누구나 한번 쯤은 면접을 경험하셨겠지만, 저는 회사에서 흔히 생각하는 '면접에 대한 착각'에 대하여 짧게 인사이트를 나누고자 합니다. 1. 면접은 갑, 을 관계가 아닙니다. 의사결정 기준으로 볼때, 의사결정권자는 누구 일까요? 저의 결론은 둘다 의사결정권자 입니다. ​ 2. 노력없이 결과를 바라지 마세요 면접실에 입장과 동시에 이력서 탐색, 정돈되지 않은 모습, 면접 시 기본적인 매너 등 상호간 최소한의 노력은 필수입니다. 3. 면접자는 항상 좋은 말만 합니다. 가상의 극한 상황에서도 천사와 같은 이야기를 합니다. 질문만으로 상대방을 이해하는 것은 매우 어렵고 단편적인 부분입니다. 4. 면접은 지원자의 틀림을 찾아내는 과정이 아닙니다 면접은 지원자의 사실관계에 추궁하고 거짓을 찾아내는 과정이 아닙니다. 면접은 회사와 방향을 함께 할 수 있는 사람을 찾는 과정입니다. 5. AI 면접을 평가점수로 착각하지 마세요 AI 면접은 개인을 이해하기 위한 보조 도구로만 사용해야 합니다. 6. 면접관의 개인적인 성향이 개입 됩니다. 면접에서 면접관의 개인적인 성향이 개입되며, 이를 보정하기 위해서 다수의 면접관이 있어야 합니다. 또한 면접 결과지를 작성하기 전에 개인의 생각을 이야기 해서는 안됩니다. 모든 사람들은 각기 다릅니다. 그렇기 때문에 틀림이 아니라 다름의 관점으로 지원자를 이해해야 하며, 면접은 목적과 목표에 맞게 설계되어야 합니다. 좋은 인재를 영입하고 싶다면, 보이는 곳에 치중하시기 보다, 면접에 더욱 더 투자하시길 권장 합니다.

기존 리멤버 커뮤니티에 올라오는 고민들 중에 이직과 관련된 내용들이 생각보다 많았습니다. 그만큼 중요한 의사결정이기 때문일 듯 합니다. 그래서 오늘은 이직과 관련된 이야기를 해 볼까 합니다. 약 10년 전 처음 취업을 준비할 때, 카페에서 우연히 어떤 사람이 다른 회사로부터 스카우트 제안을 받는 광경을 보게 되었습니다. 옆자리였는데 생각보다 소리가 잘 들려서 그런 목적의 미팅인 것을 알게 되었죠. '아~ 저 사람은 어떤 능력을 가지고 있기에 저렇게 스카우트까지~?' 또 한편으론 '아~ 스카우트 되는거니 연봉도 많이 받겠지~?' 이런 생각 들을 하며 마냥 부러워했던 것 같습니다. 그리고 불과 10여년 만에 정말 많은 것들이 바뀌었습니다. 과거보다 활동 중인 헤드헌팅 회사도 많아졌고~ 주변을 보면 이직한 사람들도 많습니다. 당장 이 글을 쓰고 있는 저도 이직을 경험 했습니다. 이직을 고민 중인 분들에게 몇 가지 말씀을 드려볼까합니다. 1. 이직은 탈출구가 아니다. - 회사도 작은 하나의 사회이므로 갈등 상황이 발생할 수 밖에 없습니다. 리더쉽 교육 주제 중에 갈등관리가 포함되는 이유입니다. 이러한 갈등 상황에 대한 탈출구로 이직을 하실 경우 만족도가 그리 높지 않을 수 있습니다. 김명곤 인플루언서님의 직장심서 1편에서 나와있듯 회사에는 '또라이 질량 보존의 법칙'이 존재하니깐요. 이직한 곳에서도 갈등 상황은 있을 수 있으니깐요. 갈등에 대한 탈출구로의 이직은 정말 모든 수단을 강구해보고도 이곳을 벗어나지 않는다면 안될 것 같을 때 최후의 수단이 되어야 할 듯 합니다. 2. 경력직을 채용할 때는 목적이 있다. - 기업에서 신입사원을 채용하지 않고 경력직 직원을 채용할 때에는 그 나름의 목적과 목표가 있다는 것을 반드시 명심하셔야 합니다. 당장에 실무를 진행 할 수 있는 직원을 뽑아서 바로 일을 시키고 싶다. 즉 교육 훈련과 인수인계가 어려울 수 있을 정도로 실무적 상황이 급하게 돌아갈 수 있습니다. 따라서 JD상의 담당 업무를 잘 확인하고 산업의 차이, 사업의 차이 등 최소한의 보정 후 바로 일을 하실 수 있겠다는 생각이 드는 곳에 지원을 하시는 것을 추천 드립니다. 3. 이직은 단순히 회사 이름과 연봉만 바뀌는 것이 아니다. - 이직을 하실 때 가장 간과하기 쉬운 부분인 듯 합니다. 저 또한 이 부분을 생각 못할 때가 있었습니다. 결국 이직을 하면 단순히 내가 속한 조직의 명칭과 연봉만 변화하는 것이 아닙니다. 내 주변을 둘러싼 모든 구성원이 바뀌게 되고, 조직 문화, 업무처리 프로세스 등 모든 것이 다 바뀌게 됩니다. 아마 학창시절 전학을 가보신 분은 이해하실 겁니다. 학교마다 분위기가 다 다르고, 어떤 일에 대해 진행하는 방식이 다 달랐던 경험을요. 첫 직장을 계속 다니고 대략 7~10년차에 이직을 하게 되는 경우에 업무 외에서 오는 이러한 간극이 가장 크게 느껴지는 듯 합니다. 단순히 시스템 문제가 발생했을 경우의 컨텍 포인트가 누구인지 등의 사소한 부분에서부터 어떤 일을 진행 할 때 의사결정권한(전결규정 등)까지 모든 것이 생소하고 새로 적응해야 하는 부분이기 때문입니다. 더 생각 나는 것도 있지만 이 세가지가 가장 핵심인 듯 하여 오늘은 여기서 줄일까합니다. 혹시나 이직이 고민 이시라면 위 3가지 내용에 대해서 한번쯤 고민해보시면 이직 후 회사에 대한 만족도가 더 높아질 수 있다고 생각합니다. 저를 포함한 모든 대한민국 직장인들~~ 화이팅~!! [추신: 이제 만 9년차, 햇수로는 10년차에 접어드는 직장인입니다. 물론 보다 더 오랜 세월 직장 생활을 해오신 선배님들도 많지만, 나름의 경험과 생각을 정리하다보면 누군가에게는 도움이 그리고 또 다른 누군가에게는 힘이 될 수 있지 않을까 생각해본다. 또한 나보다 더 많은 경험을 쌓은 누군가에게는 그냥 저 사람의 생각일 뿐~ 그래서 개똥철학이라 명명해본다. 모든 글은 개인의 의견일뿐 소속된 조직과는 무관합니다.]

