때로는 해야 할 일을 찾기보다 하지 않아야 할 일을 하지 않는 것이 효과적인 경우가 있습니다. 리더가 하지 말아야 할 일에는 여러가지가 있습니다. 그 중에서도 가장 피해야 하는 부분 중 하나를 꼽자면, 저는 ‘마이크로 매니징(****Micromanaging****)’이라고 생각합니다. 마이크로 매니징은 무엇일까요? 위키백과에 따르면 관리자인 상사가 부하의 업무에 필요 이상으로 강한 감독·간섭을 실시하는 것으로, 일반적으로는 부정적인 의미로 이용되고, 미시적관리(微觀管理)라고도 불립니다. 가장 대표적으로 떠오르는 모습은 다음과 같습니다. - 팀원의 보고를 받을 때마다 늘 내용보다는 오탈자만 고쳐주며 나무라는 상사 - 메일 하나, 전화 한통, 심지어 다른 동료와의 대화까지 하나하나 간섭하며, 나에게 승인 받지 않으면 아무것도 할 수 없게 하는 상사 - 기타, 팀원 개인이 판단 할 여지가 없이, 100% 리더 판단에 따른 수족처럼 팀을 운영하는 상사 등 실제로 우리 주변에는 이런분들이 생각보다 많습니다. 이러한 마이크로 매니징은 어떤 문제를 일으킬까요? - 가장 먼저, 마이크로 매니징은 리더 본인 스스로의 손발을 묶게 합니다. 하나하나 미세한 관리감독을 하다 보면, 어쩔 수 없이 본인의 일과를 필요 이상으로 관리감독에 사용하게 됩니다. - 이에 따라, 팀장은 보다 큰 목표와 거시적 관점을 고민할 시간을 충분히 갖지 못하게 되고, 늘 근시안 적인 이슈나 행정적 사항에 매몰되게 됩니다. - 또한 팀원으로 하여금 그들을 신뢰하지 않는 다는 인상을 강하게 남깁니다. 팀에 있어 중요한 신뢰를 깨트리는 행동이지요. - 이를 넘어서, 팀원들을 점점 태만하게 만들게 됩니다. 어차피 대충하나 열심히 하나 리더가 세부적으로 다 보게 될 것이고, 그의 입맛에 맞출 것임을 인지하게 되는 순간, 최종 검수 전까지 하는 행동에 큰 의미를 부여하지 않게되고, 팀원 스스로 고민 할 이유와 여유를 동시에 제거하게 됩니다. 그러면, 바람직하지 않다는 걸 알면서도, 왜 이러한 현상이 일어나는 걸까요? - 분명히, 팀원의 절대 역량이 부족한 경우는 있습니다. 이것을 부인할 수는 없겠지요. - 하지만, 리더의 주관이나 업무스타일이 너무 뚜렷한 경우에, 오히려 이런 경우가 자주 발생한다고 생각합니다. 일을 풀어가는 데는 수 많은 방식이 있음에도, 늘 같은 방식을 고수하는 스타일인 경우에는, 결국 그 A to Z를 맞추어가는 작업을 자신도 모르게 하게 됩니다. - 마지막으로, 사실 이 방식이 편하기 때문입니다. 순간의 문제를 해결하는 데에는 세세한 간섭과 감독이 편한 경우가 많습니다. (앞에서 누군가 쉬운 일을 가지고 해매고 있으면, ‘나와봐 내가 할게.’가 가장 편한 것과 비슷한 상황이죠.) 혹시 본인이 이에 해당되신 다면, 아래와 같은 방식을 활용해보시길 권해드립니다. 1. 내일부터라도 조직 내 위임과 스스로 책임지는 문화를 만드는 방향으로 조직을 운영해보시기 바랍니다. 2. 그럼에도 불구하고, 현실적인 이유로 일정부분 세밀한 관리감독이 필요하신 경우, 최대한 중간관리자를 활용하여, 그들이 관리를 하도록 유도해보시는 것도 방법입니다. 이는, 그들에게도 리더십 연습의 기회가 되기에, 더욱 긍정적 작용을 할 수 있습니다. 3. 무엇보다 중요한 포인트는, 팀원을 믿어보라는 것입니다. 생각보다 우리가 하는 일은 정답이 없는 경우가 많으며, 내가 생각하는 방식이 답이 아닌 경우도 많습니다. 만에 하나 혹시 잘못되더라도 복구할 수 있는 일들도 생각보다 많습니다. 여기까지 극단적일 수도 있고, 보편적일 수도 있는 예시를 중심으로 설명드렸습니다. 어쩌면 강조를 위해서, 마이크로매니징을 너무 악의축으로 묘사한 점이 있다고 인정합니다. 그리고 요즘에도 특정 사업과 직무에서는 디테일한 관리 감독이 필요한 곳이 분명이 있다는 점은 말씀드리고 싶습니다. 다만, 시대와 기술의 변화가 점점 빨라지고, 안정보다는 창의를 요구하는 사회가 되어가는 만큼, 한번쯤 되새겨 보시는 계기가 되시기를 바래 봅니다.

제가 ESG를 전체적으로 논한다는 것 자체가 어불성설이라서 저는 E에 주목해서 논해보도록 하겠습니다. 건물을 기획하고 설계할 때 친환경 설계를 적용한다는 말을 자주 하곤 합니다. 사실 건축물 인허가시 어느 정도의 에너지를 친환경 설계(태양광, 지열, 중수도 등)에 의존하도록 인허가 기준에 잡혀 있곤 합니다. 그런에 건축주 입장에서는 귀찮은 상황일 때가 많습니다. 우선 효율도 안나오는데 그것을 적용하기에는 효율 대비 비용도 비싸기 때문입니다. 신재생에너지 시스템 설계를 적용할 때 가장 큰 문제점이 Grid parity(발전시 생산 원가 대비 전기로 벌어들일 수 있는 균형점)에 도달한 것이 없다는 것입니다. 결국 투자하는 입장에서는 손해라는 말이죠. 전에 풍력에너지만이 Grid parity에 도달했다는 검토를 했었는데 지금은 어느 정도의 수익이 있는지 궁금하네요. 사실 저는 태양광이나 ESS 시스템도 같이 검토하고 적용을 검토해봤지만 그것들을 적용하지는 못했습니다. 하지만 지열 시스템을 적용해본 적이 있었습니다. 당시 화단 등으로 덮힐 공간에 지열파이프를 매설하고 지열을 이용해서 열교환하는 시스템이었습니다. 나름 효율이 나쁘지 않았고 지열 시스템을 돌리기 위한 Heat Pump라는 장비는 친환경 전기요금을 적용 받아서 전체적인 관점에서는 효율이 좋았습니다.(이것도 지역마다 효율이 다를 수 있어서 사전 검토가 필요합니다.) 태양광이나 ESS 시스템도 충분히 검토가 가능하겠지만 이것들도 적용시 제약조건이 많은 시스템입니다. 그렇기에 면밀하게 검토하지 않으면 낭비요소가 되기도 합니다. 그리고 다음으로는 전기에 대한 수전용량과 건물운영에 대한 관점을 말씀드리고자 합니다. 물류센터나 공장을 설계할 때에는 (해당 건물의 냉난방 등 전기용량 + 운영되는 자동화설비/생산설비)로 수전용량을 결정할 때가 많습니다. 부하율 등을 적용해서 낮추어서 한전에서 수전용량을 결정하지만 전체 용량 대비 30%를 넘겨서 운영하지 못하는 사례가 대부분입니다. 그러면 나머지 70%는 낭비라고 볼 수 있습니다. 한전에 내는 전기요금은 크게 기본요금과 사용요금으로 나뉩니다.(제가 전기 전공이 아니라서 실수하는 부분이 있다면 이해 부탁드립니다) 사용하지도 않는 100% 부하로 산정하고 공사 또한 그 기준에 맞추어서 설계 및 시공이 이루어집니다. 사실 이렇게 과다하게 집행되는 투자비, 운영비용 또한 E 측면에서 절감 가능한 비용이라고 생각됩니다. 사실 이 부분에 대해서는 BEMS나 다양한 자동화 모니터링 시스템을 통해서 건물 준공후에도 적극적으로 관리하는 것이 LCC(life cycle cost)측면에서 유리하다고 생각합니다. 이것을 적정 설계나 시공 또는 효율성 측면으로 바라보는 입장도 있겠지만 저는 E 측면에서 바라볼 수도 있다고 생각합니다. 이외에도 물류센터 내부에서도 다양한 E 측면의 실천을 하고 있습니다. 짧게 말씀드리면 Packaging 개선 이라든지 여러가지 형태로 다양한 친환경 방법을 모색하고 있습니다.

