세 군데의 체크 포인트에서 도장을 받고 북극점에 도착하면 우승하는 북극 트레킹 대회가 있다고 해보자. 체크 포인트를 무시하고 북극점에만 먼저 도착했다고 되는 것도 아니고, 체크 포인트는 도달했으나 북극점에 가지 않았다고 완수한 것도 아니다. 우리는 이제 북극해 인근에서 이 대회에 참가한 팀이다. 무사히 목표 달성을 하기 위해 필자가 가장 중요하다고 생각하는 것은 다음과 같다. 첫째, 목표가 어디이고 어느 방향으로 가야 할 지를 정해야 한다. 북극해 인근에서 북극점까지 가는 길은 많이 있다. 심지어 없는 길도 만들어서 가고자 하는 사람도 있을 것이다. 하지만 어느 방향으로 어떻게 가려고 하던지 가장 중요한 것은 우리가 최종적으로 도착할 지점이 어디인지를 확인하는 것이다. 단순히 “무조건 북쪽을 향해 가다보면 북극에 도착할 것이다”라고 바로 앞만 보며 걷는 사람과 “하루에 30km씩 열흘을 북쪽을 향해 걷다보면 우리는 북극점에 도착할 것이다”라는 계획으로 걷는 사람의 결과는 다를 수 밖에 없기 때문이다. 둘째, 정해진 계획대로 여정이 진행되고 있는지 중간중간 잘 확인해야 한다. 열흘치 식량을 가지고 열흘 안에 도착하는 계획을 짰는데 중간에 확인해보니 8일차에 식량이 떨어질 것이 예상되었다. 그렇다면 이동 계획을 수정하던지 식량을 재분배하는 계획을 수정해야 한다. 체력도 중요한 요소다. 하루에 30km를 목표로 계획을 수립하였으나 첫날 가장 좋은 컨디션으로 걸어봤더니 25km만 걸을 수 있음을 확인하였으면 또 이에 맞추어 일정과 식량 계획을 다시 조정해야 한다. 셋째, 팀원들이 함께 목적지까지 완주 할 수 있도록 함께 해야 한다. 가장 큰 이유는 조직은 단순히 개인의 합이 아니기 때문이다. 생산성 1인 사람이 10명 있다고 그 팀의 생산성이 10이 되는 것은 아니다. 20 또는 30이상도 나올 수 있다. 우리는 이것을 “시너지(Synerge)”라고 한다. 또한 이 시너지를 만들기 위해 가장 필요한 것이 커뮤니케이션(Communication)이다. 올바른 커뮤니케이션이 있어야 서로 성과를 극대화 할 수 있다. 질문이 올발라야 올바른 정답이 나온다. 문제 정의가 올바르지 않은데 해결책이 제대로 나오기는 만무하다. 그래서 우리는 인생은 물론이거니와 일을 할 때에도 올바른 질문을 하는 것이 중요하다. 일하는 현장에서 ‘올바른 정답’이란 무엇일까? 그건 바로 ‘성과’다. 회사는 목적 조직이고, 임직원은 그 목적을 달성하기 위해 일한다. 즉 업무라는 것은 공동의 목표를 위해 팀의 목표와 개인의 목표를 달성해나가는 과정 그 자체라고 볼 수 있다.

안녕하세요. 저는 카카오페이증권에서 IB업무를 보고 있는 오두식 입니다. 저는 지금까지 제가 영업을 하면서 경험하고 느꼈던 소소한 이야기를 할까 합니다. 참고로 말씀드리자면 제가 끄적이는 글은 저희 회사와는 무관한 지극히 개인적이고 주관적인 이야기임을 밝힙니다. 영업을 하는 방법은 다양합니다. cold call, DM 등 불특정 다수를 타겟으로 하는가 하면 주변 인맥을 통한 영업 등 매우 많은 방식이 있습니다. 오늘 제가 하고자 하는 이야기는 영업의 방식이 아닌 영업을 하는 사람의 마음가짐에 대한 이야기 입니다. 한건을 성사하기 위해서 거절당하는 횟수를 세어본적 있으신가요? 전 백번까지 세어보다 포기한적도 있습니다. 멋모르고 덤벼들던 주니어 시절엔 많은 시행착오와 실패, 실수가 전부였던 시절도 있었습니다.(물론 지금도 영업은 어렵습니다) 영업이란 무엇인가 물어보는 후배들에게 전 이렇게 이야기 해줍니다. 영업은 연애다. 소개팅 자리에 나가 만난 상대방이 보자마자 사귀자고 한다면 여러분은 어떻게 하시겠습니까? 완벽한 이상형이라 하더라도 선듯 승낙하긴 어려울거라 생각합니다. 이야기를 하면서 뭐하는 사람인지, 어떻게 행동하는지, 어떤 사고를 하는지, 나와 성격을 잘 맞을지 등등 여러가지를 생각할것입니다. 처음 만남이 즐거웠다면 다음번을 기약하고 그렇게 서로에 대한 신뢰관계가 쌓여갈때쯤 이사람이다 싶을때 고백을 하겠지요. 물론 고백한다고 다 성공한다는 보장도 없습니다. 영업도 이와 같다고 생각합니다. 우리와 거래 했을때 상대방이 얻을수 있는 이익과 우리의 이익이 일치 하는지, 다른 경쟁자와 우리가 어떤 차이점이 있고 무엇에 강점이 있는지 어필을 하고 설득하는 과정, 한쪽의 일방적인 이익을 추구하는 것이 아닌 모두의 이익을 추구하는 행위들은 우리가 연애를 하는 과정과 매우 흡사하다고 봅니다. 오고가는 밀당속에 때론 지칠때도 있고, 경쟁사와 비교당할땐 자존심이 상하고, 거절당했을땐 상실감이 들때도 있지만 이 또한 과정이니 덤덤하게 받아들이는 자세도 필요합니다. 연인사이가 끝난 이성에게 다시 연락한다는건 참 어려운 일입니다. 하지만 영업은 다릅니다. 과거에 거래가 끝났다 하더라도 다시 연락해 보세요. 쌍방간 얼굴을 붉히며 소송으로 끝난 관계가 아닌 이상 서로에게 이익이 된다면 재거래 하는것도 어려운일은 아닙니다. 지금 예전 거래처 명함을 리멤버에서 검색해서 전화 해보시는건 어떨까요? 서먹할순 있지만 새해안부 인사 겸 연락했을때 반갑게 받아주시는 분이라면 조만간 좋은 결과가 나올지도 모르니까요. 부족한 글 읽어주셔서 감사합니다. 새해 복 많이 받으세요.