우리가 선택하는 대부분은 모호한 이상이나 꾸며진 현실을 기대하며 매일 언제나 마시는 물을 만병통치약 이라고 생각하고 마시는 것과 같다. 경험 글 입니다. 2009년 SMPS 업체 대표가 10년 후 에는 전기자동차가 상용화 될 것 이라며 자사의 SMPS 의 자동차 산업 유입을 위하여 고속전기차를 개발 해달라고 했습니다. (당시 까지는 60 km/h 이하 만 존재) 완성차 회사도 7년 걸라는 신차 개발 (완벽한 신차개발)을 단 1년 만에 완료하여 한국 기네스에 등제 되었죠. 요청 업체는 10억원이 넘는 투자를 하였습니다. 업계의 시선은 싸늘했습니다. 하지만 이곳의 매출이 급성장 했어요. 차를 판매하지 않는 업체가 기술력을 과시한다며 모터쇼에 나가서 주목을 받게 되었고 이것은 기존의 자사제품의 판매로 이어졌습니다. 재밌는 것은 자동차 용 SMPS 가 존재하지 않는데도 판매량이 두배, 세배 더 더 더 많아 졌습니다. 기술력을 신뢰도로 확보 한 것 입니다. 이러한 매출 신장은 당초 계획에도 없던 전기차 생산까지 이어졌습니다. 그리고 라인업이 늘어 날 수록 기존 SMPS 판매량은 더욱 늘어 났습니다. 누군가는 풍선효과라며 곧 터질 것 이라고 했지만 이 회사는 아직까지 건재하며 매출이 떨어 질 때 마다 약?을 팔아 만회를 하고 있습니다. 게다가 이회사의 대표는 전기차 협회장이 되었고 이제는 법안도 정부와 협의 합니다. 이런 사례는 글로벌 업체 “훼스토” 도 그렇습니다. (튜브, 커넥터 등을 제조 판매) 2010년 훼스토는 갑자기 장난감 기구 제작자 1명을 영입하여 갈매기 형상의 로봇을 만들었습니다. https://youtu.be/nnR8fDW3Ilo 이것은 엄청난 파급 효과가 있었는데 글로벌 각 국에서 대리점을 유치 하겠다고 알아서 찾아 간 것 입니다. 단순히 튜브를 독일에서 사겠다고 한 것이죠. 어눌한 말투의 대표가 부린 고집은 사업분야 와 상관없는 기술의 구현으로 사업분야가 발전했던 것 입니다. 이 후 장난감 기구 제작자는 팀을 학계와 정계까지 러브콜이 이어졌습니다. 훼스토는 스마트 버드에 이어서 10여종이 넘는 다양한 동물의 움직임을 구현 하면서 급기야 영화의 소재로 쓰이기도 했는데요, 그것이 “스파이더 맨2” 였습니다. 등에서 나오는 늘어나는 팔과 집게가 훼스토의 단독 개발품 이었죠. 이 두 사례 외에도 개인적으로도 5회 이상의 비슷한 개발을 통하여 1만배 이상의 매출 신장을 경험 했습니다. 결론 입니다. 요즘 기업들이 숫자 만 몰두 하더군요. 하지만 매출은 숫자로 채워지지 않습니다. “이성적인 판단은 매출을 움추리게 하고 감성적인 접근은 창고에 재고를 없앤다” 최근 들어서 더욱 심각해지는 “제조기업”들의 경영난. 저는 경험적으로 이 위기가 모험과 시도 없는 현실 때문이라고 장담 합니다. 소비자는 “꿈(미래)”를 보고 선택을 합니다. 밀레니엄을 기점으로 모터쇼에는 컨셉카 가 사라졌습니다. 모든 브랜드가 현재 판매하고 있는 모델을 속옷 차림의 모델로 홍보를 합니다. 모터쇼에는 모토가 없고 아마추어 사진작가들 만 가득 한 것 입니다. 어느새 경영진은 숫자 놀음 만 하니 기술을 부리는 기업의 대표 자리에 회계사가 앉아 있고 회계사 대표는 세무사 친구를 세무사 친구는 변호사 친구를 변화사 친구는 변리사 친구로 기술을 논 합니다. 이들은 모험을 하지 말고 지키자고 합니다. 기술을 모르니 기술을 안 합니다. (글로벌 사례로는 보잉과 에어버스의 비 실무기술진 대표로 인한 매출 극감 참고) 전쟁의 제 1 원칙이 “견제” 라고 한다면 승리의 제 1 원칙은 “공격” “선빵” 이지요. 총성 없는 전쟁터 하는 영업 환경에서 유일한 공격은 소비자에게 “꿈”을 심어주는 것 입니다. 현대차가 유럽브랜드를 견재 한다면서 이제는 중국 업체가 된 완구 브랜드에 돈을 주고 “또봇”을 현기차로 하고 악마를 아우디 벰베 벤츠로 한 것도 어린시절 부터 현기차를 추종하게 하는 마케팅 인 것 입니다. (글쎄다~🤔) 많은 중소/중견 기업들의 임원들이 숫자을 논하며 이성적으로 판단 하자고 합니다. 