ESG는 환경(Environment), 사회(Social), 지배구조(Governance)의 영문 첫 글자를 조합한 단어로, 기업 경영에서 지속가능성(Sustainability)을 달성하기 위한 3가지 핵심 요소이다. 과거 기업은 재무적 위험만을 중시하고 집중하였으나, 국내외의 다양한 사례는 비재무적 위험 또한 기업 가치와 성장에 큰 영향을 미친다는 것을 보여준다. 이에 기업은 자신이 당면하고 있는 혹은 당면할 비재무적 위험이 무엇인지 선제적으로 파악하고 대비할 필요가 있다. 미래지향성은 연계성과 관련 있다. ESG 보고서의 목적은 지속가능한 기업가치(enterprise value) 창출을 위한 전략과 행동 요령을 담게 되므로 과거 정보인 재무정보와는 차별화되는 미래 역동적 정보를 담아야 한다. 이런 맥락에서는 이중 중요성 원칙과도 개념상 맞닿아 있다. BNP(2019)에서 전세계 주요 자산보유자, 운용자 347개 기관을 대상으로 ESG 투자 목적을 조사한 결과, 1위는 장기성과 개선, 2위는 브랜드 이미지와 명성제고, 3위는 투자위험 감소였다. 4차 산업혁명의 신기술(빅데이터, 인공지능, SNS등)의 발달로 비재무 위험에 대한 예방조치가 중요해지면서 등장하게 된 ESG는 기업이 지속가능하기 위해 고객, 투자자, 평가기관들의 요구나 예방관리 차원에서 각 ESG 영역에 대한 평가점수(등급)을 갖추도록 요구받는 미시적, 통합적인 경영 패러다임이다. 특히, 전 세계적 기후변화 위기와 코로나19 팬데믹에 직면한 최근에는 ESG와 같은 비재무적 가치의 중요성이 더욱 증가하고 있다. (Demers et al., 2021). ESG 경영은 기업의 입장에서는 비재무정보에 대한 리스크 관리 측면의 접근이 매우 중요하며, 이해관계자 입장에서는 중장기적인 기업가치 판단의 기준 측면으로 접근할 수 있다.(김세규., 2022b) ESG 경영은 공시범위와 방법의 측면에서도, 이해관계자에게 강화된 데이터와 커뮤니케이션 채널을 통해 소통을 확대하고 있는 방향으로 DT 전략의 실현을 꾀하고 있다. ESG 경영 프레임워크 측면에서 정책(Policy), 활동(Activity) 및 성과(Performance)로 구분할 수 있으며, 이해관계자 대상 공시에 대한 모든 영역으로 해당 된다고 볼 수 있다. (김세규., 2022b) 기업은 사업활동을 통해 주주, 근로자, 협력사, 지역사회 등 이해관계자에게 경제적, 사회적, 환경적 영향을 미친다. 기존에는 기업의 경제적 영향에 대한 논의가 주로 이루어져 왔으나, 현재는 경제적 영향과 더불어 사회적, 환경적 영향을 함께 측정하는 방법이 논의되고 있다. 사회적, 환경적 영향과 같이 비재무적인 가치를 측정하는 방법과 그 지표는 회사의 사업 모델과 전략 및 목표, 지역사회 참여 활동에 따라 상이할 수 있다. 다만 기업들은 아래 방법론과 사례를 참고해 보다 객관적인 지표 측정 방법론을 마련할 수 있다. 기업이 비재무 중대이슈를 식별할 수 있는 방법의 예시는 아래와 같다. 예시: - 메가 트렌드 분석 - 이해관계자 참여 - 중대성 평가 - 미디어 모니터링 - 규제 변화 모니터링 - 공급망 실사 이니셔티브 중에는 보고에 대한 체계(framework)를 제시하는 경우와 기준(standard)을 제공하는 경우로 나눌 수 있다. 체계는 보고서 작성에 적용되는 원칙과 보고서 구조, 작성 방법과 대주제 정도를 제시한다. 기준은 주어진 체계를 바탕으로 구체적으로 제공해야 하는 세부 주제, 주제별 항목, 항목별 지표, 지표의 단위 등을 제시한다. TCFD와 IIRC가 전자의 경우고, GRI, SASB 등이 후자의 경우다. 기존의 연구들은 업종의 특징을 반영한 중대성(material) 정보에는 주가가 반응하고 업종의 특징을 반영하지 않은 중요성 정보에는 반응하지 않는다는 연구 결과를 보여주고 있다.(이인형 et al., 2021) 근원적으로 ESG 활동가들은 사법적 행정적 규제체계의 부재로 기업의 책임소재는불분명하지만 사회적으로 교정이 필요하다고 판단되는 영역에서 기업의 시민의식을 강조한다(Hendersen, 2020). 따라서 각 기업별 ESG 활동 수준은 경영진의 전략적인 의사결정에 의해 선택되는 양상을 보인다(Manchiraju & Rajgopal, 2017). 국제적으로 ESG 정보의 공시 확대 필요성이 꾸준히 제기됨에도 불구하고, 국내에서 전체 기업 수 대비 지속가능경영보고서를 발간하는 기업 수가 많지 않은 근본 원인에는 ESG 정보 공시에 대해서도 경영진의 전략적 선택 유인이 크게 작용할 가능성이 높기 때문으로 풀이된다(Bouten et al., 2012). 이에 정보의 선택적 공시유인과 관련한 선행연구를 검토해보면, ESG 활동수준과 공시수준 간에는 사전적으로 일관된 방향성을 예상하기 어렵다. 공시유인의 특성에 따라 양(+) 또는 음(-)의 상반된 관계가 나타날 수 있기 때문이다.