LBSNS(Location based SNS)라는 말이 있습니다. 위치기반 SNS를 의미합니다. 한 때는 큰 인기를 누렸지만 지금은 흔적조차 찾아보기 어렵습니다. 대표적 글로벌 서비스로는 포스퀘어가 있었고, 국내에서도 아임인, 다음플레이스, 플래그, 씨온, 골드인시티 등의 서비스가 인기를 끌다가 하나씩 서비스를 종료했습니다. 장소 체크인을 중심으로 상호소통한다는 컨셉이 나쁘지 않은데 왜 이렇게 다들 망해 버린 것일까요? 그 까닭을 알기 위해 그 당시 위치기반 SNS를 쓰던 사용자의 마음 속을 좀 더 깊게 들여다 볼 필요가 있습니다. 도대체 LBSNS 사용자는 왜 그렇게 열심히 체크인을 했었던 것일까요? 글로벌 1등 서비스였던 포스퀘어를 살펴보면 LBSNS의 고객가치를 파악할 수 있습니다. 포스퀘어에선 크게 3가지 요소로 사용자에게 동기부여합니다. 장소정보 제공, 관계 형성, 성취요소 제공입니다. 다른 사람에게 좋은 장소에 대한 정보를 알려준다는 개인적 보람, 장소를 매개로 관계가 형성되고 댓글을 통해 쌓아가는 친밀감. 그리고 ‘리더보드, 랭킹, 계급, 뱃지’ 등 게임요소를 통해 사용자간 경쟁을 유발하고 성취감을 얻을 수 있다는 점입니다. 인간의 심리적 욕구를 잘 건드리고 있으나 이것이 ‘얼마나 지속될까’에 대해선 솔직히 회의적이었습니다. 단순히 감정적 효과를 넘어서 지속적 이용이 이어지려면 명확한 가치가 있어야 합니다. 대부분의 위치기반 SNS에선 그것이 뚜렷하지 않았습니다. 그나마 눈길을 끌었던 부분은 체크인에 따른 쿠폰제공이었습니다. 상점주에겐 효율적인 O2O 마케팅 도구로서, 유저에겐 경제적 혜택을 부여하는 부분에서 사업적 희망은 충분히 엿보였습니다. 그런데 안타깝게도 이 당시(2010년 경)에 체크인 같은 번거로운 액션없이 혜택을 강조한 다양한 서비스가 물밀듯 쏟아졌습니다. 막강한 제휴사를 확보하고 쿠폰을 제공하는 통신사 스마트월렛과 티켓몬스터 같은 소셜커머스 서비스, 배달의 민족, 배달맛집 같은 지역상권 연계 서비스가 연이어 등장한 것이 이 무렵입니다. 체크인을 통한 제휴사 혜택과 위치기반의 참신성은 상당부분 희석되고 말았습니다. 유저들은 굳이 혜택도 약하고 지인기반의 SNS도 아닌 아임인이나 다음플레이스에서 귀찮게 체크인해가면서 서비스를 꾸준히 이용할 필요성을 느끼지 못했습니다. 새로운 유저가치를 발굴할 시간적 여유도 가지지 못한 채, 대부분의 위치기반 소셜서비스들은 갑작스레 종말을 고했습니다. 그런데 흥미로운 부분은 포스퀘어는 이 와중에도 살아남았다는 것입니다. 오직 포스퀘어만 살아 남은 듯합니다. 그 비결은 무엇이었을까요? 포스퀘어 역시도 국내 서비스 업체와 동일한 위기를 맞았습니다. 그들은 먼저 포스퀘어를 스왐이라는 친구와 지인 위주의 SNS로 탈바꿈하는 시도를 했습니다. 그러나 기존의 포스퀘어의 충성고객이 반발하면서 결과는 좋지 못했습니다. 뒤이어 소셜기능은 줄이고 장소를 추천 받거나 위치 체크인으로 경로를 만들어 공유하는 여행 서비스로 선회합니다. 경로라는 새로운 가치를 기반으로 한 시도는 좋았지만 예전만큼의 큰 임팩트는 없었습니다. 이 즈음에 포스퀘어는 과감한 결단을 내립니다. B2C에서 B2B로 사업방향을 과감하게 전환한 것입니다. 이제껏 축적해온 위치데이터(각종 POI정보 등)를 기업에게 판매하는 비즈니스를 본격화 합니다. 기업고객이 위치데이터를 잘 활용할 수 있도록 백엔드 플랫폼을 구축하고, 개발자용 API와 SDK를 배포한 후 지속적으로 고도화했습니다. 결과적으로 우버, 애플, 삼성, 마스터카드, 텐센트 등을 고객으로 유치하면서 위치서비스 솔루션 분야에 독보적 위치를 점유하게 됩니다. 국내의 서비스가 세상의 변화를 따라잡지 못하고 결국 문을 닫아야만 했을 때 포스퀘어가 보여준 시장적응력은 시사하는 바가 큽니다. 그들은 유저에게 제공하는 가치가 한계에 달했을 때, 포기할 것은 과감히 포기할 줄 알았습니다. 그리곤 현재 손에 쥔 자산이 무엇인지를 따져본 후에 거기서부터 BM을 완전히 새롭게 개편했습니다. 위치서비스라는 익숙한 도메인에서 벗어나지 않으면서도 그들이 가진 것으로 당장 만족시킬 수 있는 새로운 고객을 발견해 낸 것. 신의 한 수가 아닐 수 없습니다. 위기가 곧 새로운 기회가 될 수 있음을 포스퀘어는 증명했습니다.

지루한 환경문제를 악마 컨셉으로 유쾌하게 풀어낸 브랜드 '리퀴드 데쓰(Liquid Death)'. 딱 보면 술 브랜드일 것 같지만 생수 브랜드라는 게 반전이죠. 알루미늄 캔이 페트병보다 재활용률이 높다는 이유로 생수를 캔에 담아 판매합니다. (플라스틱은 9% 재활용, 캔은 67% 재활용) 헤비메탈 앨범자켓 느낌의 해골 그림을 캔에 박았는데...플라스틱을 없애는 악마를 상징한데요. 악마를 찬양하는듯한 어그로 마케팅으로 친환경 브랜드 문법을 완전 깨부쉈어요. 사업 초기엔 자사몰에서만 판매하다가 맥주 펍, 타투샵 등 브랜드 이미지에 어울리는 곳으로 유통을 확대했구요. 지금은 마트, 편의점 등 안 들어간 곳이 없데요. 알프스 청정수만을 취급하고, 한 캔 팔릴 때마다 0.05달러씩 환경 단체에 기부합니다. 세계적으로 가장 많은 플라스틱병을 유통하는 코카콜라와 펩시를 저격하는 마케팅도 했어요. 악마를 장난스레 활용하는 만큼 욕도 많이 먹고 있는데요. 그걸 역으로 이용한 마케팅도 했죠. 악플로 만든 데쓰메탈 노래 10곡을 만들어 앨범을 냈다는 ㅋㅋ 워낙 팬이 많아 출시하는 한정판마다 완판인데요. 티셔츠, 모자, 피규어 등 판매 중인 굿즈만 70여 가지. 홀푸드마켓의 프리미엄생수 판매량 1위라고 합니다. #미치려면제대로미쳐라​ ------------------------- 빈센트 ㅣ스타트업 잡학가 🎤 연쇄 창업 중인 스타트업 잡학가입니다. 흥청망청 열심히 살고 있구요. 이커머스 시장분석, 스타트업 삽질 스토리, 라이징 비즈니스에 대해 씁니다. 더 궁금하시면 ☞ https://litt.ly/vincent

수소법이란 무엇인가? 먼저 법의 체계는 3단계로 구분 질 수 있다. 법률 > 시행령 > 시행규칙 (법률이 가장 위에 있음) 이들 중 가스관계법령(가스 3법)과 수소법과는 어떤 관계가 있는지, 수소생산시설과 이송, 판매 시설에는 어떠한 법이 적용되는지 알아보자. 가스관련법령은 일명 가스 3법은 - 고압가스 안전관리법(고법) : 1MPa 이상의 압축가스, 0.2MPa 이상의 액화가스 등 (산업용 등) - 액화석유가스의 안전관리 및 사업법 (액법) : 프로판이나 부탄을 주성분으로 한 연료용 가스, 가스용품 - 도시가스사업법 (도법) : 천연가스를 배관을 통하여 공급하는 연료용가스 - (수소법) 수소경제 육성 및 수소 안전관리에 관한 법률 : 수소용품 및 저압(1MPa 미만)수소 연료사용시설의 안전관리 로 구분된다. (기억해두자) 그렇다면 이러한 가스 3법과 수소법은 어떤 관계가 있을까? 결론은 수소연료전지나 수전해 시설이 아니면 수소생산시설은 고압가스법에 적용을 받는다. 법에 따르면, 수소법은 제4조(다른 법률과의 관계) ①수소 사업 및 수소의 안전관리에 관하여 고압가스법, 도시가스사업법 및 액화석유가스법에서 규정한 사항에 대해서는 이 법을 적용하지 아니함. (즉 기존 고압가스법, 도시가스법, 액화석유가스법에 해당하면 수소법에 적용받지 않는다. 사실 현장에서는 고압가스법을 적용한 시설이 대부분이기 때문에 수소법에 영향 받는 시설은 거의 없다고 봐도 무방하다.) ② 제 1항에도 불구하고 연료전지의 제조 및 검사에 관하여는 액화석유가스법을 적용하지 아니하고 이 법(수소법)에서 규정한 사항을 적용한다. 결국, 수소연료사용시설은 연료전지가 있어야만 수소법에 적용을 받는다. 수소를 취급하는 공장은 전체적으로 고압가스법에 적용된다. 일부 수소특화시설, 이를 테면 연료전지, 수전해시설 같은 것에 국한하여 수소법을 적용받는다라고 정리해두자. 수소용품 및 수소연료사용시설의 상세기준(KGS Code) 6종은 제정 완료되었고, 시행되었다. (22년 2월 5일 시행) 연료전지, 수전해설비 이동형 연료전지 등의 code가 제정되었으니 관련된 자료를 찾아보시면 더욱 도움이 될 것이다.

