한번하면 이벤트지만 반복하면 문화가 됩니다. "필요한 조치를 다 했는데 왜 문화가 변하지 않죠?" 얼마 전에 다른 회사 임원분과 문화에 대한 이야기를 나눌 기회가 있었는데요. 그때 자리에 앉자마자 저한테 던지신 질문이 바로 위의 질문이었어요.😅 규모가 큰 회사는 아니라 문화담당이 별도로 없어서 본인이 직접 구성원들 이야기도 듣고 전략 방향이랑 문화를 같이 고민해보고 프로그램도 의뢰해서 돌려보고 평가제도도 바꿔봤는데 문화가 변화하지 않는다는거에요. 무척이나 답답한 표정으로 조언을 구하셨죠. 맛있는거 사주겠다고해서 가벼운 마음으로 나갔었는데 졸지에 무거운 고민을 함께 해야하는 상황에 직면하게 된거죠.😅 그런데 이러한 질문이 낯설지 않은 이유는 조직개발 등 문화 프로젝트가 끝나고 나면 소위 as기간이 있는데요. 일부 조직들은 위의 임원분이 말씀하신것과 비슷한 이슈에 봉착하곤해요. 정말 열심히 이것저것 다 해봤는데 변화가 안된다는거죠. 오히려 문화가 악화되었다는 이야기를 듣기도 하는데요. 허허. 슬픈일이죠.  상황이 그렇게 되어버린 이유는 정말 다양하죠. 놀랍게도 가끔은 아무것도 안하는게 더 나은 조직도 있으니까요. 특히 조직장들이 본인의 입지를 다지거나 (or 생존을 위해) 뭔가를 보여주기 위한 목적으로 시작된 문화 프로젝트는 대부분 결말이 좋지 못해요. 레거시 문화 일체를 부정하는 방식으로 진행되는 프로젝트가 결과가 좋을리없죠. 이런 프로젝트는 안하는게 나아요. 기존 구성원들에게 패배감만 잔뜩 선사하고 끝나버릴 가능성이 높거든요. 그런데 이렇게 시작부터 잘못된 케이스가 아닌데도 소위 문화적 성과가 만들어지지 않는 경우는 왜일까요? 이쯤에서 제가 나름 정리한 이론을 은근슬쩍 주장해보면요. 😅  전 문화는 상식과 반복의 힘으로 변한다고 생각하는데요. 조금 볼드하게 정리를 해보면 대략 이렇다고 생각해요. (여기서 상식이란 상식적인 해법과 방향을 의미해요.) 상식 × 반복 = 변화 (긍정적) 상식 × 비반복 = 조금 변화 (긍정적) 비상식 × 비반복 = 조금 악화 비상식 × 반복 = 악화 앞서 말씀드린 케이스처럼 의도 자체가 불순하거나 과정 상에서 기존의 문화를 뭉개려는 시도는 비상식적이죠. 그러니 이런 시도는 한번하든, 반복하든 정도의 차이는 있겠지만 문화를 악화시켜요.  그럼 거꾸로 상식적인 방향으로 노력하는데 변화가 되지않는 경우는? 위의 수식을 보시면 바로 캐치하시겠지만 반복하지 않아서 발생한 문제일 가능성이 커요. 많은 분들이 한두번의 시도로 문화가 변하길 기대해요. 한번의 성공적인 행사나 리츄얼, 세션 등이 조직을 변화시킬 것이라고 기대하는거죠. 물론 문화 프로젝트도 임팩트가 중요하긴 한데요. 제 경험상 임팩트보다 중요한건 반복입니다. 한번하면 이벤트지만 반복하면 문화가 되거든요. 혹시 이나모리 가즈오라는 경영자를 아시나요? 망해가던 JAL(일본항공)을 다시 살린 것으로 유명하신 분이에요. 이분이 JAL을 턴어라운드 시키기 위해서 가장 먼저 한 일이 회사 내 최상단 의사결정 기준인 경영철학을 바로 잡은 것인데요. 이걸 바로잡기 위해서 리더십 세션을 무려 17차례 운영하셨다고해요. 이 지점에서 많은 분들이 "아 무슨 이야기를 했길래 망해가던 회사가 살아난거야?" 궁금하실텐데요. 오히려 제가 집중한 부분은 리더십 세션을 17차례나 했다는 겁니다. (리더십 세션을 3번만 한다고해도 기함하는 회사들이 참 많거든요) 내용을 들여다보면 일종의 도덕교육 같은거에요. 좋은 사람이 되라는거죠. 좋은 사람이 되어야 좋은 의사결정을 내릴 수 있다는 '상식'적인 이야기고 이러한 경영철학은 독립채산제를 기본으로하는 아메바 경영과 결합되어 큰 시너지를 만들게 되요. 자세한 내용은 1155일의 투쟁을 한번 읽어보시길 추천합니다.  결국 문화는 구성원들의 이야기로부터 상식을 찾고. 문제를 바로잡는 노력을 반복하느냐에 달려있어요. 실제로 뜬구름 잡는 이상한 소리를 하는 것보다 우리 회사안에서 이루어지는 비상식적인 의사결정이나 프로세스 3개를 정리해서 반복 개선하는게 문화를 변화시키는데 훨씬 효과적이에요.  다시 서론으로 돌아와서 임원분에게 위와 같읃 저의 생각을 (지금보단 중구난방으로) 말씀드렸더니 돌아가셔서 다시 한번 문화프로젝트를 돌아보셨다고해요. 그리고는 직원들이 비상식적이라고 피드백 주었던 부분에 더 집중해서 반복적으로 개선해보는 걸로 의사결정을 내리셨다고 합니다. 그래서 변화했냐구요? 저도 속시원하게 대답하고 싶은데 아직은 몰라요. 시간을 두고 지켜봐야 알 수 있거든요. 다만 회사의 c level이 그 정도의 애정과 의지를 가지고 변화를 시도한다는건 정말 긍정적인 시그널이라고 생각해요. 나중에라도 좋은 소식을 듣게 된다면 공유드리도록 할게요. 오늘 제가 말씀드린 내용과 함께보시면 좋을 기사를 첨부드려요!! 꼭 읽어보시길 추천합니다. “공포와 압박 그만, 상식 따라 살라” 한국 기업문화에 던지는 충고 https://www.chosun.com/economy/mint/2021/05/21/OOXAVBQ75FAN3CMM5AKLYSZAQY 어느덧 인플루언서 활동이 마지막 주에 들어섰어요. 하고 싶었던 이야기는 많은데 뭔가 의미있는 이야기를 적어야한다는 나름의 중압감에 너무 절제된 이야기만 드린건 아닌가 반성해봅니다.  즐거운 주말 보내시고 곧 좋은 기회로 생각을 나눌 수 있길 기대해봅니다 😀 Note: 제가 남기는 글들은 기업문화에 대한 개인적인 생각을 정리한 것으로 특정 회사나 조직의 상황을 가정하고 쓴 글이 아님을 밝힙니다.^^

회사 생활이 20년을 훌쩍 넘어 27 신입때의 내 모습은 어디로 가고 50대의 꼰대가 되어 버린 모습.. 참 세월 빠릅니다. 그동안의 경력으로 많은 이직을 하였고 사업도 해보고 참 재미있다고 하면 재미있었던 세월이 네요. 그동안의 경험을 통해서 신입이든 경력이든 구직을 하는데 있어서 고려해볼 만한 것을 적어 봅니다. 지극히 주관적임을 양해해 주세요. 1. 기업규모 요즘은 스타트업이라는 단어를 쓰는 업체가 많더 군요. 제 관점에서 보면 그냥 기술력이 있는 벤처 회사? 그것도 없으면 소기업. 그렇게 보이네요. 일도 많고, 조직도 개판인 곳이 많죠. 젊은 나이에 상장의 꿈을 꾸면서 스타트업 기업에 들어가는 것 은 좋지만 그렇지 않은 경우에는 그닥 권하고 싶지 는 않군요. 대기업에 들어가기 위한 발판으로 하겠 다는 생각이면 영어도 병행하셔야 합니다. 애초에 대기업을 목표로해서 구직하는 분은 한두번 떨어 질수도 있다고 생각하는것도 필요하다고 봅니다. 2. ceo 마인드 대기업은 몰라도 중소기업 혹은 스타트업등의 기업 은 ceo가 마음대로 하고 그렇게 할 수 밖에 없습니 다. 소기업은 ceo를 제외한 다른 직원들은 룰을 지 켜야하는 사람들로 인식하는 경우가 많아요. 대부분 의 ceo는 우리는 가족이다라고 말하지만 실제 가족 처럼 대하는지 아니면 자기 회사의 구성품으로 생각 하는지 확인해 보는게 좋죠. 요즘은 특정 회사의 분 위기나 조직 상태등을 공유하는 공간이 있으니 활용 해 보는게 좋겠죠. 제가 다니고 있는 회사를 예로 들면 창립기념일에 오전 근무하고 오후에 행사를 하거나 야유회를 가거나 모두 ceo 마음이예요. 절 대로 휴일은 없습니다. 이런 예는 가볍게 넘길 정도 로 ceo 마음대로 하는 곳이 많습니다. 3. 연봉. 대기업이든 중소기업이든 연봉 테이블이 있습니다. 네고할때 이 테이블을 최대한 지키려고 하고, 대기 업은 네고 자체가 없고 경력 인정 연수로 확정하죠. 연봉은 최대한 높은 곳으로 가는 것을 추천합니다. 다음에 뛸때도 고려가 되기 때문이죠. 저같은 노땅 은 해당되지 않아요. 연봉과 일의 양.. 두가지를 놓고 볼때 몸이 상할 정도가 아닌 이상은 높은 곳을 추천합니다.또한 이직시에는 연봉이 적어도 꼭 이 회사에 다니고 싶다는 마음이 없다면 연봉을 낮춰 서 갈 필요가 없다고 봅니다. 4. 복지 대기업이나 공사등은 자녀의 대학 등록금까지 지원 해 주죠. 하지만 중소기업들은 대부분 그렇지 못합 니다. 국장을 받으면 되지 않냐라고 할수 있지만 자녀가 대학에 들어갈 나이가 된 중소기업의 부장 정도는 받아도 100% 못 받습니다. 따라서 가급적 자녀에대한 지원이 있는 곳을 선택 바랍니다. 또한 퇴직 연금을 가입한 회사와 개인 연금을 추가적으로 지원하는 등 노후에 대해서 관심을 갖는 회사를 고려하면 좋겠습니다.또한 중소기업을 선택하실 때는 점심 저녁이 제공되나 확인을 꼭 하시기 바랍 니다. 요즘 밥 값 장난 아니죠.. 이렇게 생각나는 대로 적어 봤습니다. 모두들 경력 관리 잘하시고 맞벌이 하시는 분들은 가급적 독하게 맞벌이 유지하시기 바랍니다. 외벌이로 자녀 둘을 대학까지 졸업 시키는거 쉽지 않더군요. 덕분에 노후 준비는 꽝입니다. 제 전철을 안밟고 여유로 운 생활을 즐기셨으면 좋겠습니다.

