- ‘저 사람은 질문도 많고 아이디어도 많은데 실제로 일을 끝까지 마무리하는 역량이 있는 걸까?’ - ‘되게 열심히 하는 것 같은데, 뭔가 항상 얼라인(align)이 안되어 있는 것 같아.’ - ‘와 저 사람 정말 잘하고, 계속 함께 일하고 싶다.’ 일하다보면 유독 성장 욕구가 큰 팀원을 만나게 됩니다. 그 특징을 간단히 정리해보면 다음과 같습니다. - 질문과 아이디어가 많습니다. 지치지 않고 계속해서 뭘 하자고 제안합니다. 이 때문에 팀원들이 피로해하거나 피하는 경우도 종종 있습니다. - 리더와 더 밀접하게 소통하고 싶어합니다. 일의 결과물에 대한 피드백을 적극적으로 요청합니다. - 계속해서 학습합니다. 회사 안팎에서 계속 뭘 배우고 공유하는 일을 좋아합니다. - 인정받고 싶어합니다. 그 사람의 결과물에 대해 칭찬을 해줘야 할 것 같은 느낌을 받습니다. - 자신이 다른 사람보다 더 열심히 하고, 더 잘한다고 생각합니다. - 주관이 강하고 다른 사람의 이야기를 잘 듣지 않는 경우도 있습니다. - 일에 욕심이 적거나 결과물이 부족한 팀원, 팀, 리더에 대한 비판도 솔직하게 나눕니다. 한가지 유형으로 정리하기 어려울 정도로, 성장 욕구가 큰 사람은 정말 다양한데요, 저는 기본적으로 성장 욕구가 큰 사람이 많아야 좋은 팀을 만들 수 있다고 생각합니다. 특히 스타트업이라면, 평균보다 훨씬 높은 성장 욕구를 가진 팀이 아니고서야 차별화된 결과물을 만들기 매우 힘들겠죠. 팀을 성장 욕구가 큰 사람으로 채우는 일이 왜 중요한지 그 이유를 몇가지만 정리해보겠습니다. - 성장 속도가 더 빠를 가능성이 높습니다. 적극적으로 배우고, 묻고, 소통하고, 더 나은 것을 만들고 싶어하는 사람이 앞서가는 것은 당연하다고 생각합니다. - 역량도, 심지어 센스와 감각도 가르칠 수 있고 배울 수 있습니다. 그러나 욕심이 없는 사람에게 더 큰 욕망을 갖도록 요구할 수는 없어요. - 성장 욕구가 커야, 높은 기준을 일관적으로 유지할 수 있고 작업자는 계속해서 문제를 해결하고 난관을 돌파해 심리적 저항을 낮춰갈 수 있습니다. 이 일은 프로세스를 잘 짜거나 자신에 대한 이해가 매우 높고 지혜롭지 않다면 보통 매우 고통스런 일이고, 욕심이 있어야만 임계점을 돌파할 수 있다고 봅니다. - 욕구가 큰 사람들이 모여야 속도를 높일 수 있습니다. - 솔직하게 피드백할 수 있습니다. 모두가 그런 것은 아니지만 ‘성장을 위한 피드백’을 지혜롭게 제공한다면 심리적 저항을 차차 낮춰갈 수 있습니다. 마치 성장 욕구가 큰 사람만 있으면 좋은 팀을 만들 수 있는 것처럼 썼다고 생각하실 분들이 계실지 모르겠어요. 저도 ‘욕심만 많고 실력이 없는’ 단계를 거쳤기 때문에 리더가 지혜롭게 대처해야 한다는 사실을 알고 있습니다. 이제는 성장 욕구가 큰 사람과 함께 일하는 리더가 기억했으면 하는 몇가지 포인트를 제시해보고자 합니다. 첫째, 인정 욕구를 충족해주지 마세요. 저는 인정 욕구가 매우 큰 사람이었습니다. 열심히 일해서 만든 결과물과 ‘사랑에 빠졌고’ 좋은 피드백임에도 불구하고 부정적인 내용이 들어갔을 때 받아들이기 힘들었습니다. 결과물에 대한 좋은 피드백을 받았을 때는 ‘내가 잘하는 사람이니까 당연히 받아야 하는 피드백’이라고 느꼈던 시기도 있었습니다. 리더는 인정 욕구가 큰 주니어에게 피드백을 주는 방식을 고민해야 합니다. 좋은 피드백은, 팀의 비전, 미션, 그리고 높은 기준에 따라서 최대한 객관적이면서도 친절한 평가입니다. ‘일단 이번 작업물에 시간과 노력을 상당히 많이 쓰신 것 같다. 이번 우리 목표는 XX였는데, 목표에 대한 이해가 조금 부족했는지 결과물 자체의 절대적인 완성도는 높지만 목표와는 다르게 나온 것 같다. 구체적으로는 A의 이런 부분, B의 이런 지점이 걸리고, 개선한다면 CDE 정도를 고쳐볼 수 있을 것 같다.’ ‘난 원래 뛰어난 사람이고, 이번에 열심히 했고, 인정을 받아야 해’라는 마음을 긍정하지도, 부정하지도 않는 피드백이 좋은 피드백이라고 생각해요. 사람과 열정에 대한 이해와 공감은 평소에 다양한 대화 채널을 통해 기본적으로 깔아두고, 작업물에 대한 피드백은 아주 구체적으로 ‘이번 작업물이 우리의 비전 미션 목표 기준과 부합하는지’에 대해서 주는 거죠. 