인사 안 하고 안 받는 팀원 땜에 짜증나는 분들이 있지요. 특히 본인이 팀원 때 팀장에게 인사 먼저 잘 한 분들이 더 짜증이 나지요. 황당한 느낌, 허탈한 기분? 이제 이런 거 신경 쓰지 말자구요. 팀장님들은... 팀원님들이... 인사 하면 같이 받아주고 인사 계속 하면 계속 같이 받아주고 인사 안 하면 나도 안 받고 인사 계속 안 하면 계속 안 받으면 됩니다 내가 인사 하고 싶으면 인사 해주고, 인사 해주었는데 받으면 계속 주면 되지요 뭐. 내가 인사 해주었는데 안 받으면 안 주고, 계속 안 받으면 계속 안 주면 됩니다. 서로가 뿌린 대로 거두는 것이지요. 인간으로서 느끼는 느낌은 어쩔 수 없이 자연스러운 것이지요. 인사만 잘 하고 호박씨 까고 음해성 뒷담화 털고 음흉한 배신 때리는 표리부동 인간도 있지요. 이런 자들이 맘을 더 아프게 합니다. 인사는 물 흐르듯 주고 받으면 되고 차라리 찐 마음을 보려고 하고 무엇보다도 직장은 일하는 곳이니 일하는 것을 주로 보는 게 훨 맘 편하지요. 인간성은 당사자 본인 자신도 잘 모르는 것이고 남들은 함께 일해 보고 지내 보면서 비로소 조금씩 알게 되는 것이니 일상 속 일거수 일투족 따위에는 신경 쓰지 않아도 됩니다. 일하기도 충분히 바쁘니까요.

중소기업 인사 직무를 보면 대부분 인사/총무 인사/ 회계 인사/총무/회계 이런 식인더라구요 이런 경우에는 직무역량을 쌓기엔 힘든가요?? 아니면 거기서도 경력을 쌓아서 더 체계적인 곳으로 이직을 노려볼 수 있을까요 중소도 중소 나름대로 체계가 좋은 곳은 물론 있겠지만 대체로 어떤지 궁금합니다

조직의 리더에게 중요한 것은 많이 있다. 하지만 그 중 가장 중요한 것을 하나 선택하라면 그것은 소통도, 코칭도 아닌 성과이다. 조직을 운영하면서 성과가 없다면 그 조직의 존재이유가 사라지기 때문이다. 즉 리더의 모든 행동이 성과를 최종 목표로 두고 있다는 의미이다. There are many things to the leader of an organization. But if we should choose one of the most important things, it's not communication, it's not coaching, it's performance. If there is no performance while running the organization, the reason for the existence of the organization is disappeared. In other words, it means that all the actions of the leader are aimed at performance. 그럼 성과란 과연 무엇일까? 성과라는 단어를 사전에서 찾아보면 ‘이루어 낸 결실’이라고 정의한다. 그럼 ‘좋은 성과’ 란 무엇일까? 그것은 아마 투입된 자원대비 이루어낸 결실이 크다는 의미일 것이다. So what is the performance? If we look up the word performance in the dictionary, it is defined as 'the fruit achieved'. So what is a "good performance"? It probably means that the results achieved are great compared to the resources invested. 이번 리더십 학습은 리더에게 가장 중요한 ‘성과’라는 주제로 진행하였다. This leadership study was conducted under the theme of 'performance', which is the most important to the leader. 현재 내가 근무하고 있는 회사는 공공기관으로 조직이 워낙 크고, 매출에 대한 큰 부담이 없기에 자칫 잘못하면 성과관리에 매우 취약할 수 있다. 성과에 대하여 하나하나 짚어보자. The company we currently work for is a public corporation, and the organization is so large that there is no big burden on sales, so it can be very vulnerable to performance management. Let's take a look at the results one by one. 우리 조직은 어떤 것을 성과라고 할까? 우리 조직은 성과를 극대화하기 위하여 어떤 노력을 하고 있을까? 우리 조직은 부서별, 팀별, 개인별 성과를 어떻게 측정하고 있을까? 우리 조직은 성과 우수자와 성과 저조자를 어떻게 관리하고 있을까? What do our organizations define the performance? What kind of efforts is our organization making to maximize performance? How does our organization measure performance by department, team, and individual? How does our organization manage the high performers and the low performers? 위 네 가지 물음에 대하여 생각해 보면 명쾌한 답변을 하기는 쉽지 않다. 특히 본사가 아닌 일선현장을 관리하는 리더에게 위의 질문은 매우 어려운 질문일 것이다. Thinking about the above four questions, it is not easy to give a clear answer. In particular, the above question will be a very difficult question for leaders who manage front-line sites, not the headquarters. 요즘 성과관리에 대하여 KPI 대신 OKR을 쓰는 기관이 많아지고 있다고 한다. 하지만 어떤 툴을 사용하는가는 중요해 보이지 않는다. 무엇보다 가장 중요한 것은 어떻게 성과를 명확하게 정의하고 그 성과를 극대화하기 위하여 어떤 노력을 구체적으로 기울여야 하는지를 알아야 한다는 것이다. These days, more and more organizations use OKR instead of KPI for performance management. But it doesn't seem to matter which tool we use. The most important thing is to know how to clearly define performance and what efforts should be made to maximize it. 우리는 회사의 리더로서, 개인 삶의 리더로서 뒤돌아 봐야한다. 우리는 과연 적정한 성과를 내고 있는가? We should look back as a our organization’s leader and as a personal life leader. Are we performing appropriately?