앞서 "홍보"라는 직무가 점차 "커뮤니케이션"이라는 포괄적인 범위로 점차 변화하는 추세에 대해 설명드렸습니다. 그렇다면 가장 고전적인(?) 질문, 홍보와 마케팅은 무엇이 다른가, 에 대해 이야기하고자 합니다. 제가 주로 일했던 산업군이 콘텐츠 쪽이기 때문에, 이 쪽으로 포커스되어 있는 점을 감안해 주시길 바라며 다소 개인적인 의견도 섞일 수 있음을 미리 말씀 드립니다. ▶️ 홍보와 마케팅은 둘 다 콘텐츠의 흥행을 위한 업무를 하는 것은 동일하지만, 큰 차이점이 있습니다. 마케팅은 직접적으로 소비자에게 커뮤니케이션을 하며 콘텐츠를 소비할 수 있도록 유도하는 것이고, 그래서 마케팅은 포스터, 예고편 등의 선재물 제작 및 광고 집행을 통해 소비자에게 콘텐츠 인지선호를 높이는 것을 목표로 하게 됩니다. 홍보는 공신력 있는 언론매체의 입을 빌려 콘텐츠에 대해 긍정적인 인식을 갖게 하여 콘텐츠를 소비할 수 있도록 유도하는 것입니다. 그래서 홍보는 우호적인 언론매체와의 관계를 통해 콘텐츠의 장점을 강조하고 약점을 최소화하는 기사를 적극적으로 노출하는 것을 목표로 합니다. ▶️ 콘텐츠 PR은 쉽게 얘기해서 좋은 것은 많이 보여주고 나쁜 것은 최대한 안 보여주는 것입니다. 여기에서 중요한 것은 나쁜 것을 최대한 안 보여주는 것이지, 없다고 거짓말을 해서는 안 된다는 것이죠. 콘텐츠 PR에서 중요한 것은 트렌드 민감성, 네트워킹, 타이밍이라고 생각합니다. ✔️트렌드 민감성은 현재 어떤 것이 유행하는지 빠르게 캐치하고 홍보 활동에 반영할 수 있어야 한다는 것입니다. 콘텐츠는 그 시대의 문화적 흐름과 밀접한 관계가 있기 때문에 예전에 활용했던 것들이 “현재” 유효한지를 지속적으로 검증하여 홍보활동에 반영해야 하는 것이죠. ✔️네트워킹은 평소에 매체 및 제작사, 홍보마케팅사 등 관계자들과도 우호적인 관계를 맺어서 좋은 홍보 아이템을 발굴하고 좋은 기사로 이어질 수 있도록 하는 것입니다. ✔️타이밍은 좋은 아이템을 적절한 타이밍에 노출하는 것이 중요하다는 것입니다. 아무리 좋은 아이템이라도 콘텐츠 공개 시점과 동떨어진 시점에 노출하는 것은 굉장히 아쉽겠죠. ▶️ 콘텐츠마케팅은, 그리고 대부분의 마케팅은 기대치와의 싸움입니다. 마케팅 행위는 기대치를 올리기 위한 것이지만, 사실 기대치가 낮아야 콘텐츠를 봤을 때 만족의 역치가 낮아져 평이 좋을 가능성이 높죠. 아이러니합니다. 예측 가능할 것처럼 보이다가도 예측이 불가능하다는 점이 콘텐츠업의 매력이기도 하고, 가장 어려운 점이 아닐까 싶습니다. 콘텐츠마케팅에서 중요한 것은 현실성, 명확성, 본질에 집중하는 마케팅이라고 생각합니다. ✔️아무리 창의적이고 재미있는 아이디어라도 그것을 실현할 예산, 집행시기, 실제 구현 가능한지 등 고려해야 할 사항들이 많기 때문에 마케팅 현실성이라는 것은 매우 중요하고요. ✔️명확성은 콘텐츠 내용이 복잡하고 어렵더라도 마케팅단에서는 명쾌하고 단순하게 표현하는 것이 대중과의 괴리를 줄여 인지도와 호감도를 높이는 데에 도움이 되기 때문입니다. ✔️마지막으로 본질에 집중하는 마케팅이란, 예전에는 마케팅단에서 정보의 조절이 가능했지만 요새는 정보가 어딜 가도 넘쳐나고, 콘텐츠 소비자들도 정보를 알아서 생산해 내는 시대이기 때문에 본질에 어긋나는 마케팅을 할 경우에는 오히려 소비자들이 더욱 반발하게 된다는 점에 주목해야 한다는 것입니다. 마케팅과 홍보, 같은 듯 다르죠. 그러나 앞서 이야기했듯이 결국은 둘 다 제품의 성공, 즉 콘텐츠의 흥행을 위해 노력한다는 점은 동일합니다. 그렇기에 마케팅과 홍보 담당자들이 때로는 한 분야의 전문성을 좀 더 깊이 파기도 하지만 두 분야를 넘나들며 일하는 케이스들도 꽤 있는 편이죠. 오늘도 콘텐츠를 위해 물심양면, 바쁘게 일할 마케팅과 홍보 담당자분들께 박수를 보냅니다.

안녕하세요 식품 제조 관리를 하고 있는 생산관리 주니어 하 매니저입니다. 신입일 때 업무를 배우고 타부서와 커뮤니케이션하며 지속적으로 들었던 생각이 있습니다. "생산관리자는 생산량과 생산설비, 케파 등 제조업무만 파악하면 되는 것인가?" 이번 편은 주니어 생산관리자의 시각에서 느꼈던, 입사"초기" 업무 파악에 관한 이야기입니다. ■ 타부서의 업무도 함께 파악해야 한다. 생산기지의 첫 번째 역할은 당연히 "생산"입니다. 하지만 "생산"을 하기 위해선 수많은 부서들의 업무가 필요합니다. 각자 주어진 일만 집중해서 처리하도록 영업-영업관리-마케팅-개발-물류-SCM-QA 등등 디테일하게 부서들을 나눠놓았지만 결국 소통하는 건 "사람"이죠 결론적으로 주니어 생산관리자들은 본인의 업무 외에도 타부서의 업무를 반드시 이해해야 비로소 우리의 업무에 더 다가가는 것 같아요 ■ 장점이 뭐가 있는 거야? 타부서 업무를 파악하게 된다면 기본적으로 생산 스케줄 수립에 굉장한 이점이 있습니다. 예를 들면 현재 이 제품이 신규업체의 초도 물량 세팅으로 물량이 많이 필요한 것인지 시즌성 제품으로 발주가 많이 들어오는 것인지 등의 파악을 고려하게 되고 이를 바탕으로 영업이나 SCM과 적극적인 소통을 통해 안전재고 확보 등의 생산 스케줄 조정을 주도적으로 가져갈 수 있다고 생각해요 ■ QA는 왜? 식품은 품질적으로 고려해야 할 사항이 참 많습니다. 관능(맛, 향, 색 등등), 미생물적 위험요소, 유통기한 등 다양한 품질적 요소가 있습니다. 생산관리자는 1차적으로 위의 모든 요소들을 컨트롤하며 제품을 제조해야 하는 의무가 있습니다. 그렇기에 모든 생산 행위나 생산력 개선사항들은 품질을 기반으로 이뤄져야 한다는 것이죠. 이때 생산관리자가 품질 (대표적으로 HACCP)을 이해하지 못하고 생산성만 생각한다면 QA/QC 팀과의 협의는 굉장히 불편한? 관계가 될 가능성이 높죠 조금은 당연하고 따분한 말이지만 나의 업무에만 빠지기보다 나와 관련된 다양한 부서의 사람들과 업무도 한번 살펴보면 조금 더 빠르게 직장생활에 적응할 수 있지않을까 생각해봅니다 다음엔 식품에 관한 이야기로 돌아올게요!

