일잘러의 마케팅 업무 (일 잘하는 사람들이 하는 마케팅 분석, 기획, 전략, 실행을 위한 업무 이야기) 대한민국 모든 직장인, 특히 마케팅 업무를 하시는 분들을 응원합니다. 특히 저희처럼 방송분야 마케팅을 하시는 분들 건강도 조심하세요. 마케팅 업무를 하시는 직장인들 모두 비슷한 업무를 하실거라 생각하고 저의 마케팅 업무를 기준으로 설명을 드려 봅니다. 마케팅을 위한 분석, 기획, 전략, 시뮬레이션, 실행까지.. 일잘러의 마케팅 업무 이야기 입니다. 일잘러 마케팅 노트01. 고객과 시장을 분석 노하우 시장 환경이 변하니까 일하는 방식도 변화합니다. 미디어 분야에서 미디어마케팅을 기획하다보니 트렌드의 변화에 민감합니다. 마케팅 업종은 디지털화, 미디어화로 업무가 빠르고 변해가고 있기 때문이라고 생각을 합니다. 저와 제 팀원들의 모습을 통해 일하는 방식에 대한 이야길 해 보려 합니다. ‘일잘러 마케터’들은 어떻게 고객과 시장을 조사하는지, 어떠한 정보를 어떻게 분석하고 기획하고 전략을 만드는지에 대한 이야기입니다.     일잘러가 생각하는 마케팅의 기준점은 ‘사람들이 지금 어떤 것에 반응하는가?’   사람들의 취향, 취미, 생각, 성별, 지역, 직종 등등 다양한 방법으로 마케팅의 분석과 기획을 위한 사전 조사를 하게 됩니다. 예전 CRM 마케팅이 부상하며 고객의 구매 유형에 따라 고객을 분석하던 방법과 유사하기도 합니다. 요즘 고객분석에는 '취존(취향존중)'이라는 키워드가 트렌드로 자리잡고 있습니다. 좀 더 세분화 된 정보 정리와 분류를 하고 있다는 것입니다.   어떤 정보서비스를 이용하는 고객이 어떠한 취향을 가졌는지 파악하는 것은 매우 어렵고, 이러한 취향은 지극히 주관적이라는 점이 문제입니다. 갈수록 나이, 성별, 직업 등의 요소로 취향을 유추하기가 어려워졌다는 것이죠. 결과적으로 기존의 인구통계학적 시장세분화의 영향력은 약해질 수 밖에 없게 되었습니다. 그러기에 방송프로그램도, 광고도, 마케팅도 일시적인 이벤트일지라도 타이밍에 맞는 정보서비스로 소비자의 트렌드에 맞는 접근 방식과 시각적인 연출을 기획하고 있습니다.   그러다 보니, 자연스럽게 데이터 가공이라는 분석전문성이 필요하게 되고,그 분석 데이터를 통해 마케팅 전략과 전술의 기준점을 잡게 되는데요 그것이 바로, ‘사람들이 지금 어떤 것에 반응하는가?’에 대한 근거가 되는 것입니다.       일잘러의 데이터를 활용하는 방법은 ‘빅데이터’가 아닌 ‘스몰데이터’에 집중 합니다.   예전에는 ‘데이터’ 라는 것에 대한 가치가 거의 없었는데, 지금은 모든 것이 ‘데이터’를 기준으로 움직인다고 봐도 되겠지요. 그러면서 빅데이터라는 개념이 생겨났는데요. 정부를 비롯해 지방자치단체, 기업에서 빅데이터라는 말을 앞다퉈 사용하면서 흔한 업무용어와 시사 단어가 되었습니다. 또한 AI와 딥러닝 등 4차 산업혁명이 진행되는 상황에서 빅데이터는 실제로 중요한 개념도 맞습니다. 빅데이터에서는 트렌드의 방향성을 알 수 있었다면, 스몰데이터에서는 트렌드의 키포인트를 찾을 수 있습니다. 실제 마케팅 현장에서는 커다란 데이터에서 현장에 필요한 소비자의 행동 데이터만을 뽑은 스몰(행동) 데이터에 관심을 갖기 시작했습니다. 빅데이터 그 자체는 마케팅 상황에서는 수많은 검색어를 조합하여 과거 트렌드를 살피는 것 외에는 쓰임새가 거의 없기 때문이죠. 반면, 스몰데이터는 소비자의 의사 결정이 실제로 일어난 순간의 데이터이기 때문에 소비자의 의사를 파악하는 데 더 실제적인 결과 도출로 이어지는 경우가 많습니다. 데이터 분석은 할 수 있는 범위 내에서 작게 시작해서 차곡차곡 기술과 서비스 운영 경험을 쌓는 게 중요합니다.     방송국 방송쟁이들이 하는 미디어마케팅을 시작하는 방법에 대해 간단하게 소개를 해 보았습니다. 방송쟁이스럽게 리액션율을 보고 다음편의 이야기를 결정 해 볼까 합니다. 오늘은 월요일! 즐거운 월요일 되세요!

이번 글은 경쟁에 관한 내용입니다. 대부분 회사 조직은 업체간 경쟁이 심화된 시장 구조를 갖고 있습니다. 따라서 회사 경쟁력이 어디서 나오는 지를 발굴하고 적극적인 경쟁 우위의 활동을 유지하는 일은 회사 존립과 직결됩니다. 여기서 경쟁 우위 활동이란 최근 특정 사업 분야에서 의미 있는 변화가 발생하는 지를 발견하는 일부터 시작됩니다. 지속적인 기업활동을 유지하기 위해서는 기업의 실적에 영향을 주는 기업 활동, 특히 경쟁상황을 정확하게 파악하는 일이 중요합니다. 대개의 경우는 매출, 시장점유율 등 경쟁 상황을 모니터링하는데 집중합니다. 그러나 경쟁사에 대한 인식 변화가 일어나야 합니다. 즉, 지금 상황에서 경쟁사와의 관계를 점검하면서 경쟁사를 이겨내야 하는 대상이 아니라 필요한 경우 협력 파트너가 될 수 있다고 생각할 수 있어야 합니다. 경쟁(Competition)과 관련한 대표적인 질문은 다음과 같습니다. 1. 우리 사업은 경쟁적인 시장구조인가? 2. 우리 회사 또는 경쟁사의 경쟁력을 결정하는 요인은 무엇인가? 3. 최근 사업분야 전반의 의미있는 변화가 무엇인가, 이를 어떻게 알아내고 있는가? 4. 우리 회사는 고객, 제품, 서비스 등에서 경쟁사와 협력하고 있는가? 5. ’2025년, 우리 회사는 디지털 회사가 될 것이다’ 라는 비젼을 갖고 있는가? 이들 질문은 우리 회사가 시장에서의 경쟁력을 유지하기 위해 매출/수익/시장점유율 등 제로섬 게임에서 이겨야 한다는 생각을 뛰어넘어야 함을 시사합니다. 업체간 경쟁은 고객, 제품 및 서비스 경쟁이 불가피하지만 새로운 기업, 특히 새로운 형태의 경쟁자, 즉 플랫폼 기업이 등장할 경우 지금까지의 경쟁 기업과 협력해야 하는 경우도 생겨날 수 있습니다. 지금처럼 빠르게 변화하는 세상에서는 오히려 장기적이고 넓게 바라보는 안목이 요청됩니다. 바로 눈앞에 있는 경쟁자만을 바라보고, 단기적인 매출/이익 확대에만 집중한다면 어려운 상황에 부딪힐 수 있습니다. 기업의 경쟁력은 제품과 서비스이지만 이를 지속가능한 성장으로 유지하기 위한 새로운 리좀적 생태계를 만들어가는 기업활동을 이해해야 합니다. 대표적인 활동으로는 기업활동을 이해하고 지원하는 자발적인 커뮤니티를 육성하는 일입니다. # '기업의 경쟁'에 관한 여러분의 생각을 공유해 주십시오