“오, 너무 좋아요. 그럼 제가 00를 이렇게 해서 00까지 전달해드리면 될까요?” “저는 00를 고민해보고 00 아이데이션해서 00랑 얘기해볼게요. 00까지 드리면 될까요?” 떠오르는 사람이 있으실 거에요. 함께 일하기 편한 사람이 있죠. 그는 일의 흐름을 만드는데 큰 도움이 됩니다. 오늘은 함께 일하기 편한 사람이 되는 것이 목표가 되면 안된다는 주장을 해보려고 합니다. 결국 리더입니다. 다들 아시죠? 비전을 수백명이 함께 만드는 것은 불가능합니다. 키메라 같은 요상한 것이 나올 거에요. 수천명이 함께 비즈니스 모델을 만들수는 없어요. 결국 비전, 비즈니스 모델, 전략을 설정하고 방향을 제시하는 것은 리더이며, 리더가 신뢰하는 소수의 코어 팀에서 방향 설정이 되어야 하겠죠. 민주주의가 포퓰리즘으로 치닫는 것은, 모두의 의견을 받아들여 정치 공동체의 운명을 결정하자는 이상이 현실을 이기지 못하기 때문이겠죠. 함께 일하기 편한 사람으로 팀을 채우는 것이 중요한 이유는, 어차피 리더의 비전과 방향대로 일이 진행될 것이기 때문에, 쓸데없는 마찰과 저항은 정말 아무런 도움이 되지 않기 때문이죠. 주관이 매우 강한 편이어서 전에 몸담았던 팀에서는 의견을 강하게 내보기도 하고 반대 의견이나 찬물을 끼얹는 얘기도 했습니다만, 경험을 통해 깨달았습니다. 어차피 안돼요. 인간은 다른 사람의 말로 설득되지 않습니다. 보여주고 몸으로 경험하게 해도 설득될까 말까이며, 결국 리더는 자신이 창업한 이유와 자신이 가진 비전, 자신이 신뢰하는 사람들과의 소통을 통해 의사결정을 하게 될 겁니다. 모두의 의견, 모두의 저항, 모든 마찰을 다 듣고 수백명을 만족시키는 리더는 리더의 자질도 없고 실패할 거라고 봅니다. 갈수록 속도가 중요해지는데, 1년 내내 회의만 할수는 없겠죠. 특히 주니어라면, 그래서 알딱짝깔센으로 팍 알아듣고 확 실행하고 팀에 필요한 아이디어, 실행력, 그리고 에너지를 제공하는 역할이 좋다고 봅니다. ‘닥치고 실행하는’ 것이 훨씬 더 나은 위치, 역할, 시기가 있다고 봐요. 몸으로 경험하면 훨씬 빨리 배우니까요. 여기까지가 받아들이기 쉬운, 정론일 겁니다. 정론과 반대되는 이야기도 좀 해보죠. 팀의 사이즈나 업계의 성격에 따라 다르겠지만, 모두가 모든 것을 잘할 수는 없습니다. 다른 맥락에 있는 사람들과 얘기를 해보면 내가 얼마나 심각한 버블에 빠져서 살고 있는지를 깨닫게 되죠. 근데 여기서 버블을 벗어나야 한다는 결론이 나와선 안됩니다. 버블을 벗어날 순 없어요. 버블의 사이즈를 더 키우는 것만이 현실적인 답입니다. 인간이 가진 호기심, 관심, 주의라는 자원은 무한하지 않으며, 아무런 관심이 없는 내용을 때려박아봐야 전혀 효율도 성과도 나오지 않습니다. 호기심을 키워 버블을 더 키워나가야겠죠. 