얼마 전 부터 직원들의 복지를 말하며 일부만이 누리는 “사내 카페테리아(파스타, 샐러드, 다과)” 활성화 되고 있는 것을 지켜보게 되었습니다. 저는 개인적으로 공장에서 대부분의 삶을 보냈기에 야근과 철야 시에 스스로 텅빈 식당에서 요리를 해 먹곤하여 너무 바라던 바 였는데요, 많은 분들의 의견은 달랐습니다. 그도 그럴것이 인테리어에 너무 많은 비용을 지출 했기 때문입니다. 게다가 어느새 개성을 존중하는 사회가 되어서 각자의 생각과 행동이 분명히 구분이 됩니다. “대표의 만족일 뿐이다.” 결론 은 이것 이었습니다. 직원들이 원하는 것은 임금인상 또는 성과급 지불 입니다. 업무 공간의 어떠한 복지와 혜택도 오픈 당시에 잠시 관심을 받을 뿐, 점차 텅 빈 공간이 되어 가는 것을 지켜보게 되었기 때문입니다. 사내 정치와 서로의 구분된 각자의 네트워크로 인하여 사내 휴식 공간에서 모여 휴식을 취하는 것이 눈치를 보는 과정으로 퇴색되기 때문 입니다. 강남, 판교의 여러 기업을 방문하여 이러한 공간에서 미팅을 하다보면 임원진들과 카페에 들어서자 마자 직원들이 슬금슬금 자리에서 일어나 어느새 카페에는 임원들 만 남게 되기도 하더군요. 이런 눈치가 반복되니 잠시라도 맘컷 휴식을 하고 싶은 직원들은 오히려 복지카페 오픈 이전 보다 더 각자의 독립 생활에 몰두 하게 됩니다. 굳이 몇 km 떨어진 별다방에 가서 혼자의 시간에 빠지는 것이죠. 또는 삼삼오오 모여서 이전 보다 더 폐쇄적인 정치가 고착 됩니다. 대표의 의도가 폐쇄 였다면 성공 한 것이죠. 하지만 그게 아니었잖아요? 그래서 저는 사내 카페테리아 구축 비용을 물어보고 다니게 되었습니다. 궁금하니까요~ 작게는 3억, 많게는 15억원 을 카페 구축에 사용을 했더군요. 20억 투자 받은 스타트업이 카페 구축에 2억원을 쓰는 것도 봤습니다. ???🤔 물론 신규 유입 인원들이 말끔한 인테리어를 보고 혹 할 수는 있지만 아무리 수평적인 조직이더라도 어떻게든 체계가 정해져있고 권력이 존재하니 근무 중 자유롭게 스벅에서 인강보듯이 업무 하는 것은 불가능 한 것 입니다. 이것을 대표적으로 보여주는 사례가 분당 네이버 사옥 입니다. 도서관에는 주변 주민들 만 있죠. 미팅도 외부 카페에서 합니다. 심지어 근처 스벅에 나가서 업무를 하죠. 내부에 으리으리 한 카페는 먼지가 소복 합니다. 그래서 결론이 단지 대표의 만족이었다는 것 입니다. 20명 스타트업의 2억 인테리어 카페테리아. 1천만원씩 취업 축하금을 주는 것으로 더 큰 만족과 성과를 기대 할 수 있을 것 입니다. 혹시 지금 사내 카페를 계획 중 이시라면. // https://youtube.com/c/CASE333888 1기 인사이트 “이승민” 자동차 설계를 시작으로 항공우주, 조선산업, 스마트시티, 가전 및 복합소재 산업 등에서 제품의 개발을 시작하게 하며 상용화까지 전반적인 진행을 21년 간 경험 중. 수도권역 C.F.R.P 모든 업체 창업 도움 등, 20여 업체 창업을 함께 하는 중. 20명 인솔하여 호주사막 캠핑하며 솔라카 종단. 설계자 이며 제작자 로써 그리고 사업가 이며 실무자 로써 다양한 산업계의 낮은 소리를 울림으로 전달 하고자 합니다. [email protected] // 투자금 만큼 직원들한테 지급하는 것은 어떨까요?

안녕하세요, 저는 올해 입사 33년차 되는 요즘 말 그대로 ‘존버’ 입니다. 1989년 졸업하자 마자 입사해서 섬유ㆍ패션ㆍ뷰티ㆍ유통 B2B2C 전문매체인 패션비즈에서 근무 중입니다. 1987년 창간한 ‘섬유저널’ 이라는 월간지가 ‘텍스저널’로 이름이 바꾸고, 현재 ‘패션비즈’라는 제호로 변천하기 까지 국내 섬유 패션 산업의 변천 과정을 스쳐 지나가며, 취재팀을 거쳐 현재는 인터넷팀 업무를 맡고 있습니다. 주로 하는 일은 현장을 돌아다니며 취재한 내용을 인터넷에 기사로 올리고, 또는 보도자료 받은 것 중 선별해서 게재합니다. 매월 발간되는 매거진 기사도 자체 패션비즈 사이트에 업로드 합니다. 그리고, 패션스카우트 라는 구인구직 사이트의 CS와 소소한 마케팅을 하고 있습니다. 헤드헌팅 업무에도 참여 했었죠. 물론 광고영업도 하고, 매거진 정기구독 유치도 하면서 인건비와 제작비 등 운영비에 보탬이 되도록 다른 직원들과 함께 조금이나마 역할을 하고 있습니다. 사람들을 많이 만나는 직종이다 보니 잡다한 자료와 정보들이 쌓입니다. 나름 연식이 되어 침침한 눈으로 포토샵에서 어설픈 이미지 수정작업도 하면서 간간히 SNS 작업도 하며 나름 재미를 느낍니다. ‘좋아요’와 댓글이 붙어 있을 때면 신기하기도 하구요^^. 리멤버 인플루언서는 새벽 5시쯤 리멤버 커뮤니티에 올려 둔 질문에 어떤 조언들이 있나 궁금해 점검해 보려는데 모집공지가 있어 무심코 지원을 해 보았습니다. 새벽에 지원했는데, 저녁에 ‘리멤버 커뮤니티 인플루언서 1기 선정’ 문자 메시지를 받았습니다. 인플루언서라는 타이틀이 왠지 쑥쓰럽지만 기분은 괜찮더라구요^^ 얼마나 많은 활동을 하게 될 지 모르지만, 존버의 기질을 바탕으로 관련 업계의 소식을 간간이라도 전하고자 합니다. 잊을 뻔 했는데, 이기회를 통해 리멤버에 감사한 마음을 전해 드립니다. 그동안 모은 명함을 몽땅 휴지통에 가위로 잘라서 버리고(개인정보보호 차원에서 가위로 싹뚝싹뚝 자름), 리멤버 앱에 담아 수시로 활용합니다. 리멤버 덕분에 책상 서랍이 깨끗해 졌습니다. 고맙습니다^^

모든 기업에서, 심지어 1명의 개인까지 인터넷상에서 확고한 자리를 마련하고 탄탄한 기반을 구축하는 일은 이제 선택이 아니라 필수가 됐다. 인터넷이 연결되어 있지 않은 곳을 찾기가 더 힘들만큼 우리는 항상 연결되어 있고, 이런 현상은 2023년까지 더욱 증가될 전망이다. (참고 링크 : https://www.cisco.com/c/en/us/solutions/collateral/executive-perspectives/annual-internet-report/white-paper-c11-741490.html) 내가 대학에서 전공 관련 공부를 할 때 24시간동안 네트워크에 연결되어 있는 세상, 그러니까 유비쿼터스란 용어가 교재에 나왔고 시험 문제로까지 출제되었었다. 이제 유비쿼터스는 완전한 일상이 됐다. 출장을 갈 때 내비게이션이 없다면 제 시간에 도착하기가 힘들다. 소위 사물인터넷 또는 M2M이라고 부르는 사물통신 등은 우리의 일상을 빠르게 파고들었고 이제 없어서는 안될 존재가 되었다. 대형마트 고객들은 주차장의 주차 공간에서 초록불인데도 차가 있는걸 발견하면, 식자재 코너가 아니라 고객센터로 달려간다. 소셜미디어, SNS에서 동영상 콘텐츠는 더욱 중요하게 여겨진다. 앞으로는 영상의 시대가 펼쳐질 것이라는 전망 때문이다. 유튜브, 넷플릭스, 기타 OTT 시장의 파괴력은 더 이상 설명이 필요하지 않다. 이제 기업들은 동영상이라고 하는 콘텐츠 시장에 반강제로 내몰리게 되었다. 사람들이, 소비자들이 동영상을 좋아하는 까닭이다. 