안녕하세요. 10년차 재경팀 김과장 ‘김현녕’ 입니다. 사실 살아가다보면 잘 모르는 분야가 많은 것이 사실입니다. 당장 매일 같이 운전을 하고 있지만 세부적인 모든 교통법규를 인지하고 있지 못한 상황이니 멀리서 사례를 찾아볼 필요도 없을 듯 합니다. 세금과 관련된 경우에는 더욱 더 그런 듯 합니다. 상세한 세법 규정들이 존재하지만 일반적으로 해당 내용들에 대해서 파악하고 살아가긴 쉽진 않은 듯 합니다. 월급에서 근로소득 원천세를 납부하고, 물건을 살 때마다 부가가치세를, 주유할 때 마다 유류세와 소비세 등을 납부하며 살아가고 있지만 사실 상 개인이 한 달동안 납부하게 되는 직간접적인 세금이 얼마나 되는지 알 수 없을 정도로 세금은 우리 삶에 밀접하지만 어렵습니다. 그래서 업무하면서도 가장 많이 듣게 되는 말이 ‘몰라서 그렇게 했습니다. 모르는 것도 죄가 되나요~?’라는 말인 듯 합니다. 그럴 때마다 삶을 살아가면서 여러가지 모르면 배우고 나아가면 되는 것들이 있지만, 세금과 관련해서는 ‘모르는 것은 죄이다.’가 성립하는 것 같다고 말씀드립니다. 최근 조세심판원의 <조심2021지2917(20220406) 지방소득세> 심판례를 찾아보면 과세관청에서 무지를 어떻게 바라보는지 더욱 명확해지는 듯한 느낌입니다. [결정요지] ‘지방세법’ 및 ‘지방세기본법'에 의한 가산세는 과세권의 행사 밑 조세채권의 실현을 용이하게 하기 위하여 납세자가 정당한 사유없이 신고,납부의무를 위반한 경우 부과하는 행정상의 제재로서 지방세법령의 부지 또는 착오 등은 가산세를 면제할 정당한 사유에 해당하지 않는 점 등에 비추어 처분청의 쟁점 가산세를 포함하여 청구인에게 이 건 지방소득세(양도소득)을 부과한 처분은 달리 잘못이 없다. [심판례개요] 청구인은 코로나19로 인하여 생활이 어려워짐에 따라 이 건 주택을 양도한 후, ㅇㅇㅇ세무서장에게 양도소득세를 신고납부하면서 세무서 직원에게 지방세에 대해 문의하였으나, 지방소득세(양도소득)는 양도소득세를 납부하면 2개월 이내에 납부고지서가 발부된다는 세무서의 안내를 믿고 지방소득세를 기한 내에 신고,납부하지 아니하였고, 이로 인하여 처분청은 가산세를 부과하였음. 납세자는 지방소득세에 대해서는 익숙하지 않다보니 국세인 양도소득세를 납부하며 세무서 직원에게 문의를 진행했습니다. 세법에 대한 무지에서 비롯된 질문이었고, 상대적으로 전문가라고 생각되는 세무서 직원의 답변을 신뢰하여 납부고지서를 기다렸습니다. 그럼에도 불구하고 신고납부 세목이었던 지방소득세(양도소득)을 기한 내에 신고납부하지 않음은 정당한 사유없이 조세채권의 징수를 저해한 행위라고 본다는 심판례입니다. ‘무지는 죄이다.’ 그래서 세무 업무를 할 때는 늘 맘이 무겁습니다. 제가 모르는 개정사항이나 시행세칙, 특례 규정의 존재로 인하여 죄를 짓게 될까봐 늘 공부를 게을리 할 수 없는 것 같습니다. 혹시나 새로운 거래를~ 새로운 사업을~ 준비하고 계시다면 돌 다리도 한번 더 두들겨보는 것은 어떨까요~?

리츠(REITs·부동산 투자회사) 시장이 심상치 않습니다. 최근 마스턴프리미어리츠가 기관투자자를 대상으로 진행한 수요예측에서 공모리츠 기준 역대 최고 경쟁률(1170.44 대 1)을 기록했습니다. 지난해 미래에셋자산운용이 운용하는 미래에셋글로벌리츠가 세운 수요예측 경쟁률 신기록(1019.58 대 1)을 약 반년 만에 경신한 것이지요. https://www.news1.kr/articles/?4674040 마스턴프리미어리츠가 기관투자자의 이목을 끌 수 있었던 배경은 여러 측면에서 해석해볼 수 있을 것입니다. 전반적인 약세장 속에서 인플레이션 헤지(hedge) 목적으로 리츠에 투자금이 집중된 것일 수도 있고, 마스턴프리미어리츠의 주요 기초 자산들이 수년 전에 선매입되어 이미 가치가 상승해 높은 시세 차익을 기대할 수 있다는 점도 있습니다. 프랑스 아마존 물류센터(노르망디 및 남프랑스 소재)와 인천 항동 스마트물류센터에 아마존과 쿠팡이 각각 100% 임차 중이라는 점도 빼놓을 수 없습니다. 저는 조금 다른 맥락에서, 리츠 시장에도 ESG 바람이 불어오고 있음을 이야기하고자 합니다. 마스턴프리미어리츠의 기초 자산 중에는 ESG 성격의 자산도 존재하는데요. 바로 프랑스 파리 뇌이쉬르센(Neuilly-sur-Seine)에 위치한 크리스탈파크(Crystal Park) 오피스입니다. 녹색 정원을 끼고 있는 친환경 사무공간이라고 할 수 있는 크리스탈파크 오피스는 영국의 친환경 건축물 인증제도인 브리엄(BREEAM, Building Research Establishment Environmental Assessment Method)의 ‘엑셀런트 등급’을 획득했습니다. 이는 다섯 가지 등급 기준 중 두 번째로 높은 등급입니다. 또한 HQE(Haute Qualité Environnementale) 협회의 ‘매우 우수함’ 등급과 생태관리의 기준을 평가하는 EcoJardin 인증도 보유하고 있고요. 다국적 회계컨설팅 기업인 PwC(프라이스워터하우스쿠퍼스), 미국의 화장품 브랜드 에스티로더, 미국의 향료기업 IFF 등 우량 기업이 임차해 있는 크리스탈파크 오피스는 ESG 측면에서도 강점이 있기에 앞으로 더욱 기대되는 자산이라고 할 수 있습니다. 친환경 건물에 대한 수요는 점점 높아질 것이고, 종국에는 자산가치의 상승과 투자자의 이익 증대라는 선순환이 이어질 수 있기 때문이지요. 국내의 다른 상장리츠에 눈을 돌려볼까요? SK리츠는 SK에너지의 주유소를 전기차·수소차 충전소 및 정비소 등으로 전환하려는 구상을 갖고 있습니다. 실지로 올 초 서울 금천구에 분산 전원을 통해 친환경 전기를 생산할 수 있는 ‘에너지 슈퍼스테이션’을 선보였습니다. 핵심 비즈니스 자체가 ESG 철학을 내재화하고 있는 것이지요. 코람코에너지리츠는 경기도에 소재한 주유소를 대상으로 ESG 특성을 입힌 모빌리티 리테일 복합개발에 나서겠다고 밝히기도 했습니다. 국내 최초의 물류센터 전문 리츠인 ESR켄달스퀘어리츠의 투자자산 중에는 LEED 골드 등급을 받은 물류센터가 있으며, ESG 실사 등을 통해 자산의 생애주기에 맞춰 ESG 요소를 적극적으로 반영하고자 노력하고 있습니다. 이 리츠의 자산관리회사(AMC)인 켄달스퀘어리츠운용의 모회사 ESR켄달스퀘어는 GRESB(Global Real Estate Sustainability Benchmark) 디벨로퍼 평가에서 최상위 성적을 거둔 바 있습니다. http://www.klnews.co.kr/news/articleView.html?idxno=302751 미국의 경우 2021년에 시가총액 기준 100대 리츠 모두가 ESG 관련 노력을 공시하고 있습니다. 2020년엔 100대 리츠 중 98개가 ESG 공시를 했는데, 1년 사이에 한 단계 앞으로 진일보한 것이지요. 물론 시가총액 100억 달러가 넘는 리츠만 서른 개가 넘는 ‘리츠 선진국’ 미국과 상장리츠의 수 자체가 아직 스무 개도 채 되지 않은 한국을 등가 비교하기는 어렵습니다. 다만 지금부터라도 국내 리츠는 보다 적극적으로 ESG 경영을 이행하는 데 역할을 다해야 할 것입니다. 한국리츠협회 또한 미국리츠협회(NAREIT)를 벤치마킹해 ESG에 대한 공감대 확산에 전력을 다해야 합니다. 환경 측면뿐 아니라 사회 및 지배구조 분야에서도 할 수 있는 일이 많습니다. 이런 움직임은 단순히 자산관리회사의 이미지 제고에만 일조하는 것이 아니라, 리츠의 주가 상승으로도 이어질 수 있습니다. 리츠 종목에 ESG는 또 다른 경쟁력이 될 수 있지요. ESG 전문가인 브렌단 맥카시(Brendan McCarthy) 칼버트 리서치&매니지먼트(Calvert Research and Management) 부사장은 ESG를 ‘여정(journey)’이라고 표현하며, 완벽한 ESG 회사는 없다고 말한 바 있습니다. 완벽하지는 않더라도 뚜벅뚜벅 ESG로 향하는 여정에서 국내 리츠가 어떤 모습을 보일지 귀추가 주목됩니다. ** 필자가 타 매체에 기고한 글에서 내용을 가져왔음을 밝힙니다.