전편에서는 면접관의 관점에서, 인터뷰 요청을 드릴 사람을 선별하는 과정을 주관에 입각해서 써보았습니다. 오늘은 면접 초반 10~15분에 일어나는 일과 면접관의 생각을 간단히 정리해보려 합니다. 모든 면접관들이 똑같은 생각을 한다고 볼 순 없겠지만, 참고용으로 봐주시면 도움이 되리라 생각합니다. --- 인사부로부터 지원자가 도착했다는 알림을 받습니다. 무려 30분 정도 일찍 왔네요. 한참 회의중이었는데 말이죠. 야속함과 동시에 미안함이 생깁니다. 출근해서 바로 인터뷰 준비를 해두긴 했지만, 한 번 더 챙겨 볼 시간은 없네요. 부랴부랴 회의를 마치고, 지원자가 있는 미팅룸으로 향합니다. 정갈하게 옷을 갖춰 입은 지원자가 앉아 있습니다. 눈이 부실 지경이군요. 편하게 입고 오시면 저도 마음이 편할텐데, 지원자 입장에선 그렇지 못하겠죠. 저를 보고 의자에서 일어나려 합니다. 과장된 몸짓으로 앉으시라 합니다. 수평적인 조직임을 온 몸으로 피력합니다. 간단한 래포를 시도합니다. 회사를 찾는 데 어려움은 없으셨는지 (강남역에서 바로 보이는 빌딩이라 사실 헤멜 일은 거의 없습니다), 댁이 어디신지, 차를 타고 오셨는지 대중교통을 이용하셨는지, 몇 분이나 걸리시던가요… 시덥잖은 질문이지만 효과는 있습니다. 주어진 시간 내에 조금이라도 친밀감을 끌어내야 좋은 인터뷰가 되니까요. 미팅룸에 설치된 모니터에 포폴과 이력서를 띄웁니다. 재빠르게 한 번 훑어봅니다. 다른 분과 헷갈리면 안되니까요. 아, 이 분이었구나. 긴가민가 싶은 분이었습니다. 잘할 것도 같은데, 뭔가 미심쩍습니다. 직접 이야기를 들어봐야겠다 싶었습니다. 간단히 면접 시간을 고지하고 (60분이 기본이지만, 혹시 모르니 90분을 세팅해 둡니다.) 간단히 이력 먼저 살핍니다. 현재 재직중이시고, 1년 단위로 서너 회사를 옮기셨습니다. 최근 다닌 회사의 조직 구조와 팀 구성과 업무 환경, 그리고 퇴사 이유도 (매우 조심스럽게) 여쭤봅니다. 아무리 회사를 욕하면서 퇴사했더라도, 가장 최근에 다닌 회사의 문화와 환경이 현재의 지원자에게 영향을 줄 수 밖에 없거든요. 이 분이 가장 익숙하게 느끼는 환경을 머릿속에 그리면서, 앞으로 포트폴리오를 보며 질문할 방향을 생각해 봅니다. 퇴사 이유는 사실… 물어보면 안되는 질문인 줄 알면서도, 어쩔 수 없이 하게 되는 질문입니다. 앞으로 이 분을 채용했을 때 어떤 점을 유의해서 케어해야 하는지에 대한 중요한 단서이기 때문입니다. 사람은 대부분 비슷한 이유로 조직을 이탈한다고 생각하기 때문입니다. 이력서를 함께 보며, 간단히 커리어 패스에 대한 질문을 드립니다. 그동안의 이직이 의지에 의한 건지, 아니면 여러 회사에 무작정 지원하고서 합격한 곳에 간 것이었는지를 확인합니다. 당연히 선호하는 건 "목적이 있는 이직"입니다. 일에 대한 갈증, 성장이 고파서 이직을 해 왔다고 답합니다. 일반적이지만 모범답안입니다. 하지만 이력서에 기재된 회사는 - F&B를 다니다가 커머스를 다니다가 SI 회사에서 일하다가… 맥락이 보이질 않습니다. 그래도 각 회사에서의 작업물이 모두 괜찮았으니까, 애써 "다양한 일에 쉽게 적응하는 카멜레온적 인재"라고 생각합니다. 자기 일에 대한 적극적인 탐색이었겠거니 합니다. 그래서 약간 더 들어가 봅니다. 지원자 님의 커리어에 우리 회사는 어떤 역할을 하게 될까요? 아차, 질문이 난해했군요. 상대는 5년차입니다. 풀어서 설명합니다. 그 동안은 에이전시에도, 인하우스에도 계셨고, 업종도 계속 다른데, 그 이유를 묻습니다. 본인의 커리어에 어떤 영향을 미쳤는지도 함께 묻습니다. 앗, 푸념을 시작합니다. 첫 회사는 사장님이 독재자였고, 두번째 회사는 망했으며, 세번째 회사는 사람들이 좋았지만 반복적인 업무 때문에 성장의 기회가 적은 것 같아서 나왔다 등등. 그런 걸 여쭤본 건 아닌데요 ^^; 또한 이런 대답은 지원자가 빠지는 흔한 함정이기도 합니다. 서로가 가진 정보량의 격차를 무시한 채 1인칭 시점으로 이야기하는 것 말이에요. 제가 아무리 이력서를 꼼꼼히 살펴 봤다고 하더라도, 사장님이 “어떻게" 독재를 했는지, “어떤 문제가 있어서" 망했는지, 사람들은 “어떻게” 좋았는지, “어떤 일이” 반복적으로 성가시게 했는지 - 처음 봽는 저로서는 쉽게 파악하기 힘듭니다. 따라서, 지원자는 객관성을 잃지 않아야 하고, 듣는 사람이 모를 법한 부분은 충분히 설명해야 합니다. 다시 한 번, 어떤 방향으로 커리어를 쌓고 싶은 건지 좀 더 풀어서 얘기합니다. 앗, 지원자가 살짝 긴장했습니다. 조금이나마 쌓아 둔 친밀감의 공기가 사라졌습니다. 저도 덩달아 아찔함을 느낍니다. 어쨌든 서로 최상의 컨디션에서 대화를 하고 싶거든요. 어쩔 수 없이 뻔한 질문을 합니다. 어떤 디자이너가 되고 싶은가요? 5~10년 후의 당신은 어떤 모습일까요? 질문이 진부하고 이상하더라도, 이 질문 자체는 많은 걸 이끌어 냅니다. 이것 역시 남은 시간을 위한 베이스라인 작업이죠. 첫째로, 삶 속에서의 직업관을 엿볼 수 있습니다. 대개는 미래의 모습을 직함으로 얘기해요. 훌륭한 디렉터가 되어 있을 거라던가, CVO가 되고 싶다던가. 반면에, 즐거운 회사를 만들어서 행복한 회사 생활을 하고 있을 거라는 대답도 의외로 많고, 회사의 매출을 두 배로 올리겠다거나 글로벌 진출을 꿈꾸는 분들도 있었습니다. 회사를 차려서 근로자의 삶을 떠나겠다는 분도 있었어요. 심지어는 따듯한 아버지가 될 거라는 답변도 있었죠. ^^ 이 질문의 답에 따라서, 포트폴리오를 볼 때 작업의 결과로 어떤 ‘성과’를 이뤄냈는지 묻거나,아니면 얼마나 ‘보람'을 느꼈는지 묻게 됩니다. 어느 쪽이든 좋아요. 성과 지향인지 가치 지향인지 알아보는 거니까요. 두 번째로는, 본격적인 인터뷰에서의 제 태도를 결정하는 데 도움을 줍니다. 이 질문에 흥미를 느끼는 몽상가적인 기질의 사람이 있는 반면, 현실적인 부류는 “뭐 이런 질문을 하지?"라는 태도를 보이며 금세 인터뷰에 흥미를 잃는 경우도 있어요. 전자라면 선후배간에 얘기하듯 격의없고 솔직하게 이야기하고, 후자라면 드라이하게 필요한 정보만 교환하는 방식으로 진행합니다. 오늘 말씀드린 부분은, 시작 후 15분 내에 이뤄지는 - 인터뷰의 초기 프로세스입니다. 신중하게 살피면서 서로의 카드를 꺼내 보이는 시간이라서, 뭔가 가식적인 친밀함이 있는 동시에 매우 민감하게 운영되어야 합니다. 이 시간은 면접 전체를 통틀어 가장 중요한 시간입니다. 나머지 인터뷰 시간을 어떻게 써야 할지 구상/설정하는 시간이기도 하고, 상대에 대한 흥미를 끌어 올리는 시간이기도 합니다. 이 시간 내에 채용 담당자는 지원자에 대한 흥미를 잃을 수도 있고, 지원자도 ‘이 회사는 안되겠다’고 결정할 수도 있어요. 둘 중 한 명이 흥미를 잃고 집중을 못하면, 나머지 시간은 서로에게 낭비일 뿐이죠. 그래서, 초반 15분은 집중하며 지원자의 심기를 건드리지 않으려 노력합니다. 다음 편은 ‘포트폴리오를 보며 하는’ 면접의 본편을 연재하겠습니다. 기대해 주세요. 읽어 주셔서 감사합니다. [+] 원래 저는 반말체로 글을 쓰는 편입니다. 그래야 날 것의 얘기를 전달할 수 있거든요. 그래서 이 내용의 “노골적인 상세화 버전"을 블로그에도 올려두었습니다. ^^ https://www.panopt.net/138

YouTube, 인스타그램, 틱톡, 블로그, 페이스북, 트위터 등등 우리는 이런 것들을 ‘소셜미디어’라고 부르고 있지요. 유튜버, 크리에이터, 인플루언서, 셀럽 등등 기업들은 이런 사람들과 함께 협업을 통한 마케팅을 하려고 합니다. 오늘, 저의 이야기는 소셜미디어와 유튜버, 크리에이터, 인플루언서, 셀럽과 관련된 소설미디어 마케팅에 대한 이야기를 하려고 합니다. 소셜미디어는 사람들의 삶과 일상의 일부분이 되었습니다. 어떤 사람들은 여기에 너무 중독되어 매일 자고 일어나면 가장 먼저 확인하는 것이 소셜미디어 뉴스피드일 정도입니다. 소비자들의 일상에서 소셜미디어의 중요성을 고려할 때 기업과 마케터들은 타깃 고객과의 연결을 생각하며 소셜미디어 플랫폼으로 몰려듭니다. 다만 소셜미디어에는 이미 너무도 많은 콘텐츠로 경쟁이 치열한 상황입니다. 명확한 소셜미디어 마케팅 전략이 없다면 잠재 고객들의 주목을 사로잡기는 어렵습니다. 최신 소셜미디어 트렌드를 유지하는 것은 이러한 마케팅 전략에 힘을 더하고 소셜미디어 공간에서의 브랜드를 돋보이게 만들 수 있습니다. ‘YouTube’에서는 ‘story’와 ‘Shorts’가 또하나의 미디어 트렌드로 탄생을 했고, ‘TikTok’에서는 짧은 포맷의 영상 콘텐츠로 커뮤니케이션 하는 플랫폼으로 성장했고 ‘인스타그램’은 다양한 비즈니스 스토리 컷과 이미지 광고 마케팅의 역할을 하고 있습니다 이처럼 소셜미디어 광고라는 마케팅에서는, 광고에서 더욱 인기가 높아지는 버티컬 소셜 네트워크(Smaller Networks Will Become Popular for Ads) 소비자와 브랜드의 관심을 끌고 있는 것은 비단 틱톡 뿐만은 아닙니다. 