(이인형 et al., 2021) 구체적으로 회계학 분야의 자발적 공시(voluntary disclosure) 이론에 따르면, ESG대응수준이 높은 기업일수록 공시수준 또한 높을 가능성이 크다(Verrecchia, 1983; Bewley & Li, 2000). ESG 대응수준이 높은 기업은 대응수준이 낮은 기업과 동등한 평가를 받는 역선택 상황에 놓이지 않기 위해 최적의 비용 수준에서 ESG 성과를 자발적으로 알릴 유인이 생기기 때문이다(Akerlof, 1970). 반면, 사회정치학에서 발달한 정당성(legitimacy) 이론에 따르면, ESG 대응수준이 낮은 기업일수록 이를 정당화하기 위해 공시를 적극적으로 할 유인이 크다(Deegan, 2002;Cho & Patten, 2007). 오염물질 배출을 획기적으로 저감하기 어려운 기업일수록 타 분야의 성과를 적극적으로 공시하거나 이해관계자들로 하여금 낮은 성과를 낮지 않은 성과로 오인하도록 위장 공시를 하는 등 대중의 부정적인 인식을 환기하고 사회적 정당성을 획득할 유인이 크기 때문이다. 실제 죄악(sin) 업종으로 분류되는 술, 담배, 총기류 제조업종에 속한 기업일수록 사회공헌 활동에 대한 공시를 적극적으로 하는 경향이 보고된 바 있다(Byrd et al., 2016; Grougiou et al., 2016). 이상의 논의들은 ESG 정보의 선택적 공시 유인을 설명하는 이론 중 우리나라 자본시장에서 어떠한 관점이 기업의 공시 유인을 잘 설명하는지 실증분석이 선행될 필요가 있음을 시사한다. (이인형 et al., 2021) 정당성 이론은 ESG 대응이 부족한 기업일수록 이를 정당화하기 위해 기업이 공시제도를 적극적 재량적으로 활용할 것을 예상하는데 이러한 이론이 우세할 경우 공시정책은 위장 ESG 공시를 방지하기 위한 공시 표준화와 제3자 인증 의무화 등 공시의 신뢰성 강화에 초점이 맞추어져야 할 것이다. 반면, ESG 활동수준이 높은 기업일수록 ESG 공시도 적시에 충실히 할 것으로 예상하는 자발적 공시 이론이 우세할 경우 자발적 공시에 대한 유인체계를 보강하고 이러한 메커니즘이 작동하지 않는 영역을 중심으로 정보비대칭성 문제를 완화하는 단계적 의무화 정책이 실효적일 것이다. 정당성 이론은 ESG 대응이 부족한 기업일수록 이를 정당화하기 위해 기업이 공시제도를 적극적 재량적으로 활용할 것을 예상하는데 이러한 이론이 우세할 경우 공시정책은 위장 ESG 공시를 방지하기 위한 공시 표준화와 제3자 인증 의무화 등 공시의 신뢰성 강화에 초점이 맞추어져야 할 것이다.(이인형 et al., 2021) 반면, ESG 활동수준이 높은 기업일수록 ESG 공시도 적시에 충실히 할 것으로 예상하는 자발적 공시 이론이 우세할 경우 자발적 공시에 대한 유인체계를 보강하고 이러한 메커니즘이 작동하지 않는 영역을 중심으로 정보비대칭성 문제를 완화하는 단계적 의무화 정책이 실효적일 것이다. 즉, 국내 자본시장에서 기업의 ESG 정보에 대한 공시유인은 ESG 대응수준이 낮은 기업일수록 이를 정당화하기 위해 공시수준을 높일 것으로 예상하는 정당성 이론보다 ESG 대응수준이 높은 기업일수록 공시수준 또한 높일 것으로 예상하는 자발적 공시 이론에 의해 잘 설명되는 것으로 판단할 수 있다. 이는 우리나라 기업 부문에서 ESG 정보 공시의 신호효과(signaling effect)가 유의하게 발현되고 있을 가능성을 의미한다.(이인형 et al., 2021) 이에 따라 국내 기업은 이러한 환경 관련 국가 정책과 규제 환경하에서 향후 예상되는 위험과 기회요인에 전략적으로 대응해야 하고, 이에 수반되는 자원의 유출 유입 영향을 재무적 중요성 관점에서 미래지향적 정보로 제공해야 한다. 투자자의 입장에서는 기업이 외부에 미치는 환경 영향 그 자체보다는 그로 인하여 예상되는 기업가치에의 영향에 궁극적으로 관심이 있기 때문에 재무적 중요성 관점에서 정보 공개가 이루어지는 것이 중요하다.(이인형 et al., 2021) 이는 지속가능투자 생태계 내의 의미 있는 환류체계를 형성하기 위한 중요한 단서가 된다. 지속가능 관련 재무정보 공개로 자본시장에서 기업가치 평가가 투명하게 이루어져야만 자본의 효율적 투자가 가능하기 때문이다. 지속가능 대응성이 높은 기업이 자본시장에서 좋은 평가를 받는다면 이는 기업으로 하여금 중요성이 있는 정보를 적극적으로 공개하게끔 유도하는 강력한 유인이 될 수 있다. 궁극적으로, 지속가능 관련 정보의 다양성과 인식의 어려움이라는 내재된 특징이 있기는 하지만, 공시 기준의 표준화로부터 얻을 수 있는 사회 후생적 효과는 클 것으로 예상된다.(이인형 et al., 2021) 투자자 관점에서는 ESG 성과가 우수한 기업들은 그렇지 않은 집단에 비해 장기성과가 우수할 것으로 간주한다. 또한 ESG 평가의 한 축이 환경, 사회 및 지배구조와 관련된 법과 제도의 준수 여부이기 때문에 평가가 우월한 기업은 준법경영을 통하여 동일한 조건의 다른 기업에 비해 기업가치 훼손이 최소화되어 안정적인 투자가 가능하다고 본다. 하지만, ‘환경, 사회 및 거버넌스 공시의 그린워싱’ (Yu, et al., 2020)에 대한 연구에서는 기업이 공개한 ESG 정보가 신뢰할 수 없는 경우 기업의 그린워싱 행동이 ESG 요소를 통한 투자 의사결정에 장애가 될 수 있음을 제시했다. 