둘째, 프로세스를 설계하고, 결과물의 그림을 그릴 수 있도록 도와주세요. 성장 욕구가 매우 큰 분들 중에서는, 전방향으로 아이디어와 노력이 발산되다가 어떤 결과물로 수렴되지 않는 종류의 사람도 있습니다. 자존감도 높고, 뭔가 열심히 하려고 하고, 경력도 많고, 좋은 걸 가져올 것 같지만 막상 이야기한 기한에 만들어오는 결과물을 보면 너무 추상적이거나 삼천포로 빠져서 완전히 다른 경우가 있어요. 리더의 역할 중에는 팀원이 길을 잃지 않도록 일의 프로세스와 방향, 템플릿 등을 설계하는 것도 있습니다. 팀이 커질수록 이 시스템이 물 흐르듯 매끄럽게 짜여져 있는지, 팀원들의 목표 이해도가 높은지가 중요하게 되죠. 역량이 좀 떨어져도 기본적으로 욕심이 많고 좋은 시스템 안에서 좋은 피드백을 받으면 성장할수밖에 없죠. 저 같은 경우는 노션 대시보드를 만들어 매월, 매주 KPI를 정하고 매주 체크인, 팀회의, 회고 등을 적극적으로 활용하는 편입니다. 정말 주니어라면 데일리로, 어느 정도 경력이 있다면 필요할 때 피드백을 주는 방식으로 소통하고요. 이 때 팀원이 수행할 각각의 업무는 최대한 쪼개서 구체적으로 제시하고, 중요한 업무이고 시간이 할애된다면 프로세스와 템플릿을 만들어 쌓아둡니다. 시장조사는 이런 단계를 거쳐서 이 양식에 채워넣을 수 있도록 준비하고, 콘텐츠 기획안은 이 템플릿을 쓰되 이번에 목표하는 방향은 이것이며, 콘텐츠 초안은 이 기준에 맞춰서 쓰고 피드백 드리겠다는 식으로 소통하는 거죠. 시스템화가 되어있기 때문에 매번 ‘조사는 이렇게 하시면 안되죠’ ‘기획안에 구체적인 실행방안이 없네요’라는 작은 내용으로 소통할 필요가 없게됩니다. 이미 프로세스, 템플릿, 사례 등에 다 들어있고, 훈련을 통해 ‘더 개선할 점’ 중심의 피드백을 받았거든요. 셋째, 거대한 목표를 제시하고, 성장 방향이 임팩트와 이어질 수 있도록 경험을 설계하세요. 욕심이 많고 열심히 하는 주니어분들 중에서는, 자신이 이 일을 왜 하고 싶고, 자신의 되고 싶은 사람의 비전과는 어떤 연관이 있는지 아직 명확히 이해하지 못하고 계신 분이 많아요. 일단 완벽주의라서 뭔가 완벽하게 하려고 하거나, 원래 열심히 하는 스타일이거나, 사회적 인정을 수집하는 사람이거나, 보통은 시야가 좁죠. 리더는 회사 전체의 비전, 미션, 팀의 목표, 이번 프로젝트의 방향을 모두 얼라인해 쉽게 이해할 수 있도록 설명해줘야 합니다. ‘우리는 이걸 하는 회사인데, 이번 프로젝트에서는 구체적으로 저걸 목표로 잡았고, 만약 이게 된다면 우리는 사용자에게 이런 경험을 줄 수 있다. 이걸 해내면 당신은 이걸 해낸 사람이 되는 거다’는 식이죠. 1:1이나 평소에 조금씩 대화를 통해 그의 성장 욕구의 방향이 어디를 가르키고 있는지, 회사와 팀의 비전과 맞는지를 이해하고 맞춰나가려는 노력이 필요합니다. 저도 아직 완성해보지 못한 과제이지만, ‘설명을 할 필요가 없을 정도로 목표 일치도의 수준이 높은 팀’이 충분히 가능하다고 생각하거든요. 이번에 프로젝트의 방향이 왜 이렇게 설정되었는지만 설정하면, ‘우리 회사가 뭐하는 회사인지, 고객에게 어떤 경험을 줄 것인지, 내가 뭘 해야되는지’는 자연스럽게 따라오지 않을까 싶어요. 지금까지 경험으로 제가 깨달은 핵심은 다음과 같아요. ‘리더는 성장의 에너지와 일의 흐름이 비즈니스, 제품, 그리고 고객의 이득으로 이어지는 흐름을 설계하는 사람이다.’ 리더마다 더 중요하게 생각하는 영역과 선호하는 스타일이 있지만, 더 이상 개별 결과물 개선에 집중하는 비효율적인 소통이 아니라 큰 흐름을 읽어야 한다는 점, 그리고 모든 프로젝트에서 성과나 배움 둘 중에 하나는 꼭 얻어내야 리더로서 할 일을 하고 있는 것이라는 점이 중요하다고 생각해요. ‘개인과 팀의 성장에서 기세(모멘텀)는 매우 중요하다’ 이 말로 오늘 글을 마무리해볼까 합니다. 흐름이 뚝뚝 끊기고, 기준 이상의 결과물은 나오고 있지만 열정, 역량, 온도가 올라가지 않고, 팀원들이 번아웃을 호소한다면, ‘흐름을 이어 기세를 만드는 것이 리더의 일’이라는 점을 다시 상기해보면 어떨까요. 읽어주셔서 감사합니다.