스냅챗이나 핀터레스트와 같은 더 작은 규모의 버티컬 소셜미디어 플랫폼 통한 인기가 높습니다. 핀터레스트 비즈니스가 공유하는 데이터에 따르면 자사 플랫폼의 광고가 다른 소셜미디어에 비해 리테일 브랜드의 광고비 대비 최대 2배의 수익을 창출할 수 있다고 밝혔습니다. 스냅챗이 페이스북과 인스타그램만큼 마케팅에서 인기가 높은 것은 아니지만, 스냅챗 광고 통계는 스냅챗은 스냅챗의 잠재적인 광고 시청자가 눈에 띄게 증가했음을 보여줍니다. 앞서 애플이 2021년 전체 페이스북 사용자의 많은 세그먼트들을 타깃팅하지 못하도록 밝힌 것을 생각해보면 브랜드들이 다른 플랫폼을 주목하기 시작하는 것은 주목해야 할 흐름입니다. 무한히 확장되는 소셜 커머스(Social Commerce Will Continue to Expand) 브랜드들은 제품을 팔기 위해 인스타그램, 핀터레스트, 페이스북과 같은 소셜미디어 플랫폼을 오랫동안 사용해왓습니다. 그러나 2022년에는 소셜미디어를 통해 직접 제품을 구매할 수 있는 기능이 표준이 될 것입니다. 혁신적인 브랜드들에 의해서만 사용되는 시대는 갔습니다. 실제로 eMarketer에 따르면, 2025년까지 소셜 커머스 산업이 약 800억 달러의 가치까지 성장할 것으로 내다보고 있습니다. 쇼핑가능한 포스팅에서 인스타그램 스토어에 이르기까지, 소셜미디어 플랫폼은 리테일 플랫폼이 되기 위해 끊임없이 노력하고 있습니다. 브랜드와 마케터들은 이를 지속적으로 활용하고 소셜커머스를 세일즈 전략에 반영할 것입니다. 따라서 사용자 경험을 디자인할 때, 가장 인기있는 항목만 해당하더라도 이 부분에 대해 진지하게 고려해야 합니다. 결국, 마케터들의 목표는 쾌적한 쇼핑 경험을 만들고 소셜미디어를 사용할 때 타깃 고객들에게 많은 클릭을 끌어와 웹사이트로 전환될 수 있게 하는 것이어야 합니다. 2022년 대부분의 마케터들의 주요 소셜미디어 목표는 새로운 잠재 고객들에게 다가가고 고객과의 관계를 증진시키며 고객 서비스를 활성화하는 것이 될 것입니다. 이전에, 이러한 목표들은 더 많은 판매와 높은 제품 광고 노출에만 초점이 맞춰졌습니다. 앞으로 브랜드들은 소셜미디어를 어떻게 사용할지에 대한 분명한 변화가 있을 것으로 예상됩니다. 순수하게 광고용으로 사용하는 것이 아니라 보다 깊은 고객 관계를 구축하는 창구로도 활용될 예정입니다. 소셜미디어를 지배하는 영상 콘텐츠(Video Content Will Continue to Dominate) 영상 콘텐츠는 가장 매력적인 콘텐츠 포맷 중 하나로 남아있습니다. Cisco 연구에 따르면 2022년까지 모든 온라인 콘텐츠의 82%가 영상 콘텐츠가 될 것입니다. 이것은 소셜미디어 영역에서 높은 관련성을 유지하기 위해 영상 콘텐츠를 활용하기 시작하는 것이 얼마나 중요한지를 보여줍니다. 만약 현재 영상 콘텐츠를 만들고 있지 않다면 콘텐츠 전략에 반드시 영상을 포함시켜야 합니다. 가까운 미래에 영상 콘텐츠는 소셜미디어 플랫폼을 지배할 것이고 그것을 깨닫지 못하는 사람들은 힘든 시간을 보내게 될 것입니다. 그러나 미래를 위해 명심해야 할 점은 긴 포맷의 콘텐츠는 더 이상 갈 길이 아니라는 점입니다. 스토리, 릴스, 틱톡의 성공 사례만 보더라도 이제 참여형의 숏폼 영상이 소비자들이 선호하는 콘텐츠라는 점은 명확합니다. 지금까지 소셜미디어 마케팅에 대한 시장환경에 대해 알아 보았습니다. 본 내용은 개인적인 의견이 반영 된 내용이며, 소셜미디어 마케팅에 대한 기획과 전략을 정리해 본 내용입니다.

'Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему.' ‘행복한 가정은 모두 비슷한 이유로 행복하지만 불행한 가정은 저마다의 이유로 불행하다.’ 레프 톨스토이의 소설, 안나카레니나 첫문장입니다. 이는 어떤 일의 성공을 위해서는 여러가지 조건이 충족되어야 하며, 하나의 조건이라도 불충족 시에는 실패할 수 있음을 의미하는 문구로, 안나카레니나 법칙이라고도 불립니다. 회사에서 직원이 만족과 행복감을 느끼는 사유는 대동소이하나(좋은 회사는 대부분 다 좋지요…), 반대로 떠나는 직원들의 사유는 훨씬 많은 제각각의 사연과 이유를 가지고 있는 것 같습니다. 회사에서 재직을 포기하고 떠나가는 직원들의 제각각의 문제에 관심을 두지 않으면 동일한 현상이 반복될 가능성이 높습니다. 저는 회사입장에서 마지막으로 이 문제에 접근할 수 있는 기회는 퇴직면담이라고 생각합니다. **퇴직면담에 임하는 자세** 퇴직면담에서 가장 중요한 포인트는 어떻게 직원으로부터 최대한 진솔한 답변을 이끌어 내느냐에 있다고 봅니다. (물론, 그 문제에 대한 충분한 위로와 사과도 필요합니다.) 사실 퇴직하는 대부분의 직원분들 입장에서는 최대한 문제없이 조용하게 나가고 싶어하는 마음이 강합니다. 이미 떠날 마음을 먹은 마당에, 더 얻을 것도 없으며, 추가적인 감정소모를 피하고 싶기 때문이죠. 그럼에도 불구하고, 조직의 문제와 사람을 떠나게 하는 이유를 밝혀 내야 하는 것이 HR담당자의 미션입니다. 이를 위해서, 아래와 같은 방식을 추천 드립니다. - 가장 편한 장소를 택한다. 면담 장소부터 가장 안전하고 편안한 장소를 택합니다. 적어도 주변의 눈과 귀가 최소화 되어 있고, 목소리가 새나가지 않아야 합니다. 회사가 아닌 인적이 드믄 카페 등, 밖에서 진행하는 것도 좋습니다. - 직원의 안전을 충분히 보장한다. 면담 서두부터, 면담 내용이 절대 밖으로 유출되지 않을 것이며, 설령 사건화 될 수 있는 사항이라고 할지라도 본인의 동의가 없다면 내부 쟁점화 시키지 않겠다는 약속이 필요합니다. - 최대한 공감한다. 사실, 직원이 갖고 있는 문제의식에 동의할 수 없는 경우도 많습니다. 그렇다 할지라도, 절대로, ”그건 ㅇㅇㅇ님이 잘못 생각하신것이죠.” 등의 발언은 하지 않으셔야 합니다. 가급적, 그분의 입장에서 공감하고, 그렇게 느낄 수 있겠다는 마음으로 면담을 이어나가야 합니다. - 남은 이들을 위하여… 앞서 말씀드린대로 직원의 입장에서는 더 이상 면담으로 얻을 것이 없기에 소극적일 수 있습니다. 그럴때는 가급적 남은 동료들을 위해서 같은 문제의 반복을 없애고 싶다는 취지로 설득을 해보시기 바랍니다. 생각보다 많은 분들이 이 대목에서 협조해주는 경우가 있습니다. - 보안은 철저히 한다. 보안을 강조드리고 싶습니다. 적어도 그 직원이 원하지 않는다면, 안전하게 퇴직할 때까지 반드시 문제를 공론화 시키면 안됩니다. 섣불리 움직이는 순간, 이 후의 모든 퇴직면담에 영향을 주게 됩니다. **퇴직면담 내용** 그럼 퇴직면담에서는 도대체 어떤 질문을 하여야 할까요? 역시 정답은 없습니다, 회사의 문화와 상황에 맞는 맥락으로 질문을 선정하여야 겠지요. 이 대목에서 가장 유명한 것은 역시 넷플릭스의 퇴사 부검 메일일 것 같습니다. 넷플릭스는 떠나는 직원에게 아래와 같은 사항을 묻습니다. **1. 왜 떠나는지** **2. 회사에서 배운 것** **3. 회사에 아쉬운 점** **4. 앞으로의 계획** **5. 넷플릭스의 메시지** 그 외에 추가할 수 있는 질문들에는 다음과 같은 것들이 있습니다. (너무 많은 질문은 피하시고, 5개~8개 사이를 적당하다고 생각합니다.) 1. 재직 중 느낀 애로사항들 2. 소속 리더와의 관계 3. 동료들과의 관계 4. 회사에서 느낀 직무만족도 5. 회사의 사업 비전에 대한 생각 6. (그래도) 회사에서 가장 좋았던 점 7. 회사에서 가장 도움울 주신 분들 8. 회사에서 기술 또는 전문성 측면에서 본받고 싶었던 분들 9. 회사에서 본인 외에 어려움을 겪고 있으신 분들 10. 회사 입장에서 추가로 지원드릴 부분이 있는지 질문은 가급적 구조화 시켜서, 면담자가 다르더라도 공통적으로 하는 질문을 만들어 놓는편이 좋다고 생각합니다. 그래야 같은 문제가 중복적으로 발생하는지 확인할 수 있고, 관점을 통일시켜 데이터화 할 수 있기 때문이죠. **주의사항** 지금까지 면담의 중요성을 말씀드렸으나, 주의할 사항도 있습니다. - 전적으로 신뢰하지 말것 면담 또한 개인의 의견이므로, 성급히 일반화 하거나 확정하지 않고, 사안이 충분히 누적될 때 까지는 섣불리 행동하시면 안됩니다. - 바로 조사하지 말것 앞서 말씀드린 대로, 직원의 퇴직에 어려움이 생기지 않도록 거듭 배려가 필요합니다. **부가적인 장점** 퇴직면담의 장점은 무엇보다 내부 조직의 문제를 파악할 수 있다는 점에 있으나, 직원의 퇴사 경험이 결코 극도로 불행해지는 것을 완화시키며, 이는 나아가 외부 평판에도 영향을 미칩니다. (잡ㅇㅇㅇ 등 퇴직자 분들이 쓰는 평가도 중요하지요.) 나아가, 퇴직면담을 긍정적으로 마친 분들께서 이직한 곳의 직원을 회사로 추천하여 채용이 이루어진 경우도 종종 있습니다. 오늘은 퇴직면담에 대하여 평소 제가 가진 생각을 말씀드렸습니다. 오늘도 긴 글 읽어주셔서 감사드립니다.

