제가 2년간 파견간 곳에서 명예훼손을 당해 가해자를 형사고소하고 그 사람은 기소유예 판결을 받은 바 있습니다. 본사로 복귀했는데 그곳에서 있던 일들이 제법 소문이 난 것 같습니다. 본사 사람들도 알고 있더군요. 그런데 제가 가해자인 줄로 알고 있어요. 게다가 정보공개청구로 알게되었는데 감사실 익명신고로 제가 파견기관에서 갑질했다는 신고까지 접수된 바 있더라고요. 형사고소하고 판결받으면 끝날 줄 알았는데, 계속 이 일때문에 너무 불안합니다. 그때 이후로 정신과도 다니고 있어요. 파견지 사람들이 계속 저를 음해하는 것 같아 무섭습니다. 익명신고 건에 대해 무고죄로 형사고소할 생각인데 여러분들은 어떻게 생각하시는지요? 인터넷을 통한 익명신고는 ip추적이 가능하므로 고소하면 신고자를 잡을 수도 있을 것 같습니다.

현재는 직장에서 집까지 편도 15키로로 출퇴근 운전 시간은 왕복시 약 40분 정도 걸립니다. 해당 출퇴근 거리에서 편도 60키로, 출퇴근 운전 시간 2시간(시와 시를 오가야함) 정도 늘어나게 될 시, 얼마의 연봉이 올라가야, 움직이는게 바람직 할까요? 현재 5천 받고 사는 30대 후반 이고, 사양산업으로 향후 전망이 밝지는 않지만, 그냥 저냥 다니는데 스트레스는 없는 상태입니다. ( 사람 , 일적 스트레스는 감당할 정도, 정시 퇴근 90퍼 이상)

다다익선 = 회사에도 적용된다? 아닙니다. 직원이 많아지면 생산성 높아진다? 잘못된 전제입니다. 조직이 커질수록 의사결정의 과정도 느려지고 선택의 폭도 넓어지면서 회의는 증가하게 되죠. 그러면 고비용 구조가 고착됩니다. 여기서 문제는 뭘까요? 인력 수? 아닙니다. 조직 설계에 있습니다. 경량 패딩처럼 경량화 된 조직은 단순히 인력을 줄이자는 개념이라고 생각하시면 안 됩니다. '불필요한 운영 지방'을 제거하자는 개념입니다. 핵심 역량만 딱! 남기는 설계 방식에 가깝죠. 작은 고추가 매운 것처럼, 조직도 작아질수록 더 강해지는 구조로 진화합니다. - 넷플릭스의 ‘소수정예 원칙’을 알고 계시나요? 평범한 인력을 유지하지 않으며 최고의 퍼포머만 남기는 구조로 성과를 극대화하고 있습니다. - 토스는 “최고의 복지는 동료다” 라면서 인재밀도를 조직 경쟁력의 핵심으로 삼습니다. - 한국 생산성본부 자료에 따르면 한국 직장인은 하루 8.5시간 중 실제 생산적 업무는 4시간에 불과하다고 합니다. 즉, 회의·잡무가 생산성을 직접 저해한다는 뜻입니다. '30분' 회의는 30분 타이머를 기본값으로 설정하고 시작 전 오늘 무엇을 결정할 것인가! 부터 명확히 규정하고 시작하는 게 맞습니다. 불필요한 문서, 보고, 중복 커뮤니케이션은 제거합시다. 디지털 전환이 가능한 업무는 즉시 변환하는 게 맞습니다. 직원의 시간을 고부가가치 업무로만 이동시키기 위해서 반복, 저가치 업무는 구조적으로 차단하는 게 맞습니다. 인력 확충 전에 '이 일을 꼭 사람이 해야 하는가?'를 기준으로 프로세스를 정하는 게 맞습니다. 조직의 속도, 사람의 숫자가 아니라 불필요함을 제거하는 것으로 결정됩니다.