그렇다고 하더라도 영상을 만드는건 여전히 전문가들의 영역이라는 인식이 있고, 실제로 어느정도 전문성이 필요하기 때문에 많은 기업들이 고심하는 와중에 격차는 벌어진다. 동영상 콘텐츠의 시대에서 기업에겐 두 가지가 필요해진다. 첫번째. 영상 자체가 필요하다. 영상 자체가 필요하다는 뜻은 그 영상을 제작할 수 있는 사람이 있어야한다는 의미다. 영상 제작이 가능한 직원이 있다고 할 때, 자사의 상품이나 서비스를 효과적으로 '영상화'하려면 자체적으로 제작하는게 제일이다. 외주 제작사에 불만을 가지지 않기란 거의 불가능하다. 이제 콘텐츠를 전담으로 다루고 제작이 가능한 기획력을 갖춘 직원이 있어야한다. 한가지 문제는 전통적인 채용과는 다르게 콘텐츠 영역에서는 경험이 풍부한 인재를 얻는게 쉽지 않다는 점이다. 왜그럴까? A라는 사람이 콘텐츠를 잘 만든다고 해보자. 이 사람이 정말 실력가라면, 회사에 입사하는게 아니라 자신이 회사를 차리거나 1인미디어 크리에이터로 활동해버린다. 과거처럼 인재가 반드시 규모있는 조직에서 일 할 필요가 없다. 소속은 회사라고 하더라도 업무 자체는 각자 하는 MCN 시스템 혹은 워드프레스처럼 개인은 분리되어 있다. 인터넷만 연결된다면 세상 그 어디에서도 일을 할 수 있다. 따라서 실력있는 전문가들이 조직의 문을 두드리는 일은 과거처럼 많지 않다. 기업 입장에선 훌륭한 직원을 채용하기가 점점 더 어려워진다. 따라서 콘텐츠 관련 직원에겐 충분한 보상이 주어져야한다. 물론, 실력과 경험을 갖추었을 때에 한해서다. 더불어 기업 자체에서 꾸준한 컨설팅과 교육 등을 통해 직원을 교육하고 성장시키는 방법을 고려할 수 있다. 두번째. 저작권이 있어야한다. 과거 방송 CF나 외주 제작 광고는 웰메이드 1편을 만들어서 반복 재생하는 방식으로 소비되었다. 따라서 하나를 잘 만드는게 목표였다. 그러나 이제는 하나의 제품으로 여러개의 영상을 만들어야한다. 즉, 하나를 잘 만들기 보다는 적당하게 만든 영상이 여러개 필요하다. CF 1편을 10번 방송 내보내는 것이 아니라 단 한 번만 재생되는 유튜브 동영상 10개가 필요한 시대다. 따라서 발상의 전환이 필수적으로 요구된다. 한정된 소재를 활용해 더 많은 영상을 만들어내야 하므로 더 다양한 기획, 더 많은 음원, 더 많은 영상 소스, 더 많은 저작권이 필요하다. 많은 기업에서 콘텐츠 기획자 영입에 어려움을 겪고 있다. 콘텐츠를 잘 기획하는 사람은 많지 않기 때문이다. 따라서 여러분이 커리어를 쌓을 목적이 있고, 콘텐츠 기획쪽에 관심이 있다면, 이쪽 분야는 당분간 유망할 것이다. 기업 입장에서는 앞으로 동영상 콘텐츠를 어떤 방식으로 어떻게 활용할지에 대한 전략이 향후 미래 먹거리에 큰 기회(혹은 문제)가 될 것이 분명하다.

초등학교에 입학하면서 부터 직장인 생활을 수십년 했어도 떠나지 않는 숙제가 있다면 그건 아마 '어떻게 하면 스스로 잘 할 수 있게 할 것인가?'라는 물음에 대한 답변이 아닐까 싶다.​ 부모나 교사의 입장에서 내 자녀가, 내가 담당하고 있는 학생이 굳이 시험이라는 잣대를 들이대지 않더라도 스스로 알아서 공부를 잘 했으면 하는 마음이고, 기업의 대표 또는 관리자, 인사 담당자들의 시선에서도 함께 일하는 동료와 부하 직원들이 그저 스스로 알아서 일을 잘 했으면 하는 마음은 전 세계 어딜 가나 공통적인 소망이자 궁금증이 아닐까 하는 생각이다.​ 일단 조직 내 에서 '교육'의 분야 에서의 예를 보자.​ 아마 인사/교육 담당자들은 우선 회사 내의 직무 리스트와 직무 분석 자료를 놓고 어떤 직무에 어떤 역량이 필요 한지를 고민하고 살필 것이다. 그 다음 그 역량을 보충하기 위해 필수 교육 과정을 설계 하게 되고 각 직급 또는 직책 별로 배분하고 필수 과정은 의무적으로 들어야 한다고 공지한다. (물론 여기에서 더 나아가 직원들에게 더 필요한 교육이 제공될 수 있도록 설문조사나 인터뷰도 하고 참여도와 만족도가 높은 과정들을 기획하고 제공하거나, 필수 교육 없이 스스로 알아서 듣고 싶은 것을 신청하도록 하는 기업도 많아지고는 있다.)​ 그러나 아마 대부분의 피교육자들의 반응은 이렇다. "바빠 죽겠는데 교육 들으라고 하면 일은 언제 해?", "이거 교육 들으면 뭐가 좋아져?" 등등....이런 말을 듣게 되면 교육 담당자는 정말 맥이 빠진다. 잘해도 본전이고 못하면 온갖 비난에 시달려야 하는 인사/교육 담당자들의 마음을 충분히 공감하고도 남는다.​ 왜 이런 상황들이 발생하는 것일까에 대한 고민을 해본다.​ 나름대로의 결론은 인사/교육 담당자에게 뿌리 깊게 박혀 있는 '목적'은 '역량 향상을 통해 기업 성과를 올리는 것(또는 기여하는 것)'일 테고, 그렇게 하려면 강제적 으로라도 인사 평가라는 수단을 동원해 '동기부여'를 해야만 한다라는 인식 때문은 아닐런지...그 밖에 수십가지의 이유로 인해 억지로 할 수 밖에 없는 사유들은 존재한다.​ 동기부여 [ 動機附與 , Motivation ] 인간의 행동을 환기, 방향부여, 통합하는 내적요인을 ‘동기(Motive)’라 하고, 동기의 상태가 되는 것을 ‘동기부여’라 한다. 동기는 통상 2개의 중요성분으로 분해된다. 하나는 ‘동인(Drive)’인데 이것은 사람을 행동으로 몰아넣는 내적 과정을 가리킨다. 또 하나는 ‘유인(Incentive)’이다. 동기는 목표에 도달하거나 보수를 얻어 만족함으로써 연결되는데 이와 같은 목표 또는 보수가 되는 외적환경의 대상과 상황을 유인이라 한다. 동기는 금전적 보상이나 승진, 인정 등 외적인 요인뿐만 아니라 자기인식, 동정, 자기규제, 열정 등 내적 요인에 의해 부여된다. [네이버 지식백과] 동기부여 [動機附與, Motivation] (HRD 용어사전, 2010. 9. 6., (사)한국기업교육학회) ​ 위와 같이 네이버 HRD 용어사전에 보면 동기부여의 정의가 이렇게 표현되어 있다. 무언가 보상 등으로 유인해 움직이도록 하는 것이라고 되어 있지만 실제 현장에서 동기부여라는 단어는 부정적인 표현으로 더 많이 인식 되는 것 같다. 군대 훈련소에서도 교관들이 훈련병들에게 "이거 잘 못하면 확실하게 동기부여 시켜주겠다."라는 말을 많이 쓰는데 이건 곧 하라는 대로 못하면 얼차려를 주겠다는 말이다. 다시 말해 회사의 교육은 들으라는 교육이라도 제대로 들어라 안그러면 인사평가에서 좋은 점수 못 받는다와 일맥상통한 뜻이다. (물론 이 표현은 극단적인 표현이다) 긍정적으로 들리기 보다는 무언가 굉장히 불편하지 않나?​ 보상이 없더라도 내가 좋아서 하는 일들은 너무나도 많다. 사실 이러한 문제는 단순히 교육체계에만 국한된 사항은 아닌 것 같다. 회사는 성장해야 하고 그러려면 직원들의 역량은 향상되어야 하는데 빠른 시간 안에 역량을 키우려면 교육은 필요하고, 현업 실무자들은 일 처리하느라 바쁘다. 교육 받으려고 시간을 내기엔 환경도 녹록치 않다. 그래서 인사 제도를 통해 기준과 룰을 만들어 무조건 따라야 하는 상황을 만들고 그 틀 속에 우격다짐으로 다 집어 넣고 관리한다.