지속 가능성 지표의 주요 논란이 되는 측면 중 하나는 환경, 사회 및 거버넌스(ESG) 점수를 기반으로 하는 정보의 정확성, 투명성 및 신뢰성에 달려 있다.(Del Giudice, A., et al., 2020) 글로벌 시장에서는 오랜 기간 화두였던 정보 편향성의 논의가 진전을 이뤄 정보의 퀄리티를 높이는 방안이 잇따르고 있다. 글로벌 선진기업들은 정보의 신뢰성을 높이기 위한 방안으로 블록체인 기술을 도입함으로써, 그린워싱의 이슈에 대응하는 움직임도 일고 있다. 글로벌 선진 기업 및 국내 대기업에서는 공급망 관리 측면에서 DT 전략을 통한 ESG 경영의 고도화를 적극적으로 추진하고 있으며, 이에 대한 구체적인 실행 방안으로 블록체인 기술의 적극적인 도입이 효율성, 신뢰성 및 위험회피 측면에서 구체적인 해결책이 될 것이다.(김세규., 2022a) ESG의 주요 이슈에 대한 블록체인 기술의 주요 특성인 P2P(Peer-to-Peer) 네트워크, 암호화, 분산 장부(Distributed Ledger), 분산 합의를 통한 스마트계약이 가능한 구조는 기업의 ESG 정보공시의 신뢰도 향상에 큰 기여를 할 것이다. 블록체인 기술을 통해 자사 품목에 대한 신뢰성 향상을 통한 고객 유치가 높아질 수 있으며, 또한 기존에 문제가 되고 있던 물품 손상, 배송 추적 등이 쉽게 이루어질 수 있기 때문에 활용도가 높아지고 있다. ESG 경영 분야의 급속한 적용 확대에 따라 신뢰성 확보를 위한 블록체인 도입 가능 기술/서비스의 범위는 매우 광범히 하게 확장될 것이다. * 출처 김세규. (2022b). 인지된 블록체인 기술의 혜택과 ESG 공시정보의 신뢰성, 2022 녹색금융/ESG 국제심포지엄 이인형, & 이상호. (2021). 지속가능보고 의무공시 이행을 위한 논의 방향. [KCMI] 조사보고서. Khan, M., Serafeim, G., & Yoon, A. (2016). Corporate sustainability: First evidence on materiality. The accounting review, 91(6), 1697-1724. Lins, K. V., Servaes, H., & Tamayo, A. (2017). Social capital, trust, and firm performance: The value of corporate social responsibility during the financial crisis. the Journal of Finance, 72(4), 1785-1824. 녹색금융·ESG 국제심포지엄 27일 코엑스서 개최. available at: https://news.koreadaily.com/2022/04/25/society/generalsociety/20220425234148611.html 김세규. (2022a). 인지된 블록체인 기술의 혜택이 ESG공시 신뢰성에 미치는 영향: 블록체인 기술의 인지된 유용성의 매개효과를 중심으로, 인하대학교 대학원, 박사학위논문. available at: http://inha.dcollection.net/srch/srchDetail/200000589975

안녕하세요 E밀러공입니다. 회사생활 중 갑자기 가시같은(?) 사람이 생겼네요. 입사 후 인사과 선배와 친하게 지내고 있는데, 이 양반.. 나이가 마흔이여서 그런가 선(?)을 못지키는건지 아니면 그냥 눈치가 없는건지.. -담배 태울때 라이터 빌려가면 항상 가지고 있음. 담배빌려가도 라이터는 빼고 돌려줌. -공석에서는 인사과라 항상 예의있고 젠틀하고 상냥하지만 사적인 얘기할때 욕이나 입이 걸음. 근데 언젠가부터 내 업무를 타부서 사람들한테 얘기할때 별거 아니라고 함. 대체가능한 업무인건 알겠지만 가끔 삐죽 빡침이 나올때가 있음. -술.. ㅅㅂ 이게 가장 빡치네 퇴근하려는데 한잔하자고 해놔서 야근하고 삼사십분 보내놓으면 갑자기 집가버리기. 평소에는 그냥 뭐 서로 이런저런 얘기도 하고, 문서작업같은것도 팁도 주고 의지가되는 선배인데 한두개가 좀 아쉽긴하네요. 저도 같이 진흙탕(?)플레이 하면서 걸게 대할까하면서도 그냥 프리더 컨셉으로 끝까지 예의있고, 조용하게 대하려고 하는데.. 후 역시 사람은 만만하게 보이면 안되는건가. 자꾸 이러면 그땐 내가 깡패가 되는거야!.. 오징어게임처럼 ㅇㅇ이형! 한번 갈겨야되나..

경력이 12년차 입니다. 총 3번의 이직을 하였고 3번 모두 어쩌다보니 산업군과 직무를 바꿔가며 이직을 하게 되었습니다. 중소기업, 중소 외국계 다니다 지금 외국계로 오게 되었는데 업무가 너무 버겁습니다. 경력직 이직이다보니 적응기간 없이 현업 투입이 되었습니다. 프로세스를 업무를 하면서 배우고 있는데 이제 막 걷는 사람한테 달리기를 하라는 듯한 상황입니다. 전직의 경우 6개월이 지나도 여전히 적응중인게 너무 느린걸까요? 일을 하며 일에 압도된다거나 두렵다고 느낀 적 없었는데 이 회사에서는 그런 상황이 되니 불면과 불안 증상이 있어서 퇴사를 하자니 사정상 돈은 벌어야 하고 회사 다니며 이직 준비 및 면접을 보러 가기도 어려운 상황입니다. 진퇴양난이네요.