이렇게 하고 있고요. 하지만 소비자는 이상적인 것을 바랍니다. 꿈꾸는 것을 위해서 기꺼이 지갑을 여는 것 이죠. (권나라가 될 수 없음에도 권나라를 바라며 권나라의 광고 제품과 옷을 입 듯) 꿈에서나 올까 하던 2022가 왔습니다. 어린시절 바라던 2023에는 해저 도시에 살며 자동차는 핵융합으로 하늘을 날아 다녔습니다. 어린시절 꿈 과 같이, 이상을 꿈꾸며 도전하는 기업인들이 조금은 더 크게 한발짝을 내딛기를 바라며 꿈을 현실로 하기 위한 방법은 오로지 “꿈을 현실로 즉시 실행하는 것 뿐이다”는 문장으로 맺음 하겠습니다. // https://youtube.com/c/CASE333888 1기 인사이트 “이승민” 자동차 설계를 시작으로 항공우주, 조선산업, 스마트시티, 가전 및 복합소재 산업 등에서 제품의 개발을 시작하게 하며 상용화까지 전반적인 진행을 21년 간 경험 중. 수도권역 C.F.R.P 모든 업체 창업 도움 등, 20여 업체 창업을 함께 하는 중. 20명 인솔하여 호주사막 캠핑하며 솔라카 종단. 설계자 이며 제작자 로써 그리고 사업가 이며 실무자 로써 다양한 산업계의 낮은 소리를 울림으로 전달 하고자 합니다. [email protected] //

“최 과장! 왜 아직도 오탈자가 이렇게 많은 거야? 리뷰는 하고 나한테 올리는 거 맞냐?” 오늘 아침에 내 입사 동기인 박 팀장이 핏대 올리며 자기 팀 최 과장에게 한 말이다. 10시에 상무님께 보고 예정이던 보고서의 오탈자가 문제였던 것. 보고가 끝나고 담배 피우는 자리로 나를 불렀다. “김 팀장, 최 과장 때문에 정말 미치겠어. 매번 보고서를 처음부터 끝까지 내가 봐줘야 한다니, 말이 되냐? 과장씩이나 되서 대리만큼도 꼼꼼하지 못해서야 원…” “그래, 많이 답답하겠다. 최 과장 덜렁거리는 성격은 변함이 없구나. 다른 점은 좋은데, 매번 업무처리가 그러니 업무를 믿고 맡기기가 쉽지 않겠어.” “선배들이 했던 말이 맞는 것 같다. ‘사람은 고쳐 쓰는 게 아니다’라는 거 말이야.” 나도 많이 들은 말이다. 타고 난 성격은 쉽사리 안 바뀐다고. 아버지를 원망하실 때 어머니가 하신 말도 있다. “씨도둑은 못하는 법이다.” 그런데 달리 생각해보면 성격이 같은 사람이라도 모두 똑같은 행동은 하지 않는 것 같다. 예전에 같은 팀에 있었던 선배 하나는 최 과장 이상으로 업무 처리에 구멍이 많았는데 결국엔 상태가 아주 호전됐는데 말이지. '아! 맞네! 맞아! 성격이 변하는 거랑 행동이 변하는 거랑은 간극이 있어. 사람의 성격은 쉽사리 변하지 않아. 하지만 행동은 변화될 수 있지. 그러기 위해서 리더가 적절한 역할을 해야 하는 거야. 관점이나 마음가짐을 바꾸도록 설득해야 해. 본인 스스로가 주의하도록 이끄는 게 진짜 리더십이지. 내일 출근하면 박 팀장한테 얘기해줘야겠어.' ------------------------------------------------------------------------------- 사람이 변하지 않는다면, 수많은 교육은 필요 없을 겁니다. 그렇다면 인사부서의 목표는 '이미 변해있는' 사람을 채용하는 것이 될 것입니다. 리더는 직원의 성격을 변하게 할 수 없습니다. 성격이 드러나는 행동 사이에는 '관점(마인드셋)'이 있습니다. 따라서 리더십은 관점을 변화시키는 데 작용해야 합니다. 김진영 작가 ([email protected]) 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다. 대기업 중견기업 벤처 공공기관 등을 거치며 주전공 전략기획 외에 마케팅, 영업, 구매, 인사, IT 등 다양한 직무를 수행했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하며, <팀장으로 산다는 건 2>를 집필 중이다.