이제는 무척 낡은 느낌이 드는 SI업계에 대한 기억을 바탕으로 너무도 뻔한 이야기를 하나 써봅니다. 제가 을의 입장에서 수차례 입찰을 경험하면서 느낀 점은 발주와 수주라는 과정은 항상 어렵고 힘들다는 점입니다. 보통 제안을 하는 을만 힘들고 프로젝트를 발주하는 갑은 크게 어려울 것이 없다고 생각할 수 있습니다. 그러나 결코 그렇지 않습니다. 갑은 갑 나름의 어려움이 있습니다. 돈다발을 흔든다고 입찰자가 몰려오는 것이 아닙니다. 사업 예산을 확보했다고 제안요청서만 업체들에게 던지면 일이 척척 진행될까요? 아닙니다. 적어도 입찰 공고를 내기 한 두 달 전부터 제안요청 대상 업체와 커뮤니케이션이 이뤄져야 합니다. 특정 업체를 세워놓고 가라는 말이 아닙니다. 제안을 받을 업체를 미리 파악하고 제안요청서를 받을만한 충분한 역량이 있는지 확인을 해야 하는 것입니다. 또 발주사에서 진행하는 프로젝트에 대한 다양한 의견을 청취해야 합니다. 그러려면 발주사의 프로젝트 담당자가 쉴틈없이 바쁘게 움직여야 합니다. 최악의 경우는 입찰공고 1-2주 전에 발주사 담당자가 인터넷으로 검색해서 SI업체을 찾은 뒤에 대표전화번호로 ‘제안에 참여 가능하냐’고 전화하는 것입니다. 보통은 물어물어 아는 사람을 통해서 급하게 ‘제안요청서를 받지 않겠냐’고 하는 경우도 있습니다. 이런 경우에 전화를 받는 업체가 가지는 느낌은 뻔합니다. 다른 업체가 내정돼 있고 구색을 맞추기 위한 들러리가 필요하구나.. 설령 그렇지 않다고 하더라도 그런 생각이 드는 것은 당연합니다. 발주사의 사업담당자가 안일하게 생각해서 충분한 제안업체를 확보하지 못한 경우나 갑작스레 믿었던 업체가 안하겠다고 손을 놓아버린 경우에 재미있는 현상이 벌어집니다. 이제껏 뻣뻣하던 갑이 을에게 찾아와 ‘제발 제안에 참여해주면 안되겠냐’고 읍소하는 것입니다. 발주하는 과정에서부터 모양이 안 만들어지면 사업 담당자 입장에서 좋을 것이 없습니다. 아예 유찰이 되거나 6~8개 업체에 제안요청서를 보냈는데 고작 2개 업체만 참여한다면 ‘그동안 일을 어떻게 진행했냐’는 질책을 들을 수 있습니다. 돈을 주고 용역을 부리는 일에 이런 일이 발생하는 것은 왜일까요? 턱없는 예산으로 사업을 발주하는 경우가 많기 때문입니다. 투입원가를 따져보면 남는 것이 없을 뿐더러 오히려 손해가 나기도 합니다. 두번째는 업체가 미리 선정돼 있거나, 그럴 것이라고 강한 의심이 가는 경우입니다. 딱봐도 기존에 하던 업체가 할 것이 뻔해 보이거나 발주사와 끈끈한 관계가 있는 업체가 끼어 있는 상황입니다. 제안사 입장에서 신규 프로젝트가 아닌 기존 사업에 대한 운영 및 고도화 과제는 특히 주의할 필요가 있습니다. 경쟁입찰을 하는 이유가 경쟁력 있는 새로운 업체를 발굴하기 위해서가 아니라 기존 업체의 용역단가를 낮추기 위해, 또 공정한 경쟁입찰이라는 '형식'을 만들기 위해 하는 경우도 많기 때문입니다. 을의 입장에서 할 수 있는 방법이란 정보력을 총 동원해서 해당 프로젝트의 예산규모가 어느 정도인지, 미리 내정된 업체가 있는 것은 아닌지, 프로젝트에 숨겨진 폭탄은 없는지 확인하는 것입니다. 항상 이 대목에서 나타나는 을의 착각이 있습니다. 이번 제안은 손해를 보더라도 원가 이하의 입찰을 해서 수주를 하고, 다음 프로젝트를 따내자는 것입니다. 공정경쟁의 합리성을 무너뜨리는 행위입니다. ‘전략적 제안’이라는 이름으로 SI업체 간 출혈경쟁을 하는 장면도 왕왕 목격합니다. 그런데 진짜 그럴까요? 한번 싸게 만들어 주면 다음 과제는 자동으로 확보되는 것일까요? 제 개인적인 경험으로는 … ‘어느 정도는 그렇다’입니다. 단, 조건이 있습니다. 다음번에도 발주사가 원하는 가격에 맞출 수 있다면. 원가로 제안해준 을에게 갑이 다음에 해줄 수 있는 것은 미리 예산에 대한 힌트를 주고, 다른 업체의 제안품질이 월등하더라도 가격기준으로만 평가해 주는 정도입니다. 아무리 의리가 있다고 해도 ‘더 싼 견적’과 더 좋은 제안서를 제출한 업체가 등장하면 갈아탈 수 밖에 없습니다. 자회사(였거)나 오너간에 뭔가 연결된 고리가 있지 않다면 말입니다. 큰 그림에서 보면 전략적 제안은 제 살 깍아먹기 식의 악순환을 만들어 냅니다. (물론 제안에 있어 가격이 전부가 아닌 경우도 있고 모든 경우가 다 이런 것은 절대 아닙니다) 특히 기존 사업거래처가 아닌 Non-captive를 개척하는 업체의 입장에서 섣부른 전략 제안은 금물입니다. 일단 들어가서 깃발을 꽂고 점차 영역을 확대해나자는 논리를 조심해야 합니다. 대기업의 사업부서는 서로 섬처럼 동떨어진 경우도 많습니다. 물론 같은 회사 내에서 ‘거기 개발은 어디에서 했어요? 우리팀이 이번에 진행하는 신규 프로젝트를 담당할 개발사를 찾고 있거든요.’ 이런 아름다운 대화가 이뤄질 확률도 없진 않습니다. 그러나 거기에 사업적 기대를 걸어선 안됩니다. 각자 자기들이 알고 있는 업체가 있고, 해왔던 업체가 있습니다. 넓게 보고 장기적으로 접근해야지 하나의 프로젝트를 최저가로 수주해서 다음 기회를 노리겠다는 전략은 최악입니다. 아, 지금 우리 개발자들이 놀고 있어요, 라고 하면 할말은 없습니다만…

