사람들의 심리 상태, 시장 등에 영향을 받기 때문이다. 1950~1980년대는 제조업/생산라인 중심의 경제였다. 자동차, 건설, 무역, 운송업 등이 호황기를 누렸던 전통적 산업들의 특징은 '노동력=생산성' 이었다. 즉, 구성원들 개개인이 생산성을 이루는 주체였고, 구성원들이 노력할 수록 더욱 많은 생산성을 확보할 수 있었다. 당시 제조업 기반 기업들은 막대한 투자를 토대로 기반시설을 마련해야했다. 그렇기 때문에 막대한 투자를 바탕으로 생산라인을 갖추는 것도 어려웠으며, 자연스럽게 공급보다 수요가 많은 시대였다. 즉, 더 많이 만들어 파는 것이 매출에 지대한 영향을 미쳤던 시대다. 이것은 자연스럽게 기업의 경영방식인 MBO에도 적용되었다. 예를 들어, A자동차 업체는 '우리는 B회사 보다 1,000대 더 생산한다!'는 목표를 수립하고 밤낮을 일하며 노동자들이 생산을 해냈다고 가정했을 때, 목표치에 도달하지 못한다면 그만큼 매출을 잃어버리는 시기였다. 이 시기는 1950년부터 1973년까지 1인당 실질 GDP는 매년 미국에서 2.45%, 서유럽에서 4.08%, 구소련에서 3.36%, 일본에서는 무려 8.05%씩 증가했다. (이 시기를 '자본주의의 황금기(1950~1973)' 라고 부른다.) MBO가 나온 이유 또한 이것에 있다. 더 높은 목표달성이 기업의 즉각적인 매출로 이어지기 때문이다. 각 기업은 생산성을 높이기 위해 도전적인 목표를 잡고, 지속적인 달성률 확인을 위해 KPI를 설정했다. 그 과정 속에서 KPI 설정에 대한 공유, 공감과 이해 과정은 없었다. 그 당시 기업들은 매출 향상을 위한 목표를 바탕으로 생산성 강화를 위해 노동자들의 희생을 요구했다. 또한 기업들은 노동자들에게 목표달성에 대한 평가방식을 채택하고, 인센티브제를 부여하며 목표를 달성할 수 있도록 촉구했다. 하지만 평가의 방식은 정교하지도 않았고, 성과관리 방식 또한 단순히 생산성 기준이었기 때문에 노동자들의 불만은 여기저기서 제기되었다. 기업들은 다양한 평가방식을 도입하고자 했지만, 생산성 중심의 성과관리 방식으로 인해 ① 직무/개인 특성 고려 無, ② 획일적인 평가방식, ③ 업적 위주의 정성적 판단 등은 지속적인 문제가 되었다. 이 때부터 경영진과 HR 부서는 MBO의 본질인 ① 회사의 목표와 달성 기준에 대한 합의와 ② 성과 점검 및 향후 계획 수립의 방식은 망각한 채, '평가 방식의 고도화'에 집중하기 시작했다. 이에 정점을 찍은 것은 1973년 오일쇼크로 인한 세계 경제 공황이 일어난 것이었다. 특히 가장 먼저 산업혁명을 이뤘던 영국은 '영국병'이라는 중대한 위기에 놓여, IMF에 구제금융을 신청하는 등 최악의 상황까지 이뤄졌다. 정부와 기업은 국가경제 유지를 위해 노동자들을 해고해야 했고, 기업은 성과를 잘 낼 수 있는 사람들을 남기고 싶어했다. 이러한 시대적 환경 속에서 MBO는 본연의 의미를 잃어버렸고, 'MBO=성과관리=평가'라는 인식이 형성되어 현재의 경영진과 HR 담당자들에게 대물림 되어 오고 있다. 2️⃣ 성과관리 2.0 (2000년대 이후) 1990년대부터 2000년대는 세계 경제가 안정화되는 시기였다. (2008년 리먼브라더스 사태 이전까지) 1990년대 정보산업의 발달과 함께, IT 산업이 변방에서 중심으로 옮겨오기 시작했다. 산업 환경에 지각변동이 일어난 것이다. 제조/건설업 기반의 노동, 생산성 중심의 환경에서 많은 투자비 없이 사업이 가능한 SW 산업이 발달하기 시작했다. 사람들의 삶의 질 상승으로 인해 보험, 금융업 또한 크게 발달한 상황이었다. 직장을 다니는 구성원들에게는 'Work' 보다 'Life' 도 신경쓰자는 것으로 생각이 옮겨지고 있었다. 이는 시장환경과 삶의 질 향상이 크게 작용했다. 기업의 성과관리 방식도 기존의 방식과는 차별화되어야 했다. 생산과 노동 중심의 획일화된 성과관리와 평가 방식은 더 이상 구성원 목표달성에 도움이 되지 않았다. 하지만 여전히 MBO의 목표에 대한 합의와 향후 피드백 등의 중요성은 무시한 채, 어떻게 하면 모든 구성원들을 현재 시기에 맞춰 효과/효율적으로 '평가'하고 '보상'할지에 초점을 맞추고 있었다. 