알만한 대기업 경력직 지원를 했고 최종 지원 제출했어요. 작성후 수정안되는거 알았는데 깜빡하고 나에게 플러스될 경력들 몇가지 적는것을 깜빡했어요. 수정하려니 이력서를 삭제해야 하고 삭제하려면 채용팀에 내 정보 보내서 삭제요청하고 다시 작성해야 하는데 인사팀에서도 이런거 보내면 괜히 찍히지? 않을까 싶은데.. 추가할 내용은 기존회사에서 인정받고 있다는 내용인데 리스크를 감당할만큼 할필요가 있을까요? (지원회사 경력과는 무관한 내용이긴 합니다)

🔹성공적인 이직? 뻔하지만 현직장을 유지하며, 이직 기회를 엿보는 것이 상대적으로 안정적이며 가장 현실적인 방법이다. 더 높은 연봉, 워라벨 등 각 개인이 추구하는 방향으로 선택하게 될 것이다. 하지만 의도치 않게 먼저 퇴사를 한다면 많은 이들이 불안을 느끼게 된다. 내가 이직을 하면서 느끼고 준비했던 과정 속에서 공식을 찾아보고자 합니다. 👉준비된 근로자는 이직이 두렵지 않으니까! 1️⃣ 직무경험을 쌓자 - 업무 프로세스를 익히자 - 반복되는 업무의 효율성을 높이자 - 직장 내에서 성장 가능성을 높이자(필요시 부서나 업무의 변경을 요청하자) 직무경험은 이직의 가장 기본 요소라고 생각합니다. 현재 직장에서 나는 어떤 업무를 하고 있으며, 업무를 통해 나의 커리어 설계를 어떻게 할 것인지 방향을 잡아가는 ‘인생 테크트리’의 기본적인 조건이에요. 바둑이나 장기를 둘 때 항상 그다음 수를 생각하듯이 그 자리에 머무르지 않고 다음에 어떤 것을 할 것인지 바라보는 자세로 현재의 업무에서 실적과 업무 경험을 쌓기를 바랍니다. 2️⃣ 직무 외 경험을 쌓자 - 관심(유망)분야를 학습하자 - 경험을 다각화하자. 의미 없는 일은 없다. - 직무와의 연결고리를 찾자 HRD-NET 국민내일배움 카드를 활용하여 ‘코딩 강사양성 과정’, ‘CS강사양성 과정’을 수료하고, K-MOOC 온라인 강의를 통해 다수의 학습을 했었습니다. 여기서 학습의 공통점은 ‘강사’, ‘4차 산업혁명’이었고, 이때 당시 나의 직업은 직업상담사였어요. 포지션을 넓게 커리어 설계를 하고 싶었기에 직업상담사로서 미래 직업에 대한 이해도를 높이기 위한 코딩이라는 교육과 강사로서의 역량강화에 중점을 두어 학습했습니다. 향후 학습한 2개의 역량을 통해 대학 메이커스페이스 사업운영 매니저로 이직을 하게 되며, 요즘엔 창업 준비 및 노션을 학습하고 있습니다. 3️⃣ 경력기술서를 만들자 - 이력서 말고 경력기술서(포트폴리오)를 만들자 - 직무와 경험을 연결지어 스토리 라인을 만들자 이력서는 나의 직무경험을 보여 줄 수 있는 가장 기본적인 수단이지만 실제 내가 무엇을 잘하고 어떤 결과물을 창출할 수 있는지 보여주기에는 조금 아쉬운 점이 있습니다. 이를 보완하기 위한 것이 바로 경력기술서(포트폴리오)입니다. 4️⃣ 우연을 늘리자 - 나를 노출하라. (리멤버, 원티드, 링크드인, 채용포털 사이트 등) - 면접 기회가 있다면, 가급적 가보자. - 이직이나 취업 커뮤니티 모임을 활용해서 인맥을 넓히는 것도 방법이다. 어떤 좋은 아이디어나 기회 있어도 실천으로 옮기지 않으면 어떤 일도 일어나지 않는다고 생각합니다. 우연을 늘리는 것은 기회의 폭을 넓히는 일입니다. [하비정] 시리즈 1편에 ‘계획된 우연’이라는 글을 마지막에 남긴 적이 있는데, 가장 좋아하는 심리학자의 이론이기도 합니다. 나를 많이 노출시킬 수록 더 많은 기회가 찾아올 것입니다. 🔹이직은 위기일까? 기회일까? 이직 과정에서 느끼는 심리적인 부담은 누구에게나 있기 마련이다. 이직은 결코 쉽지 않으며, 많은 인내와 충분한 시간을 가지고 이직을 하는 것이 좋다고 생각한다. 그럼에도 한 직장에서 과도한 스트레스를 받는다고 느끼고 그 지속기간이 6개월이 지나고 있다면 나는 이직을 권해주고 싶다. 👉나에게 완벽한 직장은 없지만 세상에 직장은 많으니까!! 🔸나의 이직공식 : 직무경험 → 직무 외 경험 → 경력기술서 작성 → 우연 늘리기