지난 3월, 스타벅스(SBUX) CEO 케빈 존슨이 은퇴를 발표했습니다. 존슨이 은퇴를 발표하고 슐츠가 복귀를 밝힌 이날 스타벅스의 주가는 약 5%가 올랐고 이후 이틀까지 치면 모두 8%가 상승하여 지난 1년 동안 꾸준히 하락하던 스타벅스의 주가가 모처럼 올랐다고 합니다. 주가 상승은 존슨의 은퇴 때문이라기 보다는 슐츠의 복귀 덕분이라고 봐야 합니다. 이번에 복귀하면 그는 세 번째로 스타벅스의 CEO가 되는 셈인데요, 그만큼 그의 복귀에 대한 기대감이 높다고 볼 수 있습니다. 슐츠는 2000년 CEO 자리에서 물러났다가 2008년 글로벌 금융위기 때 다시 복귀했습니다. 모두가 소비를 줄이던 시기여서 어려움을 겪던 스타벅스를 다시 되살려 냈었죠. 이번 CEO로의 복귀도 스타벅스가 어려움에 직면해 있기 때문입니다. 하지만 이는 표면적인 이유일 뿐입니다. 스타벅스는 정체성 측면에서 이보다 훨씬 더 큰 위기에 처해있기 때문입니다. 어쩌면 이 위기는 자동화와 인공지능(AI)으로 가는 길목에 있는 모든 기업이 직면한 위기일지도 모르겠습니다. 잘 아시다시피 2000년대까지 스타벅스는 제3의 공간으로 커피를 파는 곳이 아니라 카페에서 일하고 공부도 하는 공간 이상의 경험을 제공하는 곳이었습니다. 하지만 팬데믹이후 카페는 머무는 공간이 아니라 테이크아웃 중심으로 변경되었지요. 슐츠는 차기 CEO가 정해질 올 가을까지만 CEO 자리에 있을 예정입니다. 그 동안 새로운 CEO 선정에도 도움을 줄 거라고 하는데요, 그는 새로운 CEO로 내정된 이후 다음과 같은 내용을 발표했습니다. "스타벅스로 다시 돌아올 계획은 없었습니다. 하지만 모든 이해 관계자가 함께 앞으로 나아갈 수 있는 새롭고 흥미로운 미래를 만들기 위해 회사가 다시 한 번 변화해야 한다는 것을 알고 있습니다." 숫자와 데이터에 기반한 경영을 하는 존슨 CEO와 달리 슐츠는 감에 의존하는 경영 스타일을 가지고 있습니다. 자신이 세운 거나 다름 없는 기업에 대한 무한한 애정에서 나오는 진정성과 적극적인 소통 방식, 그가 말하면 모두가 경청하는 권위가 그의 큰 무기죠. 일각에서는 그가 올 가을이 아니라 앞으로 몇 년 더 CEO로 있을지도 모른다는 얘기도 나옵니다. 아직 기다려봐야 알겠지만, 지금 미국은 이미 작년 4분기부터 Re-Opening이 진행되어 매장의 효율성만 강조해도 안되고, 그렇다고 2000년대 진정 차별화되었던 제3의 공간으로 돌아가는 것도 아니라고 생각합니다. 과연 스타벅스의 정체성을 찾는 과정을 거치지 않을까요? 기업의 정체성이란? 다른 기업이 모방할 수 없는 우리 회사 고유의 무엇인가를 제품과 서비스에 담아내야 합니다. 나아가 경영전략, 마케팅, 운영, 인사 등 경영 전반에도 고유의 것을 담아 고객과 원활히 소통할 때 비로소 정체성이 제대로 표출됩니다. 고객은 제품을 선택하고 사용하면서 제품이나 서비스에 담긴 기업의 특별함을 경험하게 됩니다. 기업의 정체성이 글이나 숫자로만 되어 있거나 고유하고 특별한 것이 아니면 '존재의 이유'이고 고객경험에서 느껴진다면 바로 '정체성'이라고 할 수 있을 것입니다. 모든 기업들은 이 시점에 '정체성'을 다시한번 점검하고 Re-Opening을 맞이해 보는 건 어떨까요?

중고차시장의 대기업 진출선언! 3월 중순 대기업의 중고차 시장 진출 여부가 ‘조건부 허용’으로 결정났습니다. 오랫동안 대기업이 탐을 냈었고 일반 고객층에서도 호응이 있었던 가운데 법적으로 조건부 허용이 되었기에 시장 내 변화가 급물살을 타고 있습니다. 이미 현대자동차가 진출한데 이어 나머지 국내 완성차 업체들도 중고차 시장 진출 검토에 나설 것으로 보입니다. 물론 중소상공인의 피해를 줄이기 위한 방안을 추가로 모색한다고 했으나 이미 현대차는 지난 7일 중고차매매 사업계획을 발표했죠. ‘5년 미만, 주행거리 10만㎞ 이내’ 차량 중 품질검사를 통과한 자사 브랜드 차량만 판매하겠다는 전략까지 밝혔던 점은 지금을 기다려 왔다고 볼 수 있습니다. 관련기사 : https://www.hani.co.kr/arti/economy/car/1035319.html 자동차 렌탈과 중고자동차 구매 사이? 그런데 완성차 생산기업은 구독에 눈독을 들이고 있는 듯 합니다. 중고차는 기본적으로 자동차를 회수하여 인증, 수리 등 리컨디셔닝 절차를 거치는 것이 필수이죠. 그렇다면 아무래도 자동차 생산기업이 부품수급, 수리관리, 고객유동성관리에 있어 기존 중고차 플랫폼, 딜러시장에 비해 훨씬 신용이 높고 비용이 낮은 구조로 이점을 가지고 있습니다.. 다만 직접적인 중고차 진출에 비해서 구독이란 비즈니스모델을 통해 자연스러운 연착을 도모하고 있어보입니다. 현대는 현대셀랙션, 기아는 기아플렉스를 통해 구독서비스를 확대하고 있는 양상입니다. 관련기사 : https://www.hani.co.kr/arti/economy/car/1039360.html 이미 볼보는 케어 바이 볼보 모바일 앱(Care by Volvo Mobile App)을 통해 애플페이나 페이팔로 구독서비스를 제공합니다. 심지어 앱에서 한번에 보험료, 유지비, 대출금까지 한번에 해결합니다. BMW, 벤츠, 캐딜락, 포드, 닛산 심지어 포르쉐도 진행하고 있습니다. 물론 기존의 딜러회사에서는 다양한 메이커 판매를 바탕으로 복합적인 자동차 구독 서비스도 제공하고 있습니다. 드라이브 플로우, 스타트업 트루카 등도 있고 한국에서는 롯데렌터카의 오토체인지 구독 서비스, 스타트업 더트라이브에서도 중고차 구독 서비스를 제공하고 있습니다. 자동차 구매를 위해 줄을 선 사람들을 위한, 전기차에 대한 두려움도 해소하는 구독 최근 차량구매의 대기시간이 길어졌고, 기름값의 고공행진에 대해서도 걱정이 많는 사람들은 전기차 구매에 줄을 서기 시작했죠. 당장 구매 전에 경험을 해볼 수 있는 구독서비스는 매혹적인 선택지 중 하나가 되고 있습니다. 심지어 전기차도 마찬가지지요. 전기차 전환에 망설이던 기존 차량소유주에게도 전기차 경험을 제공할 수 있는 전기차 구독서비스도 완성차량 업체를 중심으로 빠르게 적용 중입니다. 현대나 기아차의 경우 전기차 구독 서비스를 도입해 우선 경험하고, 장기 사용하고 구매로 이어지기까지 그 공백을 구독 서비스로 해결하려는 움직임을 보이고 있습니다. 관련기사 : https://www.donga.com/news/Economy/article/all/20220313/112311183/1 경험을 바탕으로 구매로 이어지기까지 고객의 허들을 낮춰주는 구독부터, 중고시장의 우회서비스모델로의 구독, 그리고 아예 소비를 대체하겠다는 구독까지, 중고차를 바라보는 구독시장은 새로운 개편을 앞둔 시장으로 보입니다. 이만 중고차 구독 서비스를 논의해보았습니다.