이 상황에서 등장한 것이 데이비드 노턴의 BSC(Balace Score Card)이다. 21세기는 급변하는 경영환경은 과거 재무 중심적 평가관점(과거)에서 벗어나, 고객(외부)/업무프로세스(내부)/학습과 성장(미래)이 포함된 4가지 관점에서 구성원을 평가해야 한다는 것이다. BSC의 핵심은 공동의 목표달성(재무적 성과)을 위해, 주요 성공요인(KFS, Key Factor Success)을 분석한다. 그리고 앞서 말한 4가지 관점에서 필요한 핵심성과지표를 설정하고 유기적으로 운영하는 것이다. 이 과정에서, 각 4가지 관점에서 이뤄지는 핵심전략목표(KGI, Key Goal Indicator)를 설정하고 주요성공요소(CSF, Critical Success Factor)를 세운 후 핵심성과지표(KPI, Key Performance Indicator)를 수립하여 명확한 목표와 실행계획을 세우게 하는 방식이다. 필자가 생각한 BSC는 평가를 세분화 하기 위한 것이 아니다. 목표 달성을 위해, 이해관계자(경영진, 구성원)들이 조금 더 긴밀하게 소통하고, 전략 수립 과정에서 깊이 있게 고민하기 위한 '방법'을 제안한 것이다. 또한 경영진으로 하여금 현재 기업의 경영성과에 대한 Dashboard 로서 활용하라는 의미에서 등장한 것이다. 그러나 경영진과 HR부서는 구성원들에게 복잡하게 생긴 카드를 주며, 모든 내용을 꼼꼼히 작성하도록 했고 연말이 되어서야 해당 내용을 바탕으로 구성원들의 인사평가에 반영했다. 주객이 전도된 것으로, 구성원들이 BSC를 통해 스스로 성과에 대해 고민하고 판단할 수 있는 방법은 고민하지도 않고 연초에 작성하고 연말에 평가받는 일방적인 시스템이 된 것이다. 이 외에도 이 시기의 성과/평가관리는 업적과 역량을 구분하여, 단순히 생산성 중심이 아닌 정성적 평가를 통해 기업문화에 적합한 인재를 찾기 위한 변별성을 두기 위해 노력했다. 또한 다양한 직무에 대한 차별적 평가와 보상제도를 수립하여 운영했고, 보상-승진-교육을 연계하여 체계적으로 운영하고자 노력했다. 하지만 앞서 말한 것처럼 MBO의 본질인 '목표(Objectives)'에 대한 합의를 통해 스스로 자발적인 동기부여 및 점검하도록 하는 시스템의 역할을 하지는 못했다. 또한 BSC는 경영진들이 기업의 경영성과에 대한 Dashboard임에도 시스템은 오작동을 일으켰다. 이유는 간단했다. 연초에 1번 목표를 수립하고, 연 1~2회 이벤트성 평가를 통해 구성원들의 성과관리를 진행하는 방식 때문이었다. 즉, 성과관리 제도를 차별화하여 하드웨어적으로 수립하기는 했지만 '소프트웨어'적인 '수상시 성과/목표관리' 적인 부분에서는 아직도 미흡했다. 그 결과, 대다수의 구성원들은 연초에 수립한 KPI의 내용은 기억하지 못한 채 1년을 지내오다 연말 평가가 다가와서야, 자신의 KPI가 무엇이며 어느정도의 성과를 달성했는지를 따져보게 되었다. 연말에 자신이 달성한 성과들을 되돌아보고, 인사팀에 KPI 달성률을 제출해 조직/개인 성과평가를 받는 식의 행위가 만연해졌다. KPI는 목표 달성을 위해, 기간을 쪼개고 어느정도의 달성률을 해야하는지 스스로 점검하는 핵심성과지표였으나, 연말 성과평가를 측정하는 평가도구가 되어버린 것이다. 조금의 변화를 꾀하기 위해 노력했지만, 여전히 경영진과 HR 부서는 MBO, 새로등장한 BSC, 그리고 KPI를 구성원들의 평가지표로서만 생각하고 활용했다. 이는 기업 내부의 불만 뿐 아니라, 새로운 시대로 변화하는 상황과도 맞지 않았다. IT기업의 등장, 경쟁구도의 다양화, 초연결시대, 이직시장의 활성화, 대한민국 경제성장 등 다양한 이슈들이 기업들의 성과관리 시스템에 변화를 촉구하고 있었기 때문이다. 👉 [요즘 시대 성과관리, OKR이 진리일까? - ② : 성과관리 3.0과 4.0, 그리고 OKR] 에서 계속 ￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣ 다소 많은 비약이 있을 수 있습니다. 부족한 글이지만 다양한 의견을 주신다면, 수정/보완하겠습니다 😉 감사합니다.