지금 회사에 따로 연봉 테이블이라는 없는거 같긴한데 (본적이 없으니...) 올해는 7.5 올려줬다가 중간에 9.5까지 올려주더라구요? 내심 지금 연봉 30%는 더 받고 싶은데. 협상이 가능하다는 조건하에 어느정도까지 딜가능할까요 (6년차, 대행사, 마케터, 금년 팀 실적 좋음)

경력직 5년차로서 경력직 면접 1차 붙었고 이번주에 임원면접입니다. 뭘 해야할까요. 그냥 하던데로 이야기하고 오면 될까요. 경험하신 분들의 조언을 듣고 싶습니다.

전 회사가 코로나 상황 때문에 연봉 인상 없이 동결나거나 백만원 올려준적이 있어서 최종 연봉이 연차에 비해 낮은 상태입니다. 이직하려고하니 그 연봉이 발목을 잡네요. 제 희망 연봉을 불러도 그걸 전 연봉 대비 퍼센트지로 계산하면 인상율이 높아보이는거예요.(하도 낮았어서...) 이런 경우에 마음에 드는 연봉으로 조율될 때까지 계속 이직 시도 하셨나요? 지금 한 곳 최종 오퍼받고, 한 곳은 오퍼 기다리고, 두 곳은 최종 면접 볼 예정인데 그 처음 오퍼 준 곳의 수치를 보고 현타와서 여쭤봐요. 열심히 커리어 쌓아왔고 인정 받으면서 일해왔다고 생각했는데 현타가 오네요ㅠ 차라리 전 연봉 안물어보고 그 회사에서의 연차 테이블에 맞게 책정되는게 낫나 싶기도해요...

이번에 근로계약하는데 포괄연봉 수당을 야근, 야간근로, 휴일근로 시간을 합쳐서 월52시간이네여 보통그렇게 계약하나 궁금해서 글남겨봐여. 아니면 보통 월 몇시간하는지도 궁금합니다.

안녕하세요 곧 동료와 함께 스타트업을 시작 합니다. 엑셀러레이터를 통한 투자도 어느정도 확정 되어있는 상황입니다. 하드웨어를 통한 고객 서비스 관련 업입니다. 각자 관련된 내용을 대기업에서 십년이상 갈고 닦아왔고, 동료는 언변이 좋아 대표직을 맡아 주변 사업 ir, 소개, 네트웤 형성, 서비스 도입 결정들을 주로 진행 하며, 저는 하드웨어 쪽 설계,배선,임베디드,제어프로그래밍, 하드웨어 제작 등을 모두 진행 하여 풀스택 개발,양산을 검토 하고 있습니다. 준비만 거진 삼년이상을 했고 맘도 맞고 싸운적 한번 없이 친하게만 지내왔습니다. 출자를 같이 하되 투자를 받기 위해 대표(친구)의 지분을 늘리고 제 지분은 작게 진행 예정입니다. 회사가 아직 커지진 않았지만 회사가 커질 수록 대표(친구)는 회사의 아이콘이 되어 갈 것이고, 저는 뒤에서 좋은 품질의 하드웨어 개발에 계속 힘써갈 예정입니다. 내년 내 후년에 실제 매출이 발 생 했을때 대표가 수익을 더 많이 가져갈 수밖에 없는건지 이런 경우 선배 스타트업 분들께선 어떤식으로 매출 비용을 나누는지 궁금 합니다. 곧 각자 출자 하여 법인을 세울 예정이라 사전에 알아야 할것 조율 해야 할거 있으면 조율 하고 진행 하려고 합니다. 각자가 삼사년씩 노력 해온 만큼 동등하게 수익을 얻고 싶은데 지분 자체가 대표에게 쏠려있을 것이기 때문에 민감한 내용이라 친구와 직접 이야기 하기 전에 어떤 사례들이 있을지 선배님들의 고견을 듣고 싶습니다.