운전의 필수품 바로 내비게이션입니다. 내비 없이 운전을 한다는 것이 상상이 잘 되지 않습니다. 어딜 가든 내비가 친절하게 길을 알려주고 지도에서 내 위치를 정확하게 보여줍니다. 우리 모두가 알고 있듯이 내비가 차의 위치 표시하는 방법은 위성의 GPS신호를 활용하는 방식입니다. 지구 상에서 최소 4개의 위성으로부터 GPS 신호를 받을 수 있으면 삼각측량의 원리에 의해 정확하게 그 위치를 짚어낼 수 있습니다. (맨 아래 이미지 참조) 그렇지만 GPS신호는 차량이 터널이나 건물 내부로 들어가게 되면 수신이 불가능하다는 문제가 있습니다. 하지만 평소 다니는 터널 구간에서 내비를 보면, 멀쩡하게 내차의 위치를 잘 보여주는 듯합니다. 분명히 GPS 수신은 되지 않는데, 내비게이션 회사에선 이 문제를 어떻게 해결한 것일까요? 우선 가장 쉽게 해결할 수 있는 방식은 GPS 신호 없이 해당 터널을 통과하는 차량의 평균속도와 시간 등을 가지고 확률적으로 예측해서 보여주는 것입니다. 이것을 맵매칭 기술이라고 합니다. GPS가 수신불량으로 엉뚱한 지점으로 튀어버릴 때, 바로 이 기술을 통해서 ‘응당 차가 있어야 할 지점에 있겠거니’하고 보정해서 보여줍니다. (내비회사들은 이 상태를 가상주행이라고도 표현합니다) 그러나 실제 차의 위치를 판별하여 표시하는 것이 아니라 계산치이므로 신뢰도가 떨어집니다. 특히 터널이 끝나는 지점 바로 근처에 분기점이 있는 경우에는 실제 차량의 위치를 기준으로 안내를 하는 것이 매우 중요한 미션입니다. 이 중요한 안내를 대략적인 추정으로 할 수는 없습니다. 그래서 T map이나 카카오 모빌리티 같은 회사에선 실제 위치 파악이 중요한 터널을 선별해서 일일이 데이터 수집과 분석을 진행합니다. 수없이 터널을 왔다갔다하면서 위치 파악에 필요한 지표를 하나하나 테스트합니다. 안타깝게도 특정 기술로 전국 모든 터널에 일괄 적용할 수 있는 것이 아니라 각 터널별로 데이터 모델링을 일일이 해줘야 합니다. 중요한 지표와 테스트 내용은 다음과 같습니다. · 터널의 조명이 위치에 따라서 다르므로 각 터널의 위치별 조도 데이터를 측정한 후 스마트폰 조도센서를 활용해 위치를 판별해 본다 · 터널 내부에서 지표의 높낮이 차이가 있으므로 위치에 따라 기압의 변화가 있을 것이다. 위치별로 유의미한 기압차이가 있는지 확인한다 · 터널 내부의 굴곡에 따른 진행방향의 차이를 자이로센서를 통해서 감지하여 위치를 찾을 수 있는지 테스트 한다 · 터널 내부를 스마트폰 카메라로 인식했을 때 위치에 따라 크게 달라지는 이미지 특징이 있을 경우를 테스트 한다 · 터널 각 위치별로 이통사 기지국 전파의 수신세기가 미묘하게 차이가 날 것이므로 이 신호의 세기를 분석하여 위치를 파악한다 이 중에 중심이 되는 지표는 LTE, 5G의 수신 신호입니다. 각 위치별로 통신 신호의 세기와 패턴을 미리 학습한 후, 터널 내부를 달리는 차량 안에서 실제 측정되는 신호 패턴과 비교해서 실시간 위치를 판별해 냅니다. 말은 쉽지만 정교한 알고리즘이 필요합니다. 데이터를 수집/분석하는 딥러닝 기술이 여기서도 중요한 역할을 합니다. 이렇게 산출한 위치도 사실 GPS만큼 정확하진 않습니다. 이런 상황에서 최근에 새로운 솔루션이 등장했습니다. 터널에 일정간격(50~100m)으로 GPS신호를 송출하는 중계장치를 만들어서 지상과 동일하게 GPS신호를 수신할 수 있는 기술을 서울시와 서울기술연구원, SK텔레콤이 합작하여 선보였습니다. 남산1호 터널을 시작으로 서울시 내 500m 이상의 터널에 이 장치를 모두 설치할 것이라는 계획이 언론에 발표됐습니다. 만약 계획대로 진행됐다면 적어도 T map에서는 LTE, 5G의 신호 패턴을 분석하는 방식이 아니라 이 장치를 통해 GPS를 수신하고 차량의 위치를 정확하게 표시하고 있을 듯합니다. 마지막으로 그냥 끝내기 아쉬워서 교훈 하나를 억지로(?) 덧붙이고자 합니다. 모든 기술은 완벽하지 않고 어떤 지점에서 한계에 부딪힐 수 있습니다. 또한 이 한계점이 매우 크리티컬할 수 있습니다. 그럴 때조차, 기술자들은 가용한 모든 리소스와 노력을 기울여서 기술적 한계를 돌파 또는 우회해 나갑니다. 어떤 면에서는 꼼수처럼 보이기도 합니다. 그렇게라도 시간을 벌고 서비스를 이어나가다 보면 어느 새 새로운 혁신기술이 등장합니다. 그 때까지 버틸 수 있으면 시장의 선두주자가 되는 것입니다. 문제를 다양한 각도에서 바라보고 엉뚱한 생각이라도 제한없이 펼쳐나가고 일일이 한땀한땀의 노가다성 작업을 마다하지 않는 것. 많은 스타트업들의 성공비결이 바로 여기에 있었습니다.

안녕하세요. 마이스터투자자문 고경지과장입니다. 전주 파월 연준의장의 매파적인 발언과 함께 6월달 75bp 인상설이 유력해지면서 1240원대로 상승한 환율은 금주 들어 글로벌 경기 둔화 우려와 함께 1270원까지 급등했습니다. 연준은 일단 5월 50bp 인상 후 시장 흐름을 살펴 볼 것 같습니다. 금리인상을 할만큼 미국의 경제에는 자신있다고 하지만 막상 증시가 급락하는 것은 그렇게 바람직하지 않은 모습일테니까요. 여러분은 1270원 환율 어떻게 생각하시나요? 올줄 알았다. 더 오를 것이다. 너무 급등했다. 등의 다양한 의견이 있을 것이라고 생각합니다. 결국 다양한 의견 중 쏠리는 부분으로 일정부분 환율은 추세를 만들어 움직일테구요. 그러다 어느순간 방향을 바꾸어 또다른 추세를 만들 수 있습니다. 이번주초 국내에서는 장중 1247원선까지 가파르게 환율이 급등하자 외환당국의 구두개입이 나왔었는데요. 잠시 상단이 제한되는듯 싶었던 환율은 외국인 주식 순매도와 함께 다시금 1250원선을 넘나들었습니다. 외환당국은 그래도 구두개입 및 실개입을 하며 환율 상단 방어를 하던 와중에 신임 한국은행 총재는 원화절하폭이 다른 나라에 비해 크지 않다는 발언을 하기도 했는데요. 비록 한국은행의 환율과 관련된 역할에 대해서 선을 긋기도 했지만 외환당국과 보는 시각의 차이가 있었지 않나 싶었습니다. 이런 엇박자에 글로벌 위험회피심리까지 더해져 환율은 갭업 상승까지 한 상황입니다. 