저의 이전 글 “대표님, 브랜딩(branding)은 이런 뜻입니다 - 1편”에 호응해주신 독자분들께 감사드립니다. “대표님, 브랜딩(branding)은 이런 뜻입니다 - 2편”을 발행하기 전, 이번에는 제가 속한 디자인모임의 디자이너들이 생각하는 브랜딩의 정의를 공유해보겠습니다. Q 디자이너님, 브랜딩이 뭐에요? 1 가장 먼저 생각나는 건 시각적인 결과물이요! 로고를 만들고, 대표색을 정하고, 그에 따른 커뮤니케이션 방식을 정하는 것 등이요. 브랜딩 안에 담긴 기획과 메시지 등 다 중요하겠지만, 추상적인 개념보다 눈에 보이는 아웃풋을 만드는 것으로 생각합니다. 2 고객들에게 나타내는 제품 및 서비스의 방향성이요. 저는 브랜딩 자체가 상품가치로 인지된다고 생각해요. 동종업계의 경쟁사와 다른 부분으로 판단되는 중요한 부분입니다. 3 브랜딩은 브랜드의 말이 행동으로 계속해서 이어지는 것입니다. 말보다는 행동을 믿어야죠. 어떤 형식이든, 기술적인 걸 넘어 브랜드 경험 전달이라는 넓은 범위에서 보면 브랜드가 말하고자 하는 것(스토리텔링)과 진정성 있는 행동이 실제로 실현될 수 있도록 시각을 포함한 오감의 다양한 포맷으로 고객을 돕는 과정입니다. 4 기업을 브랜드 관점에서 정립하기 위해선 변치않는 미션(mission)을 만드는 데에 시간과 노력을 들여야 합니다. 내가 이 비즈니스를 왜(why)하지? 어떤 의미인지?가 정립되어야 어떻게(How) 행동을 하면 되겠느냐에 대해 이야기를 할 수 있고, 고객들에게 어떤(what) 경험을 주면 되겠다가 정리됩니다. 5 브랜딩을 하자는 건 고객이 회사의 이름을 생각했을 때 그들의 마음에서 생각나는 무언가의 “자산”을 쌓는 것입니다. 브랜딩 작업의 경우, 꼭 광고가 아니어도 됩니다. 하나의 디테일을 잡아나가는 등의 방법을 통해서도 브랜딩이 가능하다고 생각합니다. 6 보통 “브랜딩을 하자!”는 말이 나올 때는 서비스 초기나 / 브랜딩이 아직 잘 되어있지 않은 단계라고 생각한다. 그래서 그때는 우리 제품이나 서비스의 방향, 엣지가 무엇일지 같이 고민하자는 말로 들린다. 7 요즘 브랜딩을 하자고 한다면 옛날과는 다른 의미인 거 같아요. 우리만의 색이 있는 무언가를 만들자(콘텐츠든, 제품이든, 그 회사 또는 개인의 고유한 색채)라고 생각합니다. 브랜딩이라는 게 이제는 제품, 회사를 넘어서 사람한테도 적용되니 더 의미가 포괄적으로 진화했다고 생각해요. 8 회사의 대표 이미지를 만드는 작업이라고 생각합니다. 그 이미지가 단순하게 진짜 광고성 이미지일 수도 있지만, 조금 더 깊게 들어가면 ci 일 수 있고 브랜드 키컬러일 수 있고, 일러스트성 캐릭터일 수도 있습니다. 함축적으로 회사가 나타내는 성격을 이미지화한 게 브랜딩이라고 생각합니다. 9 우선은 고객에게 인지도를 쌓는 것. 두 번째로는 그 회사만의 고유 가치를 고객에게 전달하며 그 과정에서 고객과 소통을 통해 신뢰를 쌓아 나가는 것. 10 우리 브랜드 고유의 색채를 만드는 일. 고객들에게 브랜드 이름을 들었을 때 드는 느낌, 떠오르는 생각들을 우리가 설정한 것과 같게 만드는 작업이 브랜딩. (이번 글은 그룹챗 "[브만세]브랜드로 만나는 세상"의 톡을 편집해서 기고했습니다) 원문 : [브만세] 브랜드로 만나는 세상 https://holix.com/ch/VxwWxbal

요즘 주위를 보면, 체감상 서울과 수도권은 이미 절반 이상 코로나를 겪은듯 합니다. 그래서인지 , 아니면​ 따뜻해진 날씨 덕분인지 관광지는 연일 만원을 이루고 있더라고요. 금방이라도 코로나가 끝날 것 같은, 기분 좋으면서도 조심스럽고, 뭔가 아슬아슬한 봄입니다. ​ 저도 한 달 전에 코로나를 겪어서 그런지 사람이 많은 곳에 가거나 외부 미팅에 대한 심리적 두려움이나 거부감이 많이 줄었고, 지난 주말에는 에버랜드에도 다녀왔습니다. 역시나 사람이 정말 많았고, SBS에서는 많은 사람들의 방문을 보도하려고 헬기까지 띄워 촬영하고 있더라고요. ​ 저는 명품을 렌탈하는 '렌트잇( https://www.reebonz.co.kr/page/rentit-guide )'이라는 서비스 마케팅을 하고 있다보니, 코로나가 끝나가는 듯한 느낌은 참 다행이라고 생각합니다. 거리두기가 강화되던 시기에 명품으로 '보복 소비'하는 분들은 있어도, 외출할 일 자체가 줄어들다 보니 '보복 렌탈'은 잘 안 생기더라고요^^;; 지금은 날씨도 풀리고, 외출도 많아지고, 결혼식같은 모임도 자유로워지다보니, 특별한 마케팅 캠페인을 진행하지 않아도 자연스럽게 이용이 많아지고 있습니다. 그 동안 참아왔던 분들이 많이 이용해 주시는게 아닐까 싶어요. ​ 그러다보니, 요즘은 여름 마케팅에 대한 고민이 많습니다. 느낌으로는 올 여름에 엄청난 소비와 여행의 시대가 올 것 같아 공격적으로 움직이고 싶은데, 지난 2년간의 코로나 상황 때문에 생각보다 과감하게 리소스를 투입해서 드라이브 하기 쉽지 않더라고요. 선택과 집중이 필요한 상황 같습니다. ​ 그래서 아직 조심스럽긴 하지만, 저는 사실상 코로나가 마무리 되었다 생각하고 마케팅을 준비하는 중 입니다. 마스크 없이 신나게 여행도 가고, 친구들과의 모임, 회사 회식, 주말 결혼식이나 나들이도 걱정없이 갈 수 있으니 저희 서비스를 마음껏 즐겨 달라는 메시지를 다양한 콘텐츠와 메시지로 전달해 보려고 계획을 세우고 있어요. 이러다 위험한 변종 코로나가 다시 나오면 큰일이지만, 지금같은 분위기라면 마스크 잘 쓰고, 꼼꼼히 손 소독 하면서도 올 여름은 신나게 보내는 사람들이 적지 않을 것 같거든요^^;; ​ 여행, 주류, 패션, 뷰티(특히 색조) 등 코로나로 힘들었던 분야에서 다들 칼을 갈고 있을 것 같은데, 다른 분들은 어떤 마케팅을 준비하고 계실까요? 치열한 마케팅 경쟁에서 밀리거나 뒤쳐질까 걱정 되면서도, 지난 2년 간 참아왔던 마케팅 고수들의 실력이 펼쳐질 것 같아 궁금하고, 기대되는 여름입니다^^ 그리고 가을과 겨울도 기대되는데요. 광란의 여름 이후, 다가오는 가을과 겨울은 여름처럼 신나는 텐션이 이어질지, 아니면 더위에 지친 몸을 이끌고 힐링이 필요한 순간이 올지도 너무 너무 기대되고 궁금하네요. :)

※ [숨은 혁신 찾기] 출간 시 진행했던 저자 인터뷰 내용입니다^^. - 드라마 이야기인 줄 알았는데 어느새 조직문화 이슈로, 영화 이야기인 줄 알았는데 자연스레 리더십 이슈로 귀결된다. 꼬마들의 축구 시합에서 성공적인 팀워크를, 지방의 작은 김밥집에서 복잡성의 리스크를, 인기 예능 PD에게서 브랜드 전략을 짚어내는 솜씨가 탁월하다. 이 기하급수적 변화의 시대에 일상의 작고 가까운 것에서 경영의 핵심을 쉽고 명쾌하게 찾아 소개하는 베테랑 혁신가이드. 신간 <숨은 혁신 찾기>로 돌아온 열린비즈랩 안병민 대표의 이야기다. - 어릴 적 소풍 가서 했던 ‘보물찾기’를 기억하는가? 보물찾기를 할 때 우리는 시선의 각도를 달리해야 한다. 평소 보던 대로 보면 내 발 밑이나 등 뒤 나뭇가지에 있는 보물들을 발견할 수 없을 테니까. 안병민 대표는 혁신도 마찬가지라고 말한다. 특히, 저기 멀리 있는 거창한 혁신 말고, 지금 여기 내 눈앞에 있는 혁신을 찾아낼 것을 조언한다. - 경영이 너무 재미있어서, 일상의 모든 게 경영의 프레임으로 보인다는 그는 ‘보물찾기’ 하듯 일상 곳곳에 숨어 있는 혁신 요소들을 쏙쏙 집어낸다. 그의 이야기를 따라 우리도 ‘숨은 혁신 찾기’를 해보자. 나의 일상과 일, 조직, 삶에 초점을 맞추면서. - Q 이번이 네 번째 책입니다. 간단한 책 소개 부탁드립니다. A ‘혁신’에 대한 책입니다. 