오늘도 마케터들은 회사 내/외부 많은 이해관계자 (고객, 영업, 벤더사 등)들과 수많은 회의, 끊임없는 커뮤니케이션으로 지친 하루를 보내셨으리라 생각됩니다. 각자 자기 입장을 관철시키려는 많은 사람들과 끊임없이 협상해야 하고, 더 많은 마케팅 버짓, 인력 자원을 획득하기 위해 회사 임원진을 설득해야 합니다. 벤더사들과는 끊임없이 콘텐츠, 일정에 대해 논의해야 하겠죠. 그 와중에 영업부서에서는 신규 매출 성장을 위해 리드 발굴, 새로운 고객사 정보에 대해 재촉합니다. 몸이 열개라도 부족한 너무나도 바쁜 마케터, 어떻게 이야기해야 최대한 효율적인 커뮤니케이션을 할 수 있을까요? 저의 제안은 너무나도 기본적이지만 때때로 놓치기 쉬운 3P 룰 입니다. 바로 목적(Purpose), 결과 (Payoff), 과정(Process), 입니다. 왜 이 일을 해야 하는지, 그 일을 했을 때 어떤 결과, 어떤 효과를 거둘 것인가를 명확히 정리하고 나서 어떻게 그 일을 해야 할지 이야기를 해야 합니다. 이 당연한 진리를 일상 업무에 적용하는 것이 때때로 쉽지 않을 때가 많습니다. 수명 업무를 받았을 때에는 일의 목적에 대한 친절한 설명이 누락될 수도 있고, 바쁘다 보니 “일의 목적”에 대한 정리/협의가 누락된 상태로 바로 일을 시작하다 나중에 기대와 전혀 다른 결과물을 도출하거나, 각각 다른 의견이 상충되면 정리하기가 어려울 수 있습니다. 더욱이 다양한 이해 관계자들과 함께 일하면서 공통의 목표를 달성해야 하는 마케터에게 있어 3P룰은 어떤 일을 시작하기에 앞서, 혹은 어떤 사람들과 일을 시작하기 전에 반드시 명확하게 정리가 되어져야 하는 부분일 것입니다. 그리고 3P 룰을 따르게 되면 여러가지 일을 동시에 해야 해서 우선순위를 정하기 어려울 때에도 도움이 됩니다. 너무 당연한 이야기를 한다고 하실지도 모르겠네요 하지만 가장 기본이 가장 강력한 무기 아니겠습니까? 오늘 하루도 전쟁터에서 살아 돌아오신 마케터 여러분, 굿나잇입니다 😊

“아, 김 코치님? OOO입니다.” “네, 대표님, 안녕하세요?” “실례가 되는데… 오늘 코칭은 순연시키고 지금 저랑 한잔하시면 어떨까요?” 황급히 점심 술자리에 가보니 그는 벌써 거나하게 취해 있었습니다. “어… 김 코치, 아… 아니 코치님, 오셨네. 이리 와서 앉으세요.” 자리에 앉아 말없이 한동안 있었더니 그가 정신을 추스르는 것 같았습니다. “미안합니다. 이런 모습을 보이는 게 아닌데, 코치님이 편해서 그렇습니다.” 이윽고 혼잣말같이 내뱉었습니다. “허어~ 개발팀장 믿었는데… 회의 때 내 편이 돼 주길 바랐는데…” “그 친구가 늘 그랬거든요. 자기가 사장처럼 일하겠다. 나도 믿었지. 믿었다고.” 한 잔 더 하자는 그를 겨우 운전기사와 함께 차에 실어 보냈습니다. [대표의 넋두리] 다음 날 인사 담당 임원에게 관련된 이야기를 대략 들을 수 있었습니다. 대표에겐 아들이 하나 있었다고 해요. 성실하고 똑똑했기에 당연히 가업을 이어받기로 돼 있었는데, 안타깝게도 2년 전 개발팀장일 때 회사 화재 사고로 세상을 등졌다 했습니다. 최근 대표는 아들의 개발 프로젝트의 재추진을 지시했고요. 하지만 아들의 생전엔 그 역시 찬성하지 않았다고 했는데 말이죠. 대표는 아들의 유작을 위해 아집을 부린 것이고, 자신의 편이 돼 주길 바랐던 후임 개발팀장은 반대편에 섰던 겁니다. 워낙 기술 중심 회사라서 대표라고 해도 연구소 의견을 함부로 누를 수 없는 분위기라 했습니다. 술자리로 고생 많았다며 연신 이해를 구하던 임원을 뒤로하고 건물을 빠져나왔습니다. 한 가족, 한 기업의 슬픈 사연이라고만 치부하기엔 기시감이 들면서 찝찝함이 남았었죠. ‘사장처럼 일해라… 상사한테 많이 들어본 말인데, 진짜 의미는 도대체 무엇일까?’ [주인의식 시즌 2인가] 처음에는 ‘주인의식을 갖고 일하라’와 비슷한 맥락이 아닌가 생각했습니다. 저는 그 말을 ‘빠릿빠릿하게 알아서 찾아서 일하라’라는 말과 유사하다고 봅니다. 직원은 결코 주인이 될 수 없는 구조에서 열정을 포장하는 것으로 말이죠. 시즌 2와 같은 생각이 든 것도 이상할 일이 아니었죠. 그러다 앞선 대표의 사례를 접하고 나니 ‘사장처럼 일하라’라는 것은 ‘사장의 마인드를 읽어라’라는 생각이 들었습니다. 그래서 직원이 갖길 원하는 사장의 마인드를 정리해봤습니다. 첫째, 필요한 순간 대표가 돼라. 제품에 불만이 생겨 AS센터에 전화할 때, 이렇게 얘기하는 상담원이 있었습니다. “그 문제는 OO 팀에서 발생한 건데요…” 상담원은 제 불평에 적잖이 서운했나 봅니다. 하지만 고객 입장에선 내부 상황은 하나도 관심이 없습니다. 어떻게 처리해 줄까만 신경 쓰지요. 상담원은 그 순간 회사를 대표하는 사람인데, 아쉬운 대응이 아닐 수 없습니다. 둘째, 시야를 넓게 가져라. 대부분 조직의 리더들은 본인이 담당하고 있는 부분에 집중합니다. 당연한 말 같습니다만, 이곳저곳에서 부서 이기주의가 나타나고 있는 상황을 보면 대표는 상당히 답답할 겁니다. 마치 더 큰 사탕을 달라고 하는 싸우는 애들처럼 보이지 않을까 싶습니다. 셋째, 난관이 생기면 돌파하는 방법을 찾아라. 사장 입장에선 루틴 업무를 잘하는 직원보다 문제 상황에 대처를 잘하는 직원이 더 귀한 법입니다. 다만, 요즘 중간관리자는 적극성을 보이기보다 본인 조직에 피해가 없도록 몸을 사린다는 얘기를 몇몇 대표들에게 들은 적이 있지요. 골문까지 공을 잘 몰고 왔는데, 수비수가 모여드는 상황에서 멈춰 있는 모습 같다고들 했습니다. 이 정도 정리하고 나니, 꼭 사장이 아니어도 임원이나 팀원이 아랫사람이 갖길 희망하는 마인드가 아닐까 싶었습니다. 주인의식과는 분명 결이 다르다는 생각도 들었고요. 그런데 왜 껄끄러운 느낌이 남는 걸까요? [결국은 소통 이슈다] 사장의 마인드 자체는 무리가 없어 보입니다. 진짜 문제는 그것의 소통 방식이 아닐까 싶습니다. 팀장을 포함한 많은 리더가 이렇게 말하는 것을 들었습니다. “요즘 직원들은 내 맘을 몰라주는 것 같아요.” “예전엔 척하면 척이었는데, 아쉽습니다.” 그럴 때마다 직원들과 몇 번이나 ‘본인의 마음과 뜻’에 대해 대화해봤는지 물어봤지요. 대부분 횟수와 시간이 부족함을 알게 됐습니다. 말도 없이 사람의 마음을 상대가 어떻게 알 수 있겠습니까? 이젠 예전처럼 상사의 심기를 살피는 직원을 기대하기 힘든 시절이 되었고 말이죠. 결국 ‘내 맘 같이 일하는 것’을 원한다면 우선 내 맘을 충분히 얘기해야 합니다. 이건 의도적인 노력이 필요합니다. 귀찮고 시간 낭비인 것처럼 보이지만 그 맘을 알아야 할 직원들 입장에선 한두 번 얘기한다고 바로 내 것이 안 되는 사항임을 꼭 알아야 합니다. 대화 없이 이뤄지는 기적은 없습니다. 복권을 사지 않고, 로또 당첨을 기대하는 리더는 없길 소망합니다. 아울러 요즘 상사들은 예전과 달라진 상황에서 많은 외로움을 갖고 있음도 직원들이 생각해줬으면 합니다. 20세기의 카리스마형 리더처럼 군림할 수 없을 뿐만 아니라 눈치를 많이 봐야 하는 위치에 몰려 있습니다. 리더십이란 리더만 잘한다고 성공하지 않습니다. 직원의 팔로워십이 양립할 때만 제대로 작동할 수 있습니다. 김진영 작가([email protected]) 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다. 대기업 중견기업 벤처 공공기관 등을 거치며 주전공 전략기획 외에 마케팅, 영업, 구매, 인사, IT 등 다양한 직무를 수행했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하며, <팀장으로 산다는 건 2>를 집필 중이다.