​ 앞으로 이러한 부분에 대해 이야기들을 나누어 보려고 한다. 그 중 이야기하고자 하는...핵심 포인트는 어떻게 하면 동기부여를 통해 더 교육을 잘 듣게 할 것인가가 아니라 교육 또는 성과관리, 더 나아가 회사의 미션과 비전을 달성하기 위해 어떻게 하면 동기유발을 시킬 수 있을 것인가에 대한 관점으로 바라보았으면 하는 것이다. 즉, 누군가에 의한 또는 제도적인 틀 속에서의...안 하면 불이익이 따를 수 있으니 어쩔 수 없이 해야 하는 그리고 보상을 바라고 하는 동기부여가 아닌, 스스로 필요에 의해 동기부여가 되는 그런 환경을 인사적인 관점에서, 더 나아가 회사의 성장 관점에서 바라보았으면 하는 바람이다.​ 동기유발[ 動機誘發 , Motivation] 어떤 행동을 계속해서 하도록 하거나, 새롭게 시작하는데 영향을 미치는 동인을 의미한다. 목표지향적 행동을 유발하도록 지시하고 유인하여 격려함으로써 행동을 촉진시키도록 자극하고 고무하는 내적상태와 행동을 개발하고 그 행동을 유지하며 나아가 일정한 방향으로 유도해 가는 과정을 총칭하는 것이다. 동기부여 정도가 높은 사람들은 자신들의 요구, 결핍사항, 그리고 열망을 충족시키려는 의지가 높아 조직의 목표를 달성하는데 자신들의 노력과 열정을 쏟게 된다. [네이버 지식백과] 동기유발 [動機誘發, Motivation] (HRD 용어사전, 2010. 9. 6., (사)한국기업교육학회) ​ 물론 위의 사전적 정의에서 보듯이 동기부여나 동기유발이나 영어 단어는 "Motivation"으로 동일하게 쓴다.(스스로 동기부여를 한다는 의미로 Self-Motivation 이란 표현을 쓰기도 한다) 그리고 수 많은 훌륭하신 학자분들, 전문가분들께서 수 많은 동기유발 전략에 대해 이야기 하신 논문과 칼럼 등이 나와 있다. 필자가 굳이 동기유발을 이야기 하는 것은 부정적인 느낌의 표현이 아닌, 보다 긍정적이고 관점을 다르게 바라볼 수 있는 표현을 찾다 보니 동기유발이 가장 적절한 표현이지 않을까 하는 생각에서다.​ 그렇다고 절대 오해하지는 마시기를 부탁 드릴 것은, 필자가 이러한 글을 썼다고 해서 다 맞다고 고집하는 것은 절대 아니다. 그저 기획과 인사, 교육 직무에 종사 해오면서 느꼈던 것들을 나누면서 더 좋은 인사이트를 서로 나누고자 하는 것이지 절대 기업의 대표님들과 인사/교육 담당자 분들의 노고를 폄하하거나 무시하는 것은 절대 아니니 말이다.

지난 10년의 시간을 돌아보면 정말 많은 일들이 있었습니다. 그리고 빼어나진 않을지라도 제 분야에서는 나름 괜찮은 커리어패스를 만들어가고 있다고 생각합니다. 그리고... 모든 커리어패스의 시작. 그 시작은 그 당시 학교 취업지원센터에 출강 나왔던 어느 기업 인사팀장님의 '한마디' 였습니다. "어떤 행동을 해도 후회, 안 해도 후회일 때는 하고 후회하는게 낫지 않을까?" 군복무를 마치고 복학 후 4~5년을 회계사 시험준비에 투자하고 마침내 시험을 포기했습니다. 그리고 처음 도전한 취업시장~ 소위 말하는 어떠한 취업스펙, 이제는 흔해진 공인영어성적 하나 없는 상태로 뛰어든 취업은 너무 막막했습니다. 인턴 경험에서 시작해야지라고 결심했지만, 인턴 채용의 지원자격조차 저에게는 너무 높게만 느껴졌습니다. 정말 일해보고 싶은 기업이었고, 인재사관학교라는 별명이 붙은 글로벌기업에서 일을 해볼 수 있다면 향후 커리어에도 많은 도움이 될 것 같았습니다. 그 순간에 제가 들었던 말이 위에서 말씀드린 한마디입니다. 1. 지원해서 자격조건 안되서 서류 전형 떨어졌을 때 내가 얻게 되는 결과는 그 기업에서 인턴을 못한다. 2. 지원을 안했을 때 내가 얻게 되는 결과는 그 기업에서 인턴을 못한다. 결론이 동일 하다면 혹시라도 모를 가능성이나 기회를 잡기 위해서 도전해보자. 결국 스펙은 다소 부족했으나 다른 이점들로 최종합격을 했고, 그 인턴 경험은 향후 제 커리어의 단단한 밑바침이 되어주었습니다. 지금 새로운 도전을 망설이고 계시는 분들께~ 혹시나 그 때 그 한마디가 필요하실 수도 있을 듯 합니다. [추신: 이제 만 9년차, 햇수로는 10년차에 접어드는 직장인...물론 보다 더 오랜 세월 직장 생활을 해오신 선배님들도 많지만, 나름의 경험과 생각을 정리하다보면 누군가에게는 도움이 그리고 또 다른 누군가에게는 힘이 될 수 있지 않을까 생각해본다. 또한 나보다 더 많은 경험을 쌓은 누군가에게는 그냥 저 사람의 생각일 뿐~ 그래서 개똥철학이라 명명해본다. 모든 글은 개인의 의견일뿐 소속된 조직과는 무관합니다.]

안녕하세요! 8년차 잡 기획자(job 아니고 잡!) 김민교 입니다. 저는 게임기획을 시작으로 쇼핑몰, O2O플랫폼, 대리운전 등 서비스 기획을 하다가 사업기획까지 넘어왔습니다. 지금은 지식재산권 거래 플랫폼 개발 및 운영회사에서 전략기획팀에 근무하고 있습니다. 지식재산권 및 저작권 이라는 컨텐츠를 취급하다보니 다양한 이슈들이 발생하는데 특히 무형자산의 경우에는 저를 퇴근하지 못하게 하는 주요 요인 중 하나죠.. 무형자산에 대해 고민하고 분석하다 보니 NFT로 이어지게 되었습니다. 처음에는 NFT의 사전적 의미에 대해서만 고민하고 기술적 측면으로 접근하게 되었습니다. 다양한 활용처, 고도화된 기술, 소장가치, 원본증명 등 여러 좋은 의미(?)들을 담고 있더라구요.. 그 ! 래 ! 서 ! NFT는 어떻게 가격을 형성하고 어떠한 가치를 제공하는걸까요? 아무래도 전 현실을 살아가다 보니 '디지털 자산'의 가치를 제 실생활에서 찾지는 못했습니다. 음.. 하나 있다면 자산 증식? NFT가 다른 환경이나 요인에 종속되거나 연결되지않고 오롯이 존재 자체로 가치를 증명할 수 있을까요? 전 아직 경험이 부족해서 인지 잘 모르겠더라구요. 어떤분들은 "NFT를 이해 하려면 블록체인부터 공부해!" 라고 하시던데... 블록체인의 탈중앙화에 대한 가능성? 기능? 여기부터 막히더라구요. 정말 우리가 기존 시장의 기득권층과 각국 정부를 대상으로 '블록체인'이라는 기술을 무기로 삼아 '탈중앙화'라는 거룩한 업적을 이뤄낼 수 있을까요? 좀 더 공부하고 비슷한 주제로 다시 돌아 오겠습니다! 곧 설 연휴가 시작됩니다. 건강하고 행복한 설 연휴 보내시기 바랍니다! (시간을 잘못봐서.. 출근을 한시간이나 일찍했네요.. 두서없는 글이라 읽기 편하셨을지 모르겠네요. 위 글은 단순히 제 의견이니 여러분들의 다양한 의견을 들어보고 싶네요^^)

