신입 9개월차입니다. 퇴사와 경력 뭘 선택해야 할까요? 현재 제 상황은 이렇습니다. 1. 월급이 3달 밀렸습니다. 2. 웹디자이너로 들어왔는데 웹관련 디자인은 주지 않고 그 외 디자인만 저에게 줍니다. 3. 3개월 후임이 하나 있는데 그 사람한테 웹디자인이 다 갑니다. 4. 현재 저는 회사 주요 파트 팀에서 거의 빠져있고, 유지/보수나 대시보드 디자인만 하고 있습니다. 5. 후임이 슬슬 절 무시하기 시작하는 것 같습니다. 6. 디자인 팀장이 없어서 기획팀장이 디자인까지 총괄하는데 웹디자인 외 디자인은 저에게 오는게 당연해진것 같습니다. 7. 기획팀장은 기획 경력 1도 없는 이제 막 1년 조금 넘은 팀장입니다. 기획팀장은 저에게 왜 디자인이 안 되어있냐고 합니다. 디자인에 대해선 1도 모릅니다. 본인 맘에 안들면 바꿉니다. 8. 제가 보기에도 후임이 디자인은 잘합니다. 이런상황인데 저, 1년 경력 쌓자고 더 있어야 하나요? 지금 현재 이직처를 찾아놓은 곳이 없어서 퇴사하면 포폴부터 시작해야합니다.

조용한 사무실에서 혼잣말 하는직원 감당 가능하신가요.. 목소리도 다들리게 , " 아 너무 잠이온다. " " 아 너무 배가고프다. 왜 이렇게 배가고프지? " 라고함

외부 전문가로서 리더 코치로서 다양한 회사의 팀장들을 많이 만나게 되면서 알게 된 공통된 의견들을 정리해봅니다. 1. 팀의 성과를 책임지고 이루어야 하지만 마음 같지 않다. 2. 팀으로 함께 일하고 싶지만 팀원들 마음이 내 마음 같지 않다. 3. 팀장은 팀을 마음대로 할 수 있는 것 같지만 실제로는 마음 대로 할 수 있는 것이 많지 않다. 상위 리더의 기대에 따라야 하니까. 4. 팀장이 되면 멋있어 보이지만 실제로 해보니 경영진과 구성원 사이에 낀 샌드위치 신세에 가깝다. 5. 가장 잘 해주고 제일 고생하는 팀원에게 일이 몰리는 것이 고맙고도 안스럽지만 돌아보고 챙겨줄 여유나 재량은 많지 않다. 6. 애먹이고 말 안 듣고 고집 센 구성원에게 할 말이 많지만 상처 받을까 험한 얘기 나올까봐 망설이게 된다. 7. 팀원 시절 팀장을 한심하게 보고 이기적으로 보았던 자신의 모습들을 돌아보게 되고 주워담고 싶은 말들이 생각난다. 8. 선배의 권위의식이 싫어도 인정하고 따르며 왔지만 막상 팀장이 되니 세상이 변해서 권한은 적고 책임은 많아졌다. 9. 힘겹게 일하고 나면 팀원들과 가볍게 한 잔 하며 털어내던 피로를 이제는 지인과의 만남이나 혼술하며 풀 때가 더 많다. 10. 마음 같아서는 고우나 미우나 다 잘 처우해주고 싶지만 객관적 잣대를 놓고 시름할 수 밖에 없다. 11. 구성원에게 화를 내거나 짜증을 낸 지 얼마되지 않아 후회가 밀려 오고 가벼운 사과도 해보지만 마음이 편친 않다. 12. 이런 팀장들의 마음을 팀장이 되어 봐야 알 수 밖에 없기에 하고 싶은 말도 삼키기 일수다. 13. 고생해서 경험한 이야기를 해주면 재밌게 듣기는 커녕 귀닫는 소리가 들리고 뒤에서 꼰대라는 소리도 들린다. 14. 팀장으로 지낼 날이 몇 년이나 될까 설령 임원이 된다고 몇 년이나 더 다닐 수 있을까 하는 생각이 가장 힘들다. 15. 좋은 팀장과 리더가 다수이지만 가끔 눈살을 찌푸리게 하는 일부 케이스가 나타나면 잠시 폈던 어깨가 움추려진다. 이 시대의 팀장들을 응원합니다. 힘 내세요 ~ ! 출처: 본인 작성