영국이 6개월 실험 중 인 주4일 근무제, 정착 될 듯 합니다. 저는 F1레이싱팀에 입사 하기 위하여 12년 전에 한달 간 취업 활동을 하러 갔었는데, “네가 채용 된다면 동양인 최초 일 것이다” 답변들 이었습니다. 하지만 지금은 상황이 많이 달라졌지요. 영국인들이 일을 하려 하지를 않는 답니다. 자연스럽게 인도인들이 많은 자리를 채웠는데 인도인들의 게으름과 거짓말은 외국인 채용 시장을 다시 부정적으로 했지요. 그래서 인 것인지, 영국의 주4일제는 적극적입니다. 제는 다 넘기고 갈 생각으로 최근에도 레이싱팀에 노크 중 입니다. (설계 - 해석 - 복합재 제작 다 함) 모험하며 일렁이는 에너지를 담고 싶기 때문입니다. 어느곳을 살펴도 사람을 찾습니다. 하지만 여전히 영국에서의 자국민 선호는 뚜렷하더군요. 이런 부분은 한국과 흡사합니다. 제가 중국인들과 일을 여러번 해봤는데 일을 참 잘 하고 군말도 없습니다. (돈 만 주면 주는 만큼) 그럼에도 불구하고 부정적인 이미지가 있죠. (상대적으로 서양인들에 대한 호의는 계속) 한국도 복지가 충분하여 몇년 근무 경력이 있다면 실업급여가 매달 2백만원 이상 지급 됩니다. 집에서 게임 만 하는 청년들을 접하다보면 혀를 차지만,(1년 근무 6개월 휴식) 이것도 흐름이구나 생각이 듭니다. 저 때야 의무라고 생각 했지만 돌아보면 미련한 것 이었으니까요. 요즘 청년들의 움직임을 존중 합니다. 기업의 시스템이 봉건적이니까요. 배경이 이런데, 기업주들과 주4일을 논하다 보면 불가능 하다고 만 합니다. 기업주 자체도 집중하지 않기 때문 입니다. (근무 시간도 성과라는 인식) 저는 거의 매년 서양 엔지니어들과 협업을 통하여 결과를 도출 했습니다. (영국, 프랑스, 미국, 독일) 이들 만 그랬을 수도 있지만, 서양 엔지니어들 놀랄 정도의 집중을 합디다. 근무 중 화장실도 잘 안 가고 잡담도 없습니다.(퇴근하면 업무 논의X) 목표 지칭하면 달려가더군요. 상대적으로 한국 엔지니어들은 틈틈이 주식을 보고 한시간 안되어 흡연, 중간 중간 커피는 일상 입니다. 집중하지 못하는 것이죠. 자연스럽게 성과는 서양인에게서 먼저 나왔습니다. 그리고 한국인들은 이것을 따라 갔습니다. 작은 글로벌이 느껴지더군요. 얼마나 집중 하시나요? 집중하면 업무가 빨라지고 야근이 필요 없습니다. “주4일제 핵심은 집중 업무” 다들 한번은 느꼈을 겁니다. 집중하면 5일 업무가 하루에도 됩니다. “4일 집중하고 3일 놀자!”

과연 저 같은 사람 다시 취업성공 가능할까요? 현재 재취준중인 백수입니다. 아래 제 짧은 경력 사항인데 앞으로 방향을 어떻게 잡아야 하며 저같은 사람도 취업 성공 가능할지 조언 부탁 드립니다!! -인서울 4년제 / 어문계열 전공 / 17년 졸업 -2년 8개월 독삼사 중 두곳 + 독일계 회사에서 자동차 인증업무 -1년 외항사 승무원 문제는 회사 네임들은 정말 좋은데 다만 파견계약직 뿐이며 잘 다니던 항공사는 코로나로 인해 짤리고 한국으로 돌아왔습니다. 그 이후 항공사 경력으로 한국에서 이직이 어려워졌습니다.. 그래도 외국계쪽으로 계속 써보고 있는데 쉽지가 않습니다. 자동차쪽도 계속 두드리는데 경력이 애매하거나 제가 업무했던 부서는 공대 출신이 아니라 재진입하기가 쉽지 않습니다. 또한 세일즈나 마케팅 쪽으로 지원하면 제가 경력 쌓았던 업무 부서가 애매하다는 헤드헌터들의 피드백이 있었습니다. 경력도 애매하고 뭐든 애매한 저 핵노답이지만 조언부탁 드립니다.