올해 중대재해처벌법이 2022.01.27 시행되면서, 현장의 분위기가 많이 바뀐것 같습니다. 예전에는 공사기간이나 편의성을 이야기하던 관계자들이나 현장소장들도 '안전'을 제일 우선으로 여기면서 일을 하게 된 것 같습니다. 다만, 왜 아직도 매일 뉴스에서는 산업현장(제철소, 조선소 등)이나 건설현장에서 끊임없이 사고가 발생할까요? 국토안전관리원에서 매일 오는 문자에는 사고현황과 함께, 주요사고 사례가 끊임없이 거의 매일매일 오는데, 정말 안타깝기도 하고, 저 또한 언제나 현장에 일하러 갈때는 조심하고자 노력합니다. 그렇다면, 왜 이렇게 유사한 사고들이 매번 다른 장소에서 발생하는지 의아한 점이 생깁니다. 조금만 더 조심하면 될 걸,.. 조금만 더 본인의 안전과 주위의 안전에 대해서 신경쓰고, 챙겼으면 하는 생각이 실무자라면 누구나 들 것이라고 생각합니다. 아마도 경비절감이나 작업할때 불편하니 안전장치 설치를 미준수하거나 지붕을 걷다가 볼트 몇개가 풀려있어서 추락하거나 등 너무나 많은 이유가 있을 것 같습니다. 그래서 정말 천재지변이라면 몰라도, 부주의하거나 혼자 작업해서 사고가 발생할 가능성이 높다면, 또는 사람(작업자)의 안전을 우선시하기 위해 설비를 잠시 중지시키더라도 안전을 최우선을 현장관리자와 감독, 임원급의 간부들이 계속 신경을 쓰고, 사람을 위주로 하는 기업의 환경조성을 한다면 이러한 안전사고의 가능성이 줄어들 것이라고 여겨집니다. 사고는 언제, 어디에서, 어떻게 발생할지 아무도 예측하지 못하기 때문에 우리는 이러한 가능성을 조금이라도 줄이는 시도를 계속 해야한다고 생각합니다. 건설/산업현장에서 가장 우선시 되어야 하는 것은 바로 <안전제일>이라고 생각합니다. 여러분의 의견은 어떠신가요?

어그로. 요즘 참 많이들 쓰는 단어인데요. 어그로를 끈다. 어그로 글이다. 이런 식으로 쓰곤 합니다. 그런데 아시나요? 어그로(aggro)란 말이 정식 영어단어라는 것을요. 그 뜻은 이러합니다. [뜻] violent or threatening behaviour, especially between groups of young people: [예문] There was some aggro between rival fans at the station. 원래는 폭력적이거나 위협적인, 상대를 자극하는 행동 따위를 일컫는 말인데요. 그런 의미를 빗대어 인터넷 상에서 대중들에게 도발적인 감정이나 부정적인 감정을 이끌어 내어 주목을 유도하는 콘텐츠에 대해 "어그로를 끈다"는 표현을 사용하곤 합니다. 그런데 참 재미있는 것은 소위 어그로를 끄는 콘텐츠들이 역으로 상당한 관심을 받거나 화제가 되어서 의외로 사실상의 인기 콘텐츠가 되는 경우도 많다는 것입니다. 과연 왜 그럴까요? 자 어떤 주제로 글을 쓴다고 해보죠. 경우의 수를 좀 나눠보겠습니다. 1. 80%이상의 사람들이 공감할 수 있는 뻔한 글 이런 글은 일단 재미가 없고, 별다른 시사점이 없습니다. 2. 20% 사람들은 극렬히 공감, 30% 정도는 자신조차 찬반이 애매한 또는 민감한 이슈, 20% 사람들은 쌍수를 들고 돌멩이를 들고 덤비며 반대하는 이슈. 이런 글은 20%의 절대적인 팬덤, 30%의 나름대로의 공감과 반응, 20%의 안티와 관심이 뒤섞인 뜨거운 반응을 동시에 이끌어 낼 수 있습니다. 또한 그 자체가 이미 현재 보편화된 주제가 아니라 미래나 장차의 방향에 대한 토픽인 경우가 많아서 논쟁적이긴 하지만 그 나름대로의 의미와 시사점을 가진 경우가 많은 것 같습니다. 그렇다면, 그냥 어그로와 인기 콘텐츠의 한끝 차이! 그것은 무엇일까요? 그건 그냥 문제점과 이슈만 던져놓고 소위 어그로만 끌어다놓는 콘텐츠이냐? 아니며 조금이라도의 생각해 볼 점과 시사점, 나름대로의 가치와 해석을 지녔느냐?의 차이일 것 같습니다. 물론 "어그로"라는 것 자체가 그 자체로 부정적인 뉘앙스를 가진 것은 사실입니다. 하지만 소위 "어그로성"의 이면에 담긴 화제성과 어필, 활용가치에 대해 한번쯤은 생각해 볼만하다고 생각됩니다. 읽어 주셔서 감사합니다. 

😎 안녕하세요, 다양한 B2B 수주산업을 넘나드는 여행가 '시백' 입니다. 오늘 다룰 주제는 '이기는 제안의 기준' 편 입니다. 제 글이 재미있으시다면 좋댓공(좋아요+댓글+공유) 꾸욱 눌러주세요🙂 🎅툴킷 이벤트: 댓글로 이메일 주소 남겨주시면, '제안 품질 체크리스트'를 보내드립니다. ※매주 수요일 연재이지만, 이번 주에도 일이 많아서.. 미리 업로드 합니다 😂😂 이기는 제안의 기준! 😈 제안 품질 관련 현장의 고민 😈 좋은 제안의 정의 😈 이기는 제안의 품질 평가 기준 지난 아티클 'EP5. 강력한 세일즈 문서 개발'에서 고객의 니즈에 부합하며 경쟁사를 공략하는 세일즈 제안 문서 개발에 대해 다루었다. 이제 우리는 평가자(고객)의 관점에서, 과연 우리의 제안 문서가 이길 가능성이 있는지 경쟁력을 평가해 볼 것이다. 😈 제안 품질 관련 현장의 고민 😮💨평가자의 입장 (feat. 나는 내 방식대로 썼으니, 알아서 평가해주세요) 매년 채용 시즌만 되면 수 많은 채용 지원자의 서류가 HR 팀을 통해 메일로 날아온다. 회사의 비전과 성장계획, 그리고 채용 부서의 직무와 관련 없는 내용이 가득하다. 한 가지 생각이 머리에서 떠나지 않는다. '이 지원자는 무슨 생각으로 지원서를 작성한 것일까?' B2B 세일즈 제안도 마찬가지다. 평가자는(구매자) 수 많은 세일즈 제안을 검토하고, 가장 적합한 공급업체를 선정한다. 이번 구매 관련 아무런 배경지식과 니즈에 대한 이해 없이 불쑥 들이미는 세일즈 제안. 굳이 읽어볼 필요도 없지 않을까? 글로벌 고객에게 매 번 세일즈 제안 문서, 이메일을 보내지만 아무런 회신조차 받지 못했다면 과연 우리의 제안이 매력적이었는지 되돌아 볼 필요가 있다. 😮💨작성자의 입장 (feat. 도대체 어디에 장단을 맞춰야 하나) 많은 B2B 기업에서 '좋은 제안에 대한 명확하고 통일된 관점/기준'이 없어서 시행착오를 많이 겪는다. 나름 열심히 자료를 만들었지만, 피어/리더쉽 리뷰를 거칠 때마다 각양각색의 의견이 나온다. 저마다 쌓아온 경험에 따라 '좋은 제안'에 대한 이해와 관점이 다르기 때문이다. '로고 사이즈 좀 키워봐, 디자인이 별로네, 색상이 왜 저래, 우리 회사 레퍼런스 좀 더 강조해봐, 순서를 바꿔봐' 만약 우리 조직 내 '좋은 제안을 판별하는 공통된 기준과 원칙'이 있다면, 아마도 조금 일찍 퇴근하는 데 도움이 될 것이다 (아마도?..) 😈 좋은 제안의 정의 우리가 수 많은 세일즈/제안을 하는 궁극적인 목적은 '수주'다. 세련된 지식, 전문성, 기술, 경험을 자랑하는 것이 아니다. 따라서 좋은 제안은 평가자(고객) 관점에서 이해하기 쉽고, 평가하기 쉬워야 한다. 필자는 세일즈 제안에 관해서 일가견이 있는 전문가 그룹과 많은 협업 경험이 있다. 학력으로는 하버드, 코넬, 예일 박사 출신부터 업력으로는 기본 10~20년 이상 전문성을 갖춘 분 들이다. 개중에는 Top-tier 컨설팅사 출신 컨설턴트도 다수 있었다. 한 가지 흥미로운 점은 고학력, 그리고 전문성과 경험이 풍부한 전문가일수록 '제안서가 어렵다'는 사실이다. 복잡한 기술 용어, 수치, 설명으로 가득 찬 제안의 흐름을 따라가다 정신이 혼미해질 무렵 결론에 도달한다. 이미 업계의 전문용어를 오랜 시간 다뤄왔기 때문에, 내가 아는 지식을 고객도 당연히 안다고 생각하는 함정에 빠지기 쉽다. 당신이 기술 전문가라고 해서, 당신의 고객 또한 모든 기술 내용에 대해 동등한 수준의 이해를 갖고 있다고 오해하지 말자. 우리의 고객은 수 많은 '부분 전문가'들로 구성된 집단이다. 