ESG는 환경(Environment), 사회(Social), 지배구조(Governance)의 영문 첫 글자를 조합한 단어로, 기업 경영에서 지속가능성(Sustainability)을 달성하기 위한 3가지 핵심 요소이다. 환경, 사회 및 지배구조(ESG) 문제에 대한 관심은 투자자, 주주 및 기업에 대한 열광적인 상태로 바뀌었고 기업의 경우 경쟁 전략의 새로운 부분으로 변모했다.(Tarmuji et al., 2016) ESG 경영은 1970년대 태동한 이래, 꾸준히 논의되고 있는 영역으로 2020년 코로나19 위기를 거치며 글로벌 금융시장에 거대한 물결로 다가오고 있다. ESG 경영은 통합관리, 예방적, 실시간 대응으로 요약되는 특징 때문에 CSR/지속가능경영과 차이를 나타내고 있다. (한국경영인증원 박태양 센터장 et al., ESG경영 실무자 세미나, 2021) <표 1> ESG 경영과 기존 CSR/지속가능경영과의 경향의 차이 특히 코로나 19 영향으로 기후변화에 대한 중요성이 확대됨과 동시에 글로벌 그린뉴딜, 바이든 행정부 출범 등이 ESG 경영 패러다임의 대전환으로 인하여, 기업 경영과 기업 가치에 영향을 미치는 다양한 이해관계자들은 ESG경영을 요구하고 있는 상황이다. (Clark et al., 2015) 특히, 글로벌 자산운용사들의 영향력 행사는 상장사의 ESG의무공시 시행 계획 발표를 이끌어 내기도 했다. - BlackRock: 2020년1월 CEO 서한을 통해 “ESG 성과 관리하라”. “매출 25%가 화석연료에서 발생하는 기업에 대한 투자를 철회한다”고 발표 - 국민연금: 2020년 11월 “2021년 ESG 투자 관련 BM개발, 위탁투자 확대”하고,“2022년 까지 ESG 기준을 반영한 자산을 전체 50%로 확대한다”고 발표 - 금융위-한국거래소: 2021년 1월 “ESG 정보 공개 가이던스” 및 “2025년부터 단계적으로 ESG 의무공시 시행한다”고 발표 ESG가 기업에게 중요한 이유는 기업경영과 기업가치에 영향을 미치는 다양한 이해관계자들의 ESG경영을 요구하고 있기 때문이다. (Strategic paradigm shift in the ESG management era, 2020, KPMG) *이해관계자들의 ESG 경영 요구 사항 - ESG 규제 강화(기업들의 ESG 공시 확대) 기업의 ESG 정보공시 의무 강화 2050년 탄소배출 넷제로(net-Zero) 달성을 위한 탄소감축 규제강화 및 기업의 준수 노력 - 투자자의 ESG 요구 증대(자산운용사들의 영향력 행사, 투자 리스크 관리, 고객들의 요구) 기업지배구조 개선 등을 도모하는 스튜어드십코드 강화 연기금과 자산운용사등의 책임투자 및 ESG 투자전략 활용 확대 - 기업평가에 ESG 반영(비재무적 리스크의 파급력) 글로벌 신용평가사, ESG 요소를 신용평가에 적극 반영 - 고객의 ESG 요구 증대(MZ 세대 영향력 확대) 공급망 관리와 협력업체 선정의 주요 요소로 부각되는 ESG MZ 세대 중심의 고객 ESG 요구 증대 코로나19 이전에도 ESG는 탄소저감, 사회공헌, 투명한 기업지배구조 등을 추구하며 기업 경영의 새로운 트랜드로 각광받고 있었다. 코로나 19로 기업은 사업장 셧다운,공급망 붕괴, 대기환경 개선, 임직원 감염, 고객 가치의 본질적 변화 등을 경험하였고 이로 인해 ESG로의 경영 패러다임 대전환이 가속화되고 있다. (Strategic paradigm shift in the ESG management era, 2020, KPMG) 4차 산업혁명의 신기술(빅데이터, 인공지능, SNS등)의 발달로 비재무 위험에 대한 예방조치가 중요해지면서 등장하게 된 ESG는 기업이 지속가능하기 위해 고객, 투자자, 평가기관들의 요구나 예방관리 차원에서 각 CSR 요소에 대한 평가점수(등급)을 갖추도록 요구받는 미시적, 통합적인 경영 패러다임이다. 특히, 전 세계적 기후변화 위기와 코로나19 팬데믹에 직면한 최근에는 ESG와 같은 비재무적 가치의 중요성이 더욱 증가하고 있다. (Demers et al., 2021). 하지만, ‘환경, 사회 및 거버넌스 공시의 그린워싱’ (Yu, et al., 2020)에 대한 연구에서는 기업이 공개한 ESG 정보가 신뢰할 수 없는 경우 기업의 그린워싱 행동이 ESG 요소를 통한 투자 의사결정에 장애가 될 수 있음을 제시했다. 지속 가능성 지표의 주요 논란이 되는 측면 중 하나는 환경, 사회 및 거버넌스(ESG) 점수를 기반으로 하는 정보의 정확성, 투명성 및 신뢰성에 달려 있다.(Del Giudice, A., et al., 2020) 글로벌 시장에서는 오랜 기간 화두였던 정보 편향성의 논의가 진전을 이뤄 정보의 퀄리티를 높이는 방안이 잇따르고 있다. 글로벌 선진기업들은 정보의 신뢰성을 높이기 위한 방안으로 블록체인 기술을 도입함으로써, 그린워싱의 이슈에 대응하는 움직임도 일고 있다. 현재 구글, 마이크로소프트, 스타벅스 등 글로벌 선진 기업들은 인공지능(AI), 드론(Drone), 블록체인(blockchain) 등 4차 산업혁명 관련 신기술을 자사의 비즈니스에 접목해 기업에 직면한 이슈와 다양한 사회․환경 문제를 동시에 해결하고 있다. 특히, 블록체인은 가치 전달 네트워크를 구현하여 신뢰할 수 없는 환경에서 신뢰할 수 있는 거래를 보장하는 새로운 분산 기술이다. (Ma, Y., et al., 2020) 블록체인은 P2P(Peer-to-Peer) 네트워크, 암호화, 분산 장부(Distributed Ledger), 분산 합의와 같이 크게 4가지의 기반 기술로 구성되어 있다. 각각의 기술들은 블록체인의 가치라 할 수 있는 탈중앙화, 데이터의 무결성 유지 등을 위해 상호 보완적인 관계를 취하고 있으며 블록체인 동작 메커니즘의 응용 기술인 스마트 컨트랙트는 프로그램의 실행 코드 및 그 결과에 대한 무결성, 신뢰성을 제공해주는 기술로서 자동화된 거래, 제어 등의 분야에서 주목받고 있다. (Lee, D. Y. et al., 2017) ESG의 주요 이슈에 대한 블록체인 기술의 주요 특성인 P2P(Peer-to-Peer) 네트워크, 암호화, 분산 장부(Distributed Ledger), 분산 합의를 통한 스마트계약이 가능한 구조는 기업의 신뢰도 향상에 큰 기여를 하고 있다. 블록체인 기술을 통해 자사 품목에 대한 신뢰성 향상을 통한 고객 유치가 높아질 수 있으며, 또한 기존에 문제가 되고 있던 물품 손상, 배송 추적 등이 쉽게 이루어질 수 있기 때문에 활용도가 높아지고 있다. 새로운 블록체인 기반 공급망 관리와 환경 보호, 사회적 형평성 및 거버넌스 효율성영역에서의 지속 가능성 성과를 중점으로, 블록체인 기술은 공급망 지속 가능성 성능을 향상시킬 수 있는 잠재력이 있으며 블록체인 기술이 공급망 관리에서 인기를 얻을것으로 기대하고 있다. (Park, A et al., 2021) 또한, 글로벌 기업들이 블록체인에 관심을 가지는 가장 큰 이유 중 하나는 비용 문제이다. 블록체인을 이용할 경우 기존 SW 비용의 약 30% 가량을 축소시킬 수 있다고 알려져 있다. (Lee, D. Y. et al., 2017) ESG 경영 분야의 급속한 적용 확대에 따라 신뢰성 확보를 위한 블록체인 도입 가능 기술/서비스의 범위는 매우 광범히 하게 확장될 것이다. * 출처 김세규. (2021). ESG 경영을 위한 블록체인 기술 도입 사례 연구: 스타벅스 ‘빈투컵 (bean to cup)’프로젝트. 산업혁신연구, 37(4), 1-24.