중국의 코로나로 인한 봉쇄, 러시아 천연가스를 이용한 에너지 전쟁 등 인플레이션을 상승시키면서 경기 둔화까지 이어질 수 있다는 우려는 커지고 있습니다. 외환당국 구두개입에도 불구하고 환율이 진정되지 않은 상황에서 외국인의 증시 순매도도 지속되고 있습니다. 고환율이 되면 기존 외국인 투자자들의 환차손이 커질 수 있기 때문에 차익실현의 요인이 될 수 있습니다. 차익실현하고 투자금을 미국 등으로 역송금하게되면 또 다시 환율이 상승하게되기도 합니다.. 상단이 제한될 요소는 사실상 국내 수출업체 네고물량과 외환당국의 개입 정도밖에 없는 것 같은데요. 가뜩이나 원자재 가격 상승으로 달러유출이 많이 되는 상황까지 겹쳐서 악재만 남아 있는 것 같습니다. 지금의 고환율은 결국 수입물가 상승을 불러올 수 있어 국내 경제에도 부담이 될 수 있는 부분입니다. 물론 일본 중국 등 수출 경쟁을 하고 있는 나라와 비교했을 때 원화만 강세흐름을 보이는 것도 경쟁력에서 밀릴 수 있는 점도 고려를 해야하기 때문에 적정환율이란 없을것 같지만 너무 급격한 쏠림 및 빠른 속도는 향후 국내 경제에 대한 불안도 함께 불러오는 것 같네요. 지금의 1270원 역사적 고점이라는 인식이 있기는 하지만 직전 코로나때 처럼1296원으로 급등했을 때의 공포감과는 또 다른 느낌인 것 같습니다. 코로나가 휩쓸었던 2020년 상반기 1200원 위에 계속 머물다 점차 하락하여 1100원을 하회하던 환율이 생각나기도 하구요. 현재 환율 레벨과는 별개로 하루에도 환율 변동성이 매우 크기 때문에 수출입 기업에서는 현재 환율에서 향후 물량의 일정부분 헤지를 하면서 환율에 의한 변동성을 줄여나가는 것도 필요해보입니다. 오랜만에 글을 쓰게되었네요. 읽어주셔서 감사합니다 :)

저는 지금 중소기업에서 8년차 과장이고요 중간관리자 포지션으로 일하고있습니다. 중소지만 사람들도 좋고 복지나 연봉도 나쁘지 않아서 잘다니고 있는데 최근들어 고민이 하나생겼습니다. 이직한지 3년째 접어드는데 업무숙련도가 올라가고 협력사와의 관계도 자리가 다 잡혀서 이제 조직에 완전히 흡수되었다고 생각했습니다. 팀에서 제 역할도 더 많아졌다는 생각도들고요. 그런데 그렇게 제 역할이 많아질수록 팀장이 점점 손을 놓는 느낌이 들더라고요. 팀장이 저랑 연차차이가 엄청많이나는것도 아니에요. 엄청 나이많은 꼰대팀장도 아닌데 처음엔 본인이 다 보고받고 신경쓰는것처럼하다가 제가 알아서 일을 잘 쳐낸다 싶으니까 이제는 뭘 보고를 해도 귀찮아하고 다 알아서 해주길바라는 눈치에요. 제가 잘하려고 노력하고 꼼꼼하게 다 챙길려고 노력은하는데, 그래도 팀장은 팀장의 역할이 있다고 생각하는데 그런말을 팀장님께 대놓고 하기가 영 망설여 지내요. 받아들이기에 따라서는 하급자가 상급자한테 일 똑바로 하라는 말로 들릴수도있잖아요. 지금도 제가 야근도 잦고 업무연락도 거의다 제가 받는데 팀장은 설렁설렁 하다가 집에도 일찍가는데 그걸볼때마다 현타가 옵니다. 어떻게하는게 좋을까요.

10년후 내모습 테스트했는데 it연구원ㅋㅋㅋ 이미 연구원이긴 한데,캐릭터가 귀엽네용 https://simte.xyz/InflearnITWorker?tm=d183cfe9

규모는 비슷한 중소기업인데 상장한 회사와 비상장한 회사의 대출이자 차이가 많이나는지 궁금합니다 상장사에서 비상장사로 이직예정인데 연봉이나 이런부분은 비슷한 수준으로 옆그레이드 수준이라서 고민이 많이 되네요 동일한 연봉기준 전세자금 대출이나 신용대출 이자가 많이 달라지는지 궁금합니다

일하다가 주간업무보고 쓰다가 화가나서 어디 대나무숲에다가 얘기좀 하겠습니다. 사업을 지금 몇 개나 벌려놓고 일은 사원 혼자 해라고 하시면 뭘까요? 일정은 일정대로 밀리고, 야근수당은 안주면서 주말까지 나와서 일하면 된다고 하고. 혼자서 지금 4가지 사업을 운영관리하고 있네요. 사업관리인데 인사팀까지 시키려고 해서 제가 못하겠다고 막은것도 많네요. (매일야근중) 인원을 뽑아준다고 해놓고 지금 1달째 혼자 업무보게 시키는 임원진... 결국 다음달에 퇴사하겠다고 말하니 빨리 사람붙여준데요.(이전달에도 모집하더니 결국 안뽑음) 당최 밖에는 10명있다고 얘기하는데 실상 실무진 2명에 임원2명이거든여ㅋㅋㅋㅋㅋㅋㅋ서류는 서류대로 쌓이고 민원전화는 물밑듯이 들어오고..후.. 그래도 1년은 버텼는데 더이상은 안되겠어요.(이미 퇴사자들은 하나같이 저보고 바보라고..)이제 알겠네여..저는 바보입니다 이번달도 헬이겠져...1인기업도 아니고..3년일할꺼 1년만에 성장할수 있게 해준다더니 증말 3년치 일한듯..여기업계는 그냥 안올래여...오지마세여.. 인수인계서 쓰려고하니까 너무 방대해서 한 달걸리겠네옄ㅋㅋ제가 쓴 인수인계서가 나중에 업무매뉴얼로 쓰겠죠? ㅋㅋㅋㅋ생각하면 증말 열정페이 다 놓고 가네여.. 내 건강 돌려놓고 싶다증말

디자이너로 취업해 현재 회사를 다니고 있는데요. 처음에는 제품 디자인만 시키다가 어느 순간 하나 하나 떠 넘기더니 어느순간 자사몰의 전부를 제가 담당하고 있더라구요. 대표 아래에 직원이라고는 저하나 밖에 없어서인지 제가 디자인, CS, 제품촬영, 상품 검수, 상품 포장 및 출고 등등 자사몰에서 이루어지는 업무 전체를 그냥 다 제가 하고 있습니다. 디자이너로 취업해서 매일 같이 상품을 포장하고 고객들 응대하는 저를 보고 있으니 정말 화가납니다. 더 화가나는 건 이런 상황에서 저와 회의나 상의 하나 없이 갑자기 떠오르는 아이디어가 있으면 그냥 해달라는 식으로 저한테 쏟아냅니다. 출근부터 퇴근까지 제 업무 프로세스를 잊은 건 물론이고 말만하면 뚝딱 나오는 줄 아는 무식한 대표에 이제는 환멸을 느낍니다. 직원 하나밖에 없는 회사가 대표가 없어도 너무 잘 돌아갑니다. 그렇다고 회사를 다니면서 이직을 준비하자니 출퇴근 왕복 2시간을 포함하면 준비할 시간이 턱없이 부족하더라구요… 면접마다 연차쓰기도 힘들고 ㅠ 그냥 알바를 해서라도 이 곳을 빨리 런하는 게 맞을까요? 아니면 힘들더라도 회사 다니면서 이직 준비하는 게 나을까요? ㅠㅠ

‘이거! 딱 내 이야긴데!’ 맞습니다. ‘당신은 일잘러.’