‘기획팀’이라고 하면 보통 사업계획을 세우고 실적을 종합하는 등 경영현안에 대한 분석과 리포팅을 하는 조직으로 알려져 있다. 하지만 약 3~4년전부터 변화가 감지되고 있는데, 그것은 바로 기업들이 단순 취합과 분석보다 새로운 비즈니스 기회를 찾아낼 수 있는 인재들을 원하고 있다는 것이다. 언뜻 비슷한듯 보이지만 ‘기획(企劃)’과 ‘계획(計劃)’은 다르다. ‘기획’은 ‘도모하다(企)’라는 한자를 쓰지만, ‘계획’은 ‘계산하다(計)’라는 한자를 사용한다. 영어에 있어서도 기획의 의미를 강조할 때는 ‘Plan’보다 ‘Planning’이라는 단어를 선호한다. 즉 ‘기획’은 미래에 초점이 맞춰져 있고, 기존에 없던 새로운 것을 만들어 내는 능동적 의미가 강하다. 나는 주니어 시절 한 그룹의 경영기획팀에서 사업계획, 실적분석, 예산관리, 성과평가, 이사회 운영 등 주로 내부 살림살이를 다루는 계획적 성격을 가진 업무를 수행했다. 당시에는 수식으로 가득찬 엑셀파일을 다루는 것과 단순 반복적인 회의/보고 자료 작성이 너무나 지겨웠다. 이후 몇 번의 이직을 거치며, 나의 커리어는 자연스럽게 신사업 개발, M&A, 제휴 등 전략기획성 업무로 확장되었는데, 이때 과거 계획성 업무 경험이 큰 도움이 되었다. M&A를 검토할 때 그 회사의 사업구조와 재무제표, 조직, 관련 법률/규정을 잘 이해해야만 정확한 밸류에이션을 할 수 있다. 인수 후 회사의 가치를 올리기 위해서도 경영 프로세스 전반에 대한 구체적 경험 없이는 제대로 회사를 이끌고 나가기 어렵다. 비록 나는 경영 및 전략 분야에 종사했지만, 회사에는 제품기획/생산기획/마케팅기획/영업기획/ 인사기획/재무기획 등 다양한 기획 직무들이 있다. 만약 지금 해당 분야에서 주로 취합/분석 업무를 수행하고 계신 주니어 분들이 있다면, 향후 커리어에 분명 도움이 될 것이니 작은 노하우라도 최대한 많이 습득하셨으면 한다. 다만, 그 기간이 너무 오래될 경우 성장의 타이밍을 놓칠 수 있으므로, 적어도 대리 말~과장 초에는 진정한 기획성 업무가 가능한 곳으로 본인을 이동시켜야 한다. 2020년 이후 코로나 바이러스로 인해 재택근무가 확산되면서, 기업들은 일반 사무직 중 3분의 1은 회사에 나오지 않아도 경영에 큰 문제가 없다는 점을 깨닫기 시작했다. 단순 업무는 이미 RPA를 비롯해 다양한 솔루션들이 처리하고 있으며, 복잡한 분석에 있어서도 우리는 절대 AI를 넘어설 수 없을 것이다. 따라서 우리가 더 오래 생존할 수 있는 방법은 통합적이고 창의적인 사고 역량을 높이는 것이다. 그러기 위해서는 궁극적으로 '계획'을 넘어 '진짜 기획' 할 수 있는 능력을 길러야 한다.

안녕하세요 이번에 처음으로 인플루언서 활동을 하게된 인사교육을 사랑하는 사람입니다. 앞으로 일을 하며 느낀 다양한 이야기를 나눌수 있도록 하겠습니다. 기업에서 인사교육을 20년을 했는데도 지금처럼 직무 기술서를 쓰기 어려운적이 없는것 같다. 기업의 생존과 성장을 위해 DX 化를 가속하며 조직 구성원의 디지털 역량 변화를 요구하며, 또한 우수한 인재들을 영입하기 위해 경쟁이 치열해졌다. 그러나 각각의 기업의 현황에 맞는 우수 전문가 육성및 확보는 날로 어려워지고 있다. 우선 전문가란 어떤 사람인가?부터 정의가 쉽지가 않다. 그럼에도 불구하고 우린 너무 쉽게 전문가가 필요하다고 이야기한다. 그렇지만 이전(불과 3년전..체감)과 지금의 전문가를 보는 요구 조건은 다르다. 지금은 실제 현장, 소위 말해 빠르고 유연하게일할 수 있는 사람, 자격증 위주의 스펙콜랙터를 필요로 하는거 같진 않다. 인사 총괄로 지금 내가 보는 전문가는 1.언행일치 내가 알고 있는것과 할수있는것은 같은가? 2.품위 얼마나 사회인으로서 기본 예의늘 갖고 타인은 대하는가, 3.확장성 내가 알고 능숙하게 잘 하는것을 넘어선 열정과 태도. 새로운 것을 수용하고 학습하는 능력 생각보다 많지 않은 찐 전문가들... 그 어느때보다 일의 기본기를 잘 갖춘것과 전문가가 맞닿아 있는 요즘같다.