점점 많아지네요 여시할 것 같은 사람들도 많아지고 조언 얻고자 글 올렸다가 그게 베스트가 되니 일베와 다를바 없는 댓글을 다는 사회 부적응자 댓글들이 생겨나서 글 지웠습니다 어차피 좋은 조언은 다 얻었고 감사 인사도 드렸으니까

오피스 빌런은 단순히 '태도 나쁜 직원'이 아닌 것 같습니다. 태도를 따질 문제가 아니라, 조직의 역할과 책임, 기준이 무너졌다는 증거라는 걸 알아야 합니다. 성과 없고 무임승차 하고, 독한 말만 하는 팀장 같은 빌런이 팀에 등장하는 순간 팀은 성과보다 불신과 갈등, 업무 스트레스가 먼저 일어나는 구조로 변질되게 됩니다. 그리고 사실상 문제는 그 사람 자체라기 보단 빌런을 방치한 시스템에 가깝죠. 직장 내 빌런, 왜 나타났을까요? 그것은 개인의 악의도 있겠지만, 사실상 조직이 만든 결과물입니다. 기대 역할? 모호하고 업무 쏠림? 지속되고 리더? 행동을 교정하지 않는 환경에선 빌런의 일탈이 전염병처럼 확산될 겁니다. 그리고 이 확산은 결국 멀쩡히 일 잘하는 직원에게 업무가 몰리는 구조를 만들다가 결국 가장 성과 좋은 직원이 가장 먼저 조직을 떠나버리게 하는 역전 현상을 만드는 겁니다. 한국 직장인의 60%가 "회사에 오피스 빌런이 있다"라고 답변했다고 하죠. 빌런 유형 중 하나인 "일머리 없는 직원"의 업무는 마무리가 안 돼서... 돌고 돌아 "일잘러 직원"에게 넘어갑니다. 리더가 빌런의 행동을 허용하면, 전염성은 커지고 팀은 망가집니다. 1. 리더는 우선 역할과 책임, 기준을 명문화 해야합니다. → 빌런은 기준의 빈틈에서 버섯처럼 자라납니다. 2. 반복되는 문제 행동들을 기록해두십시오. → 날짜와 행동, 그에 따른 결과를 문서로 남겨 그들의 왜곡된 기억을 차단해야 합니다. 3. 피드백을 해도 변화가 없다? '조기 개입'이 정답입니다. 4. 빌런을 떠나보낼 때, 그래도 절차는 지키셔야 합니다. → 서면 통보, 대화, 기회를 제공하지 않는다면 조직 신뢰가 붕괴됩니다. 지킬 건 지키셔야 합니다! 빌런의 탄생은 개인의 문제도 있지만, 그것 뿐만 아니라 기준이 사라진 조직의 결과입니다. 그리고 조기 개입만이 일잘러 직원들을 지키는 최소 조건입니다.