앞서 [가격따위는 무시하는 마케팅]에서 명품들의 가격 정책에 영향을 주는 심리학적 이론들을 살펴 보았습니다. 마케팅 4P에서 가격이 차지하는 비중이 상당한 만큼 가격을 먼저 이야기나눈 후 다른 3개의 P들을 이야기해보고자 합니다. "여러분들의 회사에서는 가격을 어떻게 결정하시나요?" 제품에 따라, 회사 방침에 따라, 정부 규제에 따라 결정하는 방식이 다양할 것입니다. 저는 Healthcare산업에 있기 때문에 처방의약품을 했을시 대부분 [식약처-심평원-국민건강보험공단 사이클]에서 정해지는 급여약가 영향을 절대적으로 받아왔고, 지금은 비급여 시술로 자유로운 가격 결정을 할 수있습니다. 각설하고 이번 이야기에서는 여러분들이 실무에서 많이 접하는 가격민감도측정(PSM: Price Sensitivity Measurement)과 그 외 Pricing 방법을 이야기하고, 가격부분에서 마지막으로 다음 이야기에서 [행동경제학파들의 가격 이론]을 같이 논의 하고자 합니다. 1. PSM (가격 민감도 측정): 기본적으로 학부시절부터 배우 내용은 [수요-공급 곡선]에서 가격의 탄력성을 배워왔습니다. 아주 기본적이지만, 매우 중요한 이론이지요. 이 이론을 기본으로 하여 Primary Market Research에 반영하여 가격결정을 위해 이용되는 PSM. 자료에 근거한 마케팅을 하는 기업들의 경우 시장 진입 전`후에 시장 조사를 통해서 계속 시장의 반응과 방향을 확인하면서 사업을 진행합니다. 이러한 기업들이 시장조사 회사에 Pricing Study를 의뢰할 시 기본적으로 고려되는 가격 조사 방법으로 아래 2가지를 소개 합니다. 1) Gabor-Granger: (아래 첫번째 Graph 참조) 몇 년전 정부에서 담배값을 인상한 적이 있었지요? 한 갑당 2,500원이던 담배값이 4,500원으로 무려 80%가 인상되었습니다. 이때 정부가 사용했던 방법이 Gabor-Granger입니다. 가격인상에 따른 수요 예측을 통해 즉, 기본적으로 가격이 오르면 수요량은 줄이 드나, 단위가격이 오름에 따라 매출액이 증가하다가 최대화되는 지점이 있습니다. 그 가격이 바로 4,500원이었던 것이지요. 정부의 예측은 정확했고, 담배 매출의 증가와 함께 정부의 세수는 크게 증가하였습니다. 이 방법을 사용하면 마케팅 담당자는 다음을 수행 할 수 있습니다. [Gabor-Granger분석을 통해 기업이 확인할 수 있는 내용들] (1) 제품 또는 서비스에 대해 더 많은 비용을 지불하려는 고객의 의지 확인 (2) 가격 변화가 수요 탄력성에 어떤 영향을 미칠 수 있는지 결정 (3) 수익 극대화 가격대 파악 2) Van Westendorp Model: (아래 두번째 Graph 참조) 두번째로 소개 드리는 PSM 모델은 Van Westendorp입니다. 이 모델은 적정 가격 지점(Optimal Price)을 찾는 것에 더해 가격이 너무 싸서 구매에 부정적인 지점과 가격이 너무 비싸서 구매에 부정적 영향을 주는 지점을 포함 적정가격의 Range(범위)를 구할 수 있게 해줍니다. [Van Westendorp 측정을 통해 기업은 다음을 확인할 수 있습니다.] (1) 제품 또는 서비스에 대해 허용되는 가격 범위 평가 (2) 한계 저가와 고가의 외부 경계를 식별 (3) 시장 선호도를 감안한 최적의 가격범위 근사치 2. 일반적 가격 결정 방법 1) 매출 중심(Revenue Focused)- 시장 침투형 가격제 (Market penetration pricing): 이 방법은 가격을 결정 시 가장 우선 순위로 고려하는 요인이 바로 공격적인 [시장 침투율/점유율/매출액] 증대 입니다. (1) 판매 및 점유율에 대한 목표 (제품/서비스당 마진율을 줄이는 대신 판매량과 점유율 증대로 총이윤을 증대): 소위 "박리다매" 방식이지요. (2) 시장 규모가 큰 경우: 규모가 큰 시장은 우선 점유율을 확대한 후, 향후 시장을 장악하여 이익율을 높일 수 있습니다. (3) 신규로 시장에 진입했거나 후발주자인 경우: 신규 진입자의 저가 정책과 점유율 획득 정책. 2) 이익 중심 (Profit Focused) - 고가/고마진 전략 (Skimming pricing): (1)의 방법이 시장 점유율이나 침투율 확대를 목표로한다면 이 방법은 [이익율]을 중시하는 방법입니다. (1) 제품/서비스의 차별화를 통해 고가/고마진 전략 추구 (2) 시장 규모가 작은 경우: 시장이 작으면 시장 점유율을 모두 가져간다고 해도 여전히 작은 한계시장이므로 향후 이익을 기대할 수가 없습니다. 이 경우 [고가-고마진정책]을 사용해야 합니다. (3) Innovator / Early Adopter를 대상으로 할 때: 초창기 고가가 적용, 이후 경쟁에 따른 스키밍(skimming) 전략으로 가격을 인하하는 방법입니다. 제품수명주기가 짧고, 기술의 혁신이 많은 휴대전화 시장이 대표적인 사례입니다. 3) 현상유지가 목표일 경우의 가격정책: 수동적인 정책으로 현재 시장 점유율이나 매출을 유지하고 싶을 경우 경쟁자의 그것과 동일한 수준에서 유지하는 방법입니다. (1) 현재 시장점유율 유지 (2) 경쟁사들이 동일 가격 유지시 자사도 가격 변동없이 유지 4) 그 외의 방법들 (1) 소비자 중심의 가격정책: 해당 서비스에 대한 소비자들의 평가나 수요를 기반으로 결정합니다. 수요의 강약과 소비자들의 지각을 중시. (가) 직접 가격 평가법 (나) 직접 지각 가치 평가법 (다) 진단적 방법 (2) 비용중심: 비용/ 목표 마진/ 손익분기점을 고려- 변동비/고정비/손익분기점을 고려합니다. (3) 경쟁중심: 경쟁자들의 가격을 가격결정에 가장 중요한 기준으로 판단합니다. 상당히 많은 기업들이 사용합니다. 경쟁자가 가격을 낮추면 같이 따라가거나, 올리면 같이 올리는 방식입니다. 예로 라면 업계에서 Market Leader인 농심이 가격을 올리면 Market Follower들도 같이 올리는 것이 여기에 해당하겠습니다. (가) 모방가격 결정법: 시장가격에 따른 가격 결정- 시장평균가를 고려함. (나) 경쟁자의 가격과와 동일하거나, 다소 낮게 책정 (4) 통합적 가격 결정: 앞선 (1)~(3)번의 방식을 종합적으로 고려하는 방식으로 소비자중심, 비용중심, 경쟁자 중심 가격 결정을 종합적으로 고려합니다. (5) 심리 기준 가격 결정법: (가) 단수 가격 (Odd-number pricing): 예를 들면 안과에서 라식 89만원/ 치과에서 임플란트 99만원과 같이 앞단위가 바뀌지 안도록 "9"단위에서 결정한는 방법입니다. 쇼핑몰 등에서 쉽게 볼 수 있는 가격이지요. (나) 위신 가격: 고가의 사례로 과거 GUESS가 한국 진출시 고가의 청바지 정책을 취했을 때 리바이스 역시 청바지 가격 인상 시칸 후 오히려 판매가 증가한 사례가 여기에 해당합니다. 목표 고객의 성향에 따라 프리미엄 가격을 설정하여 객단가를 높여 매출증대를 꾀할 수 있습니다. 때로는 가격이 낮아서 구매를 하지 않는 경우가 발생합니다. (6) 새로운 상품/서비스 출시 시 고려 가능한 가격 정책: (가) 초기고가: 초기 고가 유지후 경쟁 상황에 맞게 가격을 내림 (나) 시장 침투를 위해 경쟁자와의 가격 경쟁에서 우위를 점하기위해 초기 저가정책 적용: 시장 규모가 커서 박리다매가 가능한 경우 적용합니다. (다) 손실유도 가격정책: 사례를 나열하면 아래와 같습니다. 프린터를 저렴하게 판매하고, 잉크로 이익을 남기는 HP나 EPSON의 전략: 소모품 판매 전략 당뇨측정기를 저가에 판매하고, 측정 시약을 고가에 판매하는 존슨앤존슨이나 로슈의 전략: 소모품 판매 전략 (7) 차별적 가격 전략: 이미 결정된 가격을 특정한 상황에 한하여 달리 적용하는 전략. - 사례를 들면 라식수술 친구 3명이 같이 오면 한명은 무료 (Volume Discount의 예) - 피부과에서 IPL+보톡스_+필러= 200만원의 묶음 가격으로 판매, 비 묶음시 총합은 250만원이 되도록 디자인하는 경우 (묶음 가격, 비묶음 가격) - 이러한 사례는 맥도날드나 버거킹 세트메뉴/단품메뉴에서도 흔히 접할 수있는 방법입니다. * 묶음 판매로 판매가 저조한 제품/서비스에 대한 수요를 늘릴수있습니다. ** 순수묶음가격을 적용하여 단품판매를 하지 않을 수도 있습니다. [아래 그래프 이미지 Source: fuelcycle.com] 그러면 다음 이야기에서 [행동경제학파]의 [가격이론]을 말씀드리겠습니다.

