결과만 따지는 상사 당혹스러운 내부 보고회가 있고 얼마 지나지 않아 그룹 비서실에서 수정 지시가 내려왔다. ‘5년 동안 연간 25% 성장’이라는 기존 매출 목표를 없던 일로 하겠다는 것이었다. 다만, 내년 목표치를 최대한 끌어올려 제출하라는 단서가 붙었다. ​‘결국엔 이렇게 되고 마는구나. 그렇다면 지난 10개월 동안 헛수고를 하고 만 것일까? 결과가 이러니 과정은 모두 부질없는 삽질이었을까? 아니야! 이 팀장도 말했지만, 과정 중에 성과는 있었어. 다들 힘들었지만, 기획력이 한층 강화된 건 사실이지. 지금이야말로 제대로 복기는 해야 할 타임이야.’ ​마음을 다잡은 김 부장은 상무이사실로 향했다. ​“그럴 줄 알았어. 그룹 놈들이 계열사 현실을 모르고 말이야. 그러니 탁상공론이나 했던 거지. 너는 그 장단에 놀아난 거고, 알아?” ​“네? 비서실에서 얼마나 진지하고 심각하게 이 오더를 했는지는 상무님도 보셨잖습니까? 우리 직원들은 여름휴가까지 반납하고 일에 몰두했는데, 윗선에서 어떤 일이 벌어지는지 저희가 어떻게 알았겠습니까?” ​“그러니까 네가 헛똑똑이란 거야. 감이 그렇게 없니? 촉이 없어? 그렇게 해서 어떻게 실장까지 됐냐 그래? 어? 나가봐. 이 건은 더는 얘기하지 말도록!” ​상무에겐 과정은 안중에 없었다. 오직 결과만 이야기했다. 김 부장은 허탈해졌다. 마음속으로 ‘그렇게 똑똑하신 상무님이 중간에 그만하라고 지시해주시지 그랬습니까!’라고 말해버릴까 망설이다 꿀꺽 삼켜버렸다. 그리고 한 층 위 대표실로 올라갔다. ​“김 부장님, 지금 대표님은 안 계세요.” ​비서 말에 김 부장은 “왔었다고 전해주십시오” 말만 남기고 돌아 나올 수밖에 없었다. ​ 일하는 이유(WHY) 김 부장은 5개년 전략 수립 과정을 회고하기 위한 워크숍을 열었다. 그룹 연수원 한쪽 소회의실에 실(室) 소속 직원 16명이 모였다. ​“여러분이 다 아시다시피 이번 전략 수립과 보고 과정에서 그룹과 계열사 사이에서 당황스러운 상황이 연출됐습니다. 마치 우리가 쓸데없는 짓을 하고 만 꼴이 되고 말았죠. 휴가까지 포기한 여러분에게 우선 책임자로서 미안하다는 말을 하고 싶습니다.” ​“그렇지만 우리가 얻는 성과가 없던 것은 아닙니다. 결과뿐 아니라 과정에서도 배울 게 있으니까요. 최 팀장하고 이 팀장이 지난 9개월 동안 우리가 해왔던 과정을 정리했죠? 간단하게 발표해주세요.” ​최 팀장의 발표는 요지는 이랬다. 상부에서 내려온 납득하기 어려운 지시에, 계획 수립을 하기 전부터 실무자들의 반발이 이어졌다. 실장과 팀장은 계획 수립의 불가피성과 필요성을 먼저 설명하며 설득하려 했다. 이 부분에서 최 팀장은 본인의 소감을 덧붙였다. ​“제가 우리 실에 오기 전에는 무조건 시키는 대로 해야 했습니다. 김 부장님과 이 팀장님께서 ‘왜 이 일을 해야 하는가’라는 말씀을 하시길래 처음에는 공자님 말씀처럼 느껴졌습니다. 하지만 실상은 저에게 문제가 있었습니다. 매년 짜던 연간 계획서를 작성하듯 타성에 젖어 있던 거였습니다. 팀원들은 두 분 말씀에 크게 공감했습니다. 시간은 걸렸지만 덕분에 자발적인 모습으로 이어졌다고 생각합니다. 많이 배웠습니다.” ​ 일의 주제(WHAT) 이 팀장이 발표를 이어갔다. 그는 김 부장의 오더에 따라 계획 작업의 주요 포인트를 짚어 내며 과정 관리를 맡았던 사람이다. ​“김 실장님께서 크게 방향성을 잡아 주셨습니다. 기존 전략의 확장 버전을 기본 베이스로 삼아 새로운 것을 추가하는 것이었죠. 다들 아시겠지만 쉽지 않았습니다. 그래서 김 부장님께 보고를 드리고 저희는 기존 전략을 보완하는 데 신경 썼습니다. 그런 와중에 실무진 내에서 의견충돌이 발생했습니다. 전략1팀(이 팀장)과 전략2팀(최 팀장) 사이에서 말이죠.” ​이 팀장은 슬쩍 최 팀장을 째려봤고, 최 팀장은 그 시선을 본체만체했다. ​사실, 둘 간의 갈등에는 비하인드 스토리가 있다. 이 팀장은 원래 그룹 공채로 이 회사에서 커리어를 시작했지만, 최 팀장은 외부에서 수혈된 사람이다. 느슨해진 조직 문화에 활력을 더하기 위해 김 부장이 직접 채용했다. 역동적인 분위기를 만들기 위해서는 교육과 캠페인도 필요하지만, 근본적인 변화를 바란다면 새로운 사람을 수혈해야 한다는 게 김 부장의 소신이었다. 두 사람의 갈등은 어떤 측면에선 김 부장이 의도한 바였다. ​“힘들었어요. 아이디어는 없는데, 숫자는 맞춰야 하니까요. 그래서 제가 태양광 사업을 제안했잖습니까? 검토 단계에서 아웃된 게 못내 아쉽습니다. 태양광 사업이 들어갔으면 25% 성장할 수 있었는데 말이죠.” ​“최 팀장, 당신은 아직도 그 소리야?” 이 팀장이 쏘아붙인다. ​“자자, 그만들 합시다. 두 사람, 두 팀 간의 의견 대립은 내가 원하던 구도입니다. 한쪽 축만으로는 달리는 기차는 없잖아요. 전에 이 팀장이 말한 것처럼 새로운 아이디어가 금방 나오기 어렵기 때문에 관점이 다른 사람들 의견을 맞춰볼 필요가 있는 겁니다.” ​“최 팀장, 태양광 사업은 우리가 할 수 없는 사업이었어요. 누구나 괜찮다고 생각하는 사업이 모두 좋은 사업은 아닙니다. 우리가 잘 할 수 있어야 좋은 사업인 거죠. 더구나 태양광 사업이랑 우리 현재 사업이랑 무슨 관련이 있습니까? 그걸 해본 사람이 있어요, 아니면 관련한 자산이 있길 하나요? 태양광 사업을 추천한 건 최 팀장이 우리 기존 사업에 대한 이해가 부족한 탓이에요. 반대로 이 팀장은 너무 기존 사업에만 몰두하고 있는 경향이 있습니다. 양쪽 모두 강점과 약점을 갖고 있습니다. 