1년을 채우고 퇴사하려는 사람입니다. 현재 올해 부여받은 연차가 10일 남아 해당 연차를 붙여서 최종 퇴사일자를 1년이 지난 이후로 설정하려고 합니다. 그러나 회사에서는 퇴사일은 출근일을 기준으로 한다며 연차를 사용한날은 근로기간으로 간주 할 수 없다고 합니다. 따라서 퇴직금을 줄 수 없다고 합니다 이에 그럼 연차 활용후 마지막날을 별도 출근 하는 방식으로 진행하면 될지 물으니 꽤씸하게 굴지 말고 1년 직전날을 퇴사 희망일자로 사직서 쓰고 나가라고 합니다 동시에 인수인계는 철저히 하길 원하고(함께 일한 팀원들을 위해서라도 철저히 하는건 당연합니다) 더군다나 올해 제가 사용한 연차는 입사일자를 기준으로 미리 부여한 연차로서 이미 사용한 연차를 이번달 급여에서 제한다고 합니다. 마음같아서는 연차 몰아 사용하고 1년 지난 다음날 얼굴도장만 찍고 나가고 싶으나 '이 바닥 좁자나'라는 압박으로 인해 결정이 쉽지 않네요 이직할 회사가 정해져 퇴사 1달전에 말하는게 예의라고 들어 미리 의견을 전달했을뿐인데 이럴거면 버티고 버티다 말할껄 하는 후회도 듭니다 어찌해야할까요...ㅜ 1년간 몸담은곳과의 마무리가 좋지 못해 많이 슬픕니다

평정심 참 직장인과 어울리지 않는 단어입니다. 그러나, 가장 필요한 단어이기도 합니다. 오늘 하루 여러분들의 직장 생활은 어땠나요? 평정심을 잘 유지하셨나요? 평정심의 뜻은 '감정의 기복이 없이 평안하고 고요한 마음'입니다. 그러니까 여러분들은 직장에서 감정의 기복 없이 평안하고 고요했나요? 질문하는 저도 다소 민망합니다. 의미 있는 질문이 아니란 걸 알아서겠죠. 그런데 이제 보니 '평정심'이란 단어의 뜻이 정말 비인간적으로 보입니다. 감정의 기복이 없다면 그건 사람이 아니니까요. 아마도 그건 AI에서나 가능한 일일 겁니다. 아니, 영화에서 보면 AI마저도 감정에 휩싸여 결국 인간을 돕거나 해하는 결론에 이르게 됩니다. 이쯤 되면, '평정심'이란 단어는 누가 왜 만들었을까 하는 의문이 들 정도입니다. 전쟁터와 같은 직장 생활 흔히들 직장을 전쟁터에 비유합니다. 직장과 전쟁터는 '생존'을 그 공통분모로 합니다. 살아남아야 합니다. 그래야 먹고살 수 있습니다. '강한 자가 살아남는 게 아니라, 살아남는 자가 강하다'란 명제가 소스라치듯 팔딱 거리며 살아 있는 곳입니다. 같은 월급쟁이들끼리 왜 그러는지 모르겠지만, 서로 지지고 볶고 괴롭히지 못해 안달입니다. 아, 저는 그 이유를 압니다. 오랜 직장생활을 해오면서 내린 결론은 '같은 월급쟁이'여서 그렇습니다. 같은 공간에만 있어도 꼴 보기 싫은 사람, 인간적인 대우를 하지 않는 상사, 못돼 먹은 후배와 나보다 한 발 아니 두 발 떠 앞서 나가는 동료. 거기에 풀리지 않는 온갖 문제와 주어지는 과중한 업무까지. 그러니, 감정의 기복이 없으래야 없을 수가 없습니다. 저는 그래서 가끔 직장에 있으면 마치 롤러코스터를 탄 느낌입니다. 의자에 가만히 앉아 있지만, 이미 마음과 감정은 오르락내리락하며 360도 회전을 하고 맙니다. 그나마 직장생활이 진짜 전쟁터보다 나은 것은, 그래도 하루 중 언젠간 퇴근을 할 수 있다는 것입니다. 