기존의 프로젝트들은 건물의 생애주기(기획설계-계획설계-기본설계-실시설계-착공-시공-준공-유지관리-해체)동안 필요한 모든 정보들, 도면을 출력하고, 공정표를 출력하고, 견적서를 출력하고, 시공계획서를 출력하고, 유지관리매뉴얼도 출력하고 하는 일들을 공통적으로 2D 페이퍼로 만들었습니다. 하지만 BIM(Building Information Modeling)을 사용한다는 것은 도면, 도표, 시방서 등과 같은 종이 기반의 결과물들을 3D 가상 모델(우리는 이것을 BIM 모델이라고 표현)에 디지털 정보로 입력 시켜 원하는 성과물을 만들어 낼 수 있습니다. 또한 BIM은 단순히 2D의 도면은 3D의 모델로 나타냈다고 해서 BIM이 되는 것은 아닙니다. 예를 들어 시각적 3D 데이터라고 해도 개체 속성이 없는 모델, 또는 한 가지 뷰에서 치수를 변경할 수는 있지만 다른 뷰에서는 변경한 치수가 자동으로 반영되지 않는 모델 등은 BIM이라고 할 수 없습니다. 이러한 예에서는 위에서 언급한 건설, 제조 및 조달 지원을 위한 데이터가 빠져있기 때문입니다. BIM은 건설 공정에 참여하는 이해관계자 - 발주처, 시공사, 설계, 협력사 등 - 의 협업을 효율적인 커뮤니케이션과 정보 관리를 위한 수단이 되기도 합니다. 반도체 공사의 경우 시공 단계에서 건축, 설비, 전기의 공종 간 간섭을 먼저 검토할 수 있으며, 시공 상 발생되는 오차나 변경 사항에 대해 발주처의 장비 셋업에 필요한 간섭 등도 검토 할 수 있습니다. 이런 프로세스들이 기존에는 메일을 이용해서 진행되다 보니 시간도 많이 걸렸으나, BIM이 구현되면 그 시스템 안에서 검토 및 회신이 가능해 집니다. 이러한 가상의 BIM을 구현하기 위해서는 무엇보다도 시공 시 기준이 되는 기준점의 관리가 그 무엇보다도 중요합니다. 기준점이 맞지가 않으면 BIM의 수많은 장점이 결국 현실과 맞지 않게 되기 때문입니다. 이에 반도체공사, 디스플레이공사의 클린룸 공사 시 주요 Process에 따른 기준점 관리 방안에 대해 간단하게 소개하고자 합니다. 1. 클린룸 공사 시 가설 철판 또는 가설 합판을 먼저 설치하는 경우 : A/F공사는 통상 격자보 하부에서 H-Beam과 각종 자재를 지게차를 사용해서 격자보 상부로 인양한 후에 작업을 진행합니다. 만약 격자보 하부에 도장 공사와 A/F공사가 동시에 진행해야 하는 경우 격자보 상부층(CR층)은 H-Beam과 가설 철판 또는 가설합 판을 격자보 상부에서 수행함으로써 도장 공사와의 간섭을 피할 수 있습니다. 이때는 클린룸 공사에서 가설 철판 또는 가설 합판을 먼저 설치함으로서 상하 동시 작업을 수행할 수 있게 됩니다. 1) 격자보 하부에 있는 기준점을 격자보 상부로 이동한다 - 이때는 T/L나 격자보 상부에 안전 고리를 체결하고 이동하면서 격자보 하부에 있는 기준점을 격자보 상부로 옮기는 작업이 필요합니다. 주로 광파기를 사용합니다. 2) 격자보 상부에 있는 기준점을 A/F 설치용 H-Beam을 설치하는 기준이 되며, H-Beam이 설치 되면 기준점이 H-Beam 상부로 이동합니다. 3) H-Beam 상부에 있는 기준점은 가설 철판이나 가설 합판이 설치되면 후속 공정에서 확인이 안되므로 공사 중 투명 아크릴판으로 덮어서 H-Beam 상부의 기준점을 확인할 수 있게 해줍니다. 4) 상향식 소방배관, 덕트, 하향식 소방배관, M16, SQ-Pipe 설치 시에는 H-Beam 상부의 기준을 기준으로 작업을 합니다. 기준점은 절대로 유격이 있는 가설 철판이나 가설 합판 위에 설치하지 않습니다. - 시스템 실링 공사 중에서 맨 마지막 단계인 M-Bar 설치하게 되면 클린룸의 기준점이 M-Bar가 됩니다. 이는 절대적인 기준점이 아니고 임시적인 기준점이 됩니다. 이는 향후 A/F 설치 시 가이드라인 역할을 해주지만 A/F가 설치되고 나면 기준점을 A/F에 양보하고 M-Bar 라인도 A/F에 맞추어 미세 조정을 해주어야 합니다. 5) A/F가 설치되면 구간 별 검측을 통해 A/F 상부의 메지들이 기준점이 되는 것입니다. - A/F 설치 시 그 라인은 기준점이 되기 때문에 정말 중요한 사항이 있습니다. A/F 설치 시 기준점은 30m마다 별개로 해서 설정해야 합니다. 200~300m구간의 면적을 한쪽에서부터 순차적으로 A/F를 설치하게 되면 A/F 시작 구간과 종료 구간은 70~150mm이상 밀림 현상이 발생하게 됩니다. 반드시 대공간에 A/F 설치할 때는 30m마다 별개의 기준점을 설정해서 관리해야 합니다. 2. 클린룸 공사 시 A/F를 먼저 설치하는 경우 : 가설 철판이나 가설 합판을 먼저 설치하는 경우는 클린룸 공사 중간에 A/F로 교체하는 작업이 필요합니다. 이때는 격자보 하부의 작업과 상하 동시 작업이 되기 때문에 어떤 형태로 든 격자보 하부 작업의 지연이 발생하게 됩니다. 즉, 가설 철판에서 A/F로 교체하는 구간은 격자보 하부에 어떠한 작업도 할 수 없습니다. 이는 결국 공사 기간이 충분하지 못하면 돌관공사의 수행이 필요해지기도 합니다. 따라서 통상적으로 클린룸에서는 A/F를 먼저 설치하는 경우가 상대적으로 많습니다. A/F를 먼저 설치하는 경우에도 30m마다 기준점을 설정하여 A/F를 설치해야 나중에 밀리는 현상이 발생하지 않습니다. 나중에 M-Bar 설치 시에는 A/F 기준으로 설치하고 검측 시에도 A/F 라인을 먼저 확인하고 M-Bar 라인을 확인합니다.