첫 번째 책 <마케팅 리스타트>부터 <경영 일탈, 정답은 많다>, <그래서 캐주얼>에 이르기까지 각각 마케팅 혁신, 리더십과 조직문화 혁신, 그리고 내 삶의 경영혁신을 다루었는데요. 이번 책 <숨은 혁신 찾기>도 그 연장선상에 있습니다. 우리 일상 속 숨어 있는 혁신이 소재입니다. 혁신이란 게 저기 멀리 있는 게 아니라 지금 여기, 바로 내 눈앞에 있음을 말씀드리고 싶었습니다. 전혀 안 보이던 그런 혁신 요소들을, 쓰기만 하면 보아내고 찾아낼 수 있는 ‘마법 안경’ 같은 책이라고나 할까요?(웃음) - Q 이번 책을 어떤 사람들이 먼저 읽기를 바라시나요? A 20년 넘게 경영마케팅 한 우물을 파다 보니 하나 발견한 게 있습니다. 경영의 프레임이 우리 삶에도 오롯이 접목되더라는 겁니다. 이를테면 내 이름은 내가 잘 세일즈하고 마케팅해야 할 나의 브랜드고요, 나란 존재는 나의 삶을 경영하는 CEO이자 리더인 겁니다. 그러니 혁신도 나와 상관없는 일이 아닙니다. ‘내 일과 삶을 어떻게 혁신할 것인가’라는 이슈는 누구나 고민하고 실천해야 할 바로 나의 문제인 겁니다. 그래서 이 책은요, 내 삶의 주인으로서 행복한 일상 혁신을 이루고 싶은 모든 분께 추천해드리고 싶네요. - Q 혁신을 빚어내는 힘을 세 가지로 나누어 정리하셨어요. 코로나19 사태로 우리 사회가 여러 측면에서 전환점을 맞이한 듯합니다. 이런 상황에서 이 책이 말하는 ‘세 가지 힘’ 중 어떤 힘을 가장 먼저 권하고 싶으신가요? A 책에서는 지혜와 전략, 창의와 통찰, 본질과 철학, 이렇게 세 가지를 말씀드렸습니다. 어느 하나 중요하지 않은 게 없지요. 오케스트라가 함께 빚어내는 화음처럼 이 모두가 잘 어울려 함께 돌아가야 합니다. 그럼에도 하나만 고르라면, 본질과 철학입니다. 내가 이 일을 왜 하고 있는지에 대한 명확한 인식이지요. 그게 있는 사람과 없는 사람은 천양지차입니다. 내 일의 목적을 아는 사람은 그 일의 주인이 됩니다. 반대의 경우는 노예가 되고요. 같은 일을 하더라도 주인으로서 할 것인지, 노예로서 할 것인지, 그 선택은 내가 하는 겁니다. 그렇게 내 일의 목적과 내 삶의 이유를 찾아가는 여정이 바로 인생입니다. 결국 경영은 내 삶을 어떻게 살 것인가의 문제로 귀결됩니다. 그러니 철학이 없는 삶은 살아도 사는 게 아닙니다. 모든 게 한낱 신기루일 수밖에요. - Q 책에 흥미로운 예가 많습니다. ‘백종원의 골목식당’, ‘씨름의 혁신’ 같은 예능 프로그램부터 드라마 ‘SKY 캐슬’, ‘아는 와이프’, 영화 ‘천문’, ‘그대를 사랑합니다’, ‘그렇게 아버지가 된다’, ‘옥자’ 등이 절묘하게 등장하는데요. 이렇게 대중문화에서 사례를 수집하시는 이유가 따로 있으신가요? A 일부러 대중문화에서 사례를 수집하는 건 아니고요. 경영이라는 프레임으로 세상을 바라보다 보니 제게는 모든 게 경영 이슈로 보입니다. 우리 일상 모든 것이 다 마케팅이고, 세일즈이고, 리더십이고, 경영이구나, 깨달은 거죠. 그래서 대중문화뿐 아니라 사람들의 대화, 신문 기사 한 줄도 허투루 들리거나 허투루 보이지 않습니다. 경영의 모든 것이 우리 일상에 다 녹아 있습니다. 그런데 자꾸만 외국 유명 기업이나 대기업의 사례만 혁신이라고 소개하니, 사람들이 혁신은 나와 상관없는 일이구나 하고 멀게만 느끼는 거지요. 우리 모두가 내 일과 삶의 CEO이자 리더로서 각자의 경영 활동을 함께 빚어내는 그 현장이 우리 일상입니다. 그러니 우리 일상은요, 어마어마한 경영 케이스들이 살아 숨 쉬는 황금어장인 셈이지요. - Q 경영혁신을 주제로 강의를 많이 하십니다. 요즘 강의 현장에서 맞닥뜨리는 리더들의 가장 큰 고민은 무엇이고, 그런 고민을 듣게 되면 어떤 해답을 전해주시나요? A 요즘 리더들의 가장 큰 고민은 ‘변화’입니다. ‘4차 산업혁명’이나 ‘90년대생의 사회 편입’ 등으로 예전과는 다른, 상상도 못한 차원의 변화가 마구 일어나고 있으니 어떻게 해야 할지를 모르는 겁니다. 당황스러운 거죠. 그래서 말씀드립니다. 이제는 환경의 변화를 민감하게 읽어내는 능력이 경쟁력이라고요. 이른바 ‘환경독해력’이라고 하는데요. 문제가 달라지면 해답도 달라지잖아요. 그러니 세상의 변화를 제대로 읽어내지 못하면 번번이 실패할 수밖에요. 이런 환경독해력은, 책에서도 언급했지만 스스로를 비우는 데서 출발합니다. 비우고 내려놓아야, 채우고 올라설 수 있습니다. 과거에서 비롯된 알량한 지식과 경험의 틀을 깨부숴야 합니다. 그걸 노자는 ‘무위(無爲)’라 갈파했지요. 혁신의 출발점은, 그래서 무위라는 말씀을 많이 드립니다. ‘상선약수(上善若水)’의 철학을 곱씹으며, 물 흐르듯 경영하시라 말씀드리지요. - Q 칼럼을 한 달에 20편 쓰신 적도 있다고 들었습니다. 매번 어떻게 글감을 찾으시는지 궁금합니다. A 그런 말이 있습니다. 당구에 미쳐 있을 때는 자려고 누워도 머릿속에서 당구공이 왔다갔다한다고요. 저도 마찬가지인 것 같아요. 쉽게 말하면 경영이 너무나 재미있는 겁니다. 그러니 모든 게 경영의 프레임으로 보입니다. 예를 들어, 조직에서의 리더십 개념이 부모자식 간에도 그대로 전이되어 보이는 거지요. 가정의 리더는 부모니까요. 그러니 자녀교육 이슈가 리더십으로 겹쳐 보이는 겁니다. TV나 영화도 마찬가지입니다. 캐릭터와 스토리를 보면서 행간에 숨어 있는 이런저런 실마리들을 찾아냅니다. 그걸 제 머릿속에 있는 다양한 경영 이론과 개념에 맞춰보는 거죠. 그러다가 뭔가가 딱 맞아 떨어지면, 이게 그야말로 짜릿한 희열이거든요. 이번 책 제목을 <숨은 혁신 찾기>라 지은 이유도 여기에 있습니다. 학창 시절 소풍 가서 하던 보물찾기의 짜릿한 쾌감을 녹여 담은 표현이지요. 요컨대, 예민한 촉수를 펼쳐놓고 세상의 변화를 허투루 넘겨짚지 않고 정성껏 바라보는 것이 비결이라면 비결일까요? - Q “우리 모두가 내 일과 삶의 CEO이자 리더”라는 말을 많이 강조하십니다. 실제 본인의 삶에서는 어떤 혁신을 꿈꾸시나요? A 직장생활을 20년 가까이 하던 어느 날, 갑작스레 대장암이 제게 찾아왔습니다. 그때까진 인정받는 직장인의 삶이 세상의 전부라고 생각하고 살았는데요. 병 때문에 불편한 진실을 마주하게 된 거죠. 언젠가는 정년으로 그만두어야 할 직장, 이참에 조금 이른 독립을 하자 결정했습니다. 싫든 좋든 혁신할 수밖에 없는 상황이었지요. 다행히 그 과정이 힘들기만 한 건 아니었습니다. 혁신이 가져다준 나름의 보람과 뿌듯함이 있었지요. 그러면서 혁신은 저의 평생 화두가 되었습니다. 혁신하지 않으면 안 되는구나, 절감한 겁니다. 그러면서 찾아낸 키워드가 ‘재미’와 ‘의미’였습니다. 재미있게, 의미 있게 살아야겠다고 생각한 거지요. 사람들이 각자 자기 삶의 CEO이자 리더라는 점을 인식하고 일과 삶의 행복한 경영을 할 수 있도록 돕는 것, 이게 제가 정의한 제 일의 목적입니다. 혁신은 이처럼 내 일의 목적을 알고 그것을 구현해가는 과정입니다. 내 삶을 통해 세상에 어떤 가치를 더할 것인가. 그 목적지에 다다르기 위한 다양한 시도를 두려움 없이 해보는 거지요. 혁신은, 그래서 성과 이전에 그 과정 자체가 아름다운 겁니다. 제 일의 이런 목적을 달성하기 위해 저 역시 오늘도 즐거운 도전 중입니다. ⓒ혁신가이드안병민 - *글쓴이 안병민 대표는 서울대학교 언론정보학과를 졸업하고, 헬싱키경제대학교(HSE) MBA를 마쳤다. 열린비즈랩 대표로서 경영혁신·마케팅·리더십에 대한 연구·강의와 자문·집필에 열심이다. 저서로 <마케팅 리스타트>, <경영 일탈>, <그래서 캐주얼>, <숨은 혁신 찾기>, <사장을 위한 노자>, 감수서로 <샤오미처럼>이 있다. 유튜브 채널 <방구석 5분혁신>도 운영한다.