연봉은 항상 기대에 미치지 못한다. 열심히 일해도 인정해주지 않는 회사가 밉게만 느껴지는 건 당연하다. 하지만, 진심으로 연봉을 올리고 싶다면 감정적 대응 보다는 냉정하고 객관적인 상황 판단이 필요하다. 1년 내내 회사에 갈린 내 입장에서는 억울함이 앞서겠지만 회사 입장에서는 ‘올해 최선을 다했다고 주장하는 모든 직원들’을 일직선 상에 놓고 평가할 수밖에 없다. 내 주관적 감정과 기준에 기반해 절대적으로 열심히 했다는 건 회사 입장에서 큰 의미가 없다. 모든 평가는 ‘상대적’이기 때문이다. 냉정하게 얘기하면 회사는 직원들이 각자에게 주어진 기본적 역할과 업무를 잘 소화해내는 것을 ‘기본적으로’ 기대한다. (절대 회사의 편이 아니다. 회사의 관점을 생각해보자는 것.) 때문에, 평균적인 수준을 상회하는 연봉 상승을 이뤄내고 싶다면 1) 정해진 업무범위를 넘어선 활약을 하거나 2) 정해진 KPI를 크게 상회하는 수준의 성과를 달성하는 게 기본적인 전제 조건이다. 그 중에서도 보통은 KPI를 크게 상회하는 수준의 성과를 연봉상승의 무기로 가져가는 이들이 대부분이지만, 안타깝게도 대부분은 실패한다. 예를 들면, 금년도에 업종 전체가 때아닌 호황을 누려 매출과 영업익이 급증해 목표를 초과 달성했다면 이는 우호적 시장환경으로 인한 매출증가이지 개인적 역량 발휘로 인한 성과로 인정하기 어렵다. 업황이 좋아 실적이 좋은 경우에는 기본급이 아닌 성과급을 통한 보상을 받게 된다. 또한, 성과라는 게 지속적으로 나온다는 보장이 없고, 일시적인 경우가 대부분이기 때문에 한 해의 좋은 성과만으로 기본급을 크게 올릴 수는 없다. 그래서, 연봉협상 시에도 고정급은 최소화하고, 성과급 비중을 높이고자 하는 게 인사팀의 기본적인 스탠스다. 킹 받지만 나름의 이점도 있다. 반대로, 시장환경이 좋지 않아 업종 전체가 침체되어 수주, 매출이 감소되는 상황에도 기본급은 감소하지 않고, 성과급만 줄어드는 것과 똑같은 이치다. (필자도 최고실적을 냈던 연도에 연봉협상이 시원치 않았고, 당시엔 억울한 마음이 커 다음 년도에 업무량을 줄였지만 당시 매출/영업익은 또 다시 최고를 갱신했다. 내가 없어도 일은 잘 굴러간다는 것을 스스로 증명하게 된 꼴이었다.) 그러므로, 주관적인 ‘열심’과 표면적 ‘달성’이라는 단어를 빼고 생각해볼 필요가 있다. 예를 들어, 기존에 B2C 채널에 한정되어 있던 거래채널을 매출이 작지만 B2B로 확장하는데 기여해 새로운 가능성을 열었다면? 상대거래처의 주요고객을 당사 신규고객으로 유입시켜 경쟁사의 점유율은 낮추고, 자사의 점유율을 높이는데 기여했다면? 기본적인 업무수행 이외에도 부서의 기획업무를 주도하고, IT부서와의 긴밀한 협업을 통해 업무 프로세스를 효율화하고, 부서의 업무생산성을 개선하는데 기여했다면? 주어진 일만 잘하는 실무자가 아니라 주체적으로 업무 범위를 확장하고, 변화를 만드는데 기여했다면 회사 입장에서도 전년도와 동일한 평가 잣대를 들이댈 수 없다. 뛰어난 실무자로서 매년 주어진 업무를 탁월하게 수행했다는 것도 매우 중요하지만 이는 딱 5년 차 내외 정도까지만 해당되는 얘기다. 연차가 오르고, 중간관리자, 리더로 성장한다는 것은 ‘실무자’가 아닌 ‘관리자’로서의 성장을 의미한다. 즉, 새로운 기획을 제안하고, 타 부서와의 협의를 이끌어 아이디어를 구체적인 결과물이 되도록 업무와 팀을 주도할 수 있는 사람이 결국 승진을 하게 되고, 그 과정에서 점진적 상승이 아닌 ‘단계적 상승’을 통해 더욱 빠르게 자신의 가치를 끌어올릴 수 있게 되는 것이다. 사원에서 대리, 대리에서 과장, 차장, 부장, 이사로 승진할 때 연봉이 크게 뛰는 것은 실무자로서가 아닌 관리자로서 역할하길 바라는 회사의 기대이다. 연봉협상에서 평균을 상회하는 연봉상승을 이뤄내고 싶다면 본원적 역량의 강화가 아니라 새로운 역량의 확대가 중요하고, 뛰어난 실무자가 아닌 뛰어난 관리자를 목표로 좀 더 넓은 시야를 갖고, 업무범위를 넓혀가야 된다. 그리고, 이런 효과를 극대화하기 위해 연초마다 KPI 설정과 관리에 신경 쓸 필요가 있고, 타본부 내에서의 긍정적 평판 구축 및 확대를 위한 사전작업을 통해 부서 차원이 아닌 조직 차원에서 꼭 필요한 사람으로 인식되기 위한 중장기적인 전략과 접근이 고르게 필요하다. 세부적인 방법이나 전략은 차차 풀어가볼 예정. 임인년에는 리멤버 모든 회원들이 '효율적'이고, '영민한' 회사생활로 높은 연봉상승을 이뤄낼 수 있길 기원한다. Ohms

안녕하세요. (주)이노핀의 CTO를 맡고 있는 김한울 입니다. 이번에 리멤버 인플루엔서 1기로 선정되면서, "꼭 개발 영역에 국한되지 않고 많은 분이 볼 수 있는 주제가 무엇일까?"라는 고민하다가 '개발 일정관리'라는 주제를 선정하게 되었습니다. 굉장히 방대한 내용의 주제이지만, 최대한 짧은 호흡으로 제가 시행착오를 하며 겪은 경험과 깨달음을 나누어보겠습니다. 편의상 본문은 말을 낮추어 글을 적겠으니 모쪼록 양해 부탁드립니다. — “언제까지 개발 가능하세요?” 개발자의 연차가 올라가면서 가장 답하기 곤란한 질문 Best에는 바로 이 질문이 포함될 것이다. 나뿐만이 아닐 것이다. 주니어 때는 팀장으로부터 저 질문을 받을 것이고, 개발팀을 담당하게 되면 그 위의 매니저로부터, 그리고 개발부서 자체를 담당하게 되면 회사의 대표로부터 저 질문을 듣게 될 것이다. 즉 일정관리는 개발자의 삶을 시작하면서부터 결코 떼어놓을 수 없는 필수불가결한 요소가 되는 것이다. — "왜 일정관리는 두려운 것인가?" 일정관리가 두려운 이유는 그것이 ‘미래'를 관리하는 일이며, 미래와 연관된 이상 ‘불확실성'이 따라온다는 것이다. 그리고 그 불확실성이 담보하는 것은, 사업 혹은 프로젝트의 ‘완료'와 직결된다는 아주 무거운 책임이다. 기획, 디자인, 개발 등으로 이루어진 개발프로세스에서, 개발은 대부분 끝에 위치한다. Waterfall 방식이 아니라 Agile 방식 등에서 작은 사이클로 나누어진 프로세스를 보더라도 어찌 됐든 개발은 끝에 위치한다. 그리고 끝에 위치한다는 것은, 개발이 밀리면 프로젝트의 종결이 같이 지연된다는 것을 의미한다. 그게 다가 아니다. 프로젝트 전체의 일정에서 기획, 디자인 등 타 직군보다 개발의 리소스(인건비, 개발 기간 등)가 훨씬 더 많이 들어가기에 해당 프로젝트의 일정에서 차지하는 지분율이 가장 높다. 2015년에 Standish CHAOS Report에서 발행된 리포트( https://www.standishgroup.com/sample_research_files/CHAOSReport2015-Final.pdf) 에는 10,000개 이상의 SW 프로젝트를 분석한 매우 귀중한 통계자료가 담겨 있다. 