직원수는 둘다 동일한 500명대 기업이긴 한데 이전 직장 제가 좋소라 말하는 곳은 타이틀 빼고는 형편없는 연봉과복지 쓸데없는 대기업체계로 한해 퇴사율이 60퍼 정도인 회사였고, 이번에 이직한 회사는 퇴사율이 그 반도 안되는 회사인데 그 차이를 조크로 말씀드리면 이렇습니다 좋좋소 1-1. 점심 무상제공. 저녁 무상제공. 단, 저녁의 경우 저녁 9시까지 일한게 인정이 되어야 했음. 1-2. 대신 밥 맛 보장 못함. 2. 연차는 비교적 원하는 날짜에 이용 가능하나 부서장 기분이 따라 다름. 3. 쓸데없는 보고서와 리포트 다수. 4. 불필요하게 많은 회의. 5. 대리급임에도 3천이 되지 않는 쥐꼬리만한 월급에 비해 많은 책임감 및 요구사항 6. 야근수당 챙겨준다고 하지만 받아본 적이 없는 7. 22년도 연봉인상률 2% 8. 한 개인 직원의 회사에 엄청난 매출 기여에도 성과급 모두 공평하게 나눠 갖는 구조. 9. 외부 미팅시 교통비 제공이나 복잡한 거리임에도 대중교통만 허용. 10. 대표의 입맛에 따라 정책이 뒤바뀜. 11. 쓸데없는 온갖 정치질 12. 복지혜택 : 생일자 대상 10만원 가량 호텔 숙박권 제공. 모바일 포인트 20만원. 추석 명절 떡값 x. 10년 전에 만들어진 모바일 영어교육. 13. 칼퇴시 눈치. 하루는 저녁 7시30분에 사무실에 내려온 대표가 왜 사람이 없는지에 대해 분노했다는 썰. 14. 출퇴근 기록부 개판. 이직 회사 1-1. 점심 무상제공. 저녁 무상제공 1-2. 매일이 특식 2. 연차 같은 포지션에 겹치는 인원 없으면 원하는 일자에 가능 3. 쓸데없는 보고서는 여전히 존ㅈ.....ㅐ 4. 필요한 회의 외에 효율적임 5. 최대 2천 이상 차이나는 급여 6. 야근수당 원하는 경우 7. 22년도 연봉인상율 8% 8. 개인의 퍼포먼스에 따른 차등적 성과급 9. 외부 미팅시 택시 무상제공 10. 각 부서장들의 독립성으로 대표 독단으로 할 수 없는 구조 11. 정치질 하기에는 너무나도 각자 바쁜 회사 12. 복지혜택: 모 유명 커피숍 30% 할인. 생일자 대상 케익 및 타호텔 숙박권. 100만원 복지포인트. 설 추석 떡값. 최신식 업데이트 된 교육. 백화점 모든 품목 20% 할인 . 스팟성으로 매달 부여되는 커피쿠폰이나 상품권 등 13. 일 끝나면 각자 자율적 칼퇴 14. 철저한 출퇴근 기록부 약간의 비슷한 점도 있지만 적어도 사람 대우를 해주고 연봉도 상승해서 나름 만족한 이직이네요 ㅎ

어디서부터 시작해야할지 모르겠어요ㅠㅠ

결과만 따지는 상사 당혹스러운 내부 보고회가 있고 얼마 지나지 않아 그룹 비서실에서 수정 지시가 내려왔다. ‘5년 동안 연간 25% 성장’이라는 기존 매출 목표를 없던 일로 하겠다는 것이었다. 다만, 내년 목표치를 최대한 끌어올려 제출하라는 단서가 붙었다. ​‘결국엔 이렇게 되고 마는구나. 그렇다면 지난 10개월 동안 헛수고를 하고 만 것일까? 결과가 이러니 과정은 모두 부질없는 삽질이었을까? 아니야! 이 팀장도 말했지만, 과정 중에 성과는 있었어. 다들 힘들었지만, 기획력이 한층 강화된 건 사실이지. 지금이야말로 제대로 복기는 해야 할 타임이야.’ ​마음을 다잡은 김 부장은 상무이사실로 향했다. ​“그럴 줄 알았어. 그룹 놈들이 계열사 현실을 모르고 말이야. 그러니 탁상공론이나 했던 거지. 너는 그 장단에 놀아난 거고, 알아?” ​“네? 비서실에서 얼마나 진지하고 심각하게 이 오더를 했는지는 상무님도 보셨잖습니까? 우리 직원들은 여름휴가까지 반납하고 일에 몰두했는데, 윗선에서 어떤 일이 벌어지는지 저희가 어떻게 알았겠습니까?” ​“그러니까 네가 헛똑똑이란 거야. 감이 그렇게 없니? 촉이 없어? 그렇게 해서 어떻게 실장까지 됐냐 그래? 어? 나가봐. 이 건은 더는 얘기하지 말도록!” ​상무에겐 과정은 안중에 없었다. 오직 결과만 이야기했다. 김 부장은 허탈해졌다. 마음속으로 ‘그렇게 똑똑하신 상무님이 중간에 그만하라고 지시해주시지 그랬습니까!’라고 말해버릴까 망설이다 꿀꺽 삼켜버렸다. 그리고 한 층 위 대표실로 올라갔다. ​“김 부장님, 지금 대표님은 안 계세요.” ​비서 말에 김 부장은 “왔었다고 전해주십시오” 말만 남기고 돌아 나올 수밖에 없었다. ​ 일하는 이유(WHY) 김 부장은 5개년 전략 수립 과정을 회고하기 위한 워크숍을 열었다. 그룹 연수원 한쪽 소회의실에 실(室) 소속 직원 16명이 모였다. ​“여러분이 다 아시다시피 이번 전략 수립과 보고 과정에서 그룹과 계열사 사이에서 당황스러운 상황이 연출됐습니다. 마치 우리가 쓸데없는 짓을 하고 만 꼴이 되고 말았죠. 휴가까지 포기한 여러분에게 우선 책임자로서 미안하다는 말을 하고 싶습니다.” ​“그렇지만 우리가 얻는 성과가 없던 것은 아닙니다. 