대형회사에서 임원 오래 못하고 나와서 자기합리화 방법은 “어차피 2-3년 있으면 나올 거 일찍 나와서 내 회사 만드는 것이 더 좋은 거야. 길게 보면 더 좋은 기회일 거야”. 이런 생각으로 위안을 삼았습니다. 그러나 연봉 ,성과급 ,차 등 이런 것이 다 없어지고 시간이 지나면서 좀 위, 아래 정치 잘해서 살아남을 걸 하는 생각도 했습니다. 그러나 주위를 보면서 자기합리화가 그냥 자기합리화가 아니라 길게 볼 때 정답일 수도 있다는 생각이 들었습니다. 그러면 창업을 준비하면서 생겼던 고민들을 공유해 보려고 합니다. 첫번째 고민은 파트너였습니다. 혼자 무엇인가를 다 할 수 있는 역량은 안되는데 같이 할 사람을 찾아야 하는데 …. 두번째는 법인사업자, 주식회사를 만들고 펀딩을 받으면 나를 믿고 투자해 주신 분들에게 민폐 안끼치고 잘 할 수 있을까? 세번째는 인사 재무 등 회사가 돌아가는데 필요한 기능을 내가 혼자 커버할 수 있을까? 직원을 뽑으면 비용인데… 첫번째 문제의 해결책은 온/오프 네크워킹을 통해 포텐셜 파트너를 계속 만나야 한다는 것입니다. 오래전부터 알던 분들의 소개, 온라인 커뮤니티 활동에서 새롭게 만나는 사람들 등등 창업에 관심 있는 사람을 계속 만나야 합니다. 기회를 계속 만들지 않으면 가능성은 계속 낮아집니디. 즉 기회를 늘려야 합니다. 두번째 “이런 비지니스 하는데 펀딩 좀 해 주세요. “ 이런 말 쉽게 나오지 않습니다. 특히 큰 회사 다니며 아쉬운 소리 해 본적이 없다면 더더욱 그렇습니다. 그러나 첫번째와 마찬가지로 펀딩을 해주실만한 여유가 있으신 분들을 만날때는 지나가는 말이라도 이런 일 하려고 하는데 투자할 생각 있는지 평소에 이야기 해 놓아야 합니다. 아주 가볍게. 물론 평생 살아온 네트워크를 이용하는 것이니까 잘 생각하셔야 합니다. 즉 내가 하고자하는 비지니스를 누군가에게 설명하지 않는다면 기회는 없습니다. 세번째 제 경우를 보면 대기업만 다니다보니 회사를 운영하는 디테일이 없습니다. 인사 재무 주총 등등 모든 일을 회사가 다 해 주었었기 때문입니다. 그렇다고 서무 직원을 뽑아서 시키면 된다는 생각을 할 수 있는데 이것도 매우 위험한 생각 같았습니다. 회사의 이슈가 생기면 다 책임을 져야하는 상황인데 회사전체가 돌아가는 것을 알아야 할 필요가 있다고 생각했습니다. 그래서 선택한 방법은 아웃소싱, 스타트업 앱 등 활용이었습니다. 주식관리및 주총 부분은 쿼타북 (또는 주주) 라는 앱을 활용하고 세무및 기장도 앱으로 관리할 수 있는 회사를 선택하고 계약서도 전자서명되는 모두사인등의 앱을 활용하고 법률자문등 법무 부분도 정확히 선정해서 향후 회사가 성장하는데 미진한 부분이 없도록 관리하고자 최선을 다하고 있습니다. 아직까지는 혼자 해결하며 회사 운영 전체를 보는 눈을 키우고 있습니다. 생각보다 좋은 앱과 창업후 운영 지원하는 앱 시스템이 점점 많아지고 있어서 충분히 할만 한 것 같습니다. 아직까지는. 리멤버에 많은 선배 창업자님들, 대표자님들이 계시는데 창업 1개월차가 창업 관련해서 글을 쓴다는 것이 조금 말이 안되지만 글을 통해 창업하시고자 하시는 분들에게는 할 수 있다는 응원과 이미 성공하신 창업자 분들에게는 조언을 기대하며 조심스럽게 글을 씁니다. 감사드립니다.

Reverse ICO란 블록체인 기반은 아니지만 이미 상용화된 기존 사업을 기반으로 암호화폐를 공개하는 방식을 말한다. 왓챠의 콘텐츠프로토콜를 비롯 캐리프로토콜, 해외는 텔레그램, 페이스북이 대표적. 하지만 이러한 프로젝트들 대부분이 크립토 윈터를 살아남지 못했다. 실물경제에서 암호화폐로 넘어가기 위한 규제의 장벽을 넘지 못한 점도 있지만, 근본적으로 암호화폐 시장과 크립토 커뮤니티에 대한 이해부족이 주요 원인이라는 생각이다. 그와 비슷하게 STO(Securitized Token Offering)에 대한 다양한 시도가 무위에 그친 것도 그 궤를 같이 한다고 할 수 있다. 쉽게 얘기해서, 기본적으로 기존 현실기반의 비지니스 모델과 암호화폐간의 상성이 맞지 않았다는 것이다. 반면, NFT의 등장은 암호화폐 기반 비지니스가 나아가야할 방향성을 보여줬다고 할 수 있다. 즉, 블록체인은 무형자산 또는 디지털 기반 자산(digital native asset)에 적합하다는 것이다. 증권성 자산 및 부동산과 같은 유형자산이 등기부등본같이 기존 제도권에서 충분히 커버되고 있는 반면 지적재산권 같은 무형자산의 경우 상대적으로 보호가 취약했기 때문에 NFT 비지니스가 더 효과적이었다고 볼 수 있다. 다만, NFT의 본질적 특성상 가치의 안정성이 불확실한 측면이 있고 BAYC 등의 비현실적 가격 hype과 최근 NFT 시장의 부진을 두고 NFT 버블 논쟁도 가열 중이다. 현재와 같은 금리 상승 및 불안한 거시경제 상황에서는 추상적이고 불확실한 미래가 담보하는 가치의 위기라고 할 수 있는 것이다. 이런 가운데, 최근 reverse ICO 움직임이 다시 눈에 띄기 시작했다. 엄밀히 말해 기존 업체가 코인의 발행하는 것이 아닌 넓은 의미로 비지니스 모델의 reverse ICO로 기존 비지니스 모델을 블록체인 성격에 맞게 재조합하여 토크노믹스를 붙인 프로젝트들이라 할 수 있다. StepN이 대표적이라 볼 수 있는데, 기존 사용자들이 많이 사용하는 러닝 어플을 크립토 커뮤니티에 들여와 의미있는 market penetration을 보여주고 있다. 뿐만 아니라, 넷마블, 컴투스 등 유명 게임 개발사들도 자체 게임IP를 바탕으로 저마다 블록체인 플랫폼 및 토큰을 출시하는 중이다. 한발짝 더 나아가 적지 않은 프로젝트들이 커뮤니티 및 트래픽 성장에 기반하여 토큰을 보상하는 crypto native한 economy가 아닌 서비스 및 상품 또는 현실 세계의 매출을 통해 토큰의 가치를 지지하려는 시도가 많아지고 있다. 또 다른 M2E 어플인 Sweatcoin과 Aglet이 광고나 In-app purchase를 통해 매출을 발생시키는 것도 비슷한 현상이다. 농담같은 얘기로 차세대 블록체인 아이디어가 삼성 헬스어플에 다 들어 있었다는 말이 가볍게 들리지 않는다. NFT를 비롯한 Crypto native project와 Reverse ICO의 흐름은 마치 성장주 vs 가치주의 관계를 보는 듯하다. 지금같이 거시적 불확실성이 대두되는 상황에서는 장미빛 비전의 성장주 보다는 따박따박 매출이 꽂히는 가치주가 아웃퍼폼하기 마련이다. Reverse ICO의 재등장은 최근 성장주의 모멘텀이 꺾이고, 가치주가 다시 부상하는 하고 있는 것과 무관하지 않다. 어제도 다우지수가 강보합을 보인 반면 나스닥이 크게 하락했다. 또한, 최근 트렌드의 중요한 특징 중 하나는 프로젝트를 주도하는 주체가 기존 업체가 아닌 블록체인 팀으로 부터 나오고 있다는 것이다. 넷마블의 큐브도 넷마블이 소유를 하고 있지만 아이텀이라는 기존 블록체인 프로젝트를 통해 사업을 진행 중이다. 암호화폐 업계의 트렌드가 매우 빠르고 글로벌 대상으로서 regulation free한 특성은 기존 제도권보다는 보다 유연한 조직에서 운전대를 잡는 것이 더 적합하다는 생각이다. 마치, 핀테크가 아닌 테크핀이 시장을 주도해가는 것과 유사한 트렌드라고 볼 수 있다. 결론적으로, 크립토 겨울이 그림자를 드리우는 어려운 시기에 주목해야할 트렌드 중 하나로 기존 비지니스 모델을 활용하는 (기왕이면 현실에서 매출이 발생하는) 동시에 그 주도권을 crypto native culture로 무장한 팀이 갖고 있는 프로젝트가 아닐까 한다. 물론, 법정통화 매출이 발생하더라도 이를 토큰 소각 등에 사용하는데 있어, 엄격한 규제 장벽이 존재하는 국내에서는 다소 어려울 수 있다. 이러한 부분을 슬기롭게 헤쳐나갈 프로젝트에 주목할 필요가 있다. *작성된 내용은 작성자 본인의 견해이며, 투자 자문이나 권유에 해당하지 않습니다.