1. 통상적으로 매년 연봉은 인상된다. 2. 매년 풍부해지는 경험에 대한 값어치가 늘어나고, 물가도 오르고, 작년 업무에 대한 노력의 수고비도 반영되고, 새로운 업무 및 직책에 대한 수고비도 반영되어, 종합적으로 고려하여 연봉 인상이 되는 것이다. 3. 하지만, 리더의 연봉에는 1가지 항목이 추가로 반영되어 인상이 된다. 4. 그 항목은 Fight Money(대전료)라는 항목이다. Fight Money의 사전적 의미는 말 그대로 '싸움에 대한 대가'라는 의미가 있다. 5. 리더는 실무자와 다르게 항상 조직과 회사 관점의 고민을 해야 하고, 이를 통해 리더 개인 차원의 실익이 없어도 회사 차원의 실익을 위해서라면 소위 말하는 '입바른 소리'를 말해야 하는 것이다. 6. 통상적으로 '입바른 소리'는 경영자를 포함한 경영진과 신경전을 벌여야 하는 내용이 많고, 때로는 '입바른 소리'로 인해 리더 개인의 손해를 감수해야 하는 경우도 많다. 다시 말해서 본인이 다칠 수도 있는 싸움을 조직을 위해 해야 하는 것이다. 7. 조직과 회사가 잘 되는 방향으로 가기 위해 싸우는 것은 리더의 의무인 것이다. 그래서 리더는 싸움을 해야 하고, 그런 싸움의 대가인 Fight Money가 리더의 연봉에는 추가되는 것이다. 8. 물론, 리더 개인의 성격, 업무 등 다양한 요소를 고려하여 전체 연봉 중 Fight Money의 비율은 개인마다 다를 수 있겠지만, Fight Money는 리더 보상에서 빠질 수 없는 항목인 것이다. 9. 우리 모두는 한 번쯤은 리더의 위치에 오르게 된다. 리더가 되었을 때 나만 생각한다면 싸우기 싫은 경우가 많을 것이다. 하지만, 조직과 회사의 바른 방향을 위해서라면 현명하게 잘 싸워서 Fight Money의 값어치를 해야 한다. (나 스스로 내 연봉에 포함된 Fight Money를 받을만한 자격이 있는지 반성하게 된다 T.T) #리더 #FightMoney #대전료 #연봉 #바른말 #보상

안녕하세요 5년차 직장인입니다. 오늘 경력직 면접 본 회사가 대기업인데요. 면접관님께서 이 파트가 곧 분사를 할 수도 있어서 대기업의 네임밸류는 없을 수 있다 괜찮냐 그런 말씀을 하셨거든요. 전 회사 네임밸류보다는 정말 면접 본 포지션의 업무를 보고 지원한 거라서 당연히 괜찮다고 하긴 했습니다만(진심99%) 사람의 마음이란 것이.... 사실.... 현재 중소기업에 다니고있는지라.....대기업에 감으로써..... 연봉 상승에 대한 기대가.... 정말 단 1도 없지는.... 않았어서.....ㅎ 궁금..하긴 하더라고요.....?ㅎㅎㅎ 분사를 하게 되면 규모가 중소로 바뀌면서 연봉 테이블도 낮아질까요? 회사 바이 회사겠지만...그래도 대기업이고 강화하려는 사업분야를 분사하겠다는데... 궁금해서 질문드려봅니다. 물~~~~론 엄청난 김칫국입니다~~~~~ 1차밖에 안봤고 붙고 나서 걱정해도 되는데~~~~~ 사람의 마음이란 것이~~~~참 그렇네요~~~하핫 합격도 함께 빌어주심 감사하겠습니다^.^ 좋은하루되세요 모두

👀 “어떻게 사업개발을 하게 되었나요?” 안녕하세요. 비즈니스 디벨로퍼입니다. 글을 보신 분들이 가장 많이 하는 질문입니다. 흔치 않은 업무이며, 국내 사업개발은 개념이 모호하고 회사마다 정의하는 바가 달라 생소하게 느껴집니다. 저도 그랬습니다. 짧다면 짧은 7년의 기술영업과 사업개발 커리어패스를 적어봅니다. 불특정 다수에게 제 이야기를 한다는 것은 어색하고 낯부끄러운 일입니다. 그저 커리어가 고민인 분들께 도움이 되면 좋겠습니다. • • • ​ 📍1/ 생애 첫 창업은 처참히 실패했다. 모 정부의 창조경제가 태동하던 시절, 열정으로 불타는 21살 대학생이었습니다. 경험삼아 나갔던 창업경진대회는 운좋게 수상을 했고 지원금을 받아 반강제적으로 창업을 시작했습니다. 제 아이템은 버려지는 옷을 활용한 리사이클링 패션잡화였는데 어느새 정신을 차려보니 예비사회적기업, 협동조합도 설립하고 ‘이러다 프라이탁처럼 되는거 아니야?’라는 꿈을 꾸고 있었습니다. (*프라이탁: 버려지는 방수포로 하나밖에 없는 디자인으로 가방을 만드는 패션 브랜드) 지원금은 참 Flex하기 좋았습니다. 내 돈이 아니니 낭비가 심했고 불필요한 투자도 많았습니다. 