고독한 퇴근길에 그 날 하루의 제 마음을 들여다보면 '나는 왜 이렇게 평정심이 없을까?'라며 스스로를 다그치곤 합니다. '평정심'에 대한 오해 그런데 문득 제 마음을 돌아보다 생각을 달리 해봤습니다. 전쟁터와 같은 직장에서 감정 기복이 없을 수 있을까? 마냥 평안하고 고요할 수 있을까? 그럴 수 없는 곳에 나는 있는 건데 내가 잘못한 건 또 뭘까? 조금 억울한 생각이 들었습니다. '평정심'은 감정의 기복이 없어야 한다는 뜻이 아닙니다. '흔들린 마음을 얼마나 효율적으로 다시 편안하게 만드느냐'의 의미로 다시 정의해야 합니다. '평정심 찾아라'란 말이 괜히 있는 게 아닙니다. 그러니까 오늘 내가 감정의 기복이 심했다면 다 그럴 만한 이유가 있던 겁니다. 직장에선 그럴 수밖에 없습니다. 그러니, 자책할 필요 없습니다. '평전심'에 대한 우리의 오해가 컸던 겁니다. 다만, 우리네 직장인이 신경 써야 할 것은 그 감정의 기복을 얼마나 현명하게, 얼마나 세련되게 다루느냐입니다. 감정을 있는 그대로 내보이면 직장에선 '하수' 취급을 받습니다. 절대로 그래선 안됩니다. 평정심을 잃었을 때 우리는, 그 감정에 매몰되지 말아야 합니다. 더 중요한 것은 평정심을 잃었다고 스스로를 탓하며 화를 키우기보단, 이것을 어떻게 다루어 조금이라도 더 편한 마음으로 만들까에 집중해야 합니다. 지친 직장인이 추구해야 할 마음의 지향점 호메오스타시스(Homeostasis) Homeo(Same)와 stasis(to stay)의 합성어로 외부환경과 생물체내의 변화에 대응하여 순간순간 생물체내의 환경을 일정하게 유지하려는 현상. 쉽게 말해 가장 알맞은 상태를 유지하고자 하는 '항상성'을 의미한다. 심리학엔 '호메오스타시스'란 말이 있습니다. 한 마디로 '항상성'을 의미합니다. 이 개념은 '생리학'에서 시작되었습니다. 우리 몸은 '항상성'을 유지하는데 천재입니다. 예를 들어, 외보 기온이 떨어지면 몸을 떨게 하고, 기온이 높아지면 땀으로 열을 조절한다는 걸 우리 모두는 알고 있습니다. 더 쉽게 설명해 볼까요. 아침에 일어나 우리는 샤워를 위해 너무 뜨겁지도, 차지도 않은 물 온도를 맞추느라 여념이 없습니다. 배가 너무 고프면 문제고, 너무 많이 먹으면 불쾌합니다. 이러한 생리적 항상성 개념을 심리학에 연결한 사람이 미국의 생리학자인 캐넌(Cannon, Walter Bradford)입니다. 감정이 소화에 미치는 영향에 대해 연구를 하기도 했던 그는, 그의 저서 [몸의 지혜, 1932]에서 각종 신경계가 신체의 항상성을 유지하기 위해 얼마나 많은 일들을 하는지 주목하고 서술했습니다. 그러니까 우리는 알게 모르게 어느 항상성이 확보되는 어느 '중간 지점'을 지향하며 살고 있는 겁니다. 보다 세련된 방법으로 '평정심' 찾기 감정의 기복이 생겼을 때, 평정심을 잃었을 때 우리는 어떤 행동을 하는지 살펴봐야 합니다. 누군가는 욕을 하거나, 무언가를 집어던지거나 심하게는 타인에게 위력을 행사할 수도 있습니다. 그러나 다른 누군가는 독서를 하거나, 음악을 듣고나, 차 한 잔 하면서 마음을 다스리기도 합니다. 자, 어떤 게 더 세련된 방법일까요? '호메오스타시스'를 추구하는 여러 방법 중에 우리는 더 좋은 어떤 것을 '선택'할 줄 알아야 합니다. 