2년전에 스트리밍의 대세였던 ZOOM 이 있었습니다. 화상 회의나 기타 공연까지 줌을 통한 실시간 스트리밍 서비스가 급성장을 했습니다. 방송사들에서는 라이브 스트리밍을 통해 일부 방송을 현장처럼 진행을 했고, 기업들은 라이브 스트리밍 또는 라이브커머스 서비스를 통해 상품 판매를 시작했습니다. 라이브 스트리밍과 라이브 커머스에 대한 이야기를 해 볼까 합니다. 라이브 스트리밍은 인터넷을 통해 실시간 생중계를 하는 것입니다. 방송 생중계와 달리 양방향 커뮤니케이션이 가능하기 때문에 청중과 만난 것처럼 친밀한 상호 작용을 가능하게 합니다. 요즘 많은 기업과 브랜드 그리고 인플루언서가 유튜브 라이브, 페이스북 라이브, 줌과 같은 실시간 스트리밍 플랫폼을 사용해 데모, 프레젠테이션, 기자회견 및 인터뷰를 하고 있습니다. 다양한 라이브 스트리밍 플랫폼의 등장과 함께 저렴한 비용으로 쉽게 생방송이 가능해졌습니다. 또한 코로나 이후 비대면 활동이 증가하면서 라이브 스트리밍 역시 빠르게 확산되고 있습니다. 라이브 스트리밍은 현재로는 이커머스 업체들이 가장 관심을 보이고 있습니다. 라이브 커머스 또는 실시간 스트리밍 커머스가 온라인 쇼핑의 새로운 트렌드가 되었습니다. 스트리밍 커머스는 TV홈쇼핑의 온라인 버전으로 생각하면 쉬운데요, 인플루언서 등 유명인이 실시간 영상으로 특정 제품에 대해 홍보하고 플랫폼에서 바로 해당 제품을 구매할 수 있게 하는 쇼핑방식입니다.   중국에서 2016년 알리바바의 타오바오 라이브가 출시되면서 시작되었고, 이후 한국에서는 네이버가 2020년 3월, 카카오가 같은 해 8월에 라이브 커머스 시장에 진출했습니다. 미국에는 글로벌 이커머스의 선두주자인 아마존이 지난 2019년에 아마존 라이브를 시작했습니다. 2022년에는 인플루언서의 영향력이 큰 유튜브나 인스타그램, 페이스북같은 SNS플랫폼에서 라이브 스트리밍 커머스가 본격적인 성장을 보일 것이라 예상되고 있기도 합니다 브랜드 차원에서 보면, 라이브 커머스에 가장 관심이 많은 브랜드는 단연 패션 브랜드들입니다. 패션 브랜드들은 라이브 커머스 플랫폼을 통해 패션쇼를 론칭하거나 인플루언서와 협업하여 소비자에게 자사 제품을 소개하는 정도에서 시작해 지금은 자사의 웹사이트에 라이브 커머스 솔루션을 탑재하고 있기에  패션 브랜드뿐 아니라 뷰티 브랜드도 열성적입니다.   라이브 스트리밍이 큰 변화를 가져오고 있는 두번째 분야는 바로 교육업계입니다. 온라인 수업이 장기화되면서 기존의 VOD 방식이 아니라 라이브 스트리밍으로 실시간 상호작용이 가능한 원격강의로 진화하고 있습니다. 메타버스 플랫폼을 통해 실제 교실에서의 경험과 유사한 경험을 제공하는 방향을 발전 중에 있습니다. 현재, 콘텐츠 마케터들은 다양한 형식의 콘텐츠를 무기로 제품이나 서비스, 프로모션, 브랜드 스토리텔링을 미디어화 하고 있습니다. 이런 과정 중 미디어화를 하는데 가장 효과적인 시스템이 라이브스트리밍과 라이브커머스가 자리를 잡게 된 겁니다. 라이브스트리밍, 라이브커머스의 방송 진행 방식을 보면, 라이브 스트리밍 하는 브랜드는 자신의 분야에서 전문성을 갖춘 개인, 메가 인플루언서 또는 팔로워 수가 적은 개인, 마이크로 또는 나노 인플루언서를 참여시켜 쇼를 주최하며 제품을 소개하는 방식으로 진행합니다.   시연과 같은 튜토리얼 방식, 그리고 관련 부문의 유명인사나 인플루언서와 인터뷰 등을 통해 제품 출시와 동시에 개인적이며 진정성있는 리뷰를 제공하는 방식이 많이 활용되고 있고, 또 제품이나 회사의 내부 이야기를 제공하는 “비하인드 스토리”와 같은 방식은 브랜드 이미지와 충성도를 높이는 데 도움이 됩니다. 예를 들어, 지속 가능성을 실천하는 패션 브랜드는 환경 및 사회적 가치를 공유하는 소비자들과 깊은 유대감을 만들어 낼 수 있기 때문입니다. 그럼, 라이브 스트리밍, 라이브커머스를 하기 위해선 어떻게 해야 할까요? 라이브 스트리밍, 라이브커머스는 말 그대로 생방송입니다. 무슨 일이 어떻게 언제 일어날지 모릅니다. 그래서 철저한 기획과 리허설, 사전 준비가 철저해야 합니다. ‘기획-촬영-편집’으로 이어지는, 일반적으로 우리가 많이 접하는 영상 콘텐츠의 경우, 촬영과 편집 과정에서 잘못된 기획이나 허술한 기획을 커버할 수 있습니다. 때로는 촬영 시 출연자의 자연스러운 모습을 뽑아내기 위해 다소 느슨한 기획을 준비하기도 합니다. 고객이 보는 결과물은 촬영과 편집을 거친 콘텐츠 최종본입니다. 라이브 스트리밍은 그렇지 않습니다. 우리가 할 수 있는 건 기획이 전부입니다. 촬영을 시작하는 순간, 독자는 우리의 콘텐츠를 접하게 됩니다. 고객은 댓글 등을 통해 소통하며 콘텐츠 제작에 참여합니다. 고객이 콘텐츠에 실시간으로 참여하는 것은 마케터 입장에서 매우 좋은 일이지만, 동시에 매우 불안한 일이기도 합니다. 또 출연자가 예상하지 못한 실수를 할 수도 있고, 카메라가 갑자기 꺼지는 상황도 발생할 수 있기에 모든 상황에 대비할 수는 없지만, 적어도 기획과 준비를 통해 라이브 스트리밍이 무사히 끝날 수 있게 해야합니다. 대본은 대사와 상황 등을 최대한 자세히 적고, 묘사해야 합니다. 움직여야 하는 상황이 있다면, 동선도 미리 짜두는 게 좋습니다. 출연자는 대본과 동선 등을 숙지해야 합니다. 리허설도 가능한 많이해 두어야 라이브 방송에 문제가 발생시 대처를 할 수 있습니다.    제작하려는 콘텐츠 포맷과 내용, 규모 등에 따라 구체적인 기획, 어떤 포맷, 내용, 규모든 철저한 기획은 필수입니다.  그리고 사전홍보를 통해 시청자를 확보 하는 것과 라이브 스트리밍 중 채팅 내용에 대한 관리 등 세세한 부분까지 신경을 써야 합니다. 예상치 못한 채팅 내용으로 방송사고가 생길 수도 있기 때문입니다. content library, media storyboard, marketing book 에 대한 How to, Know-how 를 이야기 하는 CODEBRAIN 이었습니다.

지난 시간에는 B2B 디지털 마케팅의 결과인 리드를 관리하는 방법과 리드 너처링에 대해 알아보았습니다. 이번 편에서는 변화하는 외부환경 속에서 B2B기업이 매출의 새로운 대안을 찾기 위해, 진행하는 피버팅에 디지털 마케팅이 어떻게, 성공에 기여한 사례가 있는지 실제 필자가 디지털 광고대행사를 운영하며, 겪은 사례를 중심으로 알아보겠습니다 사전적으로 ‘피벗’의 의미는 농구, 축구 등의 스포츠 경기에서 한발이 바닥에 닿은 채로 좌우로 방향 전환을 해서 움직이는 형태를 의미합니다. 여러 컨설턴트들이 이를 경영전략에서 빠른 전략수정에서도 쓰면서, 현재는 당연한 용어로 쓰이고 있습니다 B2B 기업의 경우에도 최고의 아이템으로, 기업의 시작부터 성공하면 가장 좋겠지만, 그렇지 않은 경우가 대다수 입니다. 피버팅은 크게 다음과 같이 분류해 볼 수 있습니다 - 시장의 환경과 관련된 피버팅 - 제품과 서비스의 개선에 관련된 피버팅 - 전략과 관련된 피버팅 흔히 주변에서 B2B 영역에서는 미쳐 생각하지 못했던 고객군이 매력적인 시장이 되는 시장관련 피버팅은 최근 사례가 많으며, B2B 기업이 B2C로 직접 진출하는 사례가 많아지며, 이러한 피버팅 사례는 더욱 늘어나고 있습니다 지난 코로나 기간에, 대한항공이 B2C 여행고객의 감소로 최악의 실적을 내자, 여객기를 화물운송기로 개조해 B2B 화물유치로 매출을 만들어낸 것은, 우리가 뉴스에서 접한 유명한 피버팅 사례 입니다 필자가 2008년부터 B2B 광고대행을 하면서, 실제 접해본 몇 가지 사례를 설명해 보겠습니다. 아래에서 사례에서 여러분의 기업에서도 어떤 인사이트가 떠오르신다면 좋겠습니다 👉A기업은 서울의 외곽, 경기도에 있는 중견규모의 사무용 가구 제조기업이였습니다. 가구업체들이 경기도권에 많은 이유는 주 수요처인 서울에 접근성이 좋으면서, 물류/창고등의 공간을 확보하기 쉽기 때문이며, 브랜드의 독립적인 쇼룸을 가져가기가 용이하기 때문 입니다. 해당기업은 사업을 시작한 이후에 디지털을 통한 B2B 마케팅을 하지 않았습니다. A기업은 유통이 아닌 직접 제조기업이며, 전통적으로 온라인보다 오프라인을 통한 영업을 진행해 오고 있었습니다. 해당기업은 창업주가 제조업기반으로 창업했고, 2세가 회사내에서 실무자로 근무하고 있었습니다. 