그렇게 만들어진 시제품은 고객을 만나며 그 어떠한 니즈를 듣지도 아니했고 별 다른 고민 없이 만들어졌습니다. ​이후 시제품을 덜렁덜렁 들고 유통채널을 만들기 위해 각종 편집샵에 무작정 찾아가 Sales를 하러 다녔습니다. (당시 어떤 근거 없는 자신감이 있었는지 무대포로 찾아가 문을 두들겼다.) ​100여 곳 이상을 방문하고 약 30%정도에 Pitching기회가 주어졌는데 a) 퀄리티 떨어지는 제품, b) 시장과 고객의 니즈가 반영되지 않은 비즈니스 모델 c) 감정호소만 해대는 허접한 제안, 이 3박자가 합쳐져… 입점 성공 0site, Sales 모두 실패라는 결과를 낳았습니다. (아마 여러 start-up TV show에 나오는 “자신의 프레임에 사로잡혀 VC에게 일방적인 주장만 하는 폭력적인 IR”과 같았을 것 같다.) 실패에 있어 많은 사람들이 우를 범하는게 ‘탓하는 것’인데 저 역시 탓하기 시작했습니다. Sales가 되지 않는 이유를 내부적 요인이 아닌 시장의 capa나 cycle같은 외부적 요인이라는 탓. “리사이클링 시장은 대중화 되지 않은 좁은 범위의 시장이고, 고객의 니즈도 현저히 떨어지는 것 같다! 그래서 Sales가 되지 않는 것 아닐까?”라고 말이죠. 이후로 아이템을 바꾸어가며 여러번 창업을 도전했지만 전부 실패했습니다. (그렇게 총 3번의 사업자를 만들고 폐업 처리를 하였다.) 돌이켜보면 제품, 포지셔닝, 비즈니스 모델 모두 복합적인 이유로 실패했겠지만 당시 Sales가 가장 큰 원인이라고 생각했습니다. 반복되는 실패, 죽음을 선고 받으면 느끼는 5단계(부정 > 분노 > 협상 > 우울 > 수용)같이 저는 마지막 단계인 수용에 도달했습니다. ‘아, 난 Sales를 잘하는게 아니라 못하는거였구나.’ • • • 📍2/ Sales를 배우기 위해 갑자기 취업 대학을 조기졸업 하고 창업과 취업 중 하나를 선택해야 했습니다. 취업을 한다면 체계가 갖춰진 ‘회사’라는 울타리에서 Sales를 익히고 싶었습니다. 사업계획서를 쓰고 동시에 자소서도 쓰면서 창업, 취업 걸리는 놈 먼저 해보자는 생각으로 준비했는데, 운좋게 당시 지원한 기업들의 서류통과 결과가 빠르게 나왔습니다. 그리고 면접에선 모두 제가 실패한 이야기를 궁금해했습니다. 제 아킬레스건이라 생각했던 실패 경험이 아주 헛된 것만은 아니었나봅니다. 그렇게 저는 디자인, 페인트, 통신업 여러 분야의 Sales 경험을 하였고, '기술영업'이라는 업에 매료되었습니다. 처음엔 잘하고 싶다는 욕망이 강했습니다. 창업시절 가장 어려운 점은 직원의 임금을 주는 일이었는데 당시 회사기준으로는 직원들의 임금의 7배가 되는 매출을 만들어야 실제 비용 대비 획득 가치인 CPI(Cost Performance Index)가 플러스 되었습니다. 즉, 직원에게 월급 100만원을 주려면 적어도 700만원의 매출을 만들어야 회사에 가치가 있다는 것입니다. 입사하고 직원이 되어보니 빠르게 적응해서 최소한 7배의 매출성과는 만들어야 한다는 생각에 스스로를 옥죄었습니다. 대표에서 직원으로 입장이 바뀌었지만 경영자 관점에서 바라보는 아이러니한 상황이었죠. 화려한 언변과 skill보다는 실제 딜을 이루어내는 실전경험과 노하우가 궁금했는데 Sales Team에 실적이 높은 선배들 1~2명씩을 따라다니며 조금씩 copy&paste해나갔습니다. 선배들 스타일이 모두 제각각이라 한명, 한명 장단점이 달랐는데 옆에서 보고 좋은 점들만 저에게 맞는 방식으로 바꿔나갔습니다. 나만의 Sales deck을 만들었고 2년간 실제로 다양한 업계와 고객(제조, 빌딩, 오피스, 리조트, 공공기관 등)에try하며 좋게는 120억 규모의 사업을 런칭하기도 하고 안좋게는 고객에 심각한 피해가 생겨 내용증명을 받기도 했습니다. (High return의 사업은 작든 크든 반드시 Risk가 발생했고 이를 해결해나가는 과정들이 참 지난했다.) ​2년간 탄 자동차 킬로수는 6만km이었고, 지금까지 살면서 가장 밀도 높은 시간이었습니다. • • • 📍3/ BD를 만나고 직무전환을 하다. 영업을 하다보면 종종 다른 회사의 BD를 만나곤 했는데 터널에 스마트에너지 기술을 접목 시키는 사업을 기획하며 외국계 기업에서 사업개발 업무를 하는 H매니저님을 만났습니다. 