그 선택은 내 생존의 '질'과 '양'을 늘리는 쪽이 되어야 합니다. 감정의 기복에 따라 욕을 하고 무언가를 집어던진다면 제대로 된 직장생활을 할 수 없을 겁니다. 생존과는 거리가 먼 결과가 도출될 것이 뻔합니다. 그러나 반대로, 감정의 기복을 잘 다스리고 자신만의 '항상성'을 잘 찾아가고 유지한다면 생존의 확률은 더 커질 겁니다. 그것도 더 세련되게, 자신을 지키고 성장시키며 말이죠. 그러기 위해선 내가 감정의 기복이 있었을 때, 어떤 반응을 보이는지 스스로를 잘 관찰해야 합니다. 나의 언어, 말투, 행동 그리고 마음. 이미 엎질러진 물은 그대로 두고, 이제부터라도 잘 돌아봤으면 합니다. 저도 이미 엎질러진 물이 많지만, 그것들을 보며 내가 무엇을 엎질렀는지를 하루하루 곱씹고 있습니다. 돌아 보면, 오히려 내가 내 마음을 알아주지 않고 감정이 흔들렸다고 자책하고 다그쳤던 기억이 생생합니다. '평정심'에 대한 오해. 평정심은 감정의 기복이 없어야 한다는 게 아니라, 흔들린 감정을 어떻게 세련되게 되돌리냐의 문제란 걸 알면 좋겠습니다. 그리고 우리 몸과 마음이 자연스럽게 원하는 '호메오스타시스'의 지점이 어딘지를 귀 기울였으면 합니다. 이게 바로 전쟁터, 아니 직장에서 우리가 스스로를 지키며 살아낼 수 있는 방법입니다.

안녕하세요. 저는 MZ세대이자 30대 초반의 남자입니다. 요즘 MZ세대에 대한 이야기가 많은데 저 또한 고민이 있어 글을 쓰게 되었습니다. 현재 회사에 입사한지 5-6개월차 되는 신입인데요. 오늘 팀 회의시간에 불미스러운? 약간의 마찰이 있었습니다. 오늘 갑자기 팀장님께서 저와 같이 입사한 동료를 두고 “너네가 일을 안해서 다른 애들이 힘들다” 이런얘기를 하며 저한테는 “너 왜 이거 안하냐? 너 일 많이 없자나 안바쁘자나” 이런 얘기를 하셨습니다. 처음에는 알겠습니다로 응수 했는데 한 20-30분간 비슷한얘기를 들으니 정말 제가 입사하고 아무일도 안한사람이 된 것마냥 의욕도 떨어지고 기분도 나쁘더라고요. 그래서 저는 그냥 더는 못참겠다 싶어 속에 있는 얘기를 해버렸습니다. “저한테 얼마나 불만인지는 모르겠는데, 저는 한다고 하고 있습니다. 그리고 일이 없고 한가하지도 않습니다.” 이렇게 얘기를 해버렸습니다. 이후 따로 면담시간을 가졌는데 왜 발끈했냐고 물어보셔서 제가 아무것도 안한사람처럼 되는게 싫었다고 말씀드렸습니다. 팀장님 의도는 그런 의도가 아니였다고 하나 저는 팀원들 다 있는데서 그런 얘기를 들으니 정말 아무것도 안한사람이 된 갓 같아 기분이 나빴던거였고요. 한편으로 내가 너무 MZ세대 마인드를 가지고 있나라는 생각이 들었습니다. 그냥 네네 하고 넘어갈걸 못참고 부스럼을 만들었나.. 푸념하게 되네요. 댓글로 의견좀 남겨주세요.… ㅜㅜ

저희 팀은 아니고 등을 맞대고 있는 팀의 직원인데 향수를 엄청 좋아하는것 같아요. 초반엔 그래서 선물할일 있으면 향수로 주고 그랬었는데 어느날부터인가 회사에 향수를 엄청 뿌리고 오기 시작했어요. 향수를 마시고 오는건지 들이붓고 오는건지 출근할때부터 머리가 아픈데 중간중간 향수를 보충하기까지 합니다.. 진짜 머리아파서 미치겠는데 저희팀도 아니고 저보다 선배라 말도 못하겠네요. 어떻게 하면 좋을까요?