지난 칼럼에서 핵심인재의 선발과 운영 전략을 이야기했죠. 오늘은 한 걸음 더 들어갑니다. “그래서, 어떻게 평가해야 핵심인재를 제대로 선발할 수 있을까?” 이 질문에 대해 실무자들이 가장 궁금해하는 지점을 중심으로 풀어보겠습니다. 저희 인사담당자 모임에서도 늘 뜨거운 주제입니다 ㅎㅎ 1. 커리어코칭 – 핵심인재의 ‘생물적 성향’을 먼저 본다 사실 핵심인재 후보자를 평가할 때 가장 먼저 확인해야 하는 건 스펙도, 역량 목록표도 아닙니다. 그 사람이 가진 ‘생물적 성향’이 무엇인지 즉, 어떤 사고 패턴으로 일하고 어떤 방식으로 에너지를 소모하는 사람인지부터 확인해야 합니다. 제가 실제 대기업에서 코칭했던 A 직원 사례를 말씀드릴게요. 인사팀에서는 “완벽주의 성향”이라고 판단했어요. 그런데 만나보니 완전히 다른 본질이 보였습니다. 업무 기대치에 조금이라도 못 미칠까 봐 머릿속에서 자동으로 ‘강박적 사고’가 돌아가는 유형이었던 겁니다. 이런 사람을 핵심인재로 올려두면 어떻게 될까요? 성과는 빠를 수 있지만 소진(burnout)은 더 빠르게 찾아옵니다. 그래서 저는 코칭과 멘탈케어를 병행할 것을 권했죠. 핵심은 하나입니다. 핵심인재 선발은 성향·정서·사고패턴까지 포함한 ‘종합적 해석 과정’이다. 이걸 놓치면 핵심인재는 금방 조직을 떠나고, 회사는 이유도 모른 채 당황하게 됩니다;; 2. 전략적 심층 인터뷰 – ‘보이는 말’보다 ‘드러나는 동작’을 본다 핵심인재 인터뷰를 할 때 제가 자주 사용하는 방법이 있습니다. 바로 커피챗입니다. 그런데 커피챗을 그냥 스몰토크 용도로만 쓰면 아무 의미 없습니다. 커피가 다 떨어졌는데도 계속 컵을 드는 사람 있죠? 이게 무엇이냐면, 자기방어기제 자동 발동입니다. 대부분 내향적 성향이거나 긴장도가 높은 사람이 보이는 패턴이에요. 이렇게 대화의 맥락 + 행동의 흐름을 함께 보면 그 사람이 팀을 이끌 스타일인지, 압박에 어떻게 반응하는지, 조직의 중간관리자로 성장할 수 있을지를 꽤 정확하게 읽을 수 있습니다. 3. 질문지법 – “정답 없는 질문”으로 사고의 깊이를 본다 핵심인재 검증에는 정답이 있는 질문이 오히려 방해가 됩니다. 그래서 저는 이런 질문을 많이 씁니다. ① 인성 vs 역량, 지금 우리 회사에 더 중요한 것은? 여기서 핵심은 “둘 다 중요하다”가 아닙니다;; 그건 누구나 하는 말이니까요. 현재 우리 회사의 성장 단계·조직 안정성·기존 구성원의 평균 역량을 고려해 무엇에 우선순위를 둘 것인지 판단할 수 있어야 합니다. 우리 모임에서도 이런 사고를 할 줄 아는 사람을 “아, 이 사람은 핵심인재 감이다” 하고 판단하곤 합니다. ② 이순신 vs 세종대왕, 지금 회사에 필요한 리더는 누구인가? 재미있는 질문 같지만, 사실은 조직 적합성·환경 대응력·사고방식의 유연성을 평가하는 고급 질문입니다. 정답은 없습니다. 하지만 왜 그 인물을 선택했는지, 그 근거가 얼마나 상황 기반인지 여기서 그 사람의 본질이 드러납니다. 4. 직무매뉴얼 작성 – 핵심인재만 중요한 게 아니다 핵심인재를 뽑는 것도 중요하지만 조직 전체의 퍼포먼스를 위해 반드시 필요한 단 한 가지가 있습니다. 바로 정형화되지 않은 실무를 ‘시각화’해주는 직무매뉴얼입니다. 어떤 기업에서 조직문화 진단을 했을 때, 상사는 “신입이 너무 답답하다”고 하고 신입은 “아무것도 알려주지 않는다”고 하더군요. 그래서 저는 상사들이 가진 암묵지(暗默知)를 전부 꺼내어 필수 업무와 기대치, 협업 방식, 보고 기준 등을 매뉴얼로 만들었습니다. 결과요? “불만이 줄었다”는 피드백을 바로 받았습니다. 이게 바로 조직의 기초 체력 강화 작업입니다. 핵심인재 선발은 그 이후에 비로소 효과가 나타납니다. 정리하자면 핵심인재는 ‘결과가 좋은 사람’이 아니라 본질·성향·사고체계까지 해석해야 보이는 사람입니다. 인터뷰 기술만으로는 부족합니다. 관찰·심층 질문·코칭·조직 맥락 이해가 모두 필요합니다. 그리고 조직이 건강해야 핵심인재가 오래 갑니다. 저희 인담 네트워킹 모임에서도 늘 강조합니다. 핵심인재 선발은 기술이 아니라 조직을 읽고 사람을 읽는 능력이다.