지난 시간 4편 “B2B 디지털 마케팅 도입절차&순서” 편에서는 아래와 같은 5가지의 절차에 대해 알아보았습니다 1단계 : 홈페이지 인프라 구축 및 점검 2단계 : 디지털 홍보채널 개설 및 운영 3단계 : 디지털 캠페인의 운영 4단계 : 리드확보 및 영업 5단계 : 성과분석 및 전략조정 오늘은 상기의 5단계 중, 실제 예산과 인력이 투입되어 많은, B2B 중심의 기업들이 중요시 생각하지만, 실제 시행착오도 가장 많이 겪는 “3단계 : 디지털 캠페인의 운영” 쪽에서 광고편을 다루어 보도록 하겠습니다. 실전 광고운영 면에서 B2B 마케팅을 검색광고 중심으로 해야할지, 도달광고 중심으로 해야할지에 대한 선택기준과, 유의점을 실제 필자의 B2B마케팅 대행과 컨설팅 사례를 중심으로 알아보겠습니다 본 글에서 나오는 예시들은 실제 필자가 광고대행을 진행했던 산업군의 예시 입니다. 각 기업의 제품과 서비스에 따라 검색광고 일지, 도달광고 일지 B2B 기업의 선택지가 달라질수 있으니, 이것을 유의해서 살펴주시면 좋겠습니다 우선 검색형의 광고와 도달형의 광고가 어떻게 다른지는 쉽게 알수 있습니다 👉검색형광고는 우리가 흔히 아는 네이버, 구글과 같은 검색엔진의 키워드 광고나 블로그포스팅, 포털에 기사송출 처럼, 검색을 하면 노출되는 광고들 입니다 👉도달형 광고는 쉽게 말씀드리면, 내가 검색을 하지 않아도, 나에게 다가와서 노출되는 광고들 입니다, 우리가 친구소식을 보려고 SNS를 하는데, 자꾸 보이는 스폰서드 광고나 뉴스를 볼 때 좌우측에 노출되는 배너광고, 유튜브를 보려고 하는데 초반에 강제 재생되는 영상광고 등인데, 이를 이미 일상에서 많이 접하셔서 이미 잘 아실 것 입니다 우리가 B2B 분야에서 써야 할 광고가 이렇게 2가지 종류가 있다고 하면, 이제 우리 회사가 어떤 광고에 적합한 B2B 제품과 서비스를 가지고 있는지 먼저 알아야, 상기 2가지 광고와 매칭시켜서 성과를 낼수 있습니다. 물론 예산이 많으면 두가지 다 하면 좋겠지만, 실전에서는 그렇지 않은 상황이 더 많습니다 우선 우리 제품이 상시적 또는, 특정 이벤트가 생겼을 때만 구매가 되는 제품 인지 아니면, 새로운 개념인지가 있어야 판매되는 제품인지 확인되어야 합니다. 검색으로 니즈가 있는지 아닌지를 판단해야 합니다. 즉, 기다려서 잡을것인지 (검색), 다가가서 잡을것인지 (도달)를 판단하고 그에 맞는 매체를 선택해야 합니다 예를 들어 기업에 A4용지를 판매한다면, 검색광고를 선택합니다. 재생잉크를 판매해도 검색입니다. 기업에서는 A4용지가 떨어지거나, 프린트 잉크가 떨어지면 제품구매를 위해 검색할 것 입니다 또한 건물철거나, 사무실 확장공사처럼 기업이 사옥을 철거하거나 사무실을 확장하는 이벤트는 해당 이벤트가 언제 일어날지 모르기 때문에 검색에서 기다려야합니다. 대게 짧은 타이밍에 일어나는 일은 검색으로 잡아야 합니다. 단순하게 가격경쟁으로만 판매되는 제품도 검색입니다 그러나 기존 시장에서 가격경쟁만으로 판매되던 제품과 서비스를 개념을 달리하여 인지시켜서 판매한다면 도달광고를 해야 합니다. 그러한 인지가 없기에 검색은 일어나지 않을 것이기 때문입니다 예를들어 기업들에게 커피원두와 커피머신을 회사복지차원에서 구독경제로 판다면, 그것은 도달광고 입니다. 앞서 언급한 A4용지와 재생잉크를 구독으로 판매하는 신개념 서비스를 한다고 해도 그것은 도달광고 입니다 기업에게 중고가구와 가전을 판매한다면 그것은 어떨까요? 필자는 전국에 10여개 매장을 가진 기업들에게 중고가구와 가전을 판매하는 B2B기업의 광고대행을 한적이 있습니다. 전국의 공장, 임시건설현장등에 가구와 가전을 판매하는 기업이였습니다. 이것은 검색광고로 팔아야 합니다, 단, 이경우는 난이도가 있습니다. “중고가구” 라는 키워드는 B2C에서도 검색량이 많습니다. 따라서 잘못광고하게 되면 주부, 자취생과 같은 B2C로 광고비가 소진되는 일이 발생하므로 B2C와 중복되는 광고부문을 필터링 할수 있는 역량이 중요합니다 기업용 SW시장을 살펴보겠습니다. 예를들어 조선설계 SW 제품이 있다고 하면, 검색일까요? 도달일까요? 이런 특수분야는 종사자가 상대적으로 적고, 특정회사가 독점하고 있고, 검색량도 많지 않습니다, 조선설계라는 키워드가 월 200회도 조회되지 않지만, 시장의 규모는 수십만건이 일어나는 소비재 보다 큽니다. 이럴때는 검색에서 기다릴 것이 아니라 직무적 특성으로, 조선업계 종사자에게 타켓해서 도달하는게 낫습니다 세무, 전자결제, 전자계약등의 기업용 SW시장은 어떨까요? 필자는 최근 투자유치를 크게 받고, TV등의 매체에도 광고를 하고 있는 기업SW의 광고를 진행하였는데, 최근 들어서 자주 볼수 있는 기존에 회계법인, 세무대리인과 장기거래를 통해 계약이되던 기장, 세무 서비스를 AI가 자동화하여 고정비를 아껴주는 서비스 였습니다. 이러한 것은 인지되어야 판매 될 수 있습니다, 세상에 없던 서비스를 출시한다면 도달광고가 적합합니다. 볼트, 너트 제조공장이 신규 거래처를 찾는다면, 전국의 공구상가 사장님들이 타게팅 되어야 하기 때문에 공구상가 사람들에게 도달 광고의 편성이 유리할 것 입니다 치킨 프렌차이즈 가맹본부가 신규 가맹사업자를 찾는다면, 이 분야는 워낙 활성화 된 분야라, 예산이 많다면, 검색광고를 할것이며, 치킨시장에 새로운 화두를 던질 아이템이 있다면 도달광고를 할 것 입니다. 예산이 많으면 도달과 검색을 믹스 할것이며 그렇지 않다면, 도달광고만 할 것 입니다 기업용 SW 테스팅 업체가 매출 확장을 위해 신규 SW개발 기업을 찾는다면, 정보 비대칭이 상당히 심한 분야이기 때문에 판교와 가산 등의 디지털벨리에 SW기업을 대상으로 도달광고를 할 것 입니다 상기에서 필자가 진행한 산업군의 B2B 디지털 마케팅 사례를 좀 단순화 하여 말씀드렸는데, 실제로는 조금 더 복잡성이 있습니다만, 단순화하여 말씀드려 보았습니다. 만약, 검색광고로 B2B 기업을 기다리는 스타일의 검색 광고를 하려면, 어떤 키워드로 잡아야 할지 객관적인 통계를 기준으로 잡는 것이 중요합니다. 내가 있는 분야라고해서 직관으로 키워드를 선정하면 실패하기 쉽습니다 네이버에서는 키워드 광고 관리자에서 지난 30일간의 PC와 모바일의 검색량 데이터를 제공하고 있습니다 아래는 2022년 5월 1일 현재 네이버의 광고관리자의 키워드 검색량 데이터 입니다 👉원피스 키워드 월간검색량 : PC 52,900 건 / 모바일 438,800 건 👉폐기물처리 키워드 월간검색량 : PC 2,170 건 / 모바일 3,800 건 👉어린이가구 월간검색량 : PC 300 건/ 모바일 1,360 건 👉사무용가구 월간검색량 : PC 8,920 / 모바일 9,370 B2C의 대표적인 키워드라고 할 수 있는 원피스의 경우를 보면, 모바일 검색량이 PC보다 8배 정도 높습니다. 