이런 부분을 인지하게 된 것만으로도 적지 않은 성과라고 봐요.” ​“기본 베이스가 기존 전략의 성장 버전이었기에 기존 사업에 정통한 이 팀장이 단계별 활동 내역과 달성 목표, 그리고 이벤트들을 잘 구성해줬다고 봅니다. 이는 전체 프로젝트가 진행됨에 있어 '로드맵' 같은 역할을 합니다. 특히나 활동 내역은 결국엔 역할과 책임으로 이어지게 돼 있기 때문에 중간관리자 입장에선 가장 신경 써야 할 부분이 되는 것이죠." ​ 일의 방법(HOW) “세부적인 사항은 어떻게 추진했었는지 들어보고 싶어요. 이 부분은 두 팀장 말고 팀원 중에서 말씀해주세요. 아… 박 과장이 소감 위주로 편하게 얘기해봐요.” ​“네, 부장님. 저는 이 팀장의 지시에 따라 움직였습니다. 대략적인 방향을 설명 듣고, 구체화하는 순서대로 반복하면서 진행했습니다. 특히나 인수합병 대상 업체를 선별할 때는 격의 없이 일한 것 같습니다. 실제 시장 상황은 아무래도 팀원이 더 아는 부분이 있으니까요.” ​옆에 있던 이 팀장이 한마디 거든다. ​“박 과장 말이 맞습니다. 제가 팀장이지만 모든 걸 다 아는 건 아니었습니다. 그건 창피한 일이 아니었어요. 예전 생각이 잘못된 것이었습니다. 이번 건으로 팀장의 역할에 대해 많이 배운 것 같습니다.” ​“허허. 좋은 교훈 얻었네요, 이 팀장. 이제 진짜 팀장이 된 거 같은데요?” ​ 남아 있는 모든 것은 교훈이 된다(Lesson learned) 네 시간 동안 이어지던 워크숍은 막바지로 향하고 있었다. '과정'만을 회고하는 워크숍은 다들 처음이었다. 그만큼 신선했고, 열심이었다. ​“이번 전략 수립 과정에서 백미는 바로 오늘 이 자리입니다. 과정 수행 중에도 여러 교훈을 발굴했을뿐더러 과정을 상기하는 좋은 기회를 가졌습니다. 아주 기쁘고 보람된 순간이었습니다. 지금까지 논의한 ‘WHY(이유) – WHAT(주제) – HOW(방법) – LESSON LEARNED(교훈)’ 구조를 잊지 말기 바랍니다. 다들 수고 많았습니다. 감사합니다.” ​어떤 측면에선 일은 끝이 없다. 시작도 없다. 리더가 만든 '일의 구조' 위에서 시작되고 끝나는 매듭이 지어진다. 마치 이 순간에도 태양이 늘 떠오르고 늘 가라앉는 것처럼 말이다. 결국 리더는 그 일의 구조를 규정하고, 관리하는 사람이다. [정리] 'W – W – H– LL' 구조를 기억하자 Why는 일의 이유다. 안타깝게도 왜 그 일을 해야 하는지 알고 수행하는 사람은 많지 않다. 설명해주거나 설득하는 사람이 별로 없기 때문이다. 물론 Why만 유독 강조하는 관리자들이 있다. 이들은 괜찮은 사람처럼 보인다. Why를 강조하는 것은 업무에 뛰어들 분위기를 만드는 데 분명 도움이 된다. 하지만 이것만 늘어놓는 것은 허무함을 가져온다. ‘그래, 해야 한다는 건 알겠는데, 다음은 뭔 데?’라는 반응이 뒤따르기에 십상이다. 집은 당위성만 가지고 지울 순 없다. 이런 관리자는 실무에는 약하고 마음씨만 좋은 ‘몽상가’ 타입이다. ​그다음은 일의 주제(What)다. 일을 잘 분류해서 단계별, 분야별, 특성별로 주요 사항을 발라내야 한다. 마치 집을 지을 때 집 전체를 받쳐주는 주춧돌과 기둥을 잘 아는 것과 비슷하다. 하지만 여기서 멈춘다면 실무자는 우왕좌왕할 수 있다. 구체적인 방도까지 함께 꿔내야 한다. 잘 모르겠다면 함께 찾아보자고 해야 한다. 본인도 모르면서 두루뭉술한 지시만 하고, 결과를 가져오라 독촉만 하는 관리자는 (나쁜) 권위주의자 타입이다. ​실행(How) 단계에선 실무진의 의견을 들어야 한다. 단순히 의견을 수렴하는 것뿐만 아니라 일부 사안은 과감하게 위임하는 것이 필요하다. 특히나 요즘 젊은 세대는 본인의 의견이 일에 직접 반영되는 것을 선호한다. 전반적으로 그들의 자발적인 반응을 끌어낼 수 있다면, 작은 부분이 망가지는 것까지 감수할 수 있다는 것이다. ​마지막으로 교훈(Lesson learned)을 얻을 차례다. 일은 복기를 통해 완전히 종료되며 교훈을 남긴다. 그 교훈은 후일을 위한 기본 토양이 된다. 우리는 교훈을 얻기를 꺼리는 경향이 있다. 잘된 경우에는 뭘 그런 거까지 하나 싶은 생각이 들고, 못된 경우에는 안 좋은 기억과 다시 대면하기 싫기 때문이다. 그래도 맞닥뜨려야 한다. 그래야 일을 다시 시작할 수 있다. 김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다 (6쇄). 대기업 중견기업 벤처 공공기관 등을 거치며 주전공 전략기획 외에 마케팅, 영업, 구매, 인사, IT 등 다양한 직무를 맡았다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하면서, <팀장으로 산다는 건 2> 출간을 앞두고 있다. http://leadersclub.tistory.com

환승이직 준비중인 3년차 디자이너입니다. 재직중인 회사가 보수적이어서 연차를 사용하는게 정말 쉽지가 않습니다. 그리고 이직률이 높다보니 연차를 조금만 써도 바로 의심의 눈초리가 붙습니다.. 최근에 3개 회사에서 실기시험과 면접이 잡혀서 4월달에만 연차를 3개를 사용한것 같습니다.(2개-병가, 1개-여행) 다음주인 5월에도 면접이 있어서 연차를 또 얼마를 더 사용하게될지 모르는 상황입니다.(예상 4개이상..) 면접날짜 조정이 어려운 곳이 많아서 더 그렇게 된 것 같습니다. 아프다고 거짓말 치는 것에 대해 스트레스 받기도하고 내용도 점점 떨어져갑니다..🥲 이직준비중이라고 말하고 싶지만.. 작년에 동기가 그 말을 했다가 한달 내내 부사장실 등 끌려다니는걸 보고 이직 준비중이라고 말하는것은 보류하고 있습니다. 😂 하지만 이런식으로 계속 면접이 잡히면 언젠가는 말해야할지도 모르겠어요... 이럴 때 꿀팁이나 경험담 있으시다면 부탁드립니다!