임원부터 실무자까지, 엔지니어부터 구매담당자까지 서로 다른 수준의 기술 이해도를 바탕으로 당신의 세일즈 제안을 평가하고 선택한다. 따라서, 모든 제안은 보는 사람 관점에서 '읽기 쉽고, 이해하기 쉽게' 작성하는 것이 중요하다는 점을 기억하자. 😈 이기는 제안의 품질 평가 기준 아래의 기준으로 자사의 세일즈/제안의 경쟁력을 판단해보자. 1. Compliance (공식적 요구에 대한 충족) - 이번 사업 관련 고객의 공식적 요구사항(Requirements)에 대해 응답하고 있는지? - Compliance matrix(평가 참조표)를 제시해서 고객의 평가를 쉽게 도와주는지? 2. Issue Coverage (Formal/Informal) - 이번 사업 관련, 고객의 종합적 니즈에 대한 대응 정도는? - 공식적인 요구 사항에 대한 답변 외, 비공식적 핵심 이슈에 대해 인지하고 대응하고 있는지? (비공식적 요구사항: 제안요청서에 언급되어 있지는 않으나, 사업의 원활한 추진에 영향을 미치는 발주처의 이슈/니즈) 3. Key Buying Factor - 고객의 핵심 이슈 전체에 대해 우리의 '차별화 전략과 메시지'가 명확하게 연결 되었는지? - 고객이 우리의 차별점을 직관적으로 이해할 수 있도록 제안서에 표현 되었는지? 4. Competitive Edge - 자사의 제안이 경쟁사의 예상 접근/솔루션을 효과적으로 방어할 수 있는 수준인지? - 동등한 수준의 경쟁력이라면, 자사를 더 돋보일 장치를(전략/메시지) 마련하였는지? 5. Quality of Expression - 핵심 제안 메시지가 고객 효용 관점에서 정의되고 기술되었는지? - 고객이 직관적으로 제안의 내용을 이해할 수 있도록 '주제문'을 명확하게 제시하였는지? - 제안 문서의 구조/논리 흐름이 고객의 우선순위 니즈에 따라 구성되었는지? - 그리고 논리 흐름과 주장의 일관성이 있는지? - 주장에 따른 근거는 적절하게 제시하고 있는지? (논리적 비약은 없는지?) - 전문가/비전문가 관점에서 쉽게 이해하고 평가할 수 있도록 표현되었는지? 6. Graphic Design - 주장하는 내용에 맞는 시각화 요소가 적합하게 사용되었는지? - 고객이 자사의 '핵심 컨셉, 전략'을 쉽게 이해할 수 있도록 돕는 시각화인지? - 절제된 컬러의 사용으로 고객의 직관적 이해를 방해하지 않는지? 위의 6가지 항목 중 1~4번은 제안의 알맹이(Contents)를 평가하는 요소이고, 5~6번은 포장(Packaging) 관련 요소이다. 알맹이에서 이미 졌는데, 포장만 그럴 듯 하게 잘 한다고 해서 이길 수는 없다. 😎 시백's Summary 좋은 제안의 기준은 '수주'다. 우리는 이기는 제안을 위해 치열하게 밤을 새고 고민한다. 당신의 제안 규모가 수 천만 원이든 수 십조 원이든, 결국 누가 더 전략적 제안을 했느냐에 의해 승리가 판가름 난다. 오늘 다룬 '이기는 제안의 기준'이 여러분의 탁월한 B2B 승리에 발판이 되었으면 하는 바램이다. 🎅 다음화(EP.7) 예고 여러분이 다루는 사업의 규모가 클 수록 그리고 중요한 사업일수록 수 많은 이해 관계자가 제안 과정에 개입한다. 사공이 많아지면 배가 산으로 간다. 명확한 리뷰 관점과 프로세스가 있어야 제안서가 산으로 가지 않는다. 그래서 차주 에피소드에서는 '효과적인 제안 리뷰 프로세스'를 다룬다. ※ 인사이트 제보 탁월한 전략으로 경쟁에서 승리한 사례 제보나 필자가 다루길 원하는 산업이 있다면 편하게 의견 주세요. 제보: 김시백 [email protected]

개인입장으로는 훌륭한 CEO를 만나는 것 보다 훌륭한 리더를 만나는 것이 더 어려웠던 경험이 있습니다. (반대인 경험도 분명 있을거라 생각합니다. 저는 주로 창업주를 경험했던 개인적인 의견입니다.) 직장에서 우리가 마주하는 사람은 팀원, 동료들과 상사입니다. 회사 생활에서 가장 밀접하게 대화하고 새로운 일들을 해결하고 새로운 성과를 만들어 갑니다. 다만 익명으로 운영되는 기업평판 사이트에서도 CEO에 대한 이야기 보다는 주로 리더(상사)에 대한 이야기들이 많습니다. 이전 직장의 경험을 돌이켜보면, 리더이지만, 리더십에 대해 교육을 받지 못하고 오로지 개인의 경험에 비롯한 의사결정과 무조건 따르라는 식의 업무지시는 결국 하위 구성원들이 전부 이직을 하거나, 모르게 이직을 준비하는 상황까지 만들었습니다. 우리 누구나 자신을 주관적인 생각으로만 바라보고 판단합니다. 상대방 관점으로 스스로를 객관적으로 바라보지 못하고 단점은 쉽게 인정하지 못합니다. 리더는 단점을 인정에서 끝나는 것이 아니라 개선하려는 노력까지 필요합니다. 오늘 구성원과 회의에서 의사결정이 어떤 과정으로 진행되었는 지 생각해 보시고, 구성원의 입장에서 객관적으로 스스로를 판단하시고, 개선하며 훌륭한 리더로 성장하시기를 기원하겠습니다. ■ 본 글은 개인적인 인사이트에 대한 글 입니다.

이직 하실때 비 상장 업체의 스톡옵션 계약할때는 기간을 미리 정하지 마시고 상장후 몇년 내 행사 이렇게 하시는게 좋습니다. 그리고, 무상 증자시에도 무상증자 % 만큼 늘어나는 것으로 하던가 아니면 행사가를 낮출수 있도록 하던가.. 모른다고 귀찮다고 사인 대충하면 휴지예요..

직장인들이 하루 중 가장 많은 시간을 보내는 곳. 바로 책상입니다. 책상을 보면 사람이 읽힙니다. 공간은 그것을 점유한 사람의 속성을 드러냅니다. 개인의 성향이 가장 집약된 공간이 바로 책상입니다. 누군가를 제대로 파악하고자 한다면 그의 책상도 놓치지 않고 살펴 봐야 합니다. 회사에서 흔히 보는 타인의 책상은 어떠한가요? 어떤 사람은 빽빽한 서류더미가 산을 이루고, 누군가는 아기자기한 인형과 피규어가 가득합니다. 가끔은 컴퓨터와 마우스, 키보드를 빼곤 아무것도 없는 책상도 있습니다. 반면 온갖 세간 살림을 차려놓은 듯한 책상도 있지요. 어떤 책상이라도 주의 깊게 보면 그 주인에 대한 정보가 쏟아집니다. 책상의 물건들과 정리상태만으로도 단서는 충분합니다. 어떤 업무를 하는 사람인지, 얼마나 오래 근무했는지, 최근에 일이 많은지 적은지, 결혼은 했는지, 취미가 무엇인지, 심지어 성격까지도. 책상으로 '프로파일링'이 가능한 것은 그것이 사람의 자취를 담기 때문입니다. 책상에는 누군가의 생활패턴이 자연스레 묻어납니다. 그렇지만 저는 이 자연스러운 흔적을 힘껏 거부합니다. 제가 생각하는 가장 좋은 책상은 '아무것도 읽히지 않는 책상'이기 때문입니다. 좀처럼 그 주인의 정보를 누설하지 않는 책상은 어떤 모습일까요? 단지 텅 빈 책상은 아닙니다. 언제 보아도, 딱 정해진 질서와 규칙이 보이는 책상입니다. 거기엔 습관의 흔적, 일에 쫓긴 증거, 방치된 물건이 없습니다. 오직 드러나는 것은 바로 '컨셉'입니다. 컨셉은 누군가 내 책상을 봤을 때, 바로 다가오는 느낌입니다. 그냥 저절로가 아니라 의도적으로 내가 표현하고자 한 메시지입니다. 이것이 저의 지향점입니다. 조심스럽게 주장하고 싶은 것은 사람은 자신의 책상에서부터 컨셉을 만들어내고 표현하는 법을 터득해야 한다는 것입니다. 아마도 그 다음은 내 방이 되고, 점차 집으로 넓혀질 것입니다. 공간은 나 자신의 확장입니다. 어떤 내가 되고 싶은 가에 대한 의지가 공간에서 드러납니다. 그래서 날마다 만지고, 기대고, 바라보게 되는 물건들을 특별하게 대해야 합니다. 꼭 필요한 것만 남기고, 정교하게 배치하고, 효율적으로 운용하며, 자동화해야 합니다. 하나의 컨셉으로 공간과 사물을 시스템화할 수 있는 역량을 갖는 것. 우리는 그 경지를 집요하게 추구해야 합니다. 완벽한 나만의 책상을 가지게 될 때, 아마도 '공간과 사물을 지배하는 능력'에 눈 뜨게 될 것입니다. 인생에 또 다른 차원 하나가 열리는 것입니다.