현재 대기업 계열사에서 온라인 md 2년차 근무하고 있습니다 예전부터 전 서비스 기획이 하고 싶었지만 이 직무로 들어오기도 했고 서비스 기획은 어떻게 해야할지 감이 안오더라구요.. 현재 직무가 너무 안맞아서 pm 으로 직무 변경을 하고 싶은데 다른 회사 인턴으로 들어가기엔 위험 부담도 너무 크고.. 신입을 채용하는 곳도 많이 없네요 사이드 프로젝트를 시작해서 포트폴리오를 준비하는게 좋겠죠? 서비스기획을 처음 시작하신 분들께 어떻게 시작하셨는지 여쭤봅니다

요즘의 리더십 정말 어렵죠. 동료나 아랫직원들을 설득하지 않으면 일을 지시하고 실행하기 어렵습니다. 구찌, 버버리, 삼성전자를 지나 최근 라파 ceo로 합류한 윌리엄 김 대표 인터뷰를 읽다보면 리더가 어떤 마음으로 기존 레거시 조직을 움직일 수 있는지 작은 힌트를 얻을 수 있었습니다. 전 그 중 한 팀의 성공 경험이 다른 팀으로 전이된다라는 지점이 좋았는데요 보통 변화하지 않는 조직은 패배주의가 강하고 리스크를 두려워하죠. 대단한 계획보다 작은 성공부터 차곡차곡 경험하며 자신감 얻을 수 있게 해봐야겠습니다. ~~ 윌리엄 김 대표가 올세인츠에 합류한 건 2012년. 제일 처음 한 일은, 2020년의 올세인츠를 상상한 겁니다. 김 대표는 디지털에 익숙한 밀레니얼 세대가 2020년 올세인츠의 주요 고객이 될 거라 판단했어요. 고객 경험, 조직 문화 모두 디지털화해야겠다고 생각하죠. 버버리에서도 해봤으니, 올세인츠에서 어떻게 하면 좋을지 각이 나왔습니다. 하지만 직원들의 반응이 냉랭했습니다. “처음에 직원들을 모아놓고, ‘앞으로 우리는 디자인 씽킹을 할 것이고, 비즈니스를 디지털 전환할 거다’ 하고 프레젠테이션을 했어요. 사례도 모아서 열성적으로 발표를 했는데, 아무도 이해를 못 한 눈치더라고요. 설령 이해를 한 사람도 ‘우리가 왜 변화야 돼?’라고 묻는 거예요. 인생에서 제일 어려웠던 도전이었어요.” --- 성공 사례가 하나 만들어지자, 의심의 눈길을 보내던 다른 팀에서도 ‘우리도 뭘 해볼까’하며 움직이기 시작했습니다. “회사 안에도 유행이 있어요. 어떤 프로젝트를 성공시킨 팀 멤버들은 좀 더 당당해져요. 하나를 성공시키면, ‘다음에는 또 뭘 할 거야’라고 자신 있게 말하죠. 첫 성공 사례가 너무 중요해요. 열 가지를 제대로 하려고 힘을 분산시키는 것보다, 하나를 성공시키는 데에 힘을 쏟으면 그 성공의 에너지가 다른 팀으로도 전이가 되더라고요.” -- 윌리엄 김 대표는 강조했습니다. “혼자 할 수 있는 일은 없다, 함께 일하는 사람들이 제일 중요하다”고요. 특히 디지털 전환처럼 조직 전체가 변하는 일이 더 그렇대요. 돈만 쏟아부어서 할 수 있는 일이 아니란 거죠. “시스템은 말하자면, 뿌리예요. 돈 주고 시스템을 사서, 전원on 버튼을 누른다고 뭐가 달라지는 게 아니에요. 인력과 절차가 나무의 기둥이고 잎입니다. 같이 변해야 해요. 디지털화에 10억원을 투자해도, 인력과 프로세스가 변하지 않으면 오히려 역효과예요. 뿌리가 자리잡지 못하고, 10억원을 그냥 날리는 거죠.” <아래 링크는 누구나 무료로 전문을 읽을 수 있습니다 > 라파 윌리엄 김 : 이성과 감성의 균형으로, 프리미엄 패션계를 혁신하다 https://www.longblack.co/note/430?ticket=NT2f60e57e2f1db2f2f91cabce3e3ab088bb35b9fa