근데 이 과정은 오래걸립니다. 바로 성과를 내야 하는데 서로 다른 생활권에 살고 있으며, 상상하는 페르소나가 다르며, 따라서 상상하는 기획의 모양새도 다르다면 어떻게 해야할까요. 서로 버블을 섞으며 오버커뮤니케이션해야되겠죠. 이런 레퍼런스 아세요? 이 프로덕트에선 이런 기획을 했어요. 이 세대는 요즘 이런 것들을 좋아한답니다. 여기는 또 이렇게 분위기가 다르고요. 변화가 빠르며, 다수의 페르소나에 대한 이해가 필요하고, 큰 기획을 하고자 한다면, ‘함께 일하기 편한 사람’은 오히려 팀에 큰 도움이 되지 않을수도 있습니다. 실행해서 결과를 얻어내 학습하는데는 도움이 되는데, 뭘 어떻게 해야하는지 아이데이션과 기획 단계에서는 마찰과 저항을 일으키는 다른 아이디어를 내지는 않으니까요. 우리 팀에 도움이 되지만 약간 다른 아이디어를 어떻게 제시할 것인가? 어떻게 기획을 매력적으로 다듬기 위해서 실제로 실행 가능한 인사이트, 레퍼런스, 기획을 제안할 것인가? 너무 다르고 딴소리라서 팀의 시간을 낭비하는 일이 생기지 않게하려면 어떻게 해야 하는가? 주니어라면 함께 일하기 편한 사람을 목표로 잡아도 되겠죠. 하지만 자신이 잘 아는 분야가 생기고 아이디어를 내서 받아들여지는 단계가 된다면, 저항과 마찰이 없이도 조금 다른 의견을 제시하는 것이 도움이 될 겁니다. 나중와서보니 그 단계에서 그 사람의 의견을 듣지 않았다면 우리 성과가 더 작았겠구나하는 생각이 드는, 그런 아이디어. 물론 그래도 결국 흐름과 방향은 리더가 설정하는 것이며, 결국에는 리더의 기대치, 수준, 방향에 맞는 것이 나오게 되어 있다고 봅니다. 개인적으로는 프로젝트가 잘 안되면 무조건 거의 다 리더탓이라고 생각하는 것이 이런 이유죠. 누군가 일을 못했거나, 누군가 저항했거나, 누군가 큰 실수를 했거나, 등등 문제가 있다면, 이를 예측하지 못하고 대응하지 못하고 흐름을 만들지 못한 리더 탓으로 봐요. 왜냐하면 팀원들은 다 책임지지 않고 빠져나갈 것이거든요. 시야가 좁기 때문에. 근데 이건 어쩔 수 없어요. 팀원이라 시야가 좁고, 시야가 좁아서 팀원이잖아요? 시야가 넓고 일을 더 잘했으면 여기서 팀장을 하거나 다른데 가서 팀장했겠죠. 최근에 ‘리더를 관리하기Managing Up’라는 표현을 들은 적이 있습니다. 직관적이고 의미있는 표현이라고 생각했어요. 팀원이라고 수동적으로 손 놓고 있지 말고, 다른 생각이 필요할 때 의견을 제시해야 성과가 날 것 같습니다. 변화가 너무 빠르고, 한 사람이 다 알기에는 너무나 큰 시장인 것 같거든요. 함께 일하기 편하면서도, 필요한 시기에 필요한 아이디어를 내주는 사람, 리더를 적극적으로 도와 더 강력하게 리드할 수 있도록 돕는 사람, 팀에는 이런 사람도 필요하다고 생각해요. 다들 어떻게 보시는지 궁금하네요.