어린이 가구의 PC와 모바일 검색량의 비는 모바일이 5배 가량 높습니다. 반면 B2B 키워드라 할수 있는 폐기물 처리와 사무용가구는 PC와 모바일 검색량이 크게 차이가 나지 않습니다 왜 그럴까요? B2B 키워드는 B2C와 검색과 패턴과 검색시간이 다릅니다. B2B키워드는 담당자들이 주로 월~ 금요일 업무시간에 회사에서 PC로 검색을 많이 하는 경향이 있어 PC검색의 비중이 높습니다, 키워드의 PC와 모바일, 성별에 몰리는 패턴에 따라 키워드의 스타일을 참고 할 수 있습니다 B2B에서 검색과 도달 광고내에서도 예산과 특성에 따라 선택할 수 있는 광고매체가 상당히 많습니다 낚시를 해야할지, 그물을 쳐야할지, 양식을 해야야할지 올바른 도구의 선택이 중요합니다. 모든 일상이 네이버 중심으로 돌아가다 보니, B2B 광고도 네이버 중심으로만 생각하는 경향이 있습니다. B2B 광고에 경험이 있는 광고대행사와 논의하면 좋겠습니다 👉다음편에는 B2B 광고에 있어서, 고객을 설득하는 ‘개인화’ 가 B2C 어떻게 다르며, 어떻게 적용해야 하는지에 대해 알아보겠습니다

어느 회사에서나 CS를 담당하거나 처리, 응대하는 사람은 있습니다. 업무로 배정되어서 주로 처리하기도 하지만 그 필요성이 느껴지지않거나 담당이 있어야할만큼의 처리 건이 없다면 여러 직원이 자기가 맡은 업무의 연장선에서 BtoB, BtoC로 정보를 알리거나 요구되는 것을 처리하겠죠. 그럼 흔히 말하는 CS란 어떤 업무일까요? 전화, 톡, 게시판, 이메일, SNS 등 고객이 접점으로 문의할 수 있는, 그 회사의 문을 두드리고 소통할 수 있는 모든 소통채널을 통해 들어오는 고객의 소리를 대상으로 하는 기업의 활동이라고 광범위하게 말할 수 있겠습니다. 더 자세히 들여다보면 1. 이런 고객소통채널을 통해 인입되는 내용들을 단순히 정보안내하는 단계 2. 고객이 요구하거나 요청하는 내용 중 단순안내나 처리를 넘어 컴플레인이나 클레임을 대응하고 그에 맞는 보상과 처리를 하는 단계 3. 단순 안내나 클레임 처리 외 전문적인 지식을 바탕으로 설명하고 상담하는 단계 4. 1~3번에서 주어진 인사이트를 바탕으로 voc를 분석하여 기업에 필요한 문의유형과 고객 트랜드를 분석, 예측하고 제시하는 단계 5. 4번에서 제시된 결과를 더욱 정성적으로 접근, 분석하고 현재 판매되거나 출시된 상품/제품/서비스 등을 개선하고 보완하도록 실무자에게 피드백하는 단계. 나아가서 피드백한 내용이 반영된 결과를 고객에게 환원시키는 과정까지 확대 6. 1~5번 단계의 모든 것을 하나의 시야에서 파악하고 구분하여 오로지 긍정적 고객경험을 위한 정책과 대응프로세스, 매뉴얼을 정립하는 단계 7. 1~6번의 과정에서 그치지않고 제품 개발단계에서 유사제품 혹은 신제품 출시에 방향성을 제시하고, 예측되는 고객의 소리나 불편사항을 도출하여 조금 더 고객경험을 상승시킬 제품을 탄생시키도록 주도적 참여가 가능한 단계 이런 단계로 나아간다면, 단순히 고객응대를 처리하던 상담직무에서 CS담당자가 되고, 거기서 CS전문가로 성장하며 CX를 컨트롤하고 UX의 분야까지 넘나드는 커리어의 성장과정을 거칠 수 있겠습니다. 제 자신의 경험을 바탕으로 나누는 이야기로, 혹시라고 이 길에서 방황하는 후배님들이 있다면 고객의 소리를 들을 수 있는 직무는 그 어떤 방향으로도 무궁무진 성장하고 도전할 수 있으니 차곡차곡 커리어를 쌓아나가기를 바랍니다. 궁금한 것은 언제든 질문주시면 다음 주제로 더 심도있게 풀어볼게요! 🔑key point CS customer satisfaction CX customer experience (management) UX user experience (design)

MZ세대를 알아야 한다. MZ세대를 사로잡기 위한 아이디어 싸움이 갈수록 치열해 지는 듯 합니다. MZ세대를 사로잡는 마케팅 법칙 3가지입니다.

“CTO만 만나면 창업합니다” “CTO 소개시켜 주세요.” 제가 3년간 계속 했던 말입니다. 능력있는 풀스택 개발자를 모셔서 창업하는 것은 불가능 같았습니다. 그러나 계속 사람들을 만나고 똑같은 말을 했습니다. 같이 일했던 french quants 와 중장년 창업자금 받아 창업하려고 했는데 스타트업 사모펀드에서 초대하는 바람에 drop하고. 모든 일은 뜻대로 되지 읺았습니다. 그러나 계속 새로운 아이디어를 생각해 보고 지인들 계속 만나고, 엔젤들도 만나고, 스타트업 몇번 했던 분들과도 네트워킹하고, IT 하는 친구들이 많이 들어있는 단톡방에도 들어가고, 홀릭스 플랫폼 활동도 하고, 유튜브도 찍어보고, EO 스타트업 사업계획서반에 들어가 사업계획서도 만들어 보고 (아마 제가 제일 연장자 아니였을까 하는 우려에도) 그 결과 만난지 두달만에 젊은 친구와 창업을 했습니다. 스타트업을 준비하면서 시작부터 도와주는 분들이 생기고 진행되는 것을 보면 3년간의 노력들이 헛된 것 같지 않습니다. 성공여부는 미래 일이지만 현재까지 법인 설립까지 하면서 느낀 점들을 50 넘어서 창업하고자 하는 분들과 공유하고 싶어 글을 써 봅니다. i) 업종 중장년 창업이라면 과거에 했던 일에서 전문성을 가지고 있어야 하며 그 분야와 유사업종에서 창업을 해야하는 것이 맞는 것 같습니다. 완전히 새로운 일을 한다면 사람들은 인정해 주지 않는 것 같습니다. ii) 파트너 찾기 포텐셜 파트너의 레인지를 넓히면 어떨까요? 과거 경험으로 아는 사람과의 창업도 좋지만 완전히 새로운 젊은 친구들과 나이상관없이 어떻게 업무를 나눌 것인가? 내가 무엇을 어떤 벨류를 그들에게 줄 수 있을까? 를 생각하면서 진심으로 최대한 배려하며 온라인에서 만남을 시작하는 것은 어떨까요? 새로운 네트워크가 만들어집니다. iii) 투명함 유지하기 나이차이가 크기 때문에 발생할 수 있는 문제를 원천적으로 막기위해 극도의 투명함을 지향합니다. 창업하면서 필요한 모든 것을 파트너와 투명하게 의사소통하고 기록을 남김으로 서로의 신뢰도를 높이기 위한 노력이 필요합니다. iv) 대화하고 밥먹기 상호 신뢰도를 높이기 위해 가족도 오픈하고 밥도 자주먹고 주변 지인들을 같이 만나면서 나를 오픈해야 합니다. “지금까지 했던 일과 유사한 업종에서 창업해야 합니다” “나이는 중요하지 않습니다” “온라인, SNS 등을 최대한 이용해야 합니다” “고인물끼리 모여 창업하지 마세요” “새로 만나는 사람은 계급장, 나이 다 띠고 만나는 겁니다” “무엇을 줄 수 있는가? 가 제일 중요합니다. 돈,경험, 노하우, 네트워크등을 주겠다는 마음으로 시작해야 합니다. “ 스타트업회사 창업하신 많은 분들이 리멤버 인사이트에 계실텐데 창업 초보자가 모르고 , 잘못 생각하는 것에 대해 많은 조언 부탁드립니다. 50 넘어 창업하기는 용기가 필요하더라고요. ㅎㅎ. 끝까지 읽어주셔서 감사드립니다.