2010년, 패션회사 인턴부터 시작해 게임, 미디어커머스, 뷰티, 콘텐츠, 명품 등 다양한 업종의 마케팅을 경험했고, 유능한 지인들이 불러주신 덕분에 이름난 스타트업들에서 일해 볼 기회를 얻기도 했습니다. 그 덕에 이전 직장에서는 C레벨이라 불리는 임원 경험도 해 볼 수 있었습니다. 내 능력에 비해 너무 감사하고 행복한 시간들이었고, 아둥바둥 열심히 살아 왔다고 생각도 듭니다. 그렇게 저는 인턴부터 임원까지, 약 12년간 7개의 회사에서 일 했었는데요. 지난 8월, 퇴사를 확정지으며 공식적으로 '백수'가 되었습니다. 감사하게도 몇 몇 분들이 연락 주셨고, 좋은 곳에서 합류 제안도 받았지만, 저는 고민 끝에 당분간 '백수'가 되기로 결정 했습니다. 백수, 해 보니 너무 좋더라고요. 늦잠도 자고, 아이들 유치원 등하원도 챙겨줄 수 있고, 넷플릭스도 실컷 볼 수 있었거든요. 미루던 수리남도 정주행하고, 오늘은 아이들과 피아노 학원도 같이 갔었습니다. 평일에 자는 낮잠이 이렇게 행복한건지, 밝은 낮에 맥주가 이렇게 맛있었는지, 아내와 여유롭게 동네 산책 하는게 이렇게 좋았던건지 다시 한 번 느끼고 있습니다. 그런데 무엇보다 좋은 건, 마케터로서 그 어느 때 보다도 '객관적인 시선을 가질 수 있다는 점', 그리고 '나'에게 집중해 '자율적이고 주도적인 사고와 행동이 가능하다는 점' 이 아닐까 합니다. 마케팅이라는 일을 하다 보니 자신의 생각을 덮어두고, 고객 입장에서 어떻게 생각할지 고민하는게 정말 중요한 능력이라고 생각하는데요. 어느 곳에도 속하지 않고, 안정적으로 저에게 금전적 혜택을 제공해 주는 곳이 없다보니 지난 12년의 마케터 생활 중 그 어느 때보다 더 객관적인 시선으로 모든걸 볼 수 있게 된 기분입니다. 이전까지는 그냥 지나치거나 크게 신경 못 쓰던 타사의 마케팅 활동들도, 지금은 그걸 하게 된 배경이나 내부 상황이 더 잘 예상 되더라고요. '내가 했던 것들도 이렇게 본 분들이 있었겠구나...' 싶기도 하고요. 그리고 생계를 이어가야 하면서도 게을러지기 쉬운 생활이다보니, 스스로에게 어떤 미션을 주고, 불안감과 압박감을 활용하고, 보상을 주고, 결과를 만들어 가야 하는지 온전히 스스로 해 나가는 과정이 나름 새로운 경험이기도 하더라고요. 12년간 고객을 이해하려고만 했지 자신을 이해하려는 시도가 참 없었구나 싶기도 하고요. 그래서 굉장히 오랜만에 스스로를 이해하고 분석하고, 그걸 토대로 나 자신을 '잘 이용하는 방법'을 찾아가는게 재미있기도 합니다. '나'에 대해서도 이렇게 잘 몰랐었는데, 그 동안 어떻게 남을 이해하려고 들었나 반성도 하는 중 입니다. 물론 엄청나게 불안하고, 또 불안합니다. 두 아이를 키우는 외벌이 가장이고, 금수저 집안도 아니라 백수로 지낼 수 있는 시간이 길지 않기도 합니다. (안 보려고 해도 하루에 한번씩은 꼭 통장 잔고를 확인하게 됩니다ㅠㅠ) 하지만 하루 하루 지날수록 마케팅이라는 일을 계속 하고, 더 잘 하기 위해 정말 필요한 시간이었고, 많은 도움이 되고 있다고 생각합니다. '백수'. 마케터가 전문가로 성장하기 위해서도 꼭 필요한 시간이라는 생각도 들고요. 마케터가 아니더라도 누구에게나 한번은 꼭 추천하고 싶은 직업이자 경험인 것 같습니다. 저는 이런 백수로서의 생활을 조금이라도 더 유지할 수 있도록, 그리고 불안감도 완화하고자 현재는 프리랜서 마케터로 몇 몇 회사들을 도와 드리고 있습니다. 이와 별도로 작은 사업도 준비해 보고 있고요. 어찌 보면 진정한 의미의 백수는 아닐 수도 있지만, 저는 앞으로도 당분간은 스스로 '백수'라고 생각하려고 합니다. 마케팅 하던 직장인이 전문가가 되기 위해 한 번은 꼭 거쳐가야 하는 과정이 바로 '백수'가 아닐까 싶거든요.