B2B 마케팅 이기는 전략 – 3편 : 실패하는 기업의 특징들 이번 편에서는 필자가 현장에서 그 동안 광고대행과 컨설팅을 진행하면서 겪었던 조직내에 B2B 디지털 마케팅이 잘 흡수되지 않는 기업의 사례를 정리해 보겠습니다. 이러한 경우는 B2B 디저털 마케팅을 진행하기가 좀 쉽지 않았던 케이스들 입니다 **B2B 디지털 마케팅도입에 실패하는 기업의 10가지 특징들** 1. 오직 세일즈 중심, B2B 마케팅은 깍두기 조직자체가 오직 세일즈 중심으로 돌아가는 B2B 기업의 경우 입니다. 이러한 경우는 대체로 B2B 마케팅 인력도 따로 배정되어 있지 않고 디지털 마케팅에 대한 예산도 거의 없는 경우가 대부분 입니다. 마케팅에 대한 인원과 예산이 따로 없다보니, 연속적인 투자나 성장이 되지 않는 케이스 입니다. 지속적인 B2B 마케팅이 진행되기 어렵습니다 2. 매출을 파트너에게 푸시방식으로 만듬, 포케스팅과 리포트에 의존적 B2B 세일즈의 경우, 직판이 아니라 파트너에게 까지 세금계산서만 발행되면, 본사 매출로 잡히게 됩니다. 실제, 매출은 건전하지 못하고, 소비자 반응도 별로인데, 파트너와의 관계로, 분기 매출을 맞추기 위해서, 장부상 매출을 만드는데 급급한 케이스 입니다, 실제 디지털 마케팅 계획은 별로 없고, 매출 예측과 매출 리포트에만 집중합니다, B2B 세일즈 미팅에 마케팅 담당자로 참석해 보면 계획과 마케팅에 대한 이야기는 없고, 숫자에 대한 이야기만 매주 있습니다. 구조가 이렇다보니, 디지털 마케팅도 여러가지 부양책이 잘 통하지 않습니다 3. B2B부서와 B2C 부서의 갈등 필자가 필드에서도 상당히 많이 겪은 케이스인데, 큰 회사에 많이 나타 납니다. 예를 들어, A4용지를 1박스를 팔면 B2C 지만, 100박스를 팔면, B2B 일것 입니다. 상품이 동일해도, 납품처가 다르면 B2B가 될수 있습니다, 그런데 B2B 부서와 B2C 부서가 협조와 공조를 하지 않아, 시장에 다른 목소를 내거나, 이상한 가격전략이 노출되는 케이스 입니다 보통 대기업의 경우, B2B와 B2C가 각각의 본부장이 담당하게 되는데, 양쪽 부서가 서로 협조하지 않는 정도가 아니라, 갈등구조에 있는 경우가 많습니다, 각 부서의 담당자들도 본부장의 눈치를 보게되고, 대표는 이 사실을 모르고 있습니다. 양쪽 부서가 함께 마케팅을 하여도 쉽지 않은 경우가 많은데 조직의 논리로 이런 경우가 많아서, 디지털 마케팅을 하러 들어가서도 어려움을 겪는 경우가 많습니다. 큰 조직에서 부서 이기주의로, 디지털 마케팅이 제대로 한목소리를 내기가 어렵습니다 4. 거절의 의미에 대한 잘못된 해석 B2B에서 안사겠다와 B2C에서 안사겠다는 통상적인 경우에 다른 경우가 많은데, 그것을 잘못해석하는 케이스 입니다. B2C에서 안사겠다는 말은, 대부분 내 취향과 내 경제적 사정과 달라 구매하지 않겠다는 말이고, B2B에서 안사겠다는 말은, 대부분, 지금은 때가 아니다 라는 말일 때가 많은데, 그것을 잘못 해석하고, 특정 고객을 배제하는 케이스 입니다. B2B는 예산과 시기가 되어야 구매가 일어납니다. 여러분도 잘 아시다시피, 연초에 예산배정이 되던지, 윗선에서 결제하는 시기가 되어야 합니다. 이러한 경우, 디지털 마케팅이 의미가 있는 이유는 오프라인에서 일어난 거절과 다음 구매시기 사이에도 고객에게 지속적인 노출을 만들어 낼수 있다는 것 입니다. 지금 거절 했다는 것이, 앞으로도 안된다는 의미가 아니기 때문에 이것을 잘 읽어야 합니다 거절에 대한 싸인을 세일즈가 잘못 읽으면, 마케팅 성과가 나오지 않습니다 5. 특정 필드의 고객을 쉽게 포기 큰 금액의 상품과 프로젝트를 B2B로 장기간 영업할 경우, 특정 필드의 고객을 쉽게 포기 하는 경우를 많이 봅니다, “A사는 우리 회사가 30년간 노력했는데 한번도 못 뚫었어, 선배들도 못 했으니 하지마라, 그 시간에 다른 일 해” 이런 가이드를 신입들에게 내리는 경우가 여러 B2B기업에서 많습니다. 디지털 마케팅은 그렇지 않습니다, 우리가 먼저 좋은 솔루션과 카드를 제시하면, 오프라인 마케팅과 영업에 비해, 쉽게 노출 될수 있고, 미팅도 잡히는 경우가 많습니다 특히, 독점시장에서 이렇게 쉽게 포기하는 경우를 많이 봅니다, 디지털 마케팅으로 전환해서 B2B에서 시장전체에 꾸준히 메시지를 전달해보면, 그간 어려웠던 필드에서도 연락을 받게 됩니다 6. 잘못된 리드관리 및 후처리 B2B는 세일즈 사이클이 길고, 확보된 리드에 대한 관리가 중요합니다. 그 리드관리의 가장 기초가 명함관리이며, 이 리맴버 APP 일것 같은데요, 큰 규모의 회사임에도 리드관리가 전혀 안되는 경우를 많이 봅니다, 회사차원의 마케팅 담당자의 리드 관리는 없고, 세일즈들이 개별관리하여 담당이 퇴사하면 전혀 연속성이 없거나 잠재고객 컨택은 오직 전화밖에 없는 경우 입니다, 가망고객을 양육하여, 실 고객으로 전환하기 위해서 최근에 많이 사용하는 이메일, 문자, 카카오톡 등, 다양한 채널을 이용한 느슨한 관계구축을 지속적으로 진행해야 합니다. 콜센터를 통한 1차 통화로 세일즈 확률을 예측하고 리드를 날려버리는 케이스를 많이 봅니다. 리드는 우리에게 가장 보석 같은 존재입니다, 전화한통으로 모든 것을 판단하면 안됩니다 7. 온라인 마케팅 인프라 및 홍보채널의 문제 B2B 디지털 마케팅의 중심은 기업 홈페이지가 되어야 합니다, 그러나 아직 B2B 필드에서 홈페이지가 제대로 갖추어지지 않은 케이스도 많이 봅니다, 모바일 홈페이지 지원이 되지 않거나, 지나친 번역체로 이루어져, 한국사람들에게 불편하게 읽히는 컨텐츠들 등등, “B2B 바닥에서 우리회사 제품을 홈페이지 보고 사는 사람은 없다, 이런걸 누가 홈페이지 보고 사냐?”라는 마인드가 아직 기저에 깔려 있는 경우를 많이 봅니다. 홈페이지가 중심이되어, 그 외곽에 홍보채널이 포지셔닝 되어야 합니다, 홈페이지 대신 온라인에 브로셔가 있거나 홈페이지는 없는데, 홍보채널인 블로그만 있는 경우는, 마케팅 도구사용과 성과측정을 위하여 수정되어야 합니다 8. 지나치게 진지하고 엄숙주의, 순서에 의한 접근 9. 특정 매체에 관습적으로 의존적, 접대와 이벤트 중심의 B2B 마케팅 --> 상기 8번과, 9번의 2가지의 문제는 지난 시간 B2B 마케팅이기는 전략 2편에서 말씀드린 내용입니다 읽어보시기를 권장 드립니다 10. 사람을 타게팅 하지 않고, 회사를 타게팅 함 --> 지난 시간 B2B 마케팅 이기는 전략 1편에서 다룬 내용 입니다. 읽어보시기를 권장 드립니다 이렇게 B2B 디지털 마케팅도입에 실패하는 기업의 10가지 특징들을 한번 정리해 보았는데요 여러분의 회사는 지금 어떠한가요? 위에서 말씀드린 사항에 많이 해당하신다면, 조금 개선할 필요가 있을 것 입니다 다음 편에서는, 이제 B2B 디지털 마케팅의 도입절차와 순서에 대해 알아보도록 하겠습니다