실제로 조직문화도 수평적이고 자유로운지.. 빛좋은 개살구인지 궁금하고 저처럼 기대하다가 직접 들어가보니 어땠다.. 라는 후기들이 보고싶습니다. 나눠주실분 계신가요~ 아니면 외국계기업 커뮤니티가 있는지 궁금해요 (디자인) 경력이나 이력이 화려한분들이 많은지 저같은 애매한 경력의 사람은 바늘구멍 지나가는 낙타인지… 정말 포트폴리오와 실력, 영어가 전부인지 궁금한게 참 많습니다… 나이가 많아서 그것도 참 고민입니다 ㅠㅠ

여러분들이 겪은 텃세가 뭐가있나요?

입사 후 5년 정도 실무자로 일해 왔는데 사업이 커지고 일이 많아지니 팀장 타이틀만 안 달았지 자연스럽게 팀장이 하는 일을 하게 되었습니다. 실무자 중에 최선임자에 성과도 제일 좋고 사실상의 팀장 역할을 하고 있는지라 임원이 오늘 격려해 주면서 계속 팀을 위해 일해 달라고 하더군요. 곧 팀장 승진 면접이 있을 것 같은데 최고의 선수에서 최고의 감독으로 변신한 지네딘 지단처럼 팀원들을 실질적으로 이해하며 도울 수 있는 팀장이 되고 싶네요.

최근 너무 재미있게 읽었던 <돈의 맛> 에 이런 흥미로운 제목의 챕터가 등장했습니다. <돈의 맛>은 요시이라는 빚쟁이 영업사원이, 부자 멘토를 만나 월 5천만원 이상을 버는 자산가가 된 이야기를 다루고 있는데요. 노력과 돈에 대한 태도를 완전히 새로운 관점에서 바라보는 부자 아저씨의 조언이 너무 뼈를 때려서 읽는 내내 온몸이 아플 지경이었습니다. 죽도록 열심히 노력해야 무언가를 이룰 수 있다는 신념이 어쩌면 고정관념이나 맹신일수도 있다니! 지금까지 왜 아무런 의심없이 "고난 끝에는 반드시 성공이 기다리고 있을거야." 라는 명제를 믿어왔는지 생각해 보게 되었는데요. 부자 아저씨는 여기서 또 하나의 변화구를 날렸습니다. <"현실은 만만하지 않다"라는 자네의 강한 신념이 현실을 정말로 힘들게 만드는 거야.> "참 재밌는 아저씨네"라는 생각이 들면서, "잘 하고 싶으면, 힘을 빼라"는 조언이 떠올랐습니다. 돌이켜보니 힘을 잔뜩 주고, 아등바등했던 일은 오히려 소리 소문 없이 망해버리고, 예상보다 수월하게 진행한 일의 결과가 훨씬 좋았던 경우가 종종 있었다는 기억이 났습니다. 부자아저씨는 일과 데이트의 본질이 비슷하다고 말합니다. 우리가 데이트 계획을 세울 때, “아, 힘들어! 이런 걸 왜 하고 있어야 되는 거야?”, “누가 대신해줄 수 있는 사람은 없나?”라는 생각을 하지 않듯이, 가슴 설레고 정신없이 빠져들게 되는 일을 찾아서 몰두해야 한다는 것 이지요. 스트레스가 없고, 즐겁게 진행되는 일. 보통의 노력만으로도 순조롭게 진행 되는 일. 천직을 찾아 내는 게 개개인의 사명이자 행복하게 돈을 벌 수 있는 방법이라는 겁니다. 부자아저씨가 돈 버는 데 (필사적이고 지나친) 노력 따위가 필요 없다고 역설한 이유가 이거구나! 싶었습니다. 내가 정말 좋아하고 잘 할 수 있는 일로 돈까지 벌 수 있다면? 덕업일치의 삶은, 상상만 해도 더할 나위 없이 행복할 것 같은데요. 오늘부터는 "좋아하는 일로 먹고 산다는 건 만만치 않다."라는 생각보다는, "좋아하는 일로 잘 먹고 잘 사는 방법을 찾아내고 말테다!"라는 마음으로 하루를 시작해 보시는 건 어떨까요?