이번 인사이트는 인사 위주의 주제가 되어 있어서 제가 인사 전문가도 아니고 사람간에 관계를 잘하는 것도 아니여서 어떤 인사이트를 드릴 수 있을까 고민하다가 적지 않은 저의 이직 경험을 토대로 이직할 수 있었던 요인들을 복기해 보고자 합니다. 개인마다 이직의 경험도 다르고 이직의 이유도 다르기 때문에 주관적이라는 것에 대해 양해해 주시면 감사하겠습니다. 그리고 혹시라도 내용에 나오시는 제 지인 분들께서 보신다면 양해 부탁드립니다. ** 이직 업종 : 금융업내에서 은행 -> 증권 ** 이직 직업 : 파생상품 트레이더 ** 이직 방법 : 경력직 공채 지원 ** 이직 요인 * 외부적 요인 : IMF 아주 운 좋게 S은행 국제금융부 딜링품에서 이과 전공자라는 이유로 파생상품 트레이딩으로 직장생활을 시작해서 재미있게 95년 당시 행원이 아닌 "강프로" 라고 부르시는 과장님들과 외환옵션, 스왑, 미국 국채선물, 옵션 등등을 매매하며 스트레스는 있지만 재미있게 지내던중 IMF 사태를 맞이하게 되어 시중은행도 망할 수 있을 것 같고 더 이상 현재의 케리어를 이어갈 수 없을 것 같은 상황이 되어 이직을 선택하게 되었습니다. * 직업에 올인 : 인사이동 거절 직장 들어가서 1년 반쯤 되었을 때 딜링룸 실장님께서 "파생상품 한가지만 하면 은행 생활하기 어려운데 다른 업무로 인사이동 해 줄까?" 하시는데 저는 "아니요. 아직도 배울 것이 너무 많습니다. 더 해당 업무를 하겠습니다." 하면서 행원 주제에 실장님의 인사이동 의견에 반대했던 것이 아직도 파생상품 업무를 하는 씨앗이 된 것 같습니다. 이후 다른 업무로 인사이동을 이야기 하기보다 책임자들이 바뀌면서 제가 거의 제일 전문가인 상황으로 전환되었습니다. 그래서 이직하기는 쉬웠던 것 같습니다. (물론 한직장에서 승진하면서 경영진이 되는 꿈을 가지신 분은 완전 다른 이야기 입니다) * 외부 활동 : 파생상품연구회 , 해외 파생운용시스템에 대한 호기심 당시 파생상품이라는 것이 낯설던 시대라서 시중은행 딜링룸에 한두명 담당자가 다인 시절이라 담당자들끼리 모여서 연수도 다니고 공부도 하는 외부 모임에 적극적으로 참여하고 있었으며 다른은행 딜링룸 담당자 분들과도 교류가 매우 활발했었습니다. 이 또한 이직에 매우 도움이 되었습니다. 즉 외부 세미나 활동이나 오픈톡방, 홀릭스, 클럽하우스, 블로그 활동은 네트워크 확장하는데 매우 유용합니다. * Luck (운) 은행들이 무너져가는 가운데 한국에 주가지수 선물옵션 시장이 열린다고 증권사들이 파생상품 트레이딩 인력을 뽑기 시작했습니다. 그래서 증권사 파생상품 트레이딩 경력직 공채에 지원하게 되었습니다. 저의 의도와 아무상관 없이 제가 했던 업무 인력이 필요한 시기에 접어든 것입니다. 즉 수요가 더 많아진 시대가 된 것입니다. 게다가 외부활동하면서 친하게 지내던 선배님이 이미 증권사로 이직해 계셔서 레퍼런스 체크받는데 매우 용이했던 것 같습니다. 첫번째 이직 성공할 수 있었던 요인이었습니다.

줄퇴사 중인 회사가 맘에 안들어 저도 나갈 계획인데, 퇴사할 때 몇가지 서약 조항 중 재직 중인 동료를 이직사로 권유하지 않겠다는 조항이 있네요. 이거 뭐 구속력이 있나요? 막상 몰랐는데 이동해 보니, 내가 이미 자리잡고 있었더라...이런 식이면 소용없는 거 아닌가요? 괜히 찝찝하기도 하고, 한편으로는 평소에 직원관리 잘 할것이지 회사가 참 못나 보인다는 생각도 드네요.