처음 사회생활 시작하면서부터 목표는 연봉이었습니다. 이직도 연봉을 올리는 목적으로만 했고, 연봉 올릴수 있는 방법을 찾아다녔습니다. 그러다 보니 지금은 나름 이름있는 기업에서 PM 하고있는데, 요즘 현타가 많이 오네요. 처음엔 연봉이 오르면 세상 다 산것처럼 기분이 좋았는데, 가면 갈수록 성취감은 줄어들고 고민만 늘어나네요. 연봉을 쫓지 말아야 한다는건 아닙니다. 당연히 직장인은 연봉을 목표로 해야한다고 생각합니다. 다들 화이팅하시고, 모두 연봉 많이 받으시면 좋겠습니다.

안녕하십니까. 저는 24살 여자이구요. 지금 현재 다니고 있는 회사가 첫 직장입니다. 다름이 아니라 회사를 다니면서 회사 직원들 때문에 스트레스를 너무 많이 받아서 올리게 됩니다. 저희 회사에는 신입 3명과 부장 1명이 근무 중인 인테리어 중소기업입니다. 신입 3명 중 한명은 저와 같은 2살이고, 나머지 한명은 32살 입니다. 3명 다 같은 신입이지만 저는 관련 학과에 기사 자격증을 보유 중입니다. 나머지 두명은 관련 학과도 아닐 뿐더라 산업기사 기능사를 보유 중입니다. 여기서 문제는 32살이 나이가 많다는 이유로, 목소리가 크다는 이유로 자기가 하고 싶은 디자인을 막 한다는 것입니다. 어느 순간부터 저희는 부하직원 같이 되어버렸고, 회사에서 존댓말을 쓰는 사람은 저와 동갑내기 동기 뿐이더군요. 디자인을 해서 32살한테 피드백을 받는 형식이 되어버리고, 제안서 작업을 할때는 글 쓰는 방식으로도 이상하다며 도대체 무엇을 원해서 쓴것이냐며 혼나고 있게 되고,, 같은 신입이지만 아니게 되었습니다. 또 근태 문제도 심각하더라구요. 저희 회사는 8시 30분 출근입니다. 하지만 그 32살은 8시50분쯤 출근을 하고, 업무시간 중간에 1시간 정도는 졸고 있을 뿐만 아니라 30-40씩 전화를 하러 나가곤 합니다. 그런 부분에 있어서 항상 저희만 열심히 죽어라 일하는 것 같고 부장과 32살 사이에 껴서 치이고 스트레스가 이만저만 아니더라구요 그래서 부장님께 말씀 드렸습니다. 저희가 너무 스트레스를 받고 있다. 위의 사항을 말하면서 너무 힘들다고 진지하게 말했습니다. 부장님께서도 알겠다고 하시며 이부분은 자기가 쉽게 말하기도 조심스러운 부분이라며 어떻게 해결하면 좋을지 고민해보시겠다 하시더라구요. 근데 오늘 회사 분위기가 안그래도 안좋은데 부장이 32살을 데리고 회의실로 들어가더라구요 언뜻 이야기를 들어보니, 부장이 하는 말이 자기는 우리 셋이 사이가 좋아보였는데 알고보니 저희가 너에 대해 위와 같은 소리를 하더라. 나는 32살 너가 제일 편하고 말일 잘 통한다는 식으로 말을 했더라구요 듣고 나니 저희 입장에서는 너무 답답하더라구요. 결국 저희가 뒤에서 32살 뒷담을 했다는 이야기 밖에 되지 않으니. 저희는 분명 업무에서 사소한 부분들 때문에 부딪혀서 스트레스 받고 힘들다라고 이야기 했을 뿐인데. 제가 이 회사에서 어떻게 하면 좋을까요..?