외국계 솔루션 유통 업체인데 매년 해외에서 3일정도 하는 행사가 있습니다. 내년에도 예정 되어있고 제가 벤터 세일즈 담당이라 참석이 불가피 한 상황 입니다. 문제는 출장 시기 기준 큰애(3살) 작은애(4개월) 두 아이가 있어 와이프는 말이 되냐 가지마라는 의견이고 회사는 담당자가 안가는게 말이 안되고 불가하다 입니다... 이럴땐 어찌해야 합니까 ㅠㅠ

안녕하세요. ​안녕하세요. 현직에서 R&D 업무를 맡고 있는 '책임' 직급입니다. 조직 내 딜레마 상황에서 현명하게 대응할 방법을 구하고자 조언을 청합니다. ​1. 현재 상황 요약 ​저의 경력: 현재는 리튬이온 배터리 소재(음극재/양극재 바인더) 평가를 담당하고 있지만, 이전 회사에서는 반도체 관련 소재 개발 경험이 있습니다. - ​연구소장님의 요구: 저의 이전 경력을 활용하여, 회사가 반도체 소재 분야로 신규 진출하기를 강력히 원하고 계십니다. 심지어 이전 회사에 컨택을 시도하고 계신 것 같습니다. (→ 추측) - 저에게 내려온 지시: 연구소장님의 의지가 반영된 반도체 소재 관련 연구 검토 하라는 지시가 팀장님을 통해 내려온 상황입니다. ​2. 구체적인 검토 지시 내용 ​팀장님께서 주신 검토 자료에는 아래와 같은 내용이 포함되어 있습니다. - ​시장 분석: AI 시장이 범용 DRAM 중심으로 확대되면서, 포토 보조재(BARC/TARC), CMP 분산제, Low-k 소재 등 유기 소재 수요가 폭증할 것이라는 분석 등. - ​긍정적 분석: 특히 포토 보조재(BARC/TARC)는 개발 기간이 3~12개월로 가장 짧고 ROI가 높아, 빠른 진입이 가능할 수 있다는 분석도 있습니다. - ​현실적 우려: 저는 배터리쪽 소재평가를 하고있고, 제가 했던 연구도 아닌 부분을 어떻게 감토해야할지요.... ​3. 제가 조언을 구하는 부분 ​상급자(팀장)의 상반된 요구 사이에서, 저는 다음 내용이 포함된 '현명하고 지혜로운 검토한 내용을 메일로 송부해야합니다..' 어떻게 대응하는게 좋을지 의견부탁드립니다.

이전 회사랑 현 회사 두군데 다 쪽지를 쪽찌 라고 표시하는 직원들이 있는데 우연의 일치인지 제가 모르는 다른 뜻이있는지....검색해도 쪽찌는 머리 쪽찔때의 뜻뿐인데....사회생활 10년차에 처음봐요 저 몰래 다른 뜻 사회적으로 만든건가요....?

팀장님께 기존 구매업무에서 실무 부분을 줄이고, hrm(인사, 채용, 평가) 업무를 해보는게 어떻겠냐는 제안을 받았습니다. 저희는 따로 인사담당이 없고 지주사 가이드에 따라 인사평가를 진행하는 상황이라 그 가이드를 내제화, 운영하는 방식으로 진행될 것 같습니다. 한번 시작하면 그래도 1-2년은 해야 이렇다할 성과여부를 알 것 같습니다. 신규업무를 해보는 건 좋은데 너무 업무 연관성이 없으니 이 제안이 기회인지 애매하네요. 선배님들이라면 어떻게 하시겠어요?