반갑습니다. 이대근입니다. 작년에 저희 생산부서에서 6시그마 자격증을 취득을 위하여 온라인 교육을 듣고 기본 등급인 그린벨트를 취득하였습니다. 소량으로 외주 처리를 오랫동안 지속하다가 5년 전부터 연 1만 대 이상 양산하는 제품이 나오면서 제품 관리에 더욱더 신경을 쓰게 되었는데요, 3정 5S와 마찬가지로 6시그마 개념도 생산 품질 향상에 크게 도움이 되었습니다. 6시그마의 범위가 너무 광범위한데요, 제일 중요한 핵심만 짚어 보겠습니다. ISO도 마찬가지인데요, 회사에 맞는(할 수 있는)시스템을 정해 놓고 끝없는 반복을 시킵니다. 이게 핵심입니다. *식스시그마 (6σ) 6시그마의 기본적인 사고방식은 아래 3가지에서 시작되었다. 1. 고객만족(CS) 2. 목표 설정의 과학화 3. 생산적인 목표 설정 6시그마의 목적은 수학적 처리에 따라 생산의 결함을 100만 분의 3.4회 이하로 줄이는 것이다. 하지만, 실제로 목표 수준이 매우 높기 때문에 여러 의문이 남지만 여러 대기업들이 동참했고, 모토로라 GE, IBM, 우리나라는 '포스코'에서도 성공 사례를 보아도 알 수 있듯이 가능하다. (강의하신 분이 이의영 교수님이신데요, 포스코에서 6시그마 도입하여 17년 동안 실제 경험하셨다고 하시네요) *식스시그마 주요 포인트 DMAIC의 프로세스 1. (Ddfine, 정의) 1) 이걸 왜 해야 하는가? 2) 문제가 무엇인지? 명확히 함으로써 개선 기회 정의 3) 목적과 목표를 명확히 설정 후 업무 분담 4) 해당 내용을 모두 팀원이 이해하고 있어야 함 (공동 목표) 2. M(Measurement, 측정) 1) 시작될 6시그마 활동의 대상 범위를 정의한다. 그 내용에는 목표의 지표화, 평가 기준의 설정, 정보 수집이 있으며 이 단계에는 분포 분석, 분산분석, 상관분석, 회귀분석, 인자분석 등으로 이루어진다. 통계적 기법이 프로세스의 모든 과정에서 이용되는 것은 6시그마의 특징으로 6시그마가 과학적이라는 이유도 여기에 있다. 3. A(Analysis, 분석) 로스, 미스, 결함 등이 발생하는 요인을 분석하여 그 안에서부터 재조직해야 하는 과제를 선택하고 우선순위를 매긴다. 여기서 이루어지는 작업의 내용으로는 사람과의 관련, 목표 달성을 위한 주요인 분석, 자사의 대응력 평가, 우선순위의 설정 등이 있다. 이 단계에서는 편상관분석, 판별분석, 수량화 I, II, III류 등 다변량 해석 기법이 이용된다. 4. I(Improvement, 개선) 업무 프로세스의 개선 목표를 설정하고 구체적인 대책을 강구한다. 이 단계에서 이루어지는 작업의 내용으로는 개선의 조직화, 개선의 방향 결정, 스케줄의 입안, 개선의 실시가 있다. 진행에 있어서 중요한 역할을 하는 것은 블랙벨트라는 전문 멤버이다. 따라서 6시그마에서는 혁신의 핵심이 되는 이 멤버를 육성하기 위해 교육, 훈련을 특히 중시한다. (저희는 가장 기본인 그린벨트 취득) 5. C(Control, 관리) 개선이 이루어진 이후 프로세스가 설정치처럼 운영되고 있는지를 관리도나 체크리스트 등을 이용해서 확인하며 문제가 발생할 때는 배제한다. 따라서 이 단계의 내용은 평가, 중요 결함요인의 배제, 수준의 유지, 레벨 업 계획의 입안 등이 있다. <결론> 아무리 좋은 계획도 실행하지 않으면 의미가 없고요, 삼성에서 사용한다고 해도 우리 회사와 레벨이 맞지 않으면 실행조차 어렵습니다. 시그마식스는 모든 조직원들이 무엇을 개선해야 할지 이해하고, 함께 대상의 범위를 설정하고, 분석하고, 개선하고, 제대로 하고 있는지 다시 점검하는 과정을 통하여 완성도를 지속적으로 높이고 있습니다. 내용은 참 좋은데, 따분하기 그지 없기도 합니다. 다만 생산 부서가 좋은 결과를 이루려면 반드시 지켜야 할 원칙입니다. 감사합니다. 

대기업, 중견기업, 중소기업, 벤처 등등 여러 형태 기업에 근무한 경험이 많다. 세간에 잘 알려지지 않았지만, 현실에선 굉장히 높은 이직/채용 리스크 하나를 말하고자 한다. 바로 '대기업 직원이 중견기업으로 이직'하는 경우다. 대부분 대기업 직원은 한두 단계 직책 또는 직위를 올려 이직하는 경우가 많을 것이다. 연봉도 올라간다. 그동안 경력에 대한 보상처럼 느껴진다. 본인을 인정해주는 곳에서 자신의 선진 업무 스킬을 맘껏 펼쳐볼 수 있을 것 같다. 이 직원을 영입한 중견기업은 어떤 입장일까? 유명 대기업 출신이니 단순히 업무를 잘하는 걸 넘어서 업무 전반의 시스템을 깔아주길 원할 공산이 크다. 일은 지금 우리 직원 중에도 잘하는 사람이 없진 않다. 그래서 높은 연봉에 직책까지 올려주면서 모셔왔다. 사실, 이렇게 하면 기존 직원들의 반발이 예상되는데도 말이다. 입사 후 서로 생각의 차이를 확인하게 된다. 대기업 직원들은 대부분 시스템의 기획자가 아니라 '사용자'이다. 대기업의 업무는 세밀한 분업 시스템으로 굴러간다. 약간 과장하자면 사람이 일한다기보다 프로세스가 일한다. 이러다 보니 본인 업무의 전방 또는 후방 업무를 잘 알지 못한다. 정확히 말하면 몰라도 본인 업무를 처리하는 데는 큰 문제가 없다. 이런 사람을 중견기업에서 만족할 수 있을까? 대기업 출신 이직자의 불평을 많이 들었다. "이 회사는 체계가 없네요.", "여긴 왜 이렇게 업무를 하는 겁니까?" 맞다. 그런 문제가 있다. 그래서 당신을 뽑은 거다. 하지만 그는 그럴 능력이 없다. 맛집만 찾아 다녔지, 셰프는 아닌 거다. 실체를 알게 된 중견 기업의 경영진의 압박이 시작되고, 그들 중 상당수는 2~3년 안에 퇴사한다. 대기업 출신 직원은 누구나 아는 유명한 회사에서 폼 나는 업무를 한다고 자부한다. 하지만 한 가지는 명심했으면 좋겠다. 대기업의 시스템은 본인이 만든 것이 아니라는 것이다. 본인의 실력 중 상당 부분은 회사가 만들어준 것이다. 이직에 앞서 본인의 능력에 대한 냉철한 인식이 필요하다. 또한, 중견기업으로 오면 그 시스템을 스스로 만들어야 한다. 궂은 일을 피할 수가 없다. 이제 지시나 하고 있을 상황이 아니다. 이런 현실을 알지 못한 채 고고한 학처럼 일하려고 하는 사람은 진창에 빠지고 말 것이다. 반대로 중견기업 입장에서는 단순히 대기업 출신이라는 점만으로 선뜻 영입하는 우를 범해서는 안 된다. 진짜 그 사람이 할 수 있는 일이 자사에 필요한 일에 부합하는지 따져봐야 한다. 사진 출처: @vectorpouch at Freepik 김진영 23년 직장 생활, 13년 팀장 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>을 2021년 4월에 출간했다 (6쇄). 대기업 중견기업 벤처 공공기관 등을 거치며 주전공 전략기획 외에 마케팅, 영업, 구매, 인사, IT 등 다양한 직무를 맡았다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, 상공회의소, 표준협회 등에서 리더십 강의를 했다. 한라 그룹 리더를 위한 집단 코칭을 수행했으며, '리더십 스쿨' 코칭 프로그램을 운영 중이다. <팀장으로 산다는 건 2> 출간을 앞두고 있다. http://leadersclub.tistory.com

주위를 둘러보면, '좋은 리더'의 조건에 대한 이야기가 참 많습니다. 이 주제를 다룬 강의에서도, 서점에 넘치는 책에서도, 온라인 상의 블로그에서도, 심지어 주변 친구들에게도, 자신이 바라는 모습이든 자신이 되고 싶은 모습이든 '좋은 리더'에 대한 이야기는 쉽게 찾고 들을 수 있습니다. 혹자는 성과로 보여주는 뛰어난 업무능력을, 혹자는 조직을 휘어잡는 카리스마를, 혹자는 끝을 알 수 없는 폭넓은 지식을, 혹자는 조직원의 능력을 폭발시키는 따뜻한 포용력을, 또는 이 모두를 갖춘 사람을 '좋은 리더'라고 이야기하곤 합니다. 그런데, 이렇게 풍부했던 이야기들이 '좋은 경영관리자'라는 비슷한 듯 다른 주제로 넘어가면, 교수님의 갑작스러운 퀴즈를 마주한 신입생의 머리처럼 하얗고 뿌옇게 변해버리는 걸 목격하게 되실 겁니다. 좋은 기업에는 '좋은 리더'뿐만 아니라 다수의 '좋은 경영관리자'가 있어야 함에는 많은 분들이 동의하실 것입니다. 실제로 수많은 성공한 기업의 슈퍼스타(좋은 리더) 옆에는 각기 다른 유형의 '좋은 경영관리자' 들이 있었습니다. 마이크로소프트의 빌 게이츠 옆에는 '스티브 발머'('볼머'인 지 '발머'인 지에 대한 토론은 논외로 하겠습니다.)라는 정통파 관리자가 있었고,애플의 스티브 잡스 옆에는 '팀 쿡'이라는 효율화(또는 단순화) 중심의 관리귀재가 있었습니다. 이렇게 드러난 사례 말고도 성공한 기업들을 자세히 들여다 볼 기회가 있으시다면, 창업자들만큼 화려한 찬사로 언론을 장식하지는 않지만, 모든 경영이슈에 개입하여 시의적절하고 효율적인 의견을 내는 소위 '관리쟁이' 한두명 발견하는 것은 그리 어려운 일은 아닐 것입니다. 