안녕하세요 저는 회사의 부동산자산관리 업무를 하고 있는 9개월차(30)사원입니다. 우선 회사에서는 신입이지만 부동산 업무를 저혼자 하다보니 부동산관련 분쟁이나 민원 등과 같은 업무를 혼자 해결 하고 있습니다. 아무래도 경험이 없다보니 분쟁관련 일은 쌓여가고 있으며 나날이 힘들게 보내고 있습니다. 이제는 몸도 마음도 지쳐서 회사를 그만둘까 생각을 하고 있습니다. 지금 까지 9개월을 일했으며 지금 그만두면 다음 회사를 들어갈때도 이 경력을 쓰지 못할거 같아 어떻게 해서든 버티고 1년을 채우는게 맞는지 아니면 지금 나와서 다른 직장을 알아보는게 맞는지 선생님들의 고견을 듣고자 이렇게 글을 남겨 봅니다.

안녕하세요 kt 클라우드라는 회사는 연봉 업무난이도 정보좀 알수 있을까요?

보통 회사는 1년에 1회씩 연봉 협상을 한다고 알고 있어요. 저희 회사는 1년이 훌쩍 남었지만 공지조차 없네요. ~한 이유로 회사 사정에 의해 동결 이런 공지도 없고요.. 연종 동결 (세금이나 물가가 올라서 사실 깎인것과 같지만)이라도 공지해줬으면 하는데 버티기라도 하는건지 너무 얄밉네요

✅ 가끔, 회사에서 원래는 사이가 좋았는데 갑자기 관계가 틀어져 스트레스를 받는 사람들의 이야기를 듣습니다. 사이가 나빠진 이유는 여러가지가 있겠지만, 회사에서 특히 발생하기 쉬운 원인 중 하나가 누군가의 직급 변동 내지는 인사이동이죠. 이와 관련된 이야기를 해 보려 합니다. 1️⃣사원 때 친한 사람이 있다고 합시다. 그 사람과 너무 죽이 잘 맞고 회사를 그만두거나 이직하더라도 관계를 이어갈 수 있다고 생각할 만큼 친하다고 가정해 봅니다. 그런데 그 사람이 어느 날 승진을 했습니다. 거꾸로 내가 승진하고 그 사람은 그대로 사원이라고 해 봅시다. 인간관계는 그대로일까요? 2️⃣이상하게도, 승진을 하게 되면 회사 내 주변 인간관계가 조금씩 변하게 됩니다. 그리고 '나는 승진을 했지만 아직 저 사람이랑 친한걸?'이라고 생각하는 것이 혼자만의 생각은 아닐지 다시 한번 평가해 볼 필요도 있습니다. 그 전까지는 실무자 무리에서 다 같이 윗사람 험담을 하던 사람들인데 어느 순간부터 나를 쏙 빼고 이야기를 하는 모습을 발견하게 될지 모릅니다. 3️⃣그럴 경우에도 그 상황에 대해 섭섭해하거나 눈치 없이 다시 그 무리에 끼기 위해 노력하는 둥, 엉뚱하게 해결하려고 들면 안 된다고 생각합니다. 나를 갑자기 싫어해서 왕따를 시키는 것이 아니라 그저 서로의 공감대가 달라지고 상황이 달라졌다고 해석하는 것이 맞을 것 같습니다. ❗️즉, 회사 내 인간관계는 직급 및 그 상황을 고려한 맞춤형 인간관계가 되어야 합니다. 같은 직급인지 아닌지, 같은 직급이었다가 변화가 생긴 것인지, 같은 팀인지 아닌지, 다른 팀이어도 업무상으로 얽힌 일이 있는지 등 여러 상황들을 고려할 필요가 있습니다. 물론 최근의 회사 트렌드는 수평적 관계를 강조하며 직급을 뛰어넘는 자유로운 소통을 장려하는 분위기죠. 하지만 그러한 분위기가 있다고 하더라도, 여전히 회사 내에서는 엄연히 직급이 존재합니다. 이는 관계에 있어서도 중요한 변수입니다. ‼️상황 리더십이라는 말이 있습니다. 리더십에는 강압적인 리더십, 공감적인 리더십 등 여러 가지 종류가 있는데, 어느 한쪽이 옳은 게 아니라 그 상황에 맞는 리더십이 다 다르다는 것입니다. 이는 지금까지 이야기한 직장 내 인간관계가 추구해야 할 방향과도 일치합니다. 상황에 따라 그동안 맺어온 관계가 모두 틀어질 수 있고 나빴던 관계도 그 사람의 상황을 이해하기 시작하면서 개선되는 경우도 있습니다. 변화된 본인의 상황에 맞춰 관계를 재정립하고, 한계를 그어 줄 필요도 있습니다. 그러한 과정 없이 기존의 관계를 그대로 가져오려는 것은 오히려 좋았던 인간관계마저 해칠 우려가 있죠. ✅ 사랑은 변하고, 때로는 돌아옵니다. 관계도 마찬가지입니다. 한번 정해지면 불변의 법칙처럼 고정된 것이 아니라 내가 그 관계를 얼마나 지속적으로 소중히 대하는지, 주변의 변화에 맞춰 적응시키는지에 따라 관계의 질이 크게 개선됩니다. 때로는, 그러한 튼튼한 관계는 사소한 오해에는 흔들리지 않을 정도의 버팀목이 되어줄 것입니다.