매년 2회씩은 가던 워크샵... 코로나 때문에 2년째 못가고 있는데요 혹시 재개하는 회사 있으신가요? 임직원들 반응이 어떠하셨는지 특히 궁금합니다. ㅎㅎ 피플팀 입장에서 코로나 동안 입사자도 많았고... 그렇다보니 직원간 유대가 많이 떨어져 있는 상황이어서, 그런 기회를 breakthrough로 활용할 수 있을까 고민하고 있어서요~

둘다 it스타트업으로 일이 엄청 빡세고 돈도 많이주긴 합니다. A회사 사수없음, 사람들차가움, 전략기획+사업개발 직무, 곧 대기업에 인수될 예정 B회사 사수있음, 시스템 좋고 분위기 따뜻, PM 직무, 최근 100억투자 받긴 했지만 아직 매출액 적음 인턴으로 여기저기 일하다가 첫 정규직으로 들어가려고 합니다! 의견 주십쇼 (하핫)

 아프리카의 어느 한 부족은 항상 물부족에 시달렸습니다. 그들이 사는 마을 안엔 우물이 없었기 때문이죠. 그들은 몇 킬로미터나 떨어진 우물에서 마실 물을 떠 나르는 일을 매일 반복했습니다. 물을 떠 나르는 것은 생존을 위해 중요하면서도 우선 순위가 높고 많은 시간을 요하는 일이었습니다. 이 일을 지켜 본 어느 선교사가 부족장을 만나 이런 제안을 했습니다. "저 멀리 있는 우물에서 마을까지 땅을 파고 파이프를 묻어 수로를 연결하면 우물까지 가서 물을 떠 나르는 많은 시간과 수고를 줄일 수 있습니다. 물을 나르는 시간을 줄여서 다른 일을 해보면 어떨까요?" 그 부족장은 그럴사한 제안에 부족의 유지들을 모아놓고 꽤 오랜 시간 회의를 했고 이런 결론 들려 주었습니다. "우리 부족은 매일 오전을 마을 밖에 있는 우물로 물을 길으러 가야하기 때문에 다들 너무 바빠서 파이프를 묻을 시간도 인력도 없습니다." "너무 바빠서요..." 어느 선교지에서 본 내용인 듯 합니다. 당장 먹을 물을 구하는 일에 집중하느라 더 부가가치 있는 일을 보지 못하고 있죠. 대부분의 직장인들도 이런 실수를 합니다. 주어진 업무를 쳐내는 것만으로도 자신의 역량이 부족함을 느낍니다. 기업에서 직원들에게 창의적인 제안을 할 수 있는 여유와 환경을 제공해 준다면 얼마나 좋겠습니까만, 대부분의 기업들은 그렇지 않습니다. 창의적인 제안, 획기적인 개선은 개인의 역량에 맡기는 경우가 일반적인 현실입니다. 파이프를 묻어 수로를 연결하는데 시간과 노력을 투자하기 위해서는 먹을 물을 미리 비축하거나 아니면 수로가 완성될 때까지는 물마시는 것을 포기하는 결단과 실행 역시 개인의 몫으로 남아 고독한 싸움으로 몰아 넣을 것입니다. 중견/중소 조직에서는 인적자원관리가 기업의 청사진 속에서 계획적으로 또는 전략적으로 설계되고 운영되기 어렵습니다. 인적자원과 관련한 이슈가 발생하였을 때 정책이나 제도를 만들어 대응하는 경우가 대부분입니다. 개인의 역량향상, 창의적인 업무 개선, 2보 전진을 위한 1보 후퇴... 성장을 향한 이 지루하고 고독한 싸움을 반드시 이겨내시기 바랍니다. ========================= https://blog.naver.com/iamfather7 =========================

'동화약품' 하면 '까스 활명수'가 대표 브랜드 상품입니다. 소비자의  건강을 먼저라는 신뢰의 브랜드가 된 동화약품의 경영 마인드를 소개 해 봅니다. 지금은 잊혀진지 오래이고, 아시는 분들도 거의 없을 듯 합니다만 위기의 순간을 감추기 보단 오히려 더 적극적으로 공개한 동화약품의  경영 마인드 사례입니다. 2010년 동화약품은 긴급하게 언론 보도자료를 배포합니다. 보도기사 제목은 ‘뚜껑이 훼손된 까스활명수 절대로 먹지마세요’였습니다. 기사 내용은 경북 칠곡에서, 누군가 독극물이 주입된 까스활명수를 사람이 마실 수 있는 곳에 놓아둔 것입니다. 다행히 인명피해는 발생하지 않습니다만, 이 사건이 널리 알려지면 동화약품의 이미지는 훼손될 수 있었습니다.   하지만, 동화약품은 보도자료를 통해 오히려 이 사건을 알리고, 피해자가 발생하지 않게 해야 한다는 마음으로 이 사건 내용과 함께 뚜껑이 훼손된 제품은 절대로 먹어서는 안된다는 내용을 담은 보도자료를 배포한 것이었습니다. 이와 같은 신의 한 수와 같은 선택으로 소비자들은 동화약품이 사람의 건강을 생각하는 기업이라고 생각하게 되었고 브랜드와 제품에 대한 신뢰를 견고히 할 수 있었습니다. 기업 브랜딩 다큐를 기획하다 이런 일화도 알면 경영전략이나 마케팅에 도움이 될 듯하여 글 올려 봅니다.

현재 업계에서 이제 1년차를 지나 2년차에 들어오게 되었네요. 근데 올해부터 업무 스콥이 확장되면서 일이 엄청 늘어났는데 회사가 저희 팀에 대한 보상을 안해줍니다. 연봉인상도 해주지 않았고요, 제 현재 신입 기본급 연봉도 3600 밖에 되지 않아요..ㅠ 이것도 쥐꼬리만큼 올려준거임 ㅠㅠ 대신 외국계라 재택이라 자유롭긴 한데 일이 너무너무 많고요.. 다른 팀의 업무가 막 넘어오는데 팀장은 중간에서 디펜스를 안해주시고 다 저희 팀으로 넘기는 상황인데 긍정적으로 보면 안해본 일을 더 다양하게 해볼 수 있다는 장점은 있으나 일이 너무 많아지는 건 사실입니다. 그에 대한 보상을 회사가 해주지고 않고요. 이 부분 때문에 많은 분들이 퇴사를 하셨는데 분명 커리어적으로 좋은 부분들도 있을 것 같아 일단은 1년은 채웠거든요. 보통 2-3년 정도 다니면 대리타이틀을 달 수 있을 것 같은데 정떨어져도 존버해서 대리달고 이직하는 게 좋을까요? ㅠㅠ 새로운 곳에 가면 또 그곳에서의 적응생활이랑 이직준비가 너무 엄두가 안나 일단은 당장 해야할 일부터 처리하고 있어요ㅠㅠㅠ 업계는 이직이 활발한 업계이기도 하고 경력을 잘 봐주는 곳이기도 합니다. 솔직히 맘같아선 그냥 지금 그만두고 쉬면서 하고 싶은 일 하고 싶어요...ㅠㅠ 경력 3년 이상하면 연봉이 확 뛰지만 1년 차여도 갈 수 있는 곳은 많습니다. 지금 연봉도 너무 아쉽고... 그냥 다른 곳에서 연봉 조금이라도 높여서 워라밸 좋은 곳으로 좀 수월하게 다시 시작해보는 것이 좋을까요ㅠㅠㅠㅠ