시간이 지날수록, 기존 방식의 세일즈로는 별다른 모멘텀 없이, 회사의 성장이 내리막을 걷는 추세가 진행되었고, 2세에 의해, 창업자가 설득되어, 온라인으로 판로를 뚫는 새로운 시도를 진행하였습니다. 제조기업이 중간에 유통망이나 파트너를 거치지 않고, 직접 최종소비자에게 바로 판매하려는 D2C 시도는 그간 많이 있어왔습니다. 주로 A기업과 같은 2세가 가업을 이어 회사에 함께 있는 경우, 온라인을 통한 판로개척은 가족경영회사에서 2세가 시도 하는 경우가 많습니다. 아무래도 창업주에 비해서 2세가 인터넷 사용에 능하기 때문인 이유도 있을 것 입니다. 보통 제조기반의 B2B 기업이 디지털에 익숙하지 않은 경우가 많고, 시행착오나 실패를 겪는 경우가 많습니다. 그 이유는 지금까지 디지털 없이, 세일즈로 익숙하게 매출이 나온 이유 때문에 가진, 온라인에 선입견도 있을 것 입니다. A기업은 여러 차례 시행착오를 겪은 끝에, 직접생산과 온라인을 통한 직접 유통에 성공하였고, 디지털 마케팅도 본사에서 직접 광고대행사를 통해 진행하였습니다. 다만 그 과정에서 내부적인 진통과 시행착오는 있었습니다. 조직내에서 적극적인 신뢰로 온라인에 대한 서포트가 되지 않았고 고객직판과 디지털화를 반대하는 세력도 있었습니다. 몇번의 실패를 겪다 보니, 과연 성공할수 있을지에 대한 내부적인 불신도 생겼습니다. 또한 다른 B2B 기업과 마찬가지로, 온라인 직접 판매 시스템을 갖추는 것이 푼돈을 버는 것이 아니냐는 회의적인 반응도 있었지만, 가족경영으로 2세가 적극적으로 추진하여, D2C 피버팅이 전략적으로 가능했던 케이스 입니다 👉B기업은 전통적인 초등교육 중심의 학원기업 브랜드 입니다, 이미 전국에 500개 이상의 학원 브랜드를 프랜차이즈로 보유하고 있었습니다 . 전국의 초등학교를 권역별로 나누어 해당지역에 학원창업을 하고 싶어하는 예비창업자들에게, 가맹비를 받고, 독점권을 부영하고, 개점을 시켜주고 로열티를 받는 전통적인 오프라인 기반의 교육가맹 비즈니스를 오랜 기간 해온 브랜드 였습니다. 그러나 시간이 지날수록 상황이 쉽지 않았습니다, 스타트업들의 교육APP 출시, 쟁쟁한 온라인 학습 기업들의 출현으로 기존 가맹학원의 이탈도 생기고 있었습니다. 이에 위기를 느낀 B기업은 온라인 브랜드로 B2B 가맹마케팅 비즈니스를 새롭게 진행하기로 하고 전국을 오프라인 상에서 각 초등학교 반경에 온라인 비대면 학원의 원장을 모집하는 디지털 B2B마케팅 광고를 진행하였습니다. 기존에 오프라인 학원과 달리, 비대면으로 전화, 화상 등으로 해당지역의 학생을 교육하는 비지니스였습니다. B기업의 입장에서는 새롭게 가맹비와 매월 로열티 매출이 나오는 비즈니스였고, 기존의 오프라인 학원장들도 일부 중복으로 새로운 온라인 가맹점주로 들어왔기 때문에 성공적으로 피보팅한 케이스 였습니다. 디지털의 관점에서는 오프라인에서 가맹원장을 찾는 광고와 크게 다를 바가 없는 광고 기법을 사용하였습니다. B기업은 자신들이 강한 가맹사업이라는 본질 자체는 버리지 않고, 기존의 가맹사업의 전장을 오프라인 공간을 그대로, 온라인 공간으로 옮겨오는 피버팅을 시도하여, 시장의 환경과 관련된, 새로운 비즈니스를 만들어낸 사례 입니다. 👉C기업은 오랜기간 개인들을 대상으로 리필재생잉크 사업을 하고 있었습니다, 역시 서울과 인접한 경기도에서 창고와 리필시설을 갖추어두고, 사업을 하고 있었고, CEO는 여성이였으며, 뜻한바 있어, 생산시설에는 장애인 노동자도 고용하고 있었고, 숙련된 장애인 노동자들도 있었습니다. 오랜기간 비즈니스를 잘 해왔습니다. C기업은 제조기업으로 이미 디지털 마케팅 기법으로 B2C시장에서 가정용 리필잉크를 판매하고 있었습니다만, 문제는 가정용리필잉크시장이 너무 경쟁이 심하다는것이였습니다. 시장 참여자가 너무 많아, 경쟁이 심해져서 늘어나는 온라인 광고비용을 더 이상 쓸수 없고, 적정 이윤을 맞출수가 없었습니다. 리필잉크 시장이 커진만큼 시장에 등장한 신규 경쟁자 들도 많았기 때문에, 점차 B2C의 리필잉크시장은 레드오션이 되어가고 있었습니다, C 기업은 B2B 시장과 B2G 시장으로 들어갈 준비를 하였고, 우선 여러 인증에 대한 준비를 하였습니다. 기업용 재생잉크 시장진입은 물론, 나아가 조달로 공공시장에 들어가기 위해서, 대표이사가 여성이였기 때문에 여성기업, 장애인기업 인증을 받고, 또한 장애인과 채용쪽으로 사회적 기업으로, 인증받아 가산점을 준비하였습니다, 마침 전국의 지자체들이 여성기업과 장애인기업, 사회적기업에 대한 입찰에서 가산점을 주는 시기라 B2G 시장에 들어가는 즉시, 큰 성장이 가능하였습니다. 또한 기업구매 부서등을 대상으로 B2B 디지털 마케팅을 진행하였습니다. C 기업은 B2C 레드오션에서 벗어나 B2B와 B2G로 피버팅을 성공적으로 진행하여 성장이 가능한 비즈니스 모델을 만드는데 성공하였습니다. 👉D기업은 웨딩사업을 오랜기간 해온 업체였고, 웨딩사업 뿐 아니라, 연회사업, 그리고 전국의 교통의 요충지인 역, 공항, 복합몰 등에서 웨딩홀을 운영하고 있었습니다. 그러나 인구감소와 비혼주의 등으로 청년층의 결혼율 감소로 전반적으로 웨딩업계의 어려움이 있었습니다. 그러나 조직내에 직접 영업팀, 연회팀, 마케팅 팀 등 대부분의 조직을 갖추고 있었고, 구조조정까지 고려해야 하는 상황에 직면하였습니다. 당시 웨딩 비즈니스를 지역사회에서 진행하면, 웨딩 뿐 아니라 돌잔치 시장까지 모두가져가는 그런 비즈니스 구조였습니다만, 전반적인 비즈니스 자체가 모두 쉽지 않았습니다. 자체 출장부페, 연회팀까지 보유하고 있던 D기업은 매출감소를 타케 하기 위한 방법으로 자체 연회팀을 이용한 기업용 프리미엄 도시락 사업에 진출하였습니다. 그간의 웨딩사업의 경험으로 비교적 가격대가 높은 기업행사용 프리미엄 도시락 사업에 진출하고, 주말 웨딩보다, 평일의 기업 세미나와 행사 유치 등에 더욱 많은 노력을 기울였습니다. 우선 B2B 타켓 마케팅 기법으로 기업인사부서와 교육부서등을 타켓으로 B2B 디지털 마케팅을 진행하였으며, 웨딩홀의 기업행사유치를 비롯한 도시락 사업으로의 성공적인 피버팅이 진행되었습니다 👉E기업은 모바일 생태계가 출발하고, 활성화 되기 시작하던, 당시에 흔하지 않은 모바일기반의 SW 테스팅 전문기업이였습니다, 당시에 고객은 주로 국내의 핸드폰 제조사 등으로 대형 고객위주로 경험이 많은 고급 테스팅 전문가들이 신규 핸드폰 출시에 맞추어 SW 테스팅 프로젝트를 진행하고 있었습니다 당시의 E기업의 고민은 고객의 다양화와 어쩔수 없이 발생하는 유휴인력의 활용이였습니다. 모바일 SW테스팅 기업의 특성상 전문인력을 외주체제로 돌릴 수 없었고, 자체 상시조직으로 운영하고 있었습니다. 대기업의 테스팅 프로젝트가 들어오지 않는 시간에는 고급 테스팅 인력이 쉬어야 하는 유휴 시즌이 매년 발생하고 있었습니다. 예를 들어 여러기업에서 신규스마트 폰의 출시가 대략적으로 1년에 4~5차례 이루어 진다고 하여도 1년에 2개월의 유휴 시간이 발생한다고 하였습니다. 경영진에서는 이 유휴시간을 매출로 만들 도전을 하기로 하였습니다. 2개월이면 충분히 적은 규모의 SW는 테스트가 가능기간이라고 판단한 것 입니다. 우선 타켓 마켓을 대기업, HW 제조사가 아닌, 중소SW개발사로, 타켓을 잡았으며, 그 중에서 국내 모바일 게임사를 타켓으로 설정하였습니다. 국내 게임개발사를 대상으로 1차 B2B 마케팅을 시작하였습니다. 그리고 중소규모 고객에게 테스팅 노하우를 쌓으며, 고객 포트폴리오 확장과, 유휴인력 활용이라는 두마리 토끼를 잡을수 있었습니다. 상기에서 5개 기업의 피버팅 사례를 함께 간략하게 살펴보았습니다 유의할 점은 피버팅은 내부적으로 부담과 역효과가 있을 수 있습니다. 실패 시 빠르게 인정하고, 적극적인 커뮤니케이션이 필요합니다. 조직이 클 경우, 피버팅 프로젝트를 곱지 않게 보는 시선이 있을 수 있습니다, 우리회사의 본질, 우리가 원래 잘 하던 영역에서 답을 찾아야 하며, 완전히 새로운 시도의 신규사업과는 구분되어야 합니다 하지만 현재 우크라이나 전쟁, 코로나 등으로 불확실성이 계속되는 시장상황속에서, 능동적인 피버팅은 반드시 필요 할 것 입니다 다음 시간에는 글로벌 B2B 소셜미디어 링크드인의 활용에 대해 알아보고, 링크드인이 한국에서 성장하지 못한 이유에 대해서 공유해 보도록 하겠습니다.