그런데, 이런 분들의 커리어를 살펴보다 보면, 재무나 인사와 같은 전통적인 관리직무에서 출발하지 않은 분들도 많고, 언제부터 두각을 드러냈는 지 특정하기도 어려우며, 그분들의 장점을 어느 하나로 딱 집어 이야기하기도 애매하지만, 어느 시점에서 경영관리자가 되어버리는(?) 것을 확인하실 수 있을 겁니다. 반면 현실로 눈을 돌리면, 이런 훌륭한 분들을 동경하여 '좋은 경영관리자'가 되고자 경영관리팀에 들어오신 많은 분들이, 참고할 만한 일반화된 가이드는 없고, 그나마 선배들의 조언은 천태만상이고, 일은 많은데 티는 안나고, 선후배 가릴 것이 관리직원에 들이대는 높은 기대치에 치이다가, 기회만 되면 뒤도 안돌아보고 다른 직무로 떠나버리는 안타까운 현실도 쉽게 보실 수 있을 것입니다. 저는 이런 안타까운 현실에 조금이라도 도움이 되어보고자, 경영관리라는 직무 안에서 '좋은 경영관리자'로 성장할 방법을 저의 경험에 기대어 이야기를 풀어보려 합니다. (이제부터는 개인적인 이야기가 많아서, 때로는 살짝 과한 자부심이 비춰질 수도 있으니 양해를 부탁드립니다. ^^) 저는, 한 거대제조기업의 경영관리팀에서 원가담당자라는 직무로 사회생활을 시작했습니다. (여러 기업에서 관리결산, 실적결산, 원가관리 같은 다양한 이름으로 불리는 직무였습니다.) 지금 와서 생각해보면(지금도 대동소이 하겠지만), 경영관리라는 직무에는 소통과 개방의 아이콘인 MZ세대가 쉽게 이해하기 어려운 고유한 업무특성이 있었던 것 같습니다. 기본적으로, 경영관리는 영역이 정해지지 않은 회사 전반의 이슈를 다루는 직무입니다. 이런 이슈들은 대부분 회사 내/외부의 다양한 이해관계자들이 첨예하게 대립하고 있으며, 다른 이슈들과 연계되어 중장기적인 판단을 내리기가 어려운 경우가 많습니다. (1번 이슈에서 A의 손을 시원하게 들어주면, 이어진 2번 이슈의 키를 쥐고 있는 B가 삶의 의욕을 잃어버리는 등) 때문에 마음 먹기에 따라 검토할 것은 무궁무진한데, 검토의 기한은 명확히 정해져 있고(심지어 짧고), 그 기한을 넘기면 상사의 짜증과 이해관계자의 불만, 어쩔 때는 또 다른 이슈를 일으키는 것들이 태반입니다. 그리고 마지막으로, 사안의 민감도와 기밀성으로 인해 대부분의 회사가 경영관리팀은 최소의 인원으로 운영하려 합니다. 이제 이런 직무특성에다가, 일반적인 경영관리업무인 월/분기/반기/연 단위로 반복되는 실적결산과, 경영계획/중장기계획/수정계획/Sprint plan/Contingency plan/Revision/또vision/다시plan 같은 주기적(?)인 업무까지 더해지면, 주말은 고사하고 하루하루를 퇴근으로 시작하며 버텨나가게 되지요. 그렇게 정신없이 3년정도 지나면 주위에서, "누구는 올해 영업성과로 송년회에서 상을 받았대." "누구는 이번 행사를 잘 기획해서 높은 평가를 받았대." 등등등 동기들이 각자의 실무팀에서 성과를 보이기 시작한다는 걸 알게 됩니다. 그러나, 그저 검토하고 대비하고 정리하는 업무가 대부분이었던 우리 경영관리팀원들은, 여전히 본인을 기다리는 수많은 이슈 속에서 '번거롭고, 시간낭비일 것 같은 검토'에 파묻혀 있겠지요. 그리고는 아무리 생각해봐도, 회사가 휘청거릴 위기가 닥치지 않는 이상 동기들처럼 반짝거릴 기회를 잡기 어렵다는 사실에 절망하게 됩니다. 게다가, "야, 너는 뭐한다고 맨날 바쁘냐?" (딱히 내 업무가 궁금해 보이진 않습니다.) "너네 팀은 뭐하는 지도 모르겠는데, 맨날 감놔라 배놔라 태클이냐? 짜증나게" "지원팀이면 지원팀 답게 해달라는 것이나 빨리 빨리 해줘." 같은 말이라도 듣게 되는 날이면, 멘탈은 잊어버린 가방 속의 쿠쿠다스 마냥 산산히 바스라지고, '좋은 경영관리자'를 향한 꿈 따위는 새해 첫날 세운 다이어트 계획과 같은 운명에 처해지게 됩니다. 한숨 나오는 이야기는 이쯤하고, '정말 경영관리는 성장할 수 없는 직무인가?'라는 질문으로 돌아와야겠습니다. 저는, 위의 질문을 수없이 곱씹고 계실 경영관리팀의 여러분들께, '정형화된 가이드나 가시적 성과지표가 없을 뿐, 어찌보면 가장 빨리 성장할 수 있는 직무'라고 말씀드리고 싶습니다. 그럼 지금부터, 아무도 모르는 것 같은데 매사 번거롭고 어떨 때는 지루하기까지 한 직무 속에서 무엇을 바라보고 어떤 습관을 키워야 하며, 그렇게 얻은 습관을 기반으로 어떤 역량을 갖춰야 '좋은 경영관리자'로 빠르게 성장할 수 있을 지를, 저의 경험에 비추어 이야기해 보겠습니다. 예전에 면접에서 어떤 분께서 저에게 경영관리에 필요한 것이 무엇이냐고 물으신 적이 있는데, 그때 저는 다음 세 가지를 말씀드렸습니다. [경청, 숙고, 설득] "관리에서 당연한 것은 없다." 무엇보다도 '좋은 경영관리자'는 '좋은 눈과 귀'를 가지고 있어야 합니다. '좋은 눈과 귀'란 주위에서 일어나는 일에 항상 관심을 가지고 귀기울이는 습관을 말합니다. 경영관리팀은 회사의 돈에 관련된 모든 정보가 사전이든 사후든 어떤 방식으로든 거쳐가는 부서입니다. 영업이든 인사든 회사의 모든 일은 돈이 없이는 한걸음도 나아가지 않습니다. (물론 돈만 있다고 나아가는 건 아닙니다.) 때문에 경영관리팀에서, 지금 내가 복사하는 보고서 한 장, 내가 받아오는 등기 한 장, 내가 파쇄하는 자료 한 장에 담긴 내용은, 그저 복사하라니까, 받아오라니까, 파쇄하라니까 하는 마음으로 지나친다면 그저 종이 한 장에 지나지 않겠지만, 조금만 관심만 둔다면 회사의 많은 이슈들이 생각보다 자세하게 담겨있는 소중한 종이 한 장이 될 수 있습니다. 그리고, 지금 당장 나랑 상관없을 것 같은 넋두리라도, 주변에서 오가는 대화에 귀기울이는 습관을 가져보면 의외로 많은 정보를 얻게 될 것입니다. 이렇게 담아둔 정보가 때로는 미래의 업무에 소중한 도움이 될 수 있습니다. (수업시간에 밑줄친 부분만 외워서는 좋은 성적을 거두기 어려운 것과 같습니다.) 그리고 '좋은 관리자'는, '좋은 눈과 귀'를 통해 얻은 정보를 기반으로 '넓고 다양한 생각'을 할 수 있어야 합니다. 앞서 말씀드렸듯이 경영이슈들은 다양한 사람들의 이해관계와 다양한 이슈들에 얽혀 있는 경우가 많습니다. 때문에, 어느 한 분야의 깊은 전문성을 기반으로 한 두개의 변수를 심도 있게 검토하는 것도 중요할 수 있지만, 가능한 다양한 분야에 걸친 상식+@ 수준의 지식을 기반으로 가급적 많은 변수를 검토하는 습관이 더 중요합니다. 참고로 개인적으로는, 지겨운 독서와 덜 지겨운 유투브채널의 많은 도움을 받고 있으며, 자극적인 문구나 썸네일이 화려한 유투브는 가급적 피하고 있습니다. (편집된 정보만큼 경영관리자에게 위험한 것은 없습니다. ^^;) 마지막으로 '좋은 경영관리자'는, '좋은 눈과 귀'와 '넓고 다양한 생각'을 기반으로 '신뢰할 수 있는 이야기를 명확하고 간결하게'를 할 수 있어야 합니다. 저는 간혹 집에서 그날의 인상 깊었던 이슈나 사회에서 회자되는 이슈에 대해 저만의 논리를 세워 마치 상대방이 있는 것처럼 이야기하곤 합니다. 그리고 이야기하는 중간 중간 논리와 논거를 계속 보충하고 다듬어 보는 습관이 있습니다. (신혼 때에는 아내가 무섭다고 그만하라고 하기도 했습니다. 미안해요 아내님 ^^;) 여기서 조심해야 할 것이 있습니다. 논리를 다듬는 작업은 절대 본인만 이해하는 수준에서 멈춰서는 안됩니다. 물론 본인조차 믿지 않는데 누가 나를 믿어주겠습니까 마는, 설득이라는 과정에 사용할 수 있는 논리는 절대 자신만 이해되는 수준이어서는 안됩니다. 일반적으로 실무팀들은 각자의 영역에 대한 이해도는 높은데 반해 다른 영역에 대한 이해도는 상대적으로 부족한 경우가 대부분이라, '좋은 경영관리자'의 논리는 그런 실무팀이 다른 영역에 대해서도 충분히 이해할 수 있는 수준으로 다듬어져야 합니다. 그리고 이렇게 다듬어진 논리를, 정확한 발음과 겸손하지만 당당한 자신감으로 이야기하는 연습을 반복하시면 됩니다. 이때는 자신이 논리를 펴기 시작하면 듣는 상대방(또는 청중)이 자신의 이야기에 귀기울일 수 있도록, 발음 하나 표정 하나 손동작 하나에도 의미를 담을 수 있도록 연습을 반복하는 것이 중요합니다. 이어서, 이런 습관을 바탕으로 어떤 역량을 키워야 될 지에 대해 이야기해보겠습니다. 저는 이 역량 또한 세 가지로 답해 드릴 것입니다. [넓은 시야, 확고한 기준, 그리고 균형감각(또는 여유)] 앞서 언급한 경청과 숙고는 경영관리자의 '넓은 시야'를 키우기 위한 습관이었습니다. 경영관리팀이 검토하는 이슈는 대부분 이미 한 실무팀에 국한된 이슈가 아닌 회사 전반에 걸친 이슈들이고, 실무팀을 거쳐 경영관리팀까지 온 이슈들은 실무팀이 결론을 내기에는 risk가 큰 일이 대부분입니다. 