여기서 주요 2부분의 사진으로 첨부했는데, 앞으로 [사진1], [사진2]라고 칭하겠다. [사진1]을 보면 모든 SW 프로젝트 중 60%가 일정을 맞추지 못했다고 한다. [사진2]에서는 Agile과 Waterfall 방식의 비교 및 프로젝트의 사이즈에 따라 성공/어렵게 달성(Challenged)/실패의 통계를 확인할 수 있는데, 결과는 매우 끔찍하다. Large size의 프로젝트의 경우 '성공'이라 할만한 수치는 Agile 방식으로는 18%, Waterfall 방식으로는 겨우 3%밖에 되지 않는다. 개발 경험이 꽤 있는 사람은 이 통계가 전혀 과장되지 않았음을 알 수 있을 것이다. 어쩌면 ‘뭐? 40%나 제시간에 맞춘다고?’라는 말이 나올지도 모르겠다. 수백 명의 개발자가 투입되는 흔히 말하는 ‘AAA급 게임’ 같은 경우, 업계 최고의 회사라도 일정이 늦춰지는 경우는 비일비재하다는 것은 잘 알려진 사실이다. — 자, 그러면 정리해보자. - 과반수의 S/W 프로젝트가 일정을 맞추지 못한다. - S/W 일정 전체에서 가장 큰 지분을 차지하고 있는 것은 개발 파트이다. - S/W 프로젝트의 프로세스의 마지막에 개발이 위치한다. 이러한 사실을 보고 어떠한 생각이 드는가? SW 프로젝트의 일정을 제대로 맞춘다는 것은 쉽지 않은 일인데, 그 일정 지연의 가장 큰 책임은 개발이 담당하고 있으며, 그 위치 또한 마지막이다. “한마디로 말해서, 성공하기 쉽지 않은 프로젝트의 가장 무거운 책임을 개발분야가 져야 한다는 것이다.” 이것이 개발 일정관리가 두려운 이유이다. — "개발 일정관리는 왜 쉽지 않은가?" 개발 기간이 지연되는 데는 여러 가지 요소가 있지만, 나는 다음 3가지로 정리해보겠다. 1. 요구사항에 대한 일정 산정의 어려움 2. (반드시)변화되는 요구사항 3. 개발 업무의 특수성 — 1. 요구사항에 대한 일정 산정의 어려움 하루에 100개의 상품을 찍어내는 공장에서, 1만 개를 찍어내기 위해 어느 정도의 일정이 필요한지 산정하는 것은 어려울 것이 전혀 없다. 공장이 불타거나, 직원들이 갑자기 파업하는 매우 특수한 상황 정도만 변수일 정도로, 변수도 매우 적은 편이다. 그러나 개발은 그렇지 않다. SRS(Software Requirement Specification, 소프트웨어 요구사양서)를 개발자가 작성하는 경우는 흔치 않다. 예를 들면, 그냥 ‘회원 가입 기능’을 요구한다. 그러나 개발 단계로 ‘회원 가입’을 구현하기 위해서는 고려해야 할 것들이 매우 많아진다. 로그인을 세션 방식으로 진행할 것인가? 토큰 방식으로 진행할 것인가? SNS 가입을 추가할 것인가? 본인인증을 넣어야 하는가? 이메일 인증을 넣어야 하는가? 문자 방식 인증을 진행하는가? 프로젝트를 시작할 때는, 이렇듯 구체적인 기획과 화면이 나오지 않은 이 SRS 단계에서, 1차적인 개발 일정을 산정할 수밖에 없다. 설령 정확하게 UI/UX까지의 화면이 다 나와 있는 상태에서 개발 일정을 산정할 수 있는 행운을 누릴 수 있다고 해도, 그 산정은 사실 쉬운 일이 아닐 텐데, 그조차도 없는 상황에서는 두말할 것도 없이 어려운 것이다. 그러나 다들 예상하다시피 이 최초의 일정은 위태롭기 그지 없다. 실제 기획과 디자인이 나오면, 해당 화면의 레이아웃과 UI/UX에 따라 개발 기간은 처음 산정한 것과 달라지기 마련이다. 개발 입장에서 8페이지 정도의 분량일 거라 생각한 것이, 실제로 개발할 때가 되면 15페이지 분량이 되곤 하는 것은 흔한 일이다(안타까운 것은, 이러한 결과는 기획/디자인 쪽에서 ‘더 좋은 결과물’을 고객에게 주고자 하는 선한 동기로 나타난다는 것이다). 결론을 내자면, 최초 요구사항에 대한 일정이 산정에 실패는, 그 산정을 하기 위한 ‘근거'인 요구사항이 명확하지 않기 때문인 경우가 크다는 것이다. — 2. (반드시)변화되는 요구사항 요구사항에 따른 개발일정을 환상적으로 잘 산정했다고 해도, 이 두 번째 문제는 여전히 가장 큰 두려움으로 남는다. "요구사항은 변한다. 반드시." 나는 요구사항이 변하지 않는 프로젝트를 본 기억이 없다. 그런 프로젝트는 판타지 소설에나 나올 수 있을 것이다. 최초의 기획과 구성을 그대로 프로젝트 완료까지 가져갈 수는 없으며, 그것은 바람직하지도 않다. 기획의 신이 와서 기획해도, 기획은 변화할 것이며 변해야 한다. 마치 시장의 상황에 따라 내 투자 포트폴리오를 변경해야 하는 것처럼, 그것은 자명한 일이다. 그런데 여기서 가장 어려운 것은, 요구사항이 N만큼 변할 때, 개발은 N², 혹은 N³ 등 기하급수적으로 변화하곤 한다는 것이다. 이것은 그야말로 예측할 수 없는 일이다. 과장 조금 하자면 기획/디자인 쪽에서 페이지 하나 추가하고(혹은 빼고), 기능 하나 그려 넣는 것이 개발 쪽에서는 폭탄으로 돌아오기도 한다. 그런데 만약 개발 일정에 치명적인 요구사항의 변경 요청이 있다면, 그로인해 개발 일정을 재산정하겠는가? 아니면 일정에 껴맞춰서 어떻게든 그것을 구현해내겠는가? 여기에는 많은 어려움이 있다. 일정 산정은 그 자체가 또 하나의 꽤 큰 업무에 해당한다. 변화된 요구사항을 분석하고, 실제로 어떤 식으로 구현해야 할지 개발자는 머리를 굴려야 한다. 팀장은 팀원들을 다독여야 하고, 업무를 적절하게 재분배 해야 한다. 프로젝트 담당자는 대표/임원들에게 일정이 변경될 수밖에 없는 이유를 설명하며 (그들에게는)듣기 싫은 소리를 해야 한다. 이러한 일은 구성원들의 의지력을 소모시키며, 현재 진행하고 있는 개발 업무의 연속성에 영향을 준다. 실제 개발에 써야 할 리소스가 분산되는 것이다. 일정 산정을 안 하고 그대로 밀고 가자니 문제가 만만치 않다. 이미 구현한 코드를 폐기하거나 변경해야 하는 것은 개발자에게 대단히 큰 스트레스이다. 리팩토링 급으로 아예 구조를 변경해야 하는 경우도 생긴다. 개발자의 사기가 떨어진다. 억지로 일정을 유지한다면 코드의 질이 떨어진다. 어떤 경우든, 이런 선택은 반드시 대가를 치르게 된다. 개발자의 눈치채기 어려운 태업이나 QA를 진행하는 시점에서 테스트 기간의 긴 연장 등으로 말이다. 그럼 요청을 거부해야 할까? 내가 프로젝트 담당자인데, 그 요청이 매우 합리적이고 서비스 품질 향상에 큰 영향을 주는 요청이라면? 혹은 대표/투자자로부터 직접 내려온 요청이라면? 정리해보겠다. 20챕터 짜리 책을 일주일에 1챕터씩 공부한다고 하면, 이 책을 끝내기 위한 일정을 산정하기는 매우 쉽다. 그러나 공부를 하고 있는데 갑자기 특정 챕터가 다른 챕터의 3배 정도의 양으로 변하고, 챕터 전체의 숫자도 중간에 25챕터, 30챕터로 변경된다면? 심지어 이미 내가 끝냈던 챕터의 내용이 변경되어 다시 공부해야 한다면? 우리는 과연 이 책을 언제 끝낼 수 있을까? 이것이 개발 일정관리의 현실이다. 위 2가지 요소에서 볼 수 있듯, 개발 일정관리는 매우 어려운 일이다(위에서 언급한 3번째 요소, '개발 업무의 특성'은 매우 방대한 내용이라 나중에 따로 다루도록 하겠다). 그러나 어려운 것은 어려운 것이고, 불가능한 것은 아니다. 그 비율이 낮다고 한들, 일정 관리에 '성공'하는 회사/팀은 있다. 향후 연재해나갈 글들을 통해서는 이러한 일정 산정에 대한 대안을 제시하고 나의 경험을 나눠보도록 하겠다.