사회 초년생을 몇 년이라고 정의할 수 없지만 경력과 경험, 연차와 숙련도가 쌓이면 어느 순간 선배가 되고 또 리더의 단계에 접어들게 됩니다. 작게는 소수 인원부터 많은 사람들의 리더가 된다는 것은 제 경험에 비춰보면 그동안 해왔던 업무 중심의 관점에서 완전히 🥇새로운 세계를 만나게 되는 또 다른 시작이었습니다. 단순히 내 경험과 경력을 그대로 옮겨가 팀원들이 일하는 내용과 순서를 점검하고 체크하고 있다면 이는 리더라기 보다 업무나 사람, 프로세스 등을 관리하는 🥉매니저의 역할이겠지요. 리더는 이런 매니지먼트를 역할에서 몇 프로로 할애할지에 따라 스스로의 비중과 쓸모있음을 정해나가는 자리라고 생각합니다. 이직을 할 때. 직무변동이 있을 때. 승진을 할 때. 리더로서 한 단계씩 올라갈 때 마다 🥇새롭게 배우고 🥇학습하고 시도하고 개선하는 노력을 하는지 여부가 후배들에게 괜찮은 리더로 자리잡는 시작이 아닐까요? 최근에 지인이 "이 경력이면 이제 공부는 그만하고 그 경력을 써먹고 좀 쉬엄쉬엄해도 된다"는 말을 하더군요. 저는 그 말에서, 한 회사에서 리더로서 인정받지 못하고 항상 불만이 많았던 지인의 지금 상황이 충분히 인과 관계가 있다고 보았습니다. 리더는 성장이 멈추게 되면 조직을 단순히 매니징하는데에 그치게 되고 당연히 성과의 한계에 다다르게 됩니다. 그래서 자신을 🥇객관화하여 주기적으로 들여다보고 🥇스스로 평가하며 인지하는 과정 속에서 부족한 부분을 채우고 보완하고 학습하고 또 나누고 배려하는 끝없는 🥈성장과정이라고 생각합니다. 리더라면, 스스로 늘 질문해볼까요? ✨"나는 항상 리더로서 성장하고픈가"✨

덕후 마음 저격하는 브랜드의 힘 OTT 전쟁에서 존재감을 내뿜고 있는 왓챠에 대하여 경쟁적 열위를 가지고 치열하게 경쟁해야 하는 비즈니스나 브랜드 담당자가 알면 좋을 이야기 앞서 여러 차례 걸쳐 OTT 산업에 대한 소개를 했다. 앞으로의 미디어 엔터테인먼트 산업의 변화를 알려면, OTT 비즈니스를 들여봐야 한다. ✅ 글로벌 업체의 춘추전국시대 글로벌 구독자가 줄어 주식 하락과 함께 주춤하고 있지만 여전히 압도적인 No.1은 넷플릭스이고, OTT 시장의 전체 파이를 키우기 위한 고민을 하고 있다. 후속주자 아마존 프라임 비디오와 디즈니플러스는 2위 자리를 놓고 각자의 싸움을 펼치고 있다. 글로벌 공룡들이 한국으로 진격하고 있는 요즘, 국내 브랜드는 어떻게 하고 있을까? ✅ 국내 OTT 업체의 움직임 웨이브는 HBO맥스와 , 티빙은 파라마운트+와 각각 연합군을 결성하며 나름의 생존법을 모색하고 있다. 국내 브랜드로만 남아서는 이 시장에서 살아남기 어렵다고 판단을 한 것. 그리고 또 하나의 독립군이 있으니 바로 왓챠. 웨이브는 SK라는, 티빙은 CJ라는 든든한 모기업을 두고 있는데 왓챠는 이들과 다르기 때문에 자본이나 내부 시너지 측면에서 유리하지 못한 조건을 갖고 있다. *이전 참고 글 <넷플릭스와 싸울 1억명의 왕이 온다> https://community.rememberapp.co.kr/post/84843 <OTT시장에서 펼쳐질 스튜디오 전쟁> https://brunch.co.kr/@jinonet/99 ✅ 왓챠는 어떻게 싸우고 있을까? 1️⃣ 나만의 빅데이터를 쌓는 곳 먼저 적은 시장점유율을 가진 왓챠는 유저로부터 높은 로열티를 만들고 이를 키우고 있다. 먼저 왓챠의 시작, 콘텐츠에 대한 평점을 매기고 이를 나만의 데이터베이스로 만드는 ‘왓챠피디아’를 가지고 있다. 이곳에 가면 과거 수년간 본인이 기록한 데이터가 남아 하나의 아카이빙 역할을 하고 있는 것. 여기에는 6억개가 넘는 데이터가 쌓여 있다고 한다. 이 부분이 웨이브나 티빙과는 차별화되는 점. 이를 기반으로 놀랍게도 최근 조사한 브랜드 고객 충성도에서 OTT 중에 1등을 차지한 것. 반짝이 아니라 무려 5년 연속 이 타이틀을 유지하고 있다. 2️⃣ 차별화된 콘텐츠 넷플릭스, 디즈니플러스 등에서는 '오징어게임'이나 '지금 우리 학교는', '너와 나의 경찰 수업' 과 같이 국내 콘텐츠로는 상당한 제작비가 투입된 오리지널 콘텐츠를 선보이고 있다. 그 와중에 제작비가 적게 들어간 마이너리그 (제작비를 기준으로 한 저예산 리그) 에서 존재감을 지치며 수 많은 매니아를 만들어낸 콘텐츠가 하나가 있으니 바로 '좋좋소'. 유튜브에서 시작해 왓챠에서 계속 시리즈를 선보이고 있는데 무려 칸으로 진출해 '2022 칸 국제 시리즈 페스티벌'에 초청 받으며 주목을 받기도 했다. 이렇게 왓챠는 규모보다는 차별화된 콘텐츠로 싸우고 있다. 3️⃣ 독특한 마케팅 그리고 지난 4월 1일, 만우절을 맞이해서 보유한 콘텐츠의 썸네일을 웹툰 작가들과 콜라보하여 웹툰 형식으로 선보인 재밌는 마케팅을 했는데, 네이버웹툰에서 매년 만우절 썸네일로 재밌게 바꾸는 이벤트를 모티브로 한 것. 이 이벤트는 왓챠가 풀어내는 마케팅 커뮤니케이션의 하나로, 이런 방식에 팬들은 열광하고 반응한다. 새로 선보이는 콘텐츠를 #헐왓챠에 라는 말로 소개하거나, 알고리즘을 '왓고리즘'으로 재밌게 담고 또 이마트24와 협업해 '왓챠팝콘'을 선보이는 등 다른 OTT와는 다른 방식으로 '덕잘알 OTT'로 불리며 팬과의 접점을 단단히 구축해 가고 있다. ✅ 왓챠의 무기 한마디로 정리하면 왓챠의 무기는 '취향'이다. 과거 넷플릭스가 개인의 비디오 대여 기록 (최초에는 비디오 서비스), 시청기록 (OTT 초기 시절)을 기반으로 개인화된 콘텐츠를 추천하며 빠르게 성장했는데, 현재는 이 부분보다는 대형 오리지널 콘텐츠에 집중하고 있다. 왓챠는 현재 거의 유일하게 '취향'에 맞는 '큐레이션'을 여전히 서비스의 아이덴티티로 유지하고 있는 것. ⚠️ 작은 브랜드가 싸우는 법 왓챠의 과정을 지켜보면서 작은 브랜드는 어떻게 싸워가야 하는지 좋은 사례를 확인해볼 수 있었다. 빠르게 성장하는 모든 산업군에는 커다란 공룡들이 시장을 차지하기 위한 패권 전쟁을 펼치는데, 거기서 중소 브랜드가 선택할 수 있는 것은 ‘규모의 전쟁’이 아닌 ‘인식의 전쟁’인 것. 그것이 마케팅이 가진 힘이고, 이 다른 무기로 싸워나가는 것이 치열한 전쟁에서 살아남을 수 있는 하나의 키가 될 것이다. *참고: 네이버 블로그 <디자인프레스> https://m.blog.naver.com/designpress2016/222743359941

이직에 대한 오해와 진실 10가지를 보시고 제 생각보다 많은 분들이 반응해 주셔서 좀 놀라면서 한편으로는 감사했습니다. <이전 콘텐츠> ▶이직에대한 오해와 진실 10가지 https://community.rememberapp.co.kr/post/82457 아마 그만큼 이직에 대한 니즈가 크다는 것으로 생각됩니다. 각설하고 많은 분들이 이직을 시도하지만, 성공은 쉽지 않습니다. 본인 능력은 출중하다고 보는데 계속 실패하고 있다면 아래 3가지 이유를 확인해 보세요 1. 떨어질 수밖에 없는 이력서 예쁜 이력서가 아닌 가독성이 높은 이력서가 면접의 기회를 얻습니다. 많은 분들이 본인이 한일을 어필하기 위해 최대한 많은 내용을 넣습니다. 놀랍게도 어필 내용이 눈에 띄지 않습니다. 왜냐하면 내용이 너무 많기 때문이죠. 그러니 프로젝트별 담당업무와 성과로 나누어서 짧은 문장으로 정리하는 게 좋습니다. (구체적인 How는 추후 말씀드리겠습니다) 2. 지원 직무와 연관성이 떨어지는 커리어 지원 직무와 관련 경력이 없으면 이직은 90% 실패합니다. 정말 간혹 예외는 있습니다. 하지만 그 예외에 배팅하는 것은 손해입니다. 성공률을 높이는 방법은 지원 직무와 연관성 있는 이력서를 만드는 것이죠. 시스템화된 대기업이 아닌 경우 R&R을 넘어서는 일들을 많이 합니다. 본인 R&R을 넘어서는 일들을 했던 것 중 내가 지원한 직무와 관련 있는 경력을 최대한 찾아야 합니다. 그리고 해당 경력을 돋보이게 만드는 게 정말 중요합니다. 참고로 지원 직무와 연관성이 없는 경력은 과감하게 다이어트하시길 추천합니다. 3. 무지성으로 지원하기 관심 없는 회사를 생각 없이 지원하면 서류는 붙을 수 있어도 면접은 떨어집니다. 예를 들어 중고 플랫폼 PO로 지원했는데 중고 시장에 대한 이해 혹은 관심이 없다면, 면접 때 몇 가지 질문만으로도 바로 탈락이 결정되기 때문이죠. (사람이 급한 회사는 제외) 본인이 가고 싶은 회사가 있다면 왜 가고 싶은지 꼭 한번 생각해 보시고 지원하시길 권장 드립니다. 참고로 무지성으로 지원해야 할 때는 카운터오퍼를 준비하거나 면접 연습이 필요할 때입니다. . 오늘 회사 친한 동료의 이력서 작성을 도와주며 많은 생각이 들었습니다. 그 동료는 정말 능력 있고 인성도 좋고 회사에 많은 기여를 하고 있습니다. 하지만 회사는 그만큼 알아주거나 챙겨주지 않았습니다. 그래서 제 선에서 최대한 성공적인 이직을 할 수 있게 도와주고 있죠. 아마 많은 분들이 이직에 대해 겁내는 분이 있다고 생각됩니다. 겁내지 마세요. 도전하세요. 당신이 회사를 사랑하고 아껴주는 만큼 회사는 당신을 사랑하고 아껴주지 않습니다. 아울러 이직&커리어에 대해 간단한 상담 혹은 질문이 있으신 분들은 아래 오픈 카톡으로 질문해 주세요. 될 수 있는 선에서 답변드리도록 하겠습니다. <오픈 카톡 링크> https://open.kakao.com/o/gP0OtO0d

안녕하세요. 10년차 재경팀 김과장 '김현녕' 입니다. 리멤버 커뮤니티를 시작하고나서 여러 직장인 선, 후배님들의 글을 읽다보면 경력 관련해서 가장 많이 나오는 표현이 '물 경력'이란 말인 듯 합니다. - 이 곳에서 계속 있으면 물 경력 밖에 안될 듯 한데 지금이라도 이직 준비하는 것이 맞을까요~? - 현재 3년 동안 XXX업무를 하고 있지만 물 경력이라 앞으로 어떻게 커리어 관리를 해야 할지 고민 입니다. 이런 고민들을 접할 때면 과연 '물 경력'은 누가 정의하는 것인지~? 생각해보게 됩니다. 생각에 결론은 결국 해당 글을 작성하고 계신 분 스스로가 '물 경력'을 만들어 낸 것은 아닌가 였습니다. 세무 담당자로서 '과세관청 입장'을 설명할 때 기업은 합리적 경제 주체라는 표현을 많이쓰고 있습니다. 맞습니다. 기업의 목적은 이윤 추구이고, 이윤을 목적으로 움직입니다. 과연 이런 이윤 추구 집단인 기업에서 중요하지 않은 일을 맡기기 위해서 월급을 지급해가며 사람을 고용한다는 것은 설명이 불가능 할 것 같습니다. 그래서 저는 회사에서 하게되는 업무 중 어떤 업무도 중요하지 않거나 의미없는 일은 없다고 생각할 필요가 있다고 생각합니다. 물론 상대적 중요성도 없다고 말하고자 하는 것은 아닙니다. 다만, 현재 본인의 일을 어떻게 더욱 가치있는 일로 변화시킬 수 있을지, 해당 경력이 소위 말하는 '물 경력'이 아닌 정말 중요한 경력으로 만들 수 있는지도 모두 당사자에게 달려있을 수 있다고 생각합니다. 예전 회사에서 모두가 가기 싫어하는 자회사, 그리고 특히 그 중에서도 가장 가기 싫어하는 보직으로 발령이난 선배가 있었습니다. 물론 그 곳으로 발령이 날 때는 해당 선배도 싫어했습니다. 그리고 조금씩 시간이 지나자 주변에서 저 보직이 저렇게 중요한 보직이었어라는 이야기가 나오기 시작하고 최종적으로 해당 선배는 본사로 금의환향 할 수 있었습니다. 저는 그 선배가 모두가 한직이고, 승진의 무덤이라고 생각한 그 담당 업무를 의미있는 업무로 만들었다고 생각하는데...여러분은 어떻게 생각하시나요~? 지금 자리에서 정말 최선을 다하시고 해당 경력이 물 경력이라 평가하시는 것이 아니라 그냥 여기서는 별로 할 것이 없다고 그래서 물 경력이라고 지레짐작하고 평가하고 계시진 않으신가요~?