야근 끝나고 집 와서 쓰는데 현타 너무오네 이러고 내일 또 9시까지라니 스트레스 관리가 안돼.... 다들 어떻게 관리하세요 요새 지하철 출근하면 너무 답답하고 편두통까지 찾아왔어요

안녕하세요 국내 업무만 하다가 유학 후에 해외 부서로도 일해보고 싶은데 일상영어 회화보다는 비지니스 영어가 더 중요하죠..? 근데 비지니스 영어는 학원을 다니면 되는 건지 다른 특별한 방법이 있는지 궁금합니다..! 그리고 실제로 근무하시는 분들 중에 영어 잘 못하시는데도 해외 부서에 일하시는 분들이 보였었는데(제 회사가 이상한 거겠죠..) 그냥 어느 정도만 영어 할 줄 알면 웬만하면 다들 일하시는 건가요..? 일상영어는 되지만 비지니스 영어는 안되는 경우나 자격증이나 이런 점수는 높지만 실제로 못 쓰는 경우 등.. 어떻게 다들 일하시는지 어떻게 준비했는지 등 좀 알고 싶습니다!

안녕하세요. 저희는 그냥 작은 복합기 대리점(설치및수리) 직원분들 보통 1년에 한번씩 연봉을 올려주는게 맞나요? 그 기준에 대해서 궁금해서요. 직원들과 터놓고, 대기업이나 회사를 다녀본게 아니다 보니, 막 올리는 것도 그렇게 월 20씩 올리자니 너무 짜다고 하는것 같고, 어떤 분은 20% 올리는 거라고 하는데 측정을 어떻게 하는게 적당할까요 ......

제 직무가 너무 안맞는거 같다는 생각이 들어요. 실제로도 직장다니면서 잦은 실수도 있었고... 그래서 지금 퇴사했는데 직무 면접이 계속 잡혀도 고민이 되네요.. 이 회사에 들어가서 잘할 수 있을까. 내가 면접에가도 괜찮은걸까..이러면서 면접 가는게 두렵기까지 하네요. 전 어쩔까요.. 뭐, 답을 원하는건 아니지만 직장생활 오래 하신 분들의 조언을 듣고 싶습니다.

안녕하세요! 저는 현재 산업분야 회사 미디어팀에서 근무하고있습니다. 이직한 지는 이제 한 달 반 정도 됐습니다..! 원래는 프로덕션에서 뮤직비디오와 광고 조감독 / 피디 일을 해왔습니다. 경력은 4년 정도입니다. 덕션에서의 생활이 너무도 힘들고 지쳐서 그만두고 백수 생활 내내 저를 돌아보는 시간을 가졌습니다. 다시는 덕션으로 돌아가지 않겠다고 다짐했습니다. 너무나 사랑했던 영상일이었지만, 몇 십년을 내가 할 수 있을까 라고 물었을 때 대답은 no였습니다. 그렇기에 다른 분야로 이직을 하기 위해 마케팅 분야에 눈을 돌리고 취업사이트 여러곳에서 이력서를 냈지만, 연락이 오질 않았습니다. 그러던 중 산업분야 일반 회사에서 새롭게 미디어팀을 만든다고 하여 지원 하게 됐는데 운이 좋게 합격하여 현재 근무를 하고 있습니다. 새롭게 만들어진 팀에 저 혼자 있습니다. 일이 힘든 것은 아니지만 처음 혼자 체계를 잡아가야하고 일을 만들어서 해야하는 상황이 처음인지라 많은 부담이 있고 이렇게 일을 하는게 맞는건지도 잘 모르겠습니다... 그리고 이렇게 일반 회사는 처음이어서 자유로운 덕션 분위기와 다른 분위기가 낯설기도 한 것 같습니다.. 같은 팀원이라도 있으면 좋을 것 같은데 이제 만들어져서 곧바로 인원을 충원할 것 같지는 않습니다. 혹시 저와 같은 분들이 계신가요? 미디어팀이지만 사실상 덕션과 달리 사진/영상 촬영 비중은 정말 조금이고 홍보/마케팅이 더 많은 업무를 차지합니다. 마케팅에 대해 잘 알지도 못하는데 혼자서 여기서 일한다고 했을 때 제가 발전을 할 수 있을까도 사실 의문입니다.. 일반 산업 회사 미디어팀에 계신 분들의 조언을 듣고싶습니다..!