“대한민국에는 약 30만 개의 카페가 있어요. 우리는 그들을 경쟁자가 아닌 고객으로 만들기로 했습니다.” - 박제영·권고운, 만월 공동창업자 및 CEO https://www.youtube.com/watch?v=j3cSkxzMyt4 ‘만월’은 국내 프리미엄 액상 밀크티 브랜드입니다. 경기도 용인의 작은 카페였던 ‘만월’은 2022년 4월 기준, 약 800개의 카페에 밀크티 원액을 납품하고 있습니다. 사업의 전환과 확장을 어떻게 성공한 것일까요? ‘만월’의 공동창업자 박제영, 권고운 부부의 인터뷰를 간략히 정리했습니다. (자세한 인터뷰와 뒷이야기는 유튜브에서 보세요) - 박제영 카페를 용인에서 했었고, 그러다가 코로나를 맞았어요. 그때 우리가 생각했던 게... 저는 코로나가 2020년초 봄에 한국에 들어왔을 때, 딱 봐도 한 5년 갈 것 같은 거에요. (코로나가) 절대 빨리 안 끝날 것 같았어요. 이 비즈니스로는 너무 힘들다. 카페는 오프라인이니까. 당장 팔고 다른 걸 해야 된다. 박준형 잘한 선택이네요. 박제영 그래서 이제 사람들이 카페에 몇 년간 앞으로 못 갈 것 같으니까, 우리 (만월의) 음료 퀄리티를 집에서 먹을 수 있게 만들어야 한다고 생각을 했고. 그래서 이제 카페의 음료를 원액화시킨 거에요. 우유랑 분리만 시켜도 집에서 마실 수 있고, 유통기한이 길어지고, 퀄리티 있는 카페(음료) 정도가 나오고. 그렇게 해서 원액으로 만들어서 온라인 유통을 했는데 너무 잘 된 거에요. 실제로 사람들이 카페를 못 가고, 그 소비를 우리한테 다 해소하는 거에요. 그래서 이제 빵 터져서 잘 되고 있었는데, 이렇게 비즈니스를 하다 보니까... 이제 코로나가 점차 주춤해지면서 다시 사람들이 카페에 가기 시작했고 그런데 생각해보니까 우리 음료가 원액이잖아요. 이거를 우유에 타서 만들면 되는 거잖아요. 이거는 카페 사장님들도 쓸 수 있는 거거든요. 그래서 카페에 납품하기 시작한 겁니다. 비즈니스가 이제 B2B로 확장된 거죠. 권고운 약간 "온라인에서 우리를 더 찾지 않으면 어떡하지"라는 위기감을 느꼈는데 근데 우리는 (오프라인)가게가 없으니까, 그럼 결국 가게들로 갈 거니까... 우리가 아니면 다시 야외 카페로 가겠지 그렇게 생각했어요. 고강민 결국에는 상품을 (가게 납품을 통해) 그냥 고객에게 바로 (제공하기로 했군요) (고객들이) 가게로 가니까, 매장으로 가버리니까. 박제영 그렇죠. 그래서 일반 고객들한테 판매하면서 브랜드 인지도는 조금 생기고 있었는데 그게 이제 카페에 납품하기 시작하면서 우리 음료를 좋아하는 사람들이 우리한테 다이렉트로 구매하기도 하지만 자기 동네에 있는 카페에 찾아가서 "만월의 밀크티 주세요"가 돼버린 거죠. - 고강민 그런데 카페 사장님 입장에선 ‘만월’이라는 타사 납품업체의 이름을 넣기 좀 꺼려할 수도 있다는 생각이 들어요. 박제영 네, 그게 이제 특이한 점입니다. 모든 카페의 원자재들은 영업비밀인데 (카페들이) 만월의 제품은 드러내려고 해요. 이 부분이 제일 특이한 점. 의도하지는 않았는데 처음에는, 근데 카페 사장님들이 그렇게 하다 보니까 "아, 우리가 이 카페 사장님의 브랜드를 대변해 줄 수도 있겠구나"의 가능성을 본 거죠. 박준형 저는 이 전략이 가능하다고 생각해요. 아까 다른 납품업체 브랜드를 나타내는 걸 꺼려한다고 하셨는데, 예를 들어 프릳츠 원두 같은 경우는 납품받는 카페가 오히려 프릳츠 원두 납품받는 걸 드러내려고 해요. 박제영 원두 시장에서는 그게 많이 활성화되어 있어요. 그게 이제 마케팅에서 보면 인브랜딩이라는 요소가 먹힌 거죠. 예를 들어, 대표적으로 이제 인텔 인사이드 전략, 지퍼에서는 YKK, (의류는) 고어텍스. 이런 것들이 인브랜딩 전략이잖아요. 부품이 완성품을 대변해주는. 고어텍스를 쓴다고 하면 가격이 확 올라가고. 그래서, "아, 이게 카페 시장에서도 가능하겠다"는 가설로 우리는 지금 비즈니스를 하고 있는 겁니다. 지금까지는 그 전략이 잘 가고 있죠. - 고강민 그런데 이제 여기서 또 다른 한 단계를 더 봐야죠. 박제영 이제 우리가 인브랜딩으로 만월의 제품을 쓰면 그 카페가 고급스러워져요. 이제 다음 단계는 플랫폼이에요. 우리가 거래하고 있는 카페의 수가... 우리나라에 30만개 카페가 있는데 그 중에 10만개가 우리 목표입니다. 지금은 800개 정도(의 거래처가) 있고. 10만개가 되면 그 사람들은 우리한테 지금 밀크티 이런 것만 쓰고 있지만 이제 그 다음부터는 교육을 붙여도 되고, 포스기를 붙여도 되고, 10만개의 (카페)에게 원두를 붙여도 되고, 파생 비즈니스가 계속 생깁니다. 그게 이제 저희의 다음 단계입니다. - 고강민 그런데 생각을 해보니까 매장을 운영하시다가 그렇게 뭔가 레토르트(Retort food)까지는 아니겠지만 제조까지 손대려고 하면 일이 좀 완전 달라지잖아요. 박제영 엄청 어려웠죠. 식품제조는 진짜 다른 세계더라고요. 처음에 만만히 보고 했던 것도 있고. 권고운 몰라서 시작할 수 있었던 거 같아요. 박제영 네, 만만히 봤기 때문에 시작할 수 있었던 것도 있고. 허가부터 장난아니었어요. 권고운 그런데 이걸 하면서 느낀 게 우리나라 제조식품은 진짜 믿고 먹어도 될 것 같아요. 너무 규제가 세서. 박제영 다 안전해요. - 고강민 그럼 이게 OEM이 아니고, 직접 (제조)한 거에요? 