“디자이너는 상업에 예술을 더하기 위해 존재한다” 미국 그래픽 디자이너 티보르 칼만(Tibor Kalman)의 명언입니다. 디자이너의 존재 이유는 명확합니다. 고객의 사업에 비즈니스 솔루션을 시각적으로 제공하는 것입니다. - 경쟁업체와 차별화하고 싶다 (브랜드 디자인 등) - 상품을 홍보하고 싶다 (광고 디자인, 상세페이지 디자인 등) - 웹사이트 이탈율을 줄이고, 구매율을 높이고 싶다 (UI/UX 디자인 등) 디자인 일을 하다보면 여러가지 외주나 문의가 들어옵니다. 로고가 필요하다, 포스터가 필요하다, 웹사이트가 필요하다 등등 정말 다양한 형태의 디자인이 필요하다고 합니다. 그리고 이런 다양한 디자인이 필요한 이유는 결국 하나로 귀결됩니다. “내 사업적 문제를 해결해주세요” 예를 들면, - 50, 60대 잠재고객이 우리 잡지 광고를 봐야 하는데… - 굵은 폰트를 크게 써서 디자인 할게요. - 이번 영업 브로셔에는 무조건 가격이 먼저 보여야 하는데… - 가격이랑 숫자를 눈에 띄게 디자인 할게요. - 이번 지역 여름 페스티벌에는 20~30대들이 많이 와야 하는데… - 지역 요소를 시원한 색의 그래픽 모티프로 한 힙한 포스터를 만들게요. - 쇼핑몰 매출이 떨어져서 올라야 하는데… - 결제하기 쉽게 쇼핑몰 UI를 개선하고, 상세페이지도 새로 만들게요. 고객은 디자이너의 전문적인 의견과 솔루션을 기대합니다. 어떻게 하면 자신의 사업적 문제를 디자인적으로 또는 시각적으로 해결할 수 있을지. 그러나 모든 고객이 자신의 “사업적 문제”를 위의 예시처럼 정리해서 디자이너에게 문의하지 않습니다. 보통 이렇게 문의합니다. - 웹사이트 할 줄 아세요? - 로고가 새로 필요한데요. - 힙한 포스터가 만들어주세요. 이런 경우는 보통 사업가 고객이 자신의 사업적 문제를 정확히 파악하지 못해서 입니다. 그래서 요청도 피상적일 수 밖에 없습니다. 일반적인 디자이너는 이러한 고객의 “외부적인” 요청에만 대응합니다. 그러나 비즈니스를 이해하는 디자이너는 외부적인 요청에 감싸진 “내부적인” 이유에 대응합니다. - 왜 웹사이트가 필요하세요? - 타겟 소비자가 누구인가요? - 어디에 어떻게 쓰일 포스터인가요? 가끔 고객은 자신이 필요한 걸 그대로 이야기해주지 않습니다. 고객의 요청에 숨겨진 사업적 문제, 다시 말해 사업의 목표를 파악해야 합니다. 이것이 고객이 정말로 필요한 것입니다. 웹사이트 개선이 필요하다고 한 고객은 사실 UI/UX 디자인이 아닌 SEO개선이 필요했던 것일 수도 있습니다. 상세페이지를 원했던 고객이 사실은 브랜딩이 필요했던 것일 수도 있습니다. 팩트와 전략없이 만들어진 디자인은 예쁜 디자인일 뿐이지, 좋은 비즈니스 솔루션이 아닙니다. 단순히 예쁘고 멋진 디자인은 고객의 사업적 문제를 해결해주지 않습니다. 외주 하나 해주고 끝나는 단발성 관계와 비즈니스 파트너로 까지 성장하는 장기적 관계. 이 차이는 디자이너의 비즈니스 이해도입니다. 내 고객이 원하는 건 디자인으로 포장된 비즈니스 솔루션입니다.

기획력의 중요성을 보여주는 사례가 있는데, 바로 스포츠 해설이다. 축구경기를 예로 들어보자. 손흥민 선수가 골을 넣었다. A해설자는 이렇게 말한다. "골 입니다. 역시 손흥민 선수 대단합니다. 열심히 뛰어 한 골 더 넣어주기를 바랍니다" B는 이렇게 해설한다. "손흥민 선수가 페널티 좌측에서 감아차기 골을 성공시켰습니다. 같은 지역에서 올 해만 6번째 골입니다. 교체된 수비수 발이 느리니 깊숙한 패스를 통해 동일한 기회를 한번 더 노려보는 것이 좋겠습니다" A는 피상적인 상황 표현에 그쳤지만, B는 객관적인 정보를 바탕으로 구체적인 해석과 전략까지 제시하고 있다. 두 사람의 차이는 무엇에서 발생할까? 바로 정보를 '연결하는 힘'이다. A는 B에 비해 '필요한 정보를 선택하고, 그것들을 조합하여, 의미있는 메시지로 만들어 내는 능력'이 부족하였던 것이다. '통섭' 이론의 대가 최재천 교수는 그의 저서에서 공부에는 두 가지 유형이 있다고 했다. 첫 번째는 '한 분야를 깊게 파는 유형'이고, 두 번째는 '여러 분야를 얕게 익히는 유형'이다. 최 교수 본인은 두 번째 유형에 해당하는데, 다양한 지식과 정보의 연결 과정에서 새롭게 발견하는 것들이 많다고 했다. 기획을 잘하기 위해서도 상황에 맞는 정보를 인출하여 의미있게 조합하는 '연결력'이 필요하다. 그리고 연결력을 기르는 가장 좋은 방법은 '독서와 메모'이다. 관심 있는 책, 잡지, 신문, 레포트 등을 두루 읽고 필요한 정보를 간략히 기록해 두면, 그것들이 모여 언젠가 필요한 상황에서 '연결의 힘'을 발휘한다. 영상을 시청할 때에도 그냥 흘러보내지 말고, 중요한 데이터나 내용은 적어두는 것이 좋다. 작은 습관이 삶을 결정하듯, 정보의 조각들이 연결되어 의미가 됨을 잊지 말자.