현 직장에서 10개월을 다녔습니다. 원래는 타부서로 지원하였지만 경영기획으로 배치를 받았습니다. 한번도 생각하지 못한 업무라 적응하기가 어려웠습니다. 중기업 규모에서 단 2명으로 경영기획을 꾸려가기에는 많은 어려움이 있었습니다. 또한 팀장이 없었기에 밀려오는 업무를 컷할 사람이 아무도 없었고 본부 일뿐만 아니라 사업부에서 짬때리는 일도 잦았습니다. 입사 후 바로 굵직한 업무가 저에게 떨어졌고 신입인 저로서는 참고할만한 자료가 없어 무에서 유를 창조하는 느낌이었습니다. 또한 같은 사무실끼리는 그나마 소통이 어느정도 되지만 사무실을 벗어난 순간부터는 소통이 불가능할 정도가 되었습니다. 아무리 자료 요청메일을 보내고 전화를 해봐도 돌아오는 것은 아무것도 없었고 결국 깨지는 것은 업무 담당자인 저와 저의 사수뿐이었습니다. 업무가 효율적으로 돌아가도 아슬아슬한 마당에 그저 번개보다 빠른속도로 방향성이 변하는 경영진들 덕분에 업무를 하다가 엎고 다시 재진행하고 이런 비효율적인 업무가 반복되는 돌아오는건 현타뿐이었습니다. 신입으로 기획부서에서 일하는 것 자체도 힘이드는데 스타트업보다 더 야생인 상황에서 사수에게는 미안하지만 퇴사를 결심할 수 밖에 없었습니다. 1년조차도 안되는 짧은 기간이었지만 성향과 적성에 맞지 않는 일을 하는것과 저의 부족한 능력으로는 윗분들을 만족시키지 못하겠고 건강과 정신만 갉아먹는 상황까지 왔기에 조금 병원을 다녀보다가 다시 일자리를 알아볼 예정입니다. 그저 생각대로 쓴 넋두리였습니다.

요즘 취업률이 높아졌다는데 저는 왜이리 취업이 어려울까요? 1:1 면접은 잘 보는 편이라 헤드헌팅을 선호하는데 4년에 가까운 경력이 있는데도 신입과 파견제안, 아카데미 상담 업무만 헤드헌팅이 옵니다 꾸준히 공채 이력서도 넣고 있습니다만, 면접 난이도가 극악으로 높기로 유명한 곳에 면접을 다녀온 후 극도로 흔들리고 있네요 정말 제 경력을 포기하고서라도 파견직부터 다시 시작해야하는걸까요?

생산현장의 영원한 숙제는 생산성을 향상시키는 것이다. 물론 품질향상과 납기단축 등의 목표도 있지만, 대부분의 경영자들이 고민하는 일차적인 문제는 원가절감 (이는 대부분 생산성 향상과 같은 의미로 사용이 된다) 이다. 이에, 실제 생산라인에서 적용할 수 있는 간단한 사례를 들어 살펴보자. A공장은 (가공)->(조립)->(포장)->(납품)의 4단계 공정으로 이루어져 있고 각각 하루에 처리 가능한 최대 생산능력(Capa.)이 가공(42), 조립(46), 포장(40), 납품(45)이라고 가정하면.. 이 공장 전체의 생산능력은 하루40개 이다... (생산능력이 가장 적은 공정인 포장의 Capa.가 40개 ) 그러나, 생산시스템이 완전 자동화가 아닌 경우에는 일반적으로 평균 생산능력값을 사용하며, 자재, 장비, 작업자 숙련도, 장비고장 등의 변동에 따라서 생산능력은 항상 변화할 수 밖에 없다. 만약, 모든 작업의 생산능력이 +/- 30% 범위에서 랜덤하게 변화된다고 가정하면, 가공의 일일 생산능력 평균값은 42개이지만, 실제로는 40개, 38개, 45개, 48개, 44개 . . . . 등으로 변동된다. 물론 조립, 포장, 납품 공정도 마찬가지 일것이다. 그러면, 이렇게 변동성이 있는 경우와 변동성이 없는 경우와 비교해보자 (30일간 평균값, 20회 시뮬레이션 결과) (1) 변동이 없는 경우 : 일 생산량 -> 40개 (2) 변동이 있는 경우 : 일 생산량 ->34.7개 (단, 변동은 랜덤변수를 사용) 여기에서, 변동성이 있는 경우는 어떤 이유로 이론치(변동성이 없는 경우)보다 약 12%정도 효율이 저하될까?.. 이것은 Bottle Neck가 변하거나, 다른 공정의 변동성에 의해서 영향을 받기 때문이다. 즉, 다양한 변동성에 의해 어떤날은 가공이 Bottle Neck 공정이 되기도하고, 어떤날은 다른 공정으로 돌아가면서 Bottle Neck이 된다. 이렇듯 현실에서 공정의 Bottle Neck은 여러곳으로 떠돌아 다니면서 생산성을 저하시킨다. 그러면, 이런 문제를 해소하는 방법은 . . . . 평균 생산능력이 가장 작은 포장공정 (일평균 40개) 앞에 항상 일정한 수량의 재공품(대기 자재)를 유지는 방법이다. (본 시뮬레이션에서는 4~5개 사용) 이렇게 관리할 경우에는 일간 생산량은 34.7개 --> 37.8개로 향상되었으며, 아주 간단한 방법으로 생산성 9%가 향상되었다. 물론, 본 시뮬레이션이 너무 간략화 되었고, 몇가지 가정이 존재하지만, 다양한 조건의 실제 작업현장에서, 평균 5%~10% 정도의 생산성 향상을 경험하였다. 생산성 향상을 위해서는 자동화 등 시설투자도 중요하지만, 어떤 생산관리 전략을 가져가느냐 하는것이 이래서 중요하다. (사례에 대한 구체적문의를 원하시면 별도로 메일 주시면 성실히 답변 드리겠습니다)

안녕하세요. 현재 우리가 살고 있는 시장경제 사회에서 우리는 크게 3가지의 역할을 가지고 살고 있다고 볼 수도 있을 것 같습니다. 바로 생산자, 소비자, 그리고 크리에이터입니다.  말 그대로 생산자는 우리가 먹고 입고 쓰는 재화와 서비스를 생산하는 역할, 소비자는 그것들을 사용하는 역할입니다. 그렇다면 크리에이터는 어떤 역할을 의미할까요? 어찌보면 생산자와 비슷한 개념처럼 느껴질 수도 있는데 말입니다. 제가 분류한 기준에서, 생산자는 기능적인 생산을 의미합니다. 우리가 물건을 제조한다던지, 정해진 룰과 방식에 따라 재화와 서비스를 만들거나 그것을 돕거나 그 과정에 참여해서 생산에 일조하는 것, 그것이 제가 말씀드린 생산자의 역할입니다. 그런데 크리에이터는 좀 다릅니다. 크리에이터란 새로운 것을 만들어 내는 사람, 혹은 그런 역할로 따로 분류해 보았습니다. 예를 좀 들어보겠습니다. 지금의 세상에서 기존의 내연기관 자동차를 설계하고 생산하는 역할은 생산자의 역할에 가깝다 하겠습니다. 하지만 전기자동차를 만들고 발전시켜 나가는 일은 크리에이터에 가깝다고 하겠지요. 다른 분야에서도 마찬가지입니다. 