영업, 그 중에서도 기술영업은 과연 무엇일까요? 많이 들어본 직군인데 어떻게 나뉘어 있는지 잘 모르겠다고 문의하는 경우가 많아서 인사이트 첫 글로 선정해 보았습니다. 안녕하세요. 저는 메틀러토레도코리아에서 감성으로 기술을 파는 분석장비 기술영업을 하고 있는 이정원입니다. 시작에 앞서 작성하는 모든 글은 회사와는 무관하며, 개인적 견해를 기준하여 작성된 글임을 표기하는 바입니다. 기술영업은 크게 영업(Sales), 엔지니어(Field Engineer or Service Engineer), 기술지원(Application)으로 나눌 수 있습니다. (기술영업 세부 분야별로 들어가면 해당 카테고리가 약간은 다르게 분류될 수 있지만 현재 제가 몸담고 있는 업계기준으로 나누어 보았습니다.) 1. 영업(Sales) 기술, 과학분야에 사용되는 장비 혹은 소프트웨어를 판매하는 것이 주요 업무입니다. 최전방에서 고객과 상담을 진행하며 기본적으로 장비를 활용하여 고객이 어떤 가능한지에 대해서 상담을 진행합니다. 2. 엔지니어(Field Engineer or Service Engineer) 영업직군에서 판매한 장비 혹은 소프트웨어의 사후 관리를 진행하는 업무입니다. 장비의 경우 고객사에 장비설치, 장비회사에서 보증하는 적격성 평가(Qualification), 장비 수리를 위주로 업무가 진행됩니다. 소프트웨어의 경우 판매된 프로그램을 실제로 업체에 방문 및 설치하는 업무를 위주로 진행할 것입니다. 3. 기술지원(Application) 기술지원은 회사에 따라 엔지니어 직군에서 한꺼번에 포괄적으로 겸하는 경우도 많이 있습니다. 엔지니어와 다른 점은 장비 설치를 하기보다는 장비를 활용하여 어떤 분야에 적절하게 사용이 가능한지 분야별 추천 및 고객이 원하는 방향으로 장비 사용이 가능한지에 대한 여부를 최종적으로 확인해주는 부서입니다. 처음 쓰는 글이라 미흡한점이 많이 있을 것이라고 생각됩니다. 우선 인사이트 첫 오픈을 축하합니다 :) 가벼운 글로 시작해보았는데 어떨지 떨리고 궁금합니다. 해당 글에 대한 다양한 의견과 직무에 대한 질문은 언제나 감사드리겠습니다.

호기심에 신청했는데 인플루언서에 선정돼 어찌할바를 모르겠습니다.^^; 인플루언서까지는 모르겠지만.. 지난 11년간 OCR, RFID, NAC, 망연계 등 솔루션 영업을 하면서 경험했고, 지금도 향후 시장을 나름대로 예측하고 관련 벤더사를 찾아다니면서 지식을 쌓아가고 있습니다. 최근에는 클라우드 csp/msp를 비롯해서 국내 SW 벤더사를 위주로 미팅하고 있습니다. 아직은 미약한 제 지식이 누군가에겐 도움이 되시길 바라는 마음으로 참여하게 됐습니다.

마케팅이란 무엇인가? 또, B2B 마케팅이란 무엇인가? 지난 약 20년간 B2B 마케터로 일해 오면서 늘 해오던 물음이었는데요 경영학의 대가 필립 코틀러 교수가 정의한 마케팅은 이렇습니다. "회사의 이익을 창출 할 수 있도록 목표 시장의 요구를 탐구하고, 가치를 창조하여 제공하는 모든 제반 활동" 맨 처음 저는 이 말을 듣고 " 아니, 마케터가 수퍼히어로도 아니고 시장/고객의 요구를 파악해서 회사의 이익을 창출 할 수 있는 가치를 제공하는 모든 일을 하라니, 이 건 그냥 이것 저것 다하라는 말이구나!" 라고 생각했습니다. 특히 마케팅의 효과를 바로 바로 볼 수있는 B2C가 아닌 B2B 회사에서는 마케팅의 정의나 기대하는 역할의 정의가 회사마다 다 달랐고, 굴뚝 산업, 제조업에서는 "마케팅=하는 일 없이 돈만 많이 받는 사람들 " 이라는 선입견을 가진 분들도 많았던 것 같습니다. 주니어 시절에는 무슨 일을 하는지도 모르고 시켜서 하고, 주변에 책이나 정보를 찾아봐도 B2B 마케팅에 대한 정보는 잘 없어서 내가 지금 제대로 하고 있는지 항상 스스로를 의심하면서 일하다보니 어언 19년차 B2B마케터가 되었네요. 앞으로 마케팅 부서 하면, "이것 저것 다하는 부서" 혹은 "무슨 일 하는지 모르겠지만 돈 많이 받아 가는 부서"가 아니라 진정한 마케팅이란 무엇인지 앞으로 이곳에서 여러분들과 함께 토론하고 서로 배워가길 희망 합니다.

안녕하세요. 처음으로 인사 드립니다. 리멤버 커뮤니티 1기 인플루언서로 활동하게 된 김정희 입니다. 리멤버 커뮤니티 1기 인플루언서 활동은 직장과 이름을 밝히고 활동을 하는것이다 보니 지금까지 제 업무분야에서 묵묵히 기술이력과 업무경험을 쌓아온 점 말고는 평범한 제가 많은분들을 위해 인플루언서로써 글을 쓰는것이 사실 정말정말 쑥쓰러울따름입니다. 그러나 평범한 저의 기술이력과 업무경험도 필요로 하실 분들이 계시리라는 생각과 동시에 신청을 하게되었고 덜컥 선정이 되어 이렇게 인사까지 드리게 되었습니다. 첫 인사를 드리며 간단히 제 소개까지 함께 드리자면, IT분야에서도 네트워크 인프라 운영, 클라우드 인프라 운영, 정보보안 시스템 운영 등의 직무를 10여년간 담당하고 있는 엔지니어 이며, 중소기업과 대기업을 모두 경험하였습니다. 앞으로 게시글을 매개로 엔지니어로써의 고민, 중소기업, 대기업, 공기업 이직에 대한 고민들을 함께 나눌 수 있게 된다면 더할 나위 없이 좋을 것 같습니다. 리멤버 커뮤니티에서 닉네임으로 많은 활동을 하다보니 어떤 연령대에서나 또는 어떤 업종에서나 직장과 관련된, 직무와 관련된 많은 고민들을 들을 수 있었습니다. 모두 같지는 않을 고민들이지만 제가 겪어온 경험들을 솔직담백하게 글로써 전달드렸을때, 읽으시고 해결을 위한 실마리를 찾으실 수 있을 정도의 과하지않고 소소한 경험담이 될 수 있기를 바라며 첫 만남의 글은 이만 마치도록 하겠습니다.