당시 저는 Sales뿐만 아니라 고객의 니즈를 듣고 사업을 기획하고, 컨소시엄을 구성하기 위한 전략적 제휴, 그리고 planning, mktg., GTM 온갖 업무를 병행하고 있었는데 (근무하던 회사는 대기업이었지만 여러모로 인적 여건이 되지 않아 Sales에 일을 몰아줄 수 밖에 없었다.) H매니저님은 나를 보고 Sales가 아니라 BD 업무를 하는거라고 재정의 해주었습니다. 그리고 그 해 매니저님과 우리는 모두가 불가능하다는 일을 가능하게 만들며 프로젝트를 성공시켰고, 저는 BD의 위력을 깨달았습니다. 운좋게 역량이 뛰어난 BD분들을 만나며 일을 배우고 경험하며 제 기술영업 커리어를 사업개발로 전환하여 새로운 도전을 해보고 싶었습니다. 사업개발 하고싶다, 하고싶다고 주변에 알리고 앵무새처럼 떠들고 다녔더니 운좋게 offer가 왔고 사업개발 업무를 시작하게 되었습니다. 그리고 현재, 5년차가 되어갑니다. 5년간 연 200억 규모의 사업을 연 2,000억 매출의 사업을 성장시키며, 여러 제휴사들의 신규시장 진출을 이끌어냈고 비즈니스 관계에서 모두가 이익이 될 수 있는 선순환 모델을 만들거나, 관계를 맺어 나갔습니다. 물론 실패하고 손해를 본 사업도 있었구요. 결과가 좋은 사업의 대부분은 끊임없는 Product market fit 검증과 니즈 충족과 경쟁 우위 확보를 위한 factor를 BD의 리드하에 Sales, Mktg., Tech 등 여러 팀들이 효과적으로 협력했던 경우였습니다. BD는 회사의 성장을 만드는 창업가이자, 조직 내부의 든든한 지원군입니다. 그만큼 스스로의 빠른 성장과 빡센 업무강도를 경험할 수 있습니다.

리맴버라는걸 오늘 처음 알고 글을 쓰네요. 올해 서른여섯 직장생활 12년차 중견은 못되고 몸집이 좀 큰 중소기업 기술팀 과장으로 일하고 있습니다. 전문대 졸업하기 한학기 전에 취직해서 진짜 10년을 악착같이 살았던것 같습니다.. 25살에 입사해서 회사 다니면서 편입해서 야간으로 학사따고, 대학원 졸업하고 중국주재원 3년 있었고, 중국어 마스터하고, 결혼도 하고, 서울중심에 아파트도 샀네요. 현재 기술팀 과장 파트장 하면서 연봉 7천정도 받고 있습니다. 처우도 나쁘지 않고, 거의 정시퇴근이라 워라밸도 있고, 회사에서 대우도 잘 받고 있지만 지속적으로 주변 대리과장급이 강제퇴사당하고 신입들만 계속 들어오다보니 어느순간부터 일에 너무 치이고, 거기에 대표님의 직속지시가 밤낮으로 있다보니 진짜 미칠거 같네요... 대표님 대면보고를 거의 매일 독대 또는 팀대표로 참석합니다.. 개선개발, 생산관리, 설비관리, TPM, 인원관리, 신규아이템 기획, 중국법인 생산지원 등등.. 진짜 안가리고 이것저것 다하네요.. 회사가 실력위주다 보니까 한두번 실수하거나 찍히면 바로 아웃입니다. 그러다보니 저처럼 10년이상 장기근속자가 손에 꼽힙니다.. 직원이 한 500명 되는데, 10년이상 근속자가 20명이 안되네요.. 그러다보니 고용불안, 권고사직에 대한 불안이 매우 크구요, 지금이야 아직 젊으니 버티지만 40되서 나이차고 권고사직당하면 이직도 힘들텐데 하면서 걱정이 많네요.. 생산쪽은 장기근속자가 저밖에 없어 일이 엄청 몰리기도 하고, 중요한건 대표님 직속지시로 일을 하는게 너무 부담스럽고 힘듭니다. 경영자의 기대치를 아웃풋으로 보여줘야 하는데 그걸 해나가는 과정이 너무 힘드네요. 여태까지 어떻게는 해내왔고 해결해 오면서 지금까지 생존해왔지만, 체력적으로도 힘들고 정신적으로도 부담감이 너무 커 번아웃이 와버린것 같습니다. 서른여섯에 이런 책임과 부담을 갖고 일하는 제 자신이 가끔 대단한것도 같지만, 그걸 버티고 견디기엔 아직 정신적으로 많이 미흡한가 봅니다. 그릇 크기의 문제겠지요. 무튼 요즘 잠도 잘 못자고, 자다 벌떡벌떡 깨기도 하고, 너무 우울해서 죽고싶기도 했다가 아무것도 하기싫어서 넋놓고 있기도 하고 그렇네요.. 회사에서 마주치는 사람들이 다 일을 부탁하고 협조해달란 경력직 입사자들 뿐이라 마주치기 싫어서 대인기피아닌 대인기피를 하고있구요.. 배부른 고민하는걸까요... 이직경험이 전무한지라 이직시장에 뛰어드는게 걱정도 되네요 원래 걱정이 많은 스타일이긴 한데, 최근 한달간 그나마 오래 같이한 동료들이 전부 강제퇴사 당하다 보니, 심적으로 더 압박감을 느끼는거 같습니다. 이럴바엔 진짜 퇴사하고 한 두세달 푹 쉬고싶어요.. 이직은 쉬고나서 천천히 할까 싶습니다. 두서없는 글 읽어주셔서 감사합니다. 배부른소리 말고 정신차리라는 조언도 괜찮으니 인생선배님들의 고견을 구합니다.