저는 전략기획에서 신사업 아이템 발굴 업무를 하다보니 현재 몸담고 있는 물류산업 외에도 다양한 산업에 관심을 가지고 있습니다. 일상에서 항상 새로운 산업 + 물류산업을 어떻게 연결할지에 대한 고민도 참 많습니다. 그래서 저는 신사업에 대한 컨텐츠를 통해 제가 가진 인사이트를 공유하는 목적으로 금번 인플루언서 활동을 해보려고 합니다. 산업수명주기 이론에 따르면 모든 산업에 태동기, 성장기, 성숙기 그리고 쇠퇴기가 있죠. 제가 생각하는 신사업은 지금 막 태동기 과정에 있는 산업에서 파생되어 나온다고 생각했고, 태동 산업과 연계된 신사업이 미래에 어떠한 경제적 파급효과가 있을지, 우리 삶에 어떤 변화를 가져오게 될지를 데이터와 정보를 바탕으로 전망하고 예측해보려 합니다. 서론이 참 길었죠 ^^ 그래서 첫번째 제가 선택한 산업은 新에너지원으로 불리는 수소와 연관된 산업입니다. 과거에 산업경제가 석탄, 석유 등 화석연료를 사용하여 발전하는 동안, 막대한 이상화탄소(CO2) 배출로 지구 온난화 및 환경파괴 심해졌죠. 이를 해결하기 위해 파리기후협약에서 더이상 이산화탄소 배출이 없는 탄소중립을 선언하고 이를 위해 친환경적이며, 에너지 효율이 높은 수소를 언급하기 시작하며 에너지에 대한 패러다임이 전환하게 됩니다. 화석연료와 달리 수소의 장점은 어마어마합니다. 친환경 에너지원으로 수소를 활용하여 경제적 가치를 만들고 산업 생태계를 구축/발전하는 경제를 "수소경제"라고 합니다. 따라서 앞으로 수소경제가 어떻게 형성되고, 우리 삶에 어떠한 영향을 미치게될지에 주목해야합니다. 특히 수소경제는 산업발전에 필요한 자원을 수입해야만 했던 우리나라에게는 더 많은 장점이 있습니다. 앞서 표에서 보듯이 자원한정성이 없기 때문에 수소에너지를 직접 생산할 수 있고, 탄소경제때와는 반대로 직접 수출할 수도 있고, 탄소중립을 가능하게 할 수 있습니다. [탄소경제 vs 수소경제] -탄소경제: 화석연료 중심의 경제, 자원수입의존도가 높고 온실가스 배출로 탄소중립 필요성 증대 -수소경제: 친환경 주소중심 경제, 국내 생산을 통한 에너지 자립 및 탄소중립 실현 가능 수소경제에 대한 간략한 개념만을 정리해봤는데, 다음글에서는 수소산업과 관련된 밸류체인 전반야를 같이 나누어볼 예정이오니 기대해주세요. 긴 글 읽어주셔서 감사합니다. 수소경제에 대한 참고 기사도 같이 공유드립니다. http://www.koreailbo.co.kr/news/articleView.html?idxno=3387

입사 1년차 후배가 고객사 동행 방문 후, 제게 물어본 질문 입니다. 후배는 영업 담당자(Account Manager)로써 담당하고 있는 업체를 관리하며, 영업 기회를 발굴하고 주문 접수까지 이끌어 내야 하는 역할을 하고 있었습니다. 담당하고 있는 제약바이오 관련 업체들로부터 발생하는 영업 기회 및 요청 사항에 대응하느라 바쁜 나날들을 보내는 중 이었습니다. 더군다나 현재 다니고 있는 회사가 고객에게 제공 가능한 제품과 솔루션이 많다 보니 요청 받은 제품에 대해 정확히 이해하고 제안하기 버거운 상황이었습니다. 함께 이야기를 나눈 후배는 업무에 대한 열정이 있고, 성장하고 싶어하는 욕구도 많이 보여 마치 10년 전 저의 모습을 보는 것과 같아 평소에 눈여겨 봤었습니다. 그런 와중에 이런 질문을 받으니 진심어린 답변을 해줘야겠다는 마음이 들었습니다. "여유를 가지고 우선 고객에 집중해 보세요." 상당히 진부한 표현일 수도 있습니다. 하지만, 개인적으로 영업만큼은 고객, 즉 사람에 집중하는 것이 우선이라고 생각합니다. 기술 영업도 마찬가지 입니다. 신입사원 시절, 생명공학 전공으로 학사 졸업 후 회사에 취직하여 영업 담당자로써 열심히 팔아보겠다고 제품에 대해 열심히 공부하던 시절이 있었습니다. (물론 지금도 제가 담당하는 솔루션에 대해 열심히 공부하고 있습니다.) 공부한 제품에 대해 나름 필요할 것 같은 고객을 찾아 가서 설명하고 제안해보았으나 거절 당하기 일쑤였습니다. 소위 열정에 눈이 멀어서 "이 제품이 좋으니 사주세요" 라고 하는 격이었던 것이었습니다. 이후 많은 시행 착오를 거듭하며 아래와 같은 기술영업에 대한 자세를 정립하게 되었습니다. "나 중심이 아닌, 고객 중심적 사고(Customer-focused Mindset)" 우선순위를 조금만 바꾸면 상황이 다르게 흘러갈 수 있습니다. 내가 가진 제품이 아닌, 고객이 필요로 하는 니즈가 우선시 되어야 합니다. 고객이 필요한 것을 알고, 그 필요를 채워주는 솔루션을 제안한다면 생각보다 쉽게 영업을 해나갈 수 있다고 봅니다.

경영 자문 중인 고객사의 사업기획팀 대상으로 '문제해결력' 관련 강의를 시작했다. 지난 주에는 첫 시간으로 '문제 정의'를 말했다. 공교롭게도 해당사는 'DX'를 고민 중이다. 시작한 지 1년이 넘었다. 아직 방향을 못 잡았다길래 기본 스터디가 부족했나 싶었는데, 그동안 보고한 리포트를 살펴보니 그게 아니었다. 실상은 범위와 폭을 확정하지 못했다는 것이었다. 난감한 분위기가 흐르고 있을 때 질문을 던졌다. "DX가 그룹 부회장님 지시로 시작됐다고 했죠? 그럼 지시의 정확한 워딩을 알 수 있을까요?" 메일을 뒤져 예전의 지시 내용을 찾았다. '.... 경쟁사 대비 우월할 수 있기 위해...' DX 추진의 목적이 보였다. "'경쟁사 대비 우월'을 뭐라고 정의했습니까?" "..." 그게 없었다. 그러니 방황할 수밖에. "우월을 먼저 정의해야 합니다. 바람직한 건 의사결정권자한테 지시를 받을 때 물어보는 게 제일 좋고요. 기회를 놓쳤으면 몇 개안을 만들어 결심 받아야 합니다." 문제 정의는 채찍의 손잡이를 잡는 것과 같다. 제대로 쥐지 못한다면 채찍 끝은 제멋대로 출렁거리게 된다. 결국엔 채찍을 놓치고 말 것이다. 사진 출처: pch.vector at freepix