박제영 네, 100% 다 저희가 생산하고. OEM 의뢰도 많이 들어오는데, 저희 자체 브랜드 제품 생산하기도 바빠가지고. 보통 제조업, 식품 제조업을 차리면 자기 브랜드 제품은 한 20% 만들고, 80%는 다 OEM 받아서 해요. 그런데 저희는 저희 브랜드 것만. 박준형 그럼 제조 전문 직원도 있는 건가요? 박제영 네, 있죠 있죠. 공장도 있고, 제조 관리인 두 명이 있고, 그 안에 또 제조하시는 아주머니들 한 다섯 분 있고. - 고강민 초반이 어려우셨을 같아요. 왜냐면 이제 시스템도 안 잡혀있거나 아니면 안 알려져 있으면 이게 (브랜드가) 퍼지기가 어려운데. 이미 지금은 어떻게 보면 그 고비는 넘었고, (브랜드를) 알리고 이제 더 확장시키는 것에 초점을 맞추면 되겠어요. 박준형 초기에 B2B 영업은 어떻게 뚫으셨어요? 그냥 무작정 카페를 가서 저희 제품을 사주세요, 저희 제품을 써보세요 이러지는 않으셨을 거고... 박제영 그것도 했죠! 했는데 안되더라고요. 전혀 효율이 없었어요. 왜냐하면 내가 왔다갔다하는 시간. 모든 걸 다 비용 측정을 하거든요. 거기다 커피 한 잔도 마셔야 됩니다. 그거 마시는 시간. (다 고려)했을 때 한 20군데 돌아봤더니 아무도 (만월 제품을) 쓰지 않아. 그러면 "아, 이 영업방식은 아니구나. 다음 가설은 뭘로 해야할까?" 했더니, 이미 영업을 하고 있는 카페는 (우리 제품을) 사용하지 않아요. 왜냐하면 내 메뉴판이 있는데 거기에 새로운 메뉴를 끼는 게 쉽지 않거든요. 그러던 와중 신규 카페는 가능성이 있다는 걸 알았습니다. 박준형 그 생각을 어떻게 하시게 된 건가요? 박제영 그것도 이제 제가 돌아다니다 보니까 새로 이제 막 인테리어하는 곳이 있길래 저기나 가볼까 하고 가봤더니 여기는... 고강민 그때는 그런 곳을 찾기도 어려웠을 텐데, 아니면 인테리어 업체나 이런 곳에 (물어본 건가요?) 박제영 그냥 돌아다니다가 보인 거죠. 당연히 저는 카페를 영업하고 있는 곳에 가야 된다고 생각했는데 오히려 공사하고 있는데 사장님 같아 보이는 사람한테 얘기를 했더니 관심을 보이는 거죠. 왜냐면 그 사람 입장에서는 메뉴를 만들어야 되는 상황이고, 어떤 리소스가 들어와도 다 받아들여야 되는 상황이죠. 고강민 또. 어찌됐든 거기도 이제 OEM된 스낵 같은 걸 구매하고 판매해야 하니까. - 박준형 굉장히 어떻게 보면 애자일(agile)하시네요. 이미 기존에 영업하던 카페를 한 20군데 가보고 "여긴 안 되겠다. 빨리 다른 영업방식을 찾아야겠다" 그래서 처음 관심을 보인 그 카페는 영업을 성공하신 건가요? 박제영 (저희 제품을) 쓰진 않았어요. 근데 이제 그 사람의 태도가 다른거죠. 다른 사람과 브랜드를 받아들일 준비가 되어 있는 걸 그분을 보고 깨달았습니다. "신규 카페를 공략해야겠구나! 그러면 신규카페를 어떻게 찾을까?" 이제 거기서부터 (전략을) 다시 생각했습니다. 박준형 그러면 이제 그걸 어떻게 (하셨나요?) 박제영 신규 카페가 많이 오는 곳은 박람회, 카페쇼, 커피·베이커리 박람회. 이런 데가 신규 창업을 하려는 사람들이 모이는 곳이에요. 그리고 거기는 기존 사업자들도 새로운 메뉴를 받아들이려 오는 곳이고요. 그래서 거기에 우리가 집중을 많이 했죠. 그래서... 고강민 오히려 그럼 부스를 차리고 (영업을 했군요) 박제영 그렇죠, 부스를 빌리는건데 박람회는. 그 부스에 힘을 되게 많이 줬어요 디자인적으로. 그래서 이 박람회의 모든 부스 중에 우리가 탑이어야 된다는 KPI를 가지고 간 거에요. 그래서 실제로 첫 부스부터 탑을 먹고 올라왔습니다. 권고운 그렇게 큰 박람회가 아니고 작은 박람회여서 오히려 더 (효과가 있었어요) - 박준형 소규모 창업인데도 불구하고 초창기부터 KPI를 생각한 건 대단한 것 같습니다. 박제영 왜냐하면 저희가 이게 첫 번째 비즈니스가 아니에요. 예전에 다른 사업을 하다가 엑싯(exit)을 잘했고. 그 잉여 자본금으로 ‘만월’이라는 오프라인 카페를 차렸던 거였고. 박준형 경력있는 신입이셨군요. 권고운 그런데 그 첫 번째 사업이 온라인 판매업이었어요. 박준형 어떤 아이템이었나요? 권고운 소품, 가죽소품들. 그냥 패션 아이템들, 지갑이랑 뭐 이런 거였는데. 박제영 콘돔 파우치였어요. 권고운 저희 TV 프로그램에도 나갔어요. <마녀사냥>. MC분들한테 콘돔 파우치 보냈거든요. 그래서 저희 제품보면서 이야기하고 그런 게 나왔어요. 그리고 100회 때 초대받아서 방청객으로 가서 이야기 한 번 하고. 박준형 그 사업을 엑싯(exit)했다는 건 생각보다 좀 수요가 많지 않았다던지 어떤 문제가 있었나요? 권고운 이게 약간 애증의 브랜드였는데, 제가... 저도 디자인을 이제 졸업하자마자 하고 경영도 이제 졸업하자마자 하고 이제... 아까 말씀했던 것처럼 편집디자인이 종이에서 온라인으로 넘어갔잖아요. 그것처럼 지갑도 (사람들이) 안 쓰기 시작하는 거에요. 고강민 카드를 쓰니까. 권고운 가죽제품에 대한, "여기서 우리가 명품을 만들 수 있을까?" 계속 고민은 많은데... 그래서 되게 어려움이 많았어요. 박제영 그때 당시에는 수익성이 되게 좋았어요. 지갑 하나를 만들면 한 70%는 남는 브랜드였어요. 그 정도로 수익성을 아주 타이트하게 제가 관리했었고. 근데 확장성이 안 보였어요. 수익성이 좋았는데 확장성이 안 보였어요. 박준형 그게 몇 년도 기준인가요? 박제영 2020년에 저희가 엑싯했으니까. (가죽소품 사업은) 2015년에 창업했고. 그래서 이제 확장성이 안 보이니까 우리가 이걸 영속해서 계속 할 수 없다. 수익성은 좋으니까 살 사람은 분명 있을 거다. 그래서 이제 팔았던 겁니다. 박준형 잘하신 선택이네요.