작은 병원 마케터 입니다 혼자 마케팅을 하고 있었는데 상담실장님이 새로 오셨어요 그런데 자꾸 마케팅 제안을 합니다 제가 혼자 할 수 있는 수준의 제안들이 아닌데 비전문가다보니깐 막 제안해요 실무를 안해보니 걸리는 시간도 모르면서 다른데꺼 배껴서 하면 된다고 쉽게 말하네요 원장님과 함께 미팅하는 자리에서 자꾸 그러니깐 제가 대답할수도 없고 너무 해맑게 제안해서 저만 나쁜사람 같은 느낌이에요 당연히 원장님은 또 하고싶은게 많으셔서 다 좋다고 하십니다 미팅때도 제가 너무 부정적으로 안된다고 하는 입장이 되는거 같아서 곤란한데요 이럴때 어떻게 자연스럽게 대응할 수 있을까요?

안녕하세요. 답답한 마음에 물어볼곳도 없어서 여기에 여쭤봅니다. 저는 고졸사원으로 취업해서 학사 졸업을 앞두고 있으나 고졸기준 승진연한으로 보았을때 승진 조건에 맞는데도 승진명단에서 제외되었습니다. 제가 실무자이다 보니 승진연한, 명단 다 제가 작성했는데 한마디도 없이 작성자 명단에 저만 쏙 빼서 확정 지은거 같더라고요. 솔직히 업무처리 능력 부분 등 뒤쳐지지 않는다고 생각하는데 자존감도 떨어지고 속상하네요..

수출지원 인력을 보충하려고 경력직 팀원을 뽑았습니다. 해외에서 오래 살았고, 영어도 당연히 잘하구요. 이제 막 한달 넘어서 오래 지켜보진 못했지만 성실해보이고, 모르는 것도 바로 물어보고 좋은 친구 같아요. 그런데, 이번주에 업무미팅 차 업체방문을 갔는데 상대업체가 나름 갑의 회사라서 저는 좀 조심스럽거든요. 그런데 경력직 팀원이 이상하게 계속 주머니에 손넣고 있는게 보입니다. 근데 이게 예의없다는 느낌보다는,,, 그저 다르다는 느낌인거죠. 다 큰 성인한테 "남의 회사니까 주머니에 손은 빼고 다녀라"고 말하는 게 맞는지를 한참 고민했어요. 혹시 나만 그렇게 생각하는 건가? 오히려 상대 업체는 신경도 안쓰는데? 라는 생각도 해보고.. 제가 너무 눈치를 보는 꼰대가 되는 걸까요? 아니면 이런 부분은 이야기를 해줘야 하는 걸까요?

옆 자리 직원이 당일에 아프다고 결재도 안 올리고 안 나오거든요? 문제는 사후 결재(연차 소진x)도 안 올리는데 '''''아무도''''' 모른다는 거예요. 벌써 제가 본 것만 두 번째인데 다들 모르는 척 하는 건지 진짜 모르는 건지; 하필 사이 괜찮은 동료라 뭐라 말도 못하고.. 저 얌체를 익명 보장되는 선에서 어떻게 처리할 수 있을까요 ?

31살 현재 대학교 교직원 정규직으로 만 4년 재직 전공 철학 학점 2.76 / 4.5 학회장 경험.. 자격증 전산회계 1급 워드프로세서 조교(계약직) 인사관리 담당 했습니다 현재 이직을 하려다 진행이 지진부진 + 업무환경의 극심한 악화로 퇴사 후 리프레쉬 및 자격증, 취업 준비를 하려했는데 사직서 제출 후 현 직장에서 연봉 300 인상 제의가 왔습니다. 인상 하면 약 3500 정도 됩니다. 그러나 그럼에도 업무 과다, 스트레스에 자기발전이 없다는 점에서 이직을 고민하게 됩니다. 인사 직무가 하고 싶기도 하구요 면접은 어느 정도 자신 있는데 학점 때문에 현실적으로 서류가 중소 중견 통과될 지 고민이네요 퇴사 하면 전산세무 1급, ERP자격증을 취득할 생각인데 어떨지 현직분들의 고견을 듣고 싶습니다

거래처에서 한셀 쓴다고 그걸로 변환도 없이 주면 이거는 배려 없는거다 vs 거래처 알바 아니다

제가 매일매일 할 일을 꼭 수첩에 적어두고 체크하는 편인데, 수첩을 펼쳐둔 채로 잠시 어디 갔다가 왔어요. 그런데 사수가 제 자리에 서서 그거를 엄청 빤히 집중해서 거의 고개를 박고 보고 있는 거예요;; 불렀더니 아무렇지도 않게 뭐 시키고 가는데 기분이 너무 나쁘더라구요 아무리 펴놓고 갔다지만 그게 정독해도 된다는 뜻은 아니지 않나요 제가 이상한가요