때문에 '좋은 경영관리자'는 반드시 '넓은 시야'를 통해, 의사결정에 필요한 요소와 의사결정이 미치는 영향에 대해 실무팀이 보지 못하는 부분까지 볼 수 있어야 합니다. 해법과 사고는 항상 무관할 것 같은 곳에 숨어있기 마련이니까요. 실무팀에서는 이런 걸 기대하기 때문에 경영관리팀의 모든 직원들에게 일반적이지 않은 높은 기대치를 가지는 것이 아닐까 싶습니다. 이어서, 이런 복잡하고 다양한 이슈들을 검토하는 과정에서 너무 나도 많은 변수들에 파묻히지 않으려면, 판단의 기둥이 되어 줄 본인만의 '확고한 기준'을 가지고 있어야 합니다. 대부분의 프로세스(또는 룰)는 '의미'없이 만들어 진 것이 없으며, 그 '의미'가 더 이상 소용없어질 때까지는 관련 업무에 동일하게 적용되어야 합니다. 그런데 많은 경우, 시간에 쫓기는 (때로는 그냥 그 프로세스가 번거로운) 실무팀이 '융통성'이라는 단어로 압박해오고, '융통성 없는 꽉 막힌 사람'이 되고 싶지 않은 경영관리자는 해당 프로세스에 예외를 만들거나 심지어 해당 프로세스를 없애버리는 실수를 합니다. 물론 시대착오적인 기준과 프로세스는 과감하게 축소하고 제거해야 합니다. 그러나 앞서 이야기한 그 프로세스의 '의미'를 정확히 알지 못한 상태에서 이런 실수를 범한다면, 이는 오히려 회사의 안전장치를 하나 제거하는 꼴이 되고 맙니다. 그리고 안타깝게도 그런 실수의 책임은 오롯이 경영관리자의 몫입니다. 그때가 되면 대부분의 경우 '융통성'을 주장하던 실무팀은, '우리가 그것까지 어떻게 아냐? 그건 경영관리팀이 당연히 알았어야지." 라고 할 것입니다. 맞는 말입니다. 그건 경영관리자가 알았어야 할 사항입니다. 그러니 '좋은 경영관리자'는, 본인의 습관과 경험, 그리고 끝없이 업데이트되는 지식을 통해서 형성된 '확고한 기준'을 가지고, 넘지 말아야 할 선을 명확히 제시하고 고수할 수 있어야 합니다. 이런 '확고한 기준'은 마주하는 다양한 변수와 제한된 시간 속에서 빠르고 효율적인 의사결정을 도와줄 분만 아니라, 실무팀의 가이드라인이 되어 불필요한 시간낭비를 줄여주기도 합니다. 그리고 더 나아가 경영관리자의 가장 중요한 덕목인 신뢰의 기반을 구축하는데 큰 역할을 합니다. 마지막으로, '좋은 경영관리자'의 역량으로 '균형감각(또는 여유)'을 꼭 말씀드리고 싶습니다. (어쩌면 제가 가장 중요하게 생각하는 역량일 겁니다.) 경영관리자도 사람이라 조급함을 느낄 수는 있겠지만, 그것을 드려내는 순간 조직 전체가 조급해질 수 있음을 명심해야 합니다. '좋은 경영관리자'는, 얼굴에는 항상 미소와 차분함을 담고, 가볍지만 뼈 있는 농담 한마디 정도는 머릿속에 준비해 놓아야, 어떤 이슈를 마주해도 당황하지 않고 해법을 찾아나갈 수 있습니다. 개인적으로, 어느덧 20년 가까이 이 업무를 해오며 느낀 경영관리라는 일은, '합리적인 룰과 프로세스를 세우고, 상황에 맞는 유연한 운영을 통해, 지속 가능한 펀더멘털을 구축하는 일'이라고 생각합니다. 수많은 이슈들에 맞서 대부분 번거롭고 심지어는 불필요하기까지 할 것 같은 변수들을 검토해야 하지만, 이를 통해 회사의 기반을 쌓아가는 일이야 말로, 넓은 시야, 확고한 기준, 그리고 균형감각을 갖춘 우리 경영관리자들만이 할 수 있는 일이라고 생각합니다. 지금까지, 제 경험을 토대로 '좋은 경영관리자'가 지녀야 할 습관과 역량에 대한 이야기를 펼쳐봤습니다. 어떤 분은 제 이야기에 동의하실 수도 있고, 또 어떤 분은 제 이야기에 동의하지 않을 수도 있습니다. 그러나 부디 제 이야기가, 경영관리팀에 첫 발을 딛는 소중한 한 분 한 분에게, 수많은 난관 속에서도 '좋은 경영관리자'로의 꿈을 포기하지 않고 성장하실 수 있는 작은 도움이 되길 진심으로 바랍니다. 끝으로 여기까지 읽어주신 여러분들께 감사드리며, 어려움에 부딪혀 재능의 모자람에 속상할 때 자주 찾아보는 글을 공유 드리며 마무리 짓겠습니다. 감사합니다. "천재는, 그 개인에게만 보이는 '새로운' 사실을 볼 수 있는 사람이 아니다. 누구나 빤히 보고 있으면서도 그 중요성을 깨닫지 못했던 '기존의' 사실을 깨닫는 사람이야말로 천재다." - 시오노 나나미, 로마인이야기에서

안녕하세요? 방송도 하고, 마케팅도 하는 프로듀서 UPD입니다. 지금까지, ‘1. 소비자의 변화된 트렌드에 대한 무감각’ 하면 브랜드의 브랜딩이 되지 않는다고 말씀을 드렸고, ‘2. 성공한 브랜드만 따라하면 우리도 성공할 수 있다는 근거없는 자신감’에 대한 말씀을 드렸습니다. 오늘은, ‘3.브랜딩 하려는 것에 대한 복잡함’에 대해 이야기를 해 보겠습니다. 변화에 민감한 마케터들은 MZ세대의 문화나 신조어와 같은 새로운 유행에 관심을 가지기 마련입니다. 특히 최근 몇 년 동안은 우리가 살아가는 방식에 많은 변화가 일어나면서 '트렌드를 익히는 것이 트렌드가 된' 상황이 펼쳐지기도 했습니다. 물론 최신 트렌드를 파악하는 것도 도움이 되지만, 브랜드는 잠시 멈춰 서서 과연 어떤 것이 비즈니스에 직접적인 영향을 주는 보다 더 본질적이고 구조적인 변화인지를 따져봐야 합니다. MZ세대에 눈을 떼지 못하고 있던 지난 몇 년 동안, 활동적이며 다방면에 적극적인 5060 중장년층인 '액티브 시니어'들은 단순한 디지털 콘텐츠 소비자를 넘어 디지털 경제의 주체가 되는 놀라운 변화를 이뤄냈습니다. 이러한 변화는 데이터를 통해서도 확인할 수 있습니다. 5060 세대의 온라인 커머스 결제 금액과 증가율은 코로나 이전 대비 150%나 될 정도로 다른 세대를 압도하는 속도로 성장했고, 배달앱이나 온라인 동영상 서비스(OTT)와 같은 디지털 구독 경제에서도 두각을 나타냈습니다. 브랜드는 당장 지금 눈에 보이는 단기적인 지표보다는 비즈니스에 가장 중요한 지표를 정확하게 파악하고 이를 중심으로 비즈니스를 개선해나가야 합니다. 디지털 광고 기술의 발달은 마케터가 미디어 전략을 세울 때 좀 더 본질적인 가치에 집중할 수 있도록 도움을 줄 수 있습니다. 여전히 많은 기업들이 광고비 대비 수익(ROAS) 보다는 평균 클릭당 비용(CPC)로 광고 입찰을 하거나, 유저를 지속적으로 유지하며 고객 생애 가치(LTV)를 늘리기 보다 액션 당 비용(CPA)을 더 중요한 KPI로 놓고 의사결정을 하는 등 당장 보이는 성과에서 벗어나지 못하고 있습니다. 익숙하고 편리하지만 본질적인 문제를 해결하지는 못하는 접근 방식입니다. 이에 비해 비즈니스에 중요한 '본질적인 가치'를 기준으로 미디어를 집행할 경우 기업은 14% 더 높은 성과를 거둘 수 있습니다 전 세계적으로 다양한 영역과 역할의 경계가 허물어지는 '빅블러'(Big Blur) 현상이 가속화되고 있습니다. 디지털이 거의 모든 삶의 영역에 스며들면서, 우리는 이제 전통적인 산업의 정의가 무의미해진 시대를 살고 있습니다. '모든 산업은 디지털로 통한다’하는 서로 다른 업계 간의 경계는 빠르게 허물어지고 있습니다. 브랜드의 입장에서는 빅블러로 인해 마치 고유의 영역이 사라지는 것 같은 위기감을 느낄 수도 있습니다. 하지만 이러한 현상을 다른 관점에서 보면, 기업이 기존과는 전혀 다른 새로운 것을 배우고 도입하여 비즈니스를 확장할 수 있는 기회가 열렸다는 것을 알 수 있습니다. 빅블러 속에서 브랜드의 존재감이 흐릿해지는 것을 막고, 오히려 이 기회를 '스마트블러'로 바꾸기 위해서는 두 가지 전제 조건이 필요합니다. 첫 번째로 업계 중심의 관점에서 문제 중심의 관점으로 전환해야 합니다. 이제는 하나의 전통적인 산업의 틀에서 비즈니스를 바라보면 변화하는 환경에 빠르고 유연하게 대처하기 어려울 뿐더러 기존의 사고방식 속에 갇혀 더 많은 기회를 놓칠 수 있습니다. '업계는 업계 사람들만 관심있다'는 말처럼 소비자는 업계에 관심이 없습니다. 단지 누가 그들이 가지고 있는 문제를 해결해 주는지에 관심이 있을 뿐입니다. 그렇기 때문에 두 번째 전제 조건인 '크로스 러닝(cross learning)'이 필요합니다. 이제 브랜드는 '내가 풀고 싶은 문제를 누가 잘 해결했는가?'라는 문제 중심의 관점에서 업계에 상관 없이 다른 비즈니스가 어떻게 비슷한 문제를 해결했는지를 적극적으로 배워야 합니다. 가령 제품 구독 서비스를 제공하는 업체가 디지털 구독을 가장 잘 활용하고 있는 OTT 플랫폼에 대해 연구하고, D2C(Direct to Customer) 전략을 세우고자 하는 식품회사가 이미 성공적으로 D2C를 전개하고 있는 나이키나 로레알과 같은 브랜드에서 배우는 것과 같은 방식입니다. 빅블러의 시대에서 도태될지, 아니면 이를 기회 삼아 스마트 블러로 도약할 것인지에 달려 있습니다. 이상이 오늘 ‘3.브랜딩 하려는 것에 대한 복잡함’에 대해 이야기였습니다. 고맙습니다. 방송도 하고, 마케팅도 하는 UPD였습니다.