이미 몇 년된 일이지만 글로벌 1위 B2B SaaS 업체인 세일스포스(Salesforce)가 글로벌 시각화 도구 1위인 태블로(Tableau)를 18조 원에 인수한 것은 하나의 사건이었습니다. 고객 데이터를 저렴한 가격에 쉽게 인사이트로 제시하는 구독 서비스를 만드는 업체가 데이터 분석을 쉽게 할 수 있는 서비스를 인수한 것은 고객 가치를 어떻게 더할 것인지 제시하는 시그널이었기 때문이죠. 단순히 고객에 대한 인사이트를 제시하는 것에서 보다 강력한 기능의 대시보드 구축과 분석 기능을 함께 솔루션으로 제시할 수 있으니까요. 크게 보면 기업용 SaaS 시장의 강자인 마이크로소프트(Microsoft)의 Power BI 등의 서비스 계열과 맞설 수 있는 경쟁이 격화되는 것을 의미하는 것이기도 했습니다. 고객이 서비스를 사용하면서 아쉬움을 느끼는 부분은 고객 이탈로 연결됩니다. 클라우드 서비스를 제공하는 주요 업체인 마이크로소프트, 아마존 웹서비스(AWS), 구글(Google)은 모두 비슷한 기능의 서비스 군을 갖고 있습니다. 데이터를 적재하면 머신러닝으로 처리하는 기능도 필요하고 태블로와 같이 눈으로 쉽게 보여주는 대시보드 기능도 필요합니다. 어느 한 기업에서 새로운 기능의 서비스를 만들어 차별화를 꾀하면 경쟁 기업은 비슷한 것을 금방 만들어 내놓습니다. 최근 커머스와 디지털 광고 기업이 서로 치열하게 만나는 이종 산업의 경쟁처럼 고객이 필요하다면 무엇이든지 하는 게 최근 IT 기업의 대전제입니다. 이것을 위한 새로운 서비스의 합병이나 론칭은 평범한 일이 되어 버렸죠. 단일 서비스만으로는 고객을 오랜 시간 우리 서비스에 체류시키기 어렵기 때문이죠. 역시 마이크로소프트의 회사인 링크드인(Linkedin)이 촉발한 이직 사이트의 콘텐츠화, 교육 서비스로의 발전은 이 시장 한 축으로 활동해 온 기업들에게 이 모든 것을 제공하는 서비스로 발전하지 않으면 안 될 위기감을 안겨주었습니다. 리멤버, 원티드, 퍼블리 등 국내에서도 이 시장은 이 서비스 중 하나를 열어 볼 고객의 연계 니즈에 따른 다른 서비스로 확장할 수밖에 없게 되었습니다. 굳이 현재 서비스가 부족하지 않더라도 이걸 쓰면 이건 필요하지 않을까를 계속 생각하지 않으면 도태되는 상황입니다. 사실 이런 에코 시스템은 제조와 서비스의 연결에서 먼저 찾을 수 있습니다. 애플(Apple)이 하드웨어 기업이긴 하지만 서비스 기업으로 주가 평가를 받는 것은 놀라운 일이 아닙니다. 고객이 원하는 전체 서비스로의 확장은 IT 서비스만의 일이 아니란 것이죠. 신규 사업을 준비하면서 작은 것만 개선하는 것으로는 부족하다는 것입니다. 더 나은 이직 서비스를 만드는 것도 매우 가치 있는 일이지만 이 서비스를 쓰는 양측의 사용자들이 어떤 상황에 처해 있는지 더 넓은 시야를 가져야 하는 이유입니다. 데이터를 통한 서비스의 개선도 중요한 일이지만 보다 더 큰 곳에서 일어나는 변화를 생각해보고 제안해야 할 시점입니다.

인사드립니다 저는 약자에게는 지극히 약하고 강자에게는 강한 사람인것 같습니다 어릴적 7곱살때에는 저보다 어린 5살아이에게 부삽으로 얼굴을 맞아 상처도 입고 학창시절에는 따돌림도 당해서 자신감이 없이 고등학교를 다니면서 등록금을 못내서 교무실로 불려가서 울어가며 간신히 졸업하였습니다 그러나 지금은 보일러기능장자격과 고용노동부 대한민국 산업현장교수와 우수숙련기술자로 활동하면서 매년 서울시 보일러 취약계층 만가구씩 지원해드리는 자원봉사를 시작하였고 발명특허 여러건과 정부를 상대로 12건의 시행령과 시행규칙 및 제도개선 등을 개정시켜 대통령상을 2년연속 수상할수 없는 규정에도 불구하고 수상한 불가능과 서울시장상과 상금도 각각 300만원씩받았고 회사의 수도요금을 환급받게 요금을 연간 1억원을 줄임과 과오납금 3억원을 환급받게 하였습니다 그런일들을 공유하고자 합니다

안녕하세요, 금번 리멤버 1기 인플루언서로 선정된 송종화라고 합니다. 저는 현재 국내 스타트업 액셀러레이터 퓨처플레이에서 사업개발팀장을 맡고 있습니다. 제 주 업무는 신사업을 고민하는 대기업/중견기업과 스타트업들을 연결하여 협업 과제를 도출해 내는 일을 하고 있으며, 회사의 성장에 도움이 될 비즈니스 모델을 어떤 형태로든 구상하여 사업을 만들어 내는 역할을 하고 있습니다. 미국에서 석사 때 Telehealth를 접목한 재활용 의료기기 스타트업을 법인 설립 직전까지 개발하였고, Open Innovation 관련 업무를 4년 가량, 국내 반도체 업체에서 마케팅 팀장으로 7년 가량의 경력을 보유하고 있어 큰 그림을 보는 투자, 애널리스트 업무부터 제품의 처음과 끝을 전부 책임지는 Product Owner 역할까지 다양한 경험을 쌓아 왔습니다. 커리어 초기부터 지금까지 여러 분야에서 제가 경험한 것 중 다른 분들께 도움이 될 만한 것들을 좀 자유롭게 연재해 보려 합니다. 의견이 다를 수도 있으니 개인적인 경험에 의한 노하우로만 생각해 주시면 감사하겠습니다! 잘 부탁 드립니다!

안녕하세요. 리멤버로부터 인플루언서라는 호칭을 받게되어 쑥스럽지만 영광이라고 생각합니다. 저는 석유화학분야에서 종사를 하고 있으며, 보다 많은 분야의 사람들을 통해 리멤버가 추구하는 “insight”를 높이고자 합니다. 앞으로 열심히 활동하겠습니다.