스타트업에 몸담고 있는 20년차 디자이너의 구인 이야기입니다. 역지사지의 마음으로 - 면접관의 입장을 이해하면, 구직자 분들에게도 도움이 될까하여 이야기를 쓰게 되었습니다. 아래 내용은 15년간 디자이너 채용을 해 온 개인적인 노하우이므로 지극히 주관적인 내용입니다. 하지만, 저와 같은 포지션에 계신 분들은 대부분 비슷할 거에요. ^^ --- 채용은 항상 귀찮은 일이지만, 또한 설레는 일이기도 합니다. 새로운 인력을 조직에 잘 온보딩시키는 것은 정말 수고롭지만, 팀과 회사에 새로운 피를 돌게 한다는 점에서는 참 도전적인 일이죠. 오늘도 채용 사이트에 올라 온 지원자들을 살펴보는 것으로 하루를 시작합니다. 공식적으로는 채용 정원의 3배수를 추리는 것이지만, 실제로는 그렇게까지 모수를 넉넉히 잡지는 않습니다. 개인적으로는 인터뷰에 소모하는 에너지가 3일치 야근만큼은 된다고 생각해요. 때문에, 실제로는 1.6 ~ 1.8 배수 정도만 인터뷰 요청을 합니다. 즉, 제게 인터뷰 요청을 받으셨다면 채용될 확률이 최소 60~70%는 된다는 거죠. (아마 디자인 쪽은 다들 비슷할 겁니다.) 그럼 누구에게 인터뷰를 요청할까요? 디자이너는 모름지기 포트폴리오가 가장 중요하겠죠? 포트폴리오가 기준에 미달하면, 경력 증명서든 이력서든 볼 이유가 없습니다. 학력도 경력도 부수적일 뿐입니다. 웬만큼 쎈 경력이 아니라면 채용에 전혀 영향을 주지 않습니다. 특히 자격증은… 자격증 때문에 채용을 생각해 본 적은 지난 시간동안 한 번도 없었던 것 같아요. (특히, 컬러리스트… 개인적인 관심이 아니라면 굳이 따지 마세요. ) 포트폴리오는 단순히 시각적인 것만을 말하지 않습니다. 개인적으로는 어떻게 포폴을 정리했는지, 왜 이걸 강조하려 했는지를 먼저 파악하는 편이에요. 여기서 디자이너의 관점이 보이거든요. 시니어의 경우 “나는 이렇게 대단한 일을 했어”를 보여 주려는 지원자들이 많습니다만, 사실 그건 회사의 업력이 더 큰 영향을 미치는 경우가 많죠. 조직에서 벗어난 개인을 알아보려는 게 구인의 목적이기 때문에, 개인적으로는 “뻔한 프로젝트지만, 색다르게 접근해 봤어요”가 더 설득력이 있습니다. 어떤 분들은 단순히 경력 순서대로 ‘꽤 괜찮은' 포폴을 시간 순서대로 나열하고, 주요 화면만을 담아두곤 하는데, 경력이 10년 이상 넘어가면 그래도 괜찮아요. 자신이 전체를 관할했고, 가장 공이 많이 들어간 대표 이미지를 보여주는 건 자연스럽죠. 하지만 디렉터 급이 아니라면, 자신이 주도적으로 이끈 부분만 자세히 설명하는 것이 더 나을 수도 있습니다. 결국, 포폴은 “자신의 관점(스토리)을 시각적으로 정리하는 툴"에 가까워야 한다고 생각합니다. 채용하는 입장에서 포트폴리오가 ‘100%’ 성에 차는 경우는 거의 없습니다. 누구든 채용 담당자쯤 되면 눈이 높거든요. (눈만 높거나) 좀 뻔한 이야기지만, “잘 가르치면 잘할 것 같은" 대상까지 채용 대상에 올립니다. 그러니까, 성기더라도 자신의 개성을 강조하는 방향으로 정리하는 것이 승률이 높습니다. 학원에서 만들어 준 것 같은 포폴은 현직 분들도 다 압니다. 시니어든 주니어든, 포폴을 통해서 ‘단서'만 주면 됩니다. 일을 잘할 것 같은 단서. 오래 함께할 것 같은 단서. 포폴을 통해서 1차로 거르고 나면, 그 다음에야 이력서나 경력 기술서를 엽니다. 주니어의 경우는 작은 회사를, 시니어의 경우는 (대기업이 아닌) 규모있는 회사를 선호하는 편입니다. 주니어라면 작은 회사에서 두루두루 일하면서 서비스 전체를 이해하기 바라고, 시니어라면 커뮤니케이션과 프로세스를 얼마나 이해하는지가 중요하기 때문입니다. * 대기업 출신은 - 개인적 경험으론 - 자기 일은 잘하는데, 시야가 좁다고 느꼈기 때문입니다. (한데 이것도 스타트업 관점이죠. 오해 없으시길 ^^;) 아, 의외로 이직 경험은 크게 영향을 미치지 않습니다. 3년 동안 7~8개를 옮겨다니지 않은 다음에야, 2년 내외의 이동은 괜찮다고 생각합니다. 오히려 10년 경력에 회사가 하나인 게 마이너스인 것 같아요. 자기소개는… 시간 날때만 살필 정도로 의미가 없습니다. 특히, “엄격하신 아버지와 자상하신 어머니"로 시작되는 글이라면 거기에서 그만 읽습니다. 어렸을 때부터 그림 그리기를 좋아했다는 말도 너무 식상해요. 경력자라면 자신을 나타내는 단일 키워드를 잡아서 자기 경력을 단문으로 정리하기를 추천드리고, 신입이라면 호기심을 불러일으킬 특징적인 일만을 간단하게 나열하는 게 좋습니다. (최근에 인상적으로 본 자기소개 중 하나는, 자신의 해비타트 경력을 통해서 윤리적인 부분을 어필한 것과, 헬스 및 레저활동을 강조하여 건강미를 뽐내던 이력서였습니다.) 염두에 두셔야 할 건, 대부분의 채용 담당자의 마음은 “웬만하면 뽑을 생각"으로 지원자들의 정보를 살핀다는 점입니다. 인터뷰까지 가셨다면 충분히 자신감을 가지셔도 되구요. 다음 편은 ‘인터뷰어의 속마음’을 솔직하게 말씀드리고자 합니다. 기대해주세요. [+] 원래 저는 반말체로 글을 쓰는 편입니다. 그래야 날 것의 얘기를 전달할 수 있거든요. 그래서 이 내용의 “노골적인 상세화 버전"을 블로그에도 올려두었습니다. ^^ https://www.panopt.net/137 감사합니다.

Q, C, D... 일반적으로 생산의 3요소로 꼽고있는 품질, 원가, 납기는 서로 상호간 영향을 미치기 때문에 현실적으로는 항상 어느정도 Trade-off를 해야할 필요성이 있다. 즉, 품질을 향상시키기 위해서는 원가와 공기(납기)의 악화를 피하기 어렵고, 마찬가지로 원가를 낮추기 위해서는 품질과 공기(납기)의 일정부분을 포기해야하는 경우가 많다. 이러한 이유로 대부분의 기업에서는, 크게 문제가 되지 않는 범위에서 적절하게 타협하여 이들을 조정(결정) 하고 있다. 그런데, 상당수의 기업에서 이들을 현장관리자에 일임하는 경우가 많은데, 예상 외로 이것이 기업의 경쟁력을 결정하는 중요한 핵심 전략임을 고려할때, 기업의 최고 책임자가 반드시 이 문제를 관심있게 다뤄야 할 것이다. 특히, 고객과의 직접적인 접점이 있는 최종 제품의 경우에는 품질, 원가, 납기에 대해 관심을 많이 가지고 있지만, 생산이 진행 중인 중간재 혹은 부품의 품질에 대해서는 경영진이 그다지 관심을 두고있지 않은 것이 현실이다. 그런데, 예상외로 이들의 품질이 기업의 생존과 경쟁력에 대단히 큰 영향을 미치고 있음을 알아야 한다. 간단한 예를 들어 설명을 해보자. 가공, 부품조립, 총조립의 3가지 공정으로 이루어지며, 고객이 요구하는 최종제품의 품질기준이 +/-1mm인 제품이 있다고 가정하자. 단, 품질이 나빠지면 정상가격을 받기 어렵다. 이 경우, 기업에서는 최종 품질기준을 참조해서 각 공정의 오차기준을 정한다. 만일 이 공장에서 공정별 관리기준을 가공 0.5mm, 부품 0.8mm, 총조립 1.0mm로 정했다고 하자. 그러면 이 공장의 경쟁력을 향상을 위해서 경영자는 어떤 품질관리 전략을 선택할 수 있을까? (이 문제는 정답이 없으며, 상황에 따라 다를 수 있음) (1) 기존의 기준대로 열심히 제품을 만든다. (2) 고객만족을 높이고 고급화를 위해 제품 품질기준을 0.8mm로 낮춘다. (3) 제품 품질기준은 1.2mm로 낮추지만, 가격을 내려서 고객을 만족시킨다... 일반적으로 위의 3가지를 생각해 볼 수 있다. 그런데, 여기에서 제4의 선택을 소개하고자 한다. 만약, 공정별 품질관리 기준을 가공 0.3mm, 부품조립 0.7mm, 총조립 1mm로 기준을 바꾸면 어떤 변화가 일어날까? 즉 선행공정의 품질기준을 기존의 그것보다 더욱 높게 관리하는 방법이다. 일단, 이방법은 가공, 부품조립의 품질수준을 높이기 위한 상당한 추가비용이 필요할 것이며, 결과적으로 총조립의 비용도 늘어날 것으로 예상할 수 있다. 그러나, 실제 생산라인에서 우리는 예상과 전혀 다른 결과를 경험했다. 예제에서 가공, 부품조립, 총조립에 소요되는 총공수가 1 : 3 : 6으로 전체 소요공수가 10이라고 가정하면,(일반적으로 뒷 공정로 갈수록 작업공수가 많이 들어감), 새로 제안한 방법으로 품질기준을 바꾸었을 경우에 소요공수는 1.5 : 3 : 4.5으로, 전체공수는 9로 오히려 감소하였다.(물론 이것은 설명을 위한 예제이다) 이러한 현상이 나타나는 것은, 선행공정의 품질이 개선될 경우에 후행공정에서는 작업이 쉽고, 빨라져서 작업공수는 더 큰 폭으로 감소하기 때문에, 전체 소요공수에서는 오히려 이득이 생기는 것이다. (선행공정의 품질에 대한 투자가 후행공정에서 더 큰 이익으로 돌아옴) 품질을 단지 고정된 상수로 보지말고, 공정 상호간의 영향을 주고받는 변수로 파악해보면, 새로운 시각이 열린다. (참조로 저는 이러한 방법으로 몇개월간에 수 십%의 생산성 향상을 경험함) *구체적 사례에 대해 추가적인 질문이 있으신 분은 별도로 연락주시면 답변드리겠습니다.