요즘 힙한 트렌드, 원소주에 감춰진 진실 술로 새로운 트렌드를 만들어 열풍을 이어가고 있는 것이 하나 있다. 바로 '원소주'. 이를 둘러싼 세상의 뜨거운 관심과 연이은 화제들. 이게 왜 왜 힙한 건지, 사람들이 갈망하는 것이 무엇인지, 앞으로 어떻게 펼쳐질지 알면 세상을 이해하고 살아가는데 무기가 될 것이다. ✔️ 대한민국 힙합씬을 흔들고 소주씬을 흔드는 사람 대한민국 힙합씬의 중심에 있는 AOMG의 수장, 박재범이 소주를 만들어 출시했다. 먼저 유통채널이 남다르다. 보통 소주는 마트나 편의점에서 산다. 그런데 이를 온라인에 출시했더니 26분 만에 9억 원어치가 팔리고 판매가 중단이 되었다. 이 자체가 또 하나의 바이럴이 되면서 많은 사람들이 알게 되었고, 원소주는 1만 5천원이라는 고가의 소주임에도 사람들이 이걸 마시기 위해 줄을 서고 기다리고 있다. https://economist.co.kr/2022/04/20/industry/normal/20220420134657443.html ✔️ 시작부터 남다른 원소주 보통 새로운 술을 선보일 때 요즘 핫한 모델들이 춤을 추거나 술잔을 들고 TV 광고를 찍는다. 그런데 원소주는 남달랐다. 웨딩 컨셉으로 '더 현대 서울'라는 이 시대 가장 핫한 곳에서 제품 론칭 행사를 진행했다. 그랬더니 샤넬 매장에서나 볼법한 오픈런이 펼쳐졌다. 사람들을 모이게 한 건 "박재범이 만들어 세상에 선보이는 새로운 제품"이었다. 이렇게 힙한 술 브랜드는 처음이다. ✅ 원소주는 콘텐츠다 왜이렇게 난리였을까? 사람들이 궁금한 건 콘텐츠가 되니까. 원소주가 나타나고 이를 오브제로 유튜브에 블로그에 다양한 콘텐츠가 만들어지고, 또 이를 보러 오는 사람들이 몰려들고 있다. 그걸 놓치지 않고 기사가 연이어 쏟아진다. 원소주가 뭔데? 왜 이렇게 뜨거운데? 그 궁금증을 풀기 위해. 원소주는 콘텐츠가 되었다. ✅ 원소주는 라이프스타일이다 소주인데 맛에 대한 이야기가 없다? 인스타에서 원소주의 포스팅을 보게 된다. 리뷰를 보고, 그들이 담은 포스팅을 관찰한다. 그런데 의외의 포인트가 하나 있는데 맛있다는 이야기나 키워드는 잘 보이지 않은 것. 인스타에는 #박재범소주 #원소주 #득템 이라는 해쉬태그와 함께 소주 그 자체만 올리는 게 아니라, 그 소주를 마시는 분위기와 무드 혹은 이걸 접하게 된 자기만의 이야기를 남긴다. ✅원소주는 기존과 다른 증류식 소주다 보통 위스키나 보드카부터 소주, 맥주를 온라인으로 사지 못한다. 법적으로 유일하게 온라인 판매가 허용되는 건 '전통주'뿐이다. 기존 프리미엄 증류식 소주들 중에도 일품진로나 화요 같은 경우는 온라인으로 살 수 없다. 그런데 원소주는 다르다? 원소주는 100% 국내산 쌀을 이용한 증류주로, 지역특산주로 분류되어 전통주로 취급이 된다. 이것이 온라인 대란이 일어날 수 있었던 이유. https://www.edaily.co.kr/news/read?newsId=02453446632291856&mediaCodeNo=257&OutLnkChk=Y 그래서 내린 결론. ⚠️ 원소주는 소주가 아니다. 브랜드다. 사람들은 원소주의 '브랜드'에 열광하고 있는 것. 박재범이라는 셀럽으로 시작해 요즘 취향 저격하는 패키지, 오픈런을 일으키는 새로운 출시 방식 그리고 온라인부터 시작하는 역발상 유통 채널까지. 원소주라는 술 브랜드의 탄생과 스토리가 남다르다. 그 여파로 다양한 유통채널과 브랜드들이 원소주를 주시하고 있다. ‼️원소주 브랜드를 향한 콜라보 전쟁 오는 7월 오프라인에 선보일 것이라고 하더니, 그 파트너가 등장했는데 바로 GS 편의점 (GS리테일사). 수면 밑에서 원소주의 파트너가 되기 위한 편의점들의 치열한 경쟁이 있었다고 한다. GS는 그 자리를 쟁탈하기 위해 AOMG에 소속된 이종격투기 선수 정찬성을 후원하고, GS가 진행해온 뮤직 페스티벌을 박재범의 AOMG와 하이어뮤직과 함께 하기로 하면서 파트너십에 영향을 끼쳤을 것이라고 한다. https://n.news.naver.com/article/028/0002587970 ❓원소주, 그 다음은? 이후에도 이걸 시작으로 다양한 브랜드 콜라보를 하며 소주의 브랜드가 아닌 '원소주'의 브랜드로 라이프스타일 곳곳에 자리 잡을 것이다. 패션 브랜드와의 콜라보? 푸드 브랜드와의 콜라보? 공간 브랜드와의 콜라보? 아티스트 콜라보? 이어서 어떤 새로움을 보여줄지 기대가 된다. '원소주는 소주가 아니다'의 정리 🖍 1. 원소주는 [새로운 카테고리]다. 📝 기존 프리미엄 증류식 소주 일품진로, 화요와는 다른 론칭과 유통채널로 새로운 카테고리를 만들어냈다. 2. 원소주는 [브랜드]다. 📝 세상에 없던 라이프스타일과 마케팅을 선보이며 사람들을 브랜드로 열광시키고, 이에 이어 다양한 콜라보레이션을 이어갈 것이다. *원문 : 브런치 https://brunch.co.kr/@jinonet/100