안녕하세요? 저는 직장 심서 시리즈를 매일 오후 12시 점심시간에 보내드리고 있는, 그리고 계속 함께 할 김명곤 이라고 합니다. 삼성카드와 현대카드에서 만 25년 세일즈, 마케팅 그리고 변화관리 프로젝트 리더로 활동을 하였습니다. 작년 7월말에 퇴사, 몇개월간 가족들과 사랑 안식년을 보내고 있으며 설 명절이 끝나는 다음달부터 재취업 준비를 하려고 있습니다. 나쓰메 소세키의 소설 『나는 고양이로소이다』라는 작품에는 이런 글귀가 나오는데요. ​ “무사태평하게 보이는 사람들도 마음 속 깊은 곳을 두드려보면 어딘가 슬픈소리가 난다.” ​ 직장 심서(職場 心書)는 이런 배경에서 아프고 상처 많은 직장인들의 마음을 서로서로 토닥토닥 쓰담쓰담하면서 위로하자라는 취지에서 시작 해본 것입니다. 물론 저도 누군가에게는 또라이 중 하나였기에(?) 그리고 다시 전쟁터로 나갈 준비를 해야 하는 취업 준비생이기 때문이어서요. 아래는 제 이력서 요약 버젼인데요. 혹시 주변에 적합한 포지션 있으면 소개도 부탁드릴겸 올려봅니다 😅

리멤버 350만 회원 여러분! 안녕하세요? [블록체인 기술 - ESG] 테마를 통해 비즈니스 영역의 다양한 주제로 여러분들과 이야기를 나누고자 참여하게 된 (주)스마트시티그리드 대표이사 김세규 입니다. 다양한 분야의 전문가 여러분들과 함께 비즈니스에 대한 소통을 할 수 있는 소중한 기회를 얻게 되어 기쁜 마음에 인사드립니다!

안녕하세요. 저는 입사 2개월이 아직 되지 않은 새내기입니다. 2001년 육군에 입대하고 20년 간 근무하던 중 새로운 도전을 하고 싶어서 전역했구요 ㅎㅎ 2012년 12월 강남역에 있는 (주)알티넷에 입사해 솔루션본부에서 IT 자동화 솔루션 기술영업 업무를 하고 있습니다. 주변의 여러 사람들은 다시 생각해보라는 말을 계속 했지만 현실에 안주하는 삶, 그리고 따분함은 견딜 수 없었습니다. 불안정한 상태는 안정된 상태를 지향하고 안정된 상태는 다시 불안정한 상태를 지향하는 이게 무슨 우주의 원리인가??? 암튼 그런 느낌입니다. 구직과정에서 리멤버라는 곳을 알게 되었고 저도 영업업무가 처음이다보니 눈팅하면서 여러 선배님들의 노하우를 보는 와중에 인플루언서 모집 문자를 보고 '설마 되겠어?'라고 의심하며 신청했습니다. 저는 도전을 두려워하지 않거든요 ^^ 그런데 사실 인플루언서에 선정되고 나서 선정된 다른 분들의 소속과 경력, 직책 등을 보고 많이 떨렸고 그 자리에서 나가고 싶은 마음이 있긴 했어요. 솔직히. 입사 2개월 된 햇병아리가 직무지식이나 인사이트 있으면 얼마나 있겠습니까 ㅎ 그냥 차라리 다른 분에게 기회를 양보했어야 했나 싶기도 하고 그렇게 며칠이 지나서 마음의 안정을 찾았습니다. 이 기회를 통해서 20년 간 조직생활을 하면서 보고, 듣고 느낀 [인간관계나 회사생활에 관한 경험? 노하우?] 등을 하나하나 써보려고 합니다. 이 참에 저도, 저희 회사도 홍보하고 좋은 기회죠 ^^; 리멤버 덕분에 머리 속에 맴돌고 있던 정리되지 않았던 생각들이 밖으로 정제되어 나오는 것 같아 한편으로는 개운하기도 합니다. 그럼 다음에 뵙겠습니다. See you soon. Bye~

세 군데의 체크 포인트에서 도장을 받고 북극점에 도착하면 우승하는 북극 트레킹 대회가 있다고 해보자. 체크 포인트를 무시하고 북극점에만 먼저 도착했다고 되는 것도 아니고, 체크 포인트는 도달했으나 북극점에 가지 않았다고 완수한 것도 아니다. 우리는 이제 북극해 인근에서 이 대회에 참가한 팀이다. 무사히 목표 달성을 하기 위해 필자가 가장 중요하다고 생각하는 것은 다음과 같다. 첫째, 목표가 어디이고 어느 방향으로 가야 할 지를 정해야 한다. 북극해 인근에서 북극점까지 가는 길은 많이 있다. 심지어 없는 길도 만들어서 가고자 하는 사람도 있을 것이다. 하지만 어느 방향으로 어떻게 가려고 하던지 가장 중요한 것은 우리가 최종적으로 도착할 지점이 어디인지를 확인하는 것이다. 단순히 “무조건 북쪽을 향해 가다보면 북극에 도착할 것이다”라고 바로 앞만 보며 걷는 사람과 “하루에 30km씩 열흘을 북쪽을 향해 걷다보면 우리는 북극점에 도착할 것이다”라는 계획으로 걷는 사람의 결과는 다를 수 밖에 없기 때문이다. 