7월부터 미국, 프랑스회사 개발구매 포지션 진행중이었는데 미국회사는 3차면접까지[2, 3차는 AP interview]보고 지난주 페일되고 프랑스회사는 2차때 프랑스 본사 디렉터랑 면접봤고 느낌 좋았는데 금일 최종 한명이 3차면접으로 추천되었다고 하네요. 올해 면접본 회사 7개이고 그중 하나 최합하고 안갔고, 3개 최종까지 갔는데 될듯 될듯 안되니까 힘이 빠지네요. 면접 본 회사는 다 외국계입니다.

2022년 시절이 수상합니다. 우선 2020년 상황에서 발견되는 위기의 신호를 들여다 본다. 금융은 부이다(Finance is a Wealth). 금융은 돈과 신용을 제공하면서 부를 만들고 이를 위해 주체, 수단, 상품, 인프라 그리고 제도가 구성된다. 금융의 변화는 구성들이 각자 또는 서로가 짝이 되어 함께 변화하는 신호(signal)이다. 오랫동안 익숙한 신호와 달리 어긋나는 소음(noise)은 대개 무의미한 소리로 간과할 수 있지만 때로는 중요한 큰 변화(great transformation)의 단편일 수 있다. 2020년 시작과 함께 발발한 코로나19 위기는 전례가 없는 지구적 재난으로 익숙함과 낯설음, 중요함과 사소함, 어쩔 수 없음과 이겨 내야함 등을 구별하면서 우리의 일상은 물론 세계 금융 및 경제를 흔들고 있다. 이는 2007년 글로벌 금융위기에 나타난 시장의 혼란에서 새로운 질서를 찾으려 했던 것처럼 삐거덕거리는 소음에 좀 더 귀를 기울여 본다. 다가올 금융의 새로운 모습을 찾는다, 2007년 글로벌 금융위기는 금융감독 당국, 금융기관, 투자자 모두가 ‘어제는 오늘과 같다’라는 믿음이 깨질 수 있다는 소음을 무시한 결과이었다. 위험이 낮은 투자환경에서 수익을 높이기 위한 자산의 증권화, 그리고 더 많은 자산 (특히 주택)을 얻기 위한 부채 레버리지는 오로지 부를 늘리는 금융의 모습이었다. 물론 이면에는 미국의 경상수지 적자와 신흥경제국의 미국채 투자라는 기인한 동거의 경제가 자리잡고 있었다. 이후 새롭게 모습을 드러낸 금융경제를 특징지었던 뉴 노멀(new normal)은 저성장-저금리 구조의 고착, 리스크 강화된 규제 감독, 가계부채 증가에 따른 소비위축이라는 초라한 모습만 드러내고 있다. 2007년 글로벌 금융위기는 여전히 현재 진행중이다. 다행히도 핀테크(fintech)라는 사생아가 태어나 더 나은 뉴 노멀을 향한 항해를 멈추지는 않게 되었다. 그리고 2020년 코로나19 위기는 비대면 활동이 활성화되면서 금융의 핵심인 지불과 결제에 있어 결제방식을 디지털화하는 촉매제가 되었다. 특히 예금금리가 제로에 가까운 상황에서 핀테크 기업은 간편결제 방식에 더하여 다양한 수익이 조금이라도 높은 금융상품으로 자금을 손쉽게 이전해 줌으로써 예금, 대출, 송금이 핵심업무인 전통적인 은행과 비교할 때 더 나은 금융서비스를 제공하고 있다. 디지털전환(digital transformation)이라는 거대한 혁신의 풍랑은 커다란 그리고 고통스러운 금융위기를 겪지 않더라도 금융에서 드러나는 소음을 찾아가도록 이끌고 있다. 뉴 노멀에 돛을 달고 ‘금융대전환’을 위한 힘든 여정을 출발한다.