결과뿐 아니라 과정에서도 배울 게 있으니까요. 최 팀장하고 이 팀장이 지난 9개월 동안 우리가 해왔던 과정을 정리했죠? 간단하게 발표해주세요.” ​최 팀장의 발표는 요지는 이랬다. 상부에서 내려온 납득하기 어려운 지시에, 계획 수립을 하기 전부터 실무자들의 반발이 이어졌다. 실장과 팀장은 계획 수립의 불가피성과 필요성을 먼저 설명하며 설득하려 했다. 이 부분에서 최 팀장은 본인의 소감을 덧붙였다. ​“제가 우리 실에 오기 전에는 무조건 시키는 대로 해야 했습니다. 김 부장님과 이 팀장님께서 ‘왜 이 일을 해야 하는가’라는 말씀을 하시길래 처음에는 공자님 말씀처럼 느껴졌습니다. 하지만 실상은 저에게 문제가 있었습니다. 매년 짜던 연간 계획서를 작성하듯 타성에 젖어 있던 거였습니다. 팀원들은 두 분 말씀에 크게 공감했습니다. 시간은 걸렸지만 덕분에 자발적인 모습으로 이어졌다고 생각합니다. 많이 배웠습니다.” ​ 일의 주제(WHAT) 이 팀장이 발표를 이어갔다. 그는 김 부장의 오더에 따라 계획 작업의 주요 포인트를 짚어 내며 과정 관리를 맡았던 사람이다. ​“김 실장님께서 크게 방향성을 잡아 주셨습니다. 기존 전략의 확장 버전을 기본 베이스로 삼아 새로운 것을 추가하는 것이었죠. 다들 아시겠지만 쉽지 않았습니다. 그래서 김 부장님께 보고를 드리고 저희는 기존 전략을 보완하는 데 신경 썼습니다. 그런 와중에 실무진 내에서 의견충돌이 발생했습니다. 전략1팀(이 팀장)과 전략2팀(최 팀장) 사이에서 말이죠.” ​이 팀장은 슬쩍 최 팀장을 째려봤고, 최 팀장은 그 시선을 본체만체했다. ​사실, 둘 간의 갈등에는 비하인드 스토리가 있다. 이 팀장은 원래 그룹 공채로 이 회사에서 커리어를 시작했지만, 최 팀장은 외부에서 수혈된 사람이다. 느슨해진 조직 문화에 활력을 더하기 위해 김 부장이 직접 채용했다. 역동적인 분위기를 만들기 위해서는 교육과 캠페인도 필요하지만, 근본적인 변화를 바란다면 새로운 사람을 수혈해야 한다는 게 김 부장의 소신이었다. 두 사람의 갈등은 어떤 측면에선 김 부장이 의도한 바였다. ​“힘들었어요. 아이디어는 없는데, 숫자는 맞춰야 하니까요. 그래서 제가 태양광 사업을 제안했잖습니까? 검토 단계에서 아웃된 게 못내 아쉽습니다. 태양광 사업이 들어갔으면 25% 성장할 수 있었는데 말이죠.” ​“최 팀장, 당신은 아직도 그 소리야?” 이 팀장이 쏘아붙인다. ​“자자, 그만들 합시다. 두 사람, 두 팀 간의 의견 대립은 내가 원하던 구도입니다. 한쪽 축만으로는 달리는 기차는 없잖아요. 전에 이 팀장이 말한 것처럼 새로운 아이디어가 금방 나오기 어렵기 때문에 관점이 다른 사람들 의견을 맞춰볼 필요가 있는 겁니다.” ​“최 팀장, 태양광 사업은 우리가 할 수 없는 사업이었어요. 누구나 괜찮다고 생각하는 사업이 모두 좋은 사업은 아닙니다. 우리가 잘 할 수 있어야 좋은 사업인 거죠. 더구나 태양광 사업이랑 우리 현재 사업이랑 무슨 관련이 있습니까? 그걸 해본 사람이 있어요, 아니면 관련한 자산이 있길 하나요? 태양광 사업을 추천한 건 최 팀장이 우리 기존 사업에 대한 이해가 부족한 탓이에요. 반대로 이 팀장은 너무 기존 사업에만 몰두하고 있는 경향이 있습니다. 양쪽 모두 강점과 약점을 갖고 있습니다. 이런 부분을 인지하게 된 것만으로도 적지 않은 성과라고 봐요.” ​“기본 베이스가 기존 전략의 성장 버전이었기에 기존 사업에 정통한 이 팀장이 단계별 활동 내역과 달성 목표, 그리고 이벤트들을 잘 구성해줬다고 봅니다. 이는 전체 프로젝트가 진행됨에 있어 '로드맵' 같은 역할을 합니다. 특히나 활동 내역은 결국엔 역할과 책임으로 이어지게 돼 있기 때문에 중간관리자 입장에선 가장 신경 써야 할 부분이 되는 것이죠." ​ 일의 방법(HOW) “세부적인 사항은 어떻게 추진했었는지 들어보고 싶어요. 이 부분은 두 팀장 말고 팀원 중에서 말씀해주세요. 아… 박 과장이 소감 위주로 편하게 얘기해봐요.” ​“네, 부장님. 저는 이 팀장의 지시에 따라 움직였습니다. 대략적인 방향을 설명 듣고, 구체화하는 순서대로 반복하면서 진행했습니다. 특히나 인수합병 대상 업체를 선별할 때는 격의 없이 일한 것 같습니다. 실제 시장 상황은 아무래도 팀원이 더 아는 부분이 있으니까요.” ​옆에 있던 이 팀장이 한마디 거든다. ​“박 과장 말이 맞습니다. 제가 팀장이지만 모든 걸 다 아는 건 아니었습니다. 그건 창피한 일이 아니었어요. 예전 생각이 잘못된 것이었습니다. 이번 건으로 팀장의 역할에 대해 많이 배운 것 같습니다.” ​“허허. 좋은 교훈 얻었네요, 이 팀장. 