정해진 드라마 대본을 가지고 드라마를 만들 때 그것을 돕는 스탭의 역할은 생산자라고 한다면, 드라마 대본을 쓰는 작가는 크리에이터라고 할 수 있겠지요. 이 지점에서 저는 2가지를 이야기해 보고 싶습니다. 첫번째, 시장경제 사회에서 큰 부, 초과적인 수익은 크리에이터가 가져갑니다. 너무나 당연한 얘기이긴 합니다. 하지만 이건 사회에 너무나 자연스럽게 내재화되어 있어서, 눈여겨 보지 않으면 정확히 인지하기 어려운 부분이기도 합니다. 시장경제 시스템에서 크리에이터는 콘텐츠, 비즈니스, 플랜의 오너, 핵심요소, 주권자가 되게 마련입니다. 그래서 경제적 계약관계에서도 유리한 위치를 차지할 수 있습니다. 또 특성상 자본이나 권리를 소유하게 되고, 그것들이 수평확장(scale-out)되는 효과에 따라 통상적인 노동이나 노력 대비 훨씬 큰 배수의 수익을 얻을 수가 있습니다. 그에 반해 일반적인 생산자는 크리에이터가 창조한 시스템, 혹은 콘텐츠를 기반으로 지속적인 생산을 하는 역할을 수행하기 때문에, 제한된 역할을 최소의 비용으로 할 수 있는만큼의 최소한의 대가만을 파이로 가져갈 수 있는 형편입니다. 생산자의 숙련도나 역량에 따라 그 크기는 어느 정도 커질 수 있지만 크리에이터에 비교하면 한계가 있다고 볼 수 있습니다. 물론, 시장경제에서 크리에이터와 생산자의 역할이 모두 중요합니다. 크리에이터가 앞에서 끌어간다면 생산자는 그것을 함께 밀고 떠받치는 역할을 하는 것이지요. 또 크리에이터는 그마만큼의 무게, 리스크, 선도자로서의 굴레를 짊어져야 하는 것도 사실입니다. 두번째 이야기입니다. 그럼에도 불구하고, 크리에이터의 길을 가고 싶다면 그 출발점으로 어떠한 마인드셋이 필요할까요?  제가 한 가지 제언드리고 싶은 이야기는 “혹평을 두려워하지 말라.”입니다. 우리가 크리에이터로서 살아가는 데 있어서 늘 첫번째로 부딫히게 될 수 있는 장애물의 하나는 다른 사람들은 혹평입니다. 달리 말하면 부정적인 반응이지요. 그런 것들은 여러가지 형태로 올 수 있습니다. “정말 못봐주겠다. 너무 허접하네.” “이거 다 남의 거 흉내낸 거 아니야?” “그거 해 봤는데.. 안 돼~~~.” “굳이 왜,, 심심해? 그냥 하던거 해.” 구어체로 녹였지만 여러가지의 부정적인 관점들입니다. 그런데 무언가를 크리에이터로서 시작하고 싶다면, 무언가 새로운 것은 만들고, 창조하고, 보여주고 싶다면, 이러한 혹평들은 그저 피하지 말고, 마주하고, 헤쳐 나가야 할 대상일 뿐이 아닐까라고 생각합니다. 왜냐하면, 어떤 콘텐츠도, 창조물도, 계획도 처음의 단계에서는 빈약하고, 부실하고, 그다치 특출날 것도 없고, 심지어 고루할 수도 있기 때문입니다. 더 큰 문제는, “혹평”을 듣는 것이 아니라, “아무 것도 하지 않는 것”이며, 그렇게 쉽게 혹평을 쏟아 내는 이들 중의 상당수는 아무 것도 하지 않는 사람일 것이기 때문입니다. 그만큼 시작은 어렵고 지속하는 것은 또한 더 어렵게 마련입니다. 크리에이터로 살아가고 싶은 마음이 있으시다면, 마음 속에 간직한 새로운 생각이나 아이디어가 있으시다면, 누군가의 “혹평”을 두려워하지 마시고, 지금 당장 펜을 꺼내어 밑그림을 그려 보신다면, 어느 날 아침 크리에이터로 땀을 흘리고 있는 자신의 모습을 발견하시게 될 것이라고 믿습니다. 읽어 주셔서 감사합니다.

건설산업은 우리 생활과 매우 밀접한 관련이 있습니다. 아파트, 빌라, 빌딩, 단독주택, 교량, 터널, 지하공사, 공항, 위험물 처리시설 등 우리가 거주하거나 일하고 있는 모든 곳은 건설기술로 지어진 것들이라고 볼 수 있습니다. 그렇다면, 이러한 건설기술은 나날이 발전하고 있는데, 대한민국의 건설기술인의 현재 상황과 미래는 어떤지 한번 고민하게 되는 밤입니다. 건설기술은 젊은 사람들이 쉽게 도전하거나 일하려고 하지 않는 3D 업종이 되어가는 것 같습니다. 물론, 일부 대기업같이 고연봉과 좋은 복리후생을 제시하는 기업이라면 많은 젊은 대졸자와 청년층이 앞다투어 지원하고 있습니다. 하지만, 각 지역의 중소업체에는 현장대리인의 연령이 갈수록 높아지고 있습니다. 40~50대의 현장대리인 대신, 60대의 정년퇴직하거나 20대부터 계속 현장에서 일하고 계신 고령층들이 현장대리인으로 일을 하는 현장이 갈수록 많이 느껴지는 것을 체감하는 요즘입니다. 물론, 고령층의 현장대리인의 건설경험과 노하우는 존중받아 마땅하며, 배울점이 많아 저도 현장에서 설계, 시공, 관리 감독을 하면서 곁눈질로 많이 배우고, 실제로 서로 의견을 주고받으면서 저의 좁디좁은 건설기술에 대한 식견이 조금씩은 나아지는 것을 감사하게 생각하는 바입니다. 하지만, 문제는 현장의 문제를 해결할 줄 아는 지혜와 각 공종의 반장과 인력을 다루는 능력은 상급일지라도 공무행정서류를 제출하라는 요청이나 지시에 돌아오는 회신서류는 상당히 빈약할 때가 많아 어쩔 수 없이 서류 보완지시를 상세하게 논하거나, 또는 대신 그 서류의 작성방향에 대해서 일일이 현장과 사무실에서 설명하고, 같이 작업을 하다보면 또 다른 해결해야할 업무들이 줄줄이 쌓이고 있음을 피부로 느끼고, 다시 현장과 서류의 그 어디쯤에서 표류하고 있는 담당자인 저는 상당한 업무 스트레스와 함께 젊은 건설기술인의 필요성을 갈수록 중요시 하게 됩니다. 이쯤에서, 젊은 건설기술인들이 갈수록 적어지고, 대한민국의 일하는 실제 생산인구수가 급감하고 있는 현실에서, 취업난이 극심하다고 말하는 언론을 보면, 상당한 괴리감을 느끼게 됩니다. 물론, 먼지 날리고, 일찍 출근해서 날씨가 더우면 온몸이 땀에 젖고, 비가 올때는 현장의 자재나 공사상태가 위험하지 않은지 무거운 안전화를 신고 몸이 아플때도 일일이 챙겨야 하는 현장을 젊은 청년층이 기피한다는 것을 저 또한 잘 알고 있습니다. 아울러, 비계작업이나 고층작업, 또는 고작 1m~2m 밖에 안 되는 높이에서 A형 사다리와 같이 안전이 확보되지 않은 도구를 이용하다가 추락해서 매일 수명씩 사망자와 부상자가 발생하는 건설현장이 싫을수도 있습니다. 