국내에서 O2O 서비스로 유니콘을 넘어 엑시콘*(Exit+Unicorn)이 된 기업하면 어떤 기업이 떠오으시나요? (*엑시콘이란, 유니콘+엑시트 신조어이며, 유니콘의 투자회수에 성공한 유니콘을 말함) 네, 맞습니다. 바로 우아한형제들이라는 CI로 '배달의민족'을 운영하는 기업이지요. '21년도 최종 7조 6,000억원으로 딜리버리히어로와 합병이 완료되었습니다. '21년 3월기준, 연간 매출 1조, 거래액 15조 돌파하는 등 글로벌 푸드테크 1위 기업으로 도약하고 있습니다. 푸드산업은 아무래도 먹고사는 일, 매우 일상적이고 빠르게 변화하는 산업이기에 사실 굉장히 완곡하게 표현하자면 잘 혁신하지 못하는 산업, 즉 성숙한 시장이라고 할 수 있습니다. 우아한형제들을 창업한 깁봉진의장은 '우아, DH, Asia' 대표를 맡아 딜리버리히어로 아시아 사업을 총괄하고 있는데요, 정말 자랑스럽고 존경합니다. 왜냐하면 김 의장님께서는 푸드산업에서 일해본 분이 아니기 때문입니다. 어떠한 푸드업계의 경력이 없었기 때문에 배달의민족과 같은 푸드테크 서비스를 만들 수 있었다고 저는 생각합니다. 만약 업계에 있었다면 고객이 언제 어디서나 자유롭게 장소를 선택하여 먹길 바라며 사업을 성장시킬 수 없었을 것입니다. 하지만 김의장님과 초기 창업하신 동료들은 전적으로 고객입장에서 니즈가 명확하게 확인했고 산업이 워낙 성숙해 있다보니 푸드산업으로 뛰어들어 혁신하기 시작한 것입니다. 소위 푸드업계에서 종사하는 임원분들은 현장에서부터 갈고 닦은 노하우를 갖고 성장하신 분들이 많습니다. 조직원들에게 현장을 알아야 성장할 수 있다고 강조하십니다. 물론 기존 조직에서 성공하려면 하시는 말씀이 이해됩니다. 이런 성숙한 시장에서는 과거 선배들이 했던 방법대로 그대로 답습하는 의식, 양식들이 안전하고 조금만 혁신하면 성과를 창출할 수 있습니다. 하지만 더 나은 세상을 위해 푸드업계에서의 의미있는 가치있는 일을 하려면 조금 생각이 다릅니다. 배달의민족과 같은 글로벌한 푸드테크기업이 탄생한 후 부터는 더 얘기가 달라진 것 같습니다. 이제 기업가치 6조로 국내에서 IPO 추진 중인 마켓컬리도 마찬가지로 푸드업계 경력으로 창업하지 않았습니다. 김대표는 맞벌이로 일하다보니 신선한 식재료흘 구하려면 퇴근 후 저녁, 주말을 할애하여 장을 보러가는 대신 온라인 채널을 조금더 편리하게 이용할수 있으면 좋겠다는 생각이 있었습니다. 특히 해외생활하면서 접하였던 재료들, 맛집 제품들을 간편하게 온라인으로 주문하고 아침에 받아 정리 후 출근했으면 좋겠다는 생각으로 사업을 시작했습니다. 이런 국내 성공한 푸드테크기업, 엑시콘, 유니콘의 창업 스토리를 보면 거의 업게 전문가들은 존재하지 않는 경우가 많습니다. 가장 우리생활에 밀접하지만 업계는 너무 성숙한 탓에 업계관계자들은 일해왔던 프레임때문에 도전하기 어려운 부분을 고객관점에서 하나씩 해결해 나가면서 푸드테크사업들이 빠르게 성장하고 있습니다. 이러한 사례들을 봐오면서 더욱 성숙한 기존 업계에서는 혁신의 속도가 더이상 경쟁업체의 혁신의 속도에 맞추거나 비교할 상대가 아니라는 것을 깨닫게 됩니다. 소비자들의 혁신을 경험하는 속도가 훨씬 더 빠르기 때문에 각 기업이 잘하고 있는 분야를명확하게 핵심경쟁력으로 갖추되, 고객접점에서의 혁신속도는 업계를 넘어 맞춰야 하는 경우가 발생합니다. 이러한 접점을 찾아 혁신을 실행하면 성과를 만들 수 있습니다. 글로벌 이커머스, 배달 푸드테크 기업들도 지속성장해야 하기 때문에 음식, 푸드를 넘어 생활필수품, 식료품, 세탁물까지도 배달하는 것으로 영역을 확장해 나가고 있다고 합니다. 벌써 마켓컬리의 판매 카테고리 확장을 보시면 바로 느껴지실 것 같습니다. 그리고 배민 마피아라고 하는 배민 출신 대표가 '런드리고'를 만들어 팬데믹때 더욱 할성화된 서비스를 하고 있는 세탁을 넘어 타올, 샴푸 등 서비스 카테고리를 넓혀가고 있습니다. 그렇다면 여러분이 근무하는 기업에서는 어떠신가요? CX(고객경험)를 확인하고 점검하고 조사하고 있나요? 에멀진리서치(Emergen Research)에 따르면, 2027년까지 글로벌 푸드테크 시장 규모는 3,425억달러 규모로 성장할 전망을 발표하였습니다. 이는 연평균 성장률 6.0%로, 2019년 대비 55% 증가한 수준입니다. 앞으로 푸드시장의 기준은 수확 및 공급이 ‘농장에서 식탁으로(farm to table)'보다 ‘연구실에서 식탁으로(lab to table)' 더 기울 것이라는 예측입니다. 초기 푸드테크는 서비스에 초점을 맞춰 이커머스나 배달시장으로 시작했다면 이제 앞으로는 식품의 원재료의 R&D가 ESG 경영과 맞물러 푸드산업의 획을 긋고 경쟁력을 발휘해야할 것으로 보여집니다. 그래서 고객들에게 새롭고 다양한 식문화를 제안할 수 있어야 할 것입니다. 여기서 대표적인 것이 바로 대체육 시장인데요, 이 이야기는 다음편에 계속하도록 하겠습니다. 마지막으로 여러분들의 기업의 경쟁사가 아니라 고객의 경험(CX)분석해 보세요. ❓여러분들의 회사가 매우 성숙한 시장이신가요? ❓우리 기업의 핵심 경쟁력은 무엇인가? ❓우리의 핵심고객층은 어떤 경험을 하고 있나요? ❓이 중에서 우리가 반드시 갖추어야 하는 서비스가 있나요? ❓혁신과제로 선정해서 우리만의 차별화전략으로 구축 및 투자하세요!