이제 진짜 팀장이 된 거 같은데요?” ​ 남아 있는 모든 것은 교훈이 된다(Lesson learned) 네 시간 동안 이어지던 워크숍은 막바지로 향하고 있었다. '과정'만을 회고하는 워크숍은 다들 처음이었다. 그만큼 신선했고, 열심이었다. ​“이번 전략 수립 과정에서 백미는 바로 오늘 이 자리입니다. 과정 수행 중에도 여러 교훈을 발굴했을뿐더러 과정을 상기하는 좋은 기회를 가졌습니다. 아주 기쁘고 보람된 순간이었습니다. 지금까지 논의한 ‘WHY(이유) – WHAT(주제) – HOW(방법) – LESSON LEARNED(교훈)’ 구조를 잊지 말기 바랍니다. 다들 수고 많았습니다. 감사합니다.” ​어떤 측면에선 일은 끝이 없다. 시작도 없다. 리더가 만든 '일의 구조' 위에서 시작되고 끝나는 매듭이 지어진다. 마치 이 순간에도 태양이 늘 떠오르고 늘 가라앉는 것처럼 말이다. 결국 리더는 그 일의 구조를 규정하고, 관리하는 사람이다. [정리] 'W – W – H– LL' 구조를 기억하자 Why는 일의 이유다. 안타깝게도 왜 그 일을 해야 하는지 알고 수행하는 사람은 많지 않다. 설명해주거나 설득하는 사람이 별로 없기 때문이다. 물론 Why만 유독 강조하는 관리자들이 있다. 이들은 괜찮은 사람처럼 보인다. Why를 강조하는 것은 업무에 뛰어들 분위기를 만드는 데 분명 도움이 된다. 하지만 이것만 늘어놓는 것은 허무함을 가져온다. ‘그래, 해야 한다는 건 알겠는데, 다음은 뭔 데?’라는 반응이 뒤따르기에 십상이다. 집은 당위성만 가지고 지울 순 없다. 이런 관리자는 실무에는 약하고 마음씨만 좋은 ‘몽상가’ 타입이다. ​그다음은 일의 주제(What)다. 일을 잘 분류해서 단계별, 분야별, 특성별로 주요 사항을 발라내야 한다. 마치 집을 지을 때 집 전체를 받쳐주는 주춧돌과 기둥을 잘 아는 것과 비슷하다. 하지만 여기서 멈춘다면 실무자는 우왕좌왕할 수 있다. 구체적인 방도까지 함께 꿔내야 한다. 잘 모르겠다면 함께 찾아보자고 해야 한다. 본인도 모르면서 두루뭉술한 지시만 하고, 결과를 가져오라 독촉만 하는 관리자는 (나쁜) 권위주의자 타입이다. ​실행(How) 단계에선 실무진의 의견을 들어야 한다. 단순히 의견을 수렴하는 것뿐만 아니라 일부 사안은 과감하게 위임하는 것이 필요하다. 특히나 요즘 젊은 세대는 본인의 의견이 일에 직접 반영되는 것을 선호한다. 전반적으로 그들의 자발적인 반응을 끌어낼 수 있다면, 작은 부분이 망가지는 것까지 감수할 수 있다는 것이다. ​마지막으로 교훈(Lesson learned)을 얻을 차례다. 일은 복기를 통해 완전히 종료되며 교훈을 남긴다. 그 교훈은 후일을 위한 기본 토양이 된다. 우리는 교훈을 얻기를 꺼리는 경향이 있다. 잘된 경우에는 뭘 그런 거까지 하나 싶은 생각이 들고, 못된 경우에는 안 좋은 기억과 다시 대면하기 싫기 때문이다. 그래도 맞닥뜨려야 한다. 그래야 일을 다시 시작할 수 있다. 김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다 (6쇄). 대기업 중견기업 벤처 공공기관 등을 거치며 주전공 전략기획 외에 마케팅, 영업, 구매, 인사, IT 등 다양한 직무를 맡았다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했으며, 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했다. 현재 '리더십 스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하면서, <팀장으로 산다는 건 2> 출간을 앞두고 있다. http://leadersclub.tistory.com

환승이직 준비중인 3년차 디자이너입니다. 재직중인 회사가 보수적이어서 연차를 사용하는게 정말 쉽지가 않습니다. 그리고 이직률이 높다보니 연차를 조금만 써도 바로 의심의 눈초리가 붙습니다.. 최근에 3개 회사에서 실기시험과 면접이 잡혀서 4월달에만 연차를 3개를 사용한것 같습니다.(2개-병가, 1개-여행) 다음주인 5월에도 면접이 있어서 연차를 또 얼마를 더 사용하게될지 모르는 상황입니다.(예상 4개이상..) 면접날짜 조정이 어려운 곳이 많아서 더 그렇게 된 것 같습니다. 아프다고 거짓말 치는 것에 대해 스트레스 받기도하고 내용도 점점 떨어져갑니다..🥲 이직준비중이라고 말하고 싶지만.. 작년에 동기가 그 말을 했다가 한달 내내 부사장실 등 끌려다니는걸 보고 이직 준비중이라고 말하는것은 보류하고 있습니다. 😂 하지만 이런식으로 계속 면접이 잡히면 언젠가는 말해야할지도 모르겠어요... 이럴 때 꿀팁이나 경험담 있으시다면 부탁드립니다!