사실 저 또한 그렇습니다. (예전 일이기는 하지만, 이 글을 쓰는 저 또한 바람부는 현장에서 5m 가량의 사다리가 넘어지면서 바로 얼굴 옆의 어깨를 내리찍어 심한 멍이 들었던 적이 있었습니다. 그 때는 안전의 중요성을 인식하지 못할때라, 안전모를 착용하지 않았었는데, 만약 그 때 그 사다리의 꼭지점이 어깨가 아닌 얼굴이나 머리의 후두부 같은 곳을 강타했다면 심각한 부상이나 뇌출혈 등의 위험한 의료사고를 겪었을지 모릅니다... 그 뒤로, 지하건 어디건 사무실을 벗어나 현장에 들어갈때만 무조건 안전모를 쓰는 강박관념이 생겨버리게 된지라 이처럼 건설현장의 안전성은 매일 작업자와 현장소장들에게 강조를 하게 되는 것 같습니다.) 그렇다고, 젊은 청년층의 건설기술인을 키우지 않게 되면 후일 누가 아파트를 짓거나 신공법/신기술을 개발하여 현장에 접목하겠습니까?! 또한, 4차 산업기술을 건설기술과 융합시키는 작업을 누가 하겠습니까?! 그렇기에 우리 사회는 더욱더 안전하게, 그리고 높은 연봉과 좋은 복리후생을 제공하여 젊은 건설기술인들이 20~30년 직장을 옮기더라도 현장과 설계, 시공하는 곳에서 경력을 계속 관리하여 대한민국의 국민들이 거주하거나 일하는 건축물의 발전을 추구하는 것이 현재 상황에서는 매우 어려운 일임이 분명하나, 반드시 해결해야 하는 필수적인 과제 중 하나일 것입니다. *사진출처 : [그림 1] 스마트 건설이 가능한 산업 생태계(Industry Ecosystem for Smart Construction). 자료제공 한국건설산업연구원(2019).

안녕하세요. 너무 막막하고 답답하고 해서 여기 전우님들 혜안을 빌려보고자 합니다. 저는 18개월만에 수많은 낙방을 겪고 최근 두 군데에서 오퍼레터를 받게 되었습니다. 한군데는 외국계 대기업인데, 인지도 매우 높고요. 복지 좋고 유연근무, 선택적 재택근무 다 가능하고, 출퇴근이 가깝습니다. door to door 40분 정도? 그리고 무엇보다 가고 싶었던 회사에요. 다만 단점은 계약직이어서, 2년 후에 다시 취업전선으로 나온다고 생각하니 두려워요. 다른 곳은 스타트업인데 pre lPO 단계이고 이미 상용화된 제품도 있고 규모도 작지 않고 안정적이에요. 그런데 하루에 3시간 30분을 출퇴근에 쏟아야 해요. 탄력근무 없고 코시국에도 재택 한번도 안한 회사 입니다. 저는 스타트업에 관심이 있었고, 새로운 좋아하고 일도 좀 벌리고 애자일한 스타일이라서 스타트업이 굉장히 매력적이었거든요? 그런데 막상 가보니까 생각보다 출퇴근이 너무 힘들어요. 버스도 없구 전철 2번 갈아타야 하더라구요. 신입이거나 조금 더 젊었다면(??) 열정을 가지고 다녔겠지만, 전 회사에서도 탄력&재택근무를 했던터라 츌퇴근에 부을 시간이 너무 아깝고 체력적으로 자신이 없기도 해요. 두 회사 모두 처우는 비슷한 수준으로 거의 차이가 없는데, 스타트업은 스톡옵션이나 우리사주를 받을 수 있데요. 하루 3시간 반… 서울 직장인 다 그렇게 회사 다닌다고 하는데 저만 너무 유독 작은 것을 포기하지 못하고 있는 걸까요? 마음은 스타트업인데 머리는 대기업으로 가라고 하네요. 여러분들이라면 어떻게 하실 것 같으신가요?? 조언 좀 부탁드려요 ㅠㅠ

국내의 저온 물류센터가 국내에 많이 지어지고 있습니다. 저도 전 회사 뿐 아니라 현재 회사에서도 많은 저온 물류센터를 접할 기회가 많은게 사실입니다. 그런데 국내에서는 현재 운영되는 E-commerce 기업의 운영형태에 최적화하여 설계된 건물은 없다고 생각합니다. 이에 따라서 기획/설계/시공단계에서 고민해야 할 사항이 많아지고 다양해지고 있습니다. 과거의 저온 물류센터는 보관을 했다가 필요시점에 출고를 하는 형태였습니다. 예를 들어서 부산의 감천항만에 있는 냉동창고는 가을, 겨울에 생선 등의 상품을 보관합니다. 이 상품은 명절 또는 상품의 가격이 올라가는 시점에 출고를 하는 형태로 사업을 영위하였습니다. 즉 입출고가 빈번한 형태가 아니기 때문에 보관시 고민해야 할 사항만 기획해서 그에 대한 Needs를 설계에 반영하고 공사를 하면 되는 상황이었습니다. 그렇기에 일본에서 사용되는 냉동창고의 기준을 준용하였고 마이콤(마에카와 공작소)의 냉동기와 설계가 표준이 되었습니다.(과거에 들었던 이야기로는 이런 창고는 120~125%까지 상품을 적재했답니다. 어떻게 100% 이상이 가능하냐구요? 지게차 운영 통로까지 적재했다고 합니다. ^^ 확인은 못해봤지만 충분히 가능하다고 생각합니다.) 하지만 입출고 물동량이 많아진 현재의 상황에서는 그 공식이 적용되지 않고 있습니다. 기본적으로 E-commerce를 주로 하는 기업들은 빈번한 입출고 물동량 구조를 가지고 있습니다. 그러기에 외기 칩입량이 과거의 냉동창고 대비 비교할수 없는 냉동냉장 부하가 필요한 형태입니다. 그런데 냉동냉장 부하만 올려준다고 해서 해결되는 문제도 아닙니다. 외기 칩입에 대한 최선의 방책을 세워야 하는 것입니다. 사실 이런 형태는 어찌보면 냉장고 문을 열어놓고 운영하는 것이라고 봐도 무방할 정도로 다양한 제약조건을 가지게 됩니다. 저는 이런 운영방식에 대해서 향후에는 바뀌어야 한다고 생각합니다. 하지만 단기간은 어려울 듯 합니다. 외기 칩입이 과해지면 하절기에는 결로도 심해지고 제대로 설계가 반영되지 않은 곳에서는 결빙도 발생하여 안전사고도 빈번해집니다. 사실 결로도 결빙도 안전사고의 요인이 됩니다. 이는 향후 중대재해 처벌법까지도 확대될 수도 있는 문제이기에 적극적으로 해결하고 있지만 쉽지 않은 문제입니다. 결국 냉동부하와 외기칩입에 대한 문제점은 향후로도 단기간에 해결하기 어렵다고 생각합니다. 혹자는 에어커튼으로 잘 막으면 되지 않아요? 라고 물어볼수도 있습니다. 어느정도는 가능하지만 내외부 압력차에 따라서 섞이는 공기의 기류를 무한정 막을 수 없기 때문에 그것도 정답은 아닙니다. 사실 저도 어느정도의 개선안을 가지고 움직이지만 완벽한 형태의 Solution은 없다고 생각합니다. 이것은 우리같은 Engineer이자 Consultant에게는 장기적인 문제점이 될 것입니다.