골프는 못치지만 술은 뺴지 않고 마셔야 일잘한다는 소리늘 들을 수 있어 요즘 엄청 달리네요ㅜㅜ 간은 벌렁벌렁 해서.. 온갖 숙취해소제 다 때려넣고 끝까지 살아남아 택시태워 보냈는데.. 숙취해소제..사기 무섭게 다 먹어버리네요^^;; 유독 저희만 술자리가 늘은건지 금요일에 있을 회식자리를 위해 오늘도 숙취해소제 쇼핑하네요

[고수는 그 날의 일을 마무리짓지 않고 퇴근한다] 하루 업무를 깔끔하게 마무리하고 퇴근하면 그 사람은 하수입니다. 고수는 일을 끝까지 마무리 짓지 않고 조금 남겨 둡니다. 퇴근 무렵 상사가 ‘지시한 일은 어떻게 됐나요?’라고 물을 때 ‘지금 막 메일로 보내드렸습니다. 오늘은 약속이 있어서 먼저 들어가겠습니다’라고 말하고 의기양양 칼퇴근 하는 모습! 생각만 해도 쿨합니다. 그러나 그러면 안됩니다. 일은 빠르게 완료짓기 보다 살짝 남겨둘 때 더 좋은 결과를 얻을 수 있습니다. 일을 남겨두는 것의 첫번째 장점은 다음날 새로운 관점에서 업무를 다시금 살펴볼 수 있다는 것입니다. 하룻밤 자고 나서 어제 제출하려 했던 보고서를 다시 살펴 보면 아차 싶을 때가 많습니다. 어제는 분명 보이지 않던 헛점들이 너무 많이 보입니다. 만약 그대로 제출했다면... 생각만 해도 아찔합니다. 서둘러서 문서의 흐름을 다시 잡고 논리를 보강합니다. 이런 경험을 몇번 하다보면 중요한 메일 역시 하루 묵혔다가 보내는 습관이 생깁니다. 일단 메일을 쓰고 임시보관함에 저장해 둡니다. 다음날 다시 읽어보면 ‘큰일 날 뻔 했다’라는 소리가 육성으로 터져 나옵니다. 지나치게 나 자신의 논리에 함몰돼 있거나 감정 섞인 내용이 그제서야 보입니다. 하룻밤의 텀을 두고 다시금 산출물을 훑어보는 행위가 이처럼 ‘사고’를 막아 줍니다. 일을 마무리 짓지 말라는 것이 산출물 제출 시점에 한 텀의 여유를 갖고 돌아보자는 뜻만은 아닙니다. 저는 일상적인 업무도 퇴근 시간이 되면 두부 썰듯 딱 잘라 끊습니다. 예전에는 저도 한 챕터를 마무리 짓고 기분좋게 퇴근하는 것을 선호했었습니다. 한 덩어리의 일을 다 끝내기 위해서 야근도 마다하지 않았습니다. 그것이 더 효율적이라 생각했습니다. 그러나 지금은 다릅니다. 일을 남겨두는 것의 또 다른 장점은 ‘하던 일을 곧바로 이어서 할 수 있다’는 점입니다. 일처리라는 것도 가만히 보면, 나름의 기승전결이 있습니다. 일단 한번 ‘기승’의 흐름을 타면 중간에 텀이 있더라도 ‘전결’까지 집중력을 유지하는 것이 크게 어렵지 않습니다. 그런데 어제 기승전결을 깔끔하게 끝내버리고 아침에 새로운 업무를 시작하려고 하면 일이 손에 잘 안 잡힙니다. 어영부영 동료들과 커피 한잔하면서 수다 떨게 되는 일이 허다합니다. 그래서 저는 컴퓨터를 매일 끄지 않습니다. 작업 중이던 브라우저와 오피스 파일을 그대로 열어둔 채 절전 버튼만 누릅니다. 그렇기 때문에 다음날 출근해서 컴퓨터를 켜면 바로 퇴근 전 상황으로 연결됩니다. 컴퓨터가 완전히 꺼진 상태라면 부팅을 하고 파일을 찾아 실행하고 브라우저를 띄워서 사이트에 접속해야 합니다. 업무를 위한 일련의 준비과정을 거치는 동안에 인터넷 뉴스에라도 한번 눈길이 가면 시간은 훅 지나가 버립니다. 절전모드는 이런 불필요한 과정을 생략할 수 있게 합니다. 출근 후 얼마나 빠르게 업무 모드에 돌입하느냐가 오전의 품질을 결정 짓습니다. 착석 후 5분 안에 완벽한 몰입을 만들 수 있다면 점심 때까지는 타임머신을 탄 듯 훌쩍 지나갈 것입니다. 그렇게 오전을 보냈다면 오후에 새로운 일에 대한 착수도 쉬워집니다. 그런데 일을 하다보면 공교롭게(?) 퇴근 무렵 일이 딱 마무리 될 때가 있습니다. 이런 경우에 저는 머리를 쓰지 않는 단순 반복형 일을 책상에 펼쳐놓고 퇴근합니다. 이번 달 비용정산, 영수증 처리작업, 노가다성 엑셀작업, 문서의 제본작업 같은 것들입니다. 다음 날 아침에 출근하면 아무 생각없이 몸을 움직이면서 기계적으로 작업을 해나갑니다. 이것이 저에게는 업무의 시동을 거는 행위입니다. 그래서 저는 단순작업 거리가 생기면 너무 반갑고, 따로 귀하게 챙겨서 다음날 아침에 의식을 치르듯 해치웁니다. 결론입니다. 퇴근 무렵 몇가지 마무리만 하면 끝나는 일이 있더라도 너무 욕심내지 맙시다. 조용히 컴퓨터의 절전버튼을 누르고 이렇게 외치세요. “오케이! 오늘은 여기까지!” 다음날 출근 후 해야할 일이 명확하고, 쉽고, 바로 이어서 할 수 있기 때문에 최고의 효율로 하루를 시작할 수 있을 것입니다.