둘째, 정해진 계획대로 여정이 진행되고 있는지 중간중간 잘 확인해야 한다. 열흘치 식량을 가지고 열흘 안에 도착하는 계획을 짰는데 중간에 확인해보니 8일차에 식량이 떨어질 것이 예상되었다. 그렇다면 이동 계획을 수정하던지 식량을 재분배하는 계획을 수정해야 한다. 체력도 중요한 요소다. 하루에 30km를 목표로 계획을 수립하였으나 첫날 가장 좋은 컨디션으로 걸어봤더니 25km만 걸을 수 있음을 확인하였으면 또 이에 맞추어 일정과 식량 계획을 다시 조정해야 한다. 셋째, 팀원들이 함께 목적지까지 완주 할 수 있도록 함께 해야 한다. 가장 큰 이유는 조직은 단순히 개인의 합이 아니기 때문이다. 생산성 1인 사람이 10명 있다고 그 팀의 생산성이 10이 되는 것은 아니다. 20 또는 30이상도 나올 수 있다. 우리는 이것을 “시너지(Synerge)”라고 한다. 또한 이 시너지를 만들기 위해 가장 필요한 것이 커뮤니케이션(Communication)이다. 올바른 커뮤니케이션이 있어야 서로 성과를 극대화 할 수 있다. 질문이 올발라야 올바른 정답이 나온다. 문제 정의가 올바르지 않은데 해결책이 제대로 나오기는 만무하다. 그래서 우리는 인생은 물론이거니와 일을 할 때에도 올바른 질문을 하는 것이 중요하다. 일하는 현장에서 ‘올바른 정답’이란 무엇일까? 그건 바로 ‘성과’다. 회사는 목적 조직이고, 임직원은 그 목적을 달성하기 위해 일한다. 즉 업무라는 것은 공동의 목표를 위해 팀의 목표와 개인의 목표를 달성해나가는 과정 그 자체라고 볼 수 있다.

안녕하세요. 저는 카카오페이증권에서 IB업무를 보고 있는 오두식 입니다. 저는 지금까지 제가 영업을 하면서 경험하고 느꼈던 소소한 이야기를 할까 합니다. 참고로 말씀드리자면 제가 끄적이는 글은 저희 회사와는 무관한 지극히 개인적이고 주관적인 이야기임을 밝힙니다. 영업을 하는 방법은 다양합니다. cold call, DM 등 불특정 다수를 타겟으로 하는가 하면 주변 인맥을 통한 영업 등 매우 많은 방식이 있습니다. 오늘 제가 하고자 하는 이야기는 영업의 방식이 아닌 영업을 하는 사람의 마음가짐에 대한 이야기 입니다. 한건을 성사하기 위해서 거절당하는 횟수를 세어본적 있으신가요? 전 백번까지 세어보다 포기한적도 있습니다. 멋모르고 덤벼들던 주니어 시절엔 많은 시행착오와 실패, 실수가 전부였던 시절도 있었습니다.(물론 지금도 영업은 어렵습니다) 영업이란 무엇인가 물어보는 후배들에게 전 이렇게 이야기 해줍니다. 영업은 연애다. 소개팅 자리에 나가 만난 상대방이 보자마자 사귀자고 한다면 여러분은 어떻게 하시겠습니까? 완벽한 이상형이라 하더라도 선듯 승낙하긴 어려울거라 생각합니다. 이야기를 하면서 뭐하는 사람인지, 어떻게 행동하는지, 어떤 사고를 하는지, 나와 성격을 잘 맞을지 등등 여러가지를 생각할것입니다. 처음 만남이 즐거웠다면 다음번을 기약하고 그렇게 서로에 대한 신뢰관계가 쌓여갈때쯤 이사람이다 싶을때 고백을 하겠지요. 물론 고백한다고 다 성공한다는 보장도 없습니다. 영업도 이와 같다고 생각합니다. 우리와 거래 했을때 상대방이 얻을수 있는 이익과 우리의 이익이 일치 하는지, 다른 경쟁자와 우리가 어떤 차이점이 있고 무엇에 강점이 있는지 어필을 하고 설득하는 과정, 한쪽의 일방적인 이익을 추구하는 것이 아닌 모두의 이익을 추구하는 행위들은 우리가 연애를 하는 과정과 매우 흡사하다고 봅니다. 오고가는 밀당속에 때론 지칠때도 있고, 경쟁사와 비교당할땐 자존심이 상하고, 거절당했을땐 상실감이 들때도 있지만 이 또한 과정이니 덤덤하게 받아들이는 자세도 필요합니다. 연인사이가 끝난 이성에게 다시 연락한다는건 참 어려운 일입니다. 하지만 영업은 다릅니다. 과거에 거래가 끝났다 하더라도 다시 연락해 보세요. 쌍방간 얼굴을 붉히며 소송으로 끝난 관계가 아닌 이상 서로에게 이익이 된다면 재거래 하는것도 어려운일은 아닙니다. 지금 예전 거래처 명함을 리멤버에서 검색해서 전화 해보시는건 어떨까요? 서먹할순 있지만 새해안부 인사 겸 연락했을때 반갑게 받아주시는 분이라면 조만간 좋은 결과가 나올지도 모르니까요. 부족한 글 읽어주셔서 감사합니다. 새해 복 많이 받으세요.