정부의 주 최대 80.5시간(7일 근무 기준) 근로 시간 개편안이 발표됐다. 입법 사항이 남아 있기에 그대로 적용될지 봐야겠지만, 어떤 방향을 지향하는가는 노사 이익단체의 반응을 보면 금세 알 수 있다. 전경련 "근로시간개편 환영…근로자 생산성 향상 기대" - 매일일보 (m-i.kr) 양대노총 "사업주만 이익"…근로시간 개편안 비판 | 연합뉴스 (yna.co.kr) 가장 핵심적인 사항은 주 최장 52시간으로 규정됐던 최장 가능 근로 시간을 주 최장 80.5시간으로 늘리는 것이다. 이는 기존 '주' 단위에서 '월', '분기', '반기' '연' 단위로 노사 합의를 통해 연장이 가능하다.(물론, 합의된 기간 안에 총량을 맞춘다는 식이다) 1. 추가 연장근무가 정말 '광범위하게' 필요한가? 주 단위의 '획일적, 경직적' 연장근로 규제로 유연한 대응이 어렵다고 하며, 근거(?)로 제시한 '주평균 근로시간 현황'이다. 22년의 경우 주평균 연장 근로시간은 2시간이 채 되지 않는다. 현재도 12시간의 연장 근로가 가능한데, 이를 채워 쓰지 않는다는 것이다. 2. 현제도에서 추가 연장근무가 불가능한가? '특별연장근로 인가제'를 통해 주 최대 64시간까지 근로가 가능하다. '탄력적 근로시간제'를 통해 근로시간을 사전에 확정할 수 있다면, 6개월 이내 기간 동안 평균 주52시간을 맞추면서 적용이 가능하다. 최근 상시 가동이 필요한 정유, 제철업의 경우 '하루 4시간 더 일하고 더 많이 쉬는' 4조 2교대가 이미 확산하고 있다. 그런데도 근로 시간의 개편에 나선 이유는 무엇일까? 한 마디로 '쉽게 할 수 있도록' 하는 것이다. 건건이 합의하지 않고도 큰 틀을 합의하면 어느 때나 적용할 수 있게 말이다. 방안 중 '근로자대표제 정비' 등의 보완을 말하고 있지만, 노조 가입률이 14.2%인 상황에서 사측과 대등한 입장에서 요구를 관철할 수 있는 곳이 얼마나 될지는 의문이다. 참고로 현행 근로기준법에서 '노사협의회'는 30인 이상 사업장에는 의무 설치다. 귀하의 회사에는 노사협의회가 있는가, 있다면 제대로 운영되는가를 묻고 싶다. 3. 글로벌 스탠다드에 맞춘다고? 정부는 개편 방향을 '글로벌 스탠다드에 부합하는 근로 시간 제도 선진화'라고 언급한다. '노동 시간'에 대한 글로벌 스탠다드는 우리 경제 규모에 맞게 노동 시간을 줄이는 것이다. 정부의 개편방안에도 노동 시간 단축의 필요성이 언급된다. 하지만 이를 '시간'보다는 '일수'에 초점을 맞추면서 논의의 포인트를 흐리고 있다. 이는 마치 2002년 주5일 근무제 반대 광고를 연상시킨다. 여기서도 프랑스나 일본보다 높은(?) '일수'를 가지고 반대 근거로 삼았다. 한국은 2022년 기준 OECD 국가 중 근로 시간이 높은 상위 5위 국가(1,915시간)다. 프랑스는 1,490시간, 일본은 1,607시간이다. 투입을 늘려 산출을 높이려는 사고는 20세기 공장 체제에나 가능한 발상이다. 또한, 코로나 팬데믹은 삶을 바라보는 사람들의 관점을 변화시켰다. 이런 상황에서 '손쉽게' 연장 근로를 실행토록 하는 것이 기업 경쟁력 강화에 도움이 될지 의문이다. 주5일제 근무를 하면 '삶의 터전'이 없어진다고 했지만, 한국 기업의 경쟁력은 오히려 상승했다. 규제를 풀어주면서 구체제에 안주하는 동안 퇴보하는 것은 아닌지 모르겠다. 사진 출처: 주5일제 근무 반대 일간지 광고 김진영 24년 직장 생활, 14년 리더 경험을 담아 <팀장으로 산다는 건>(7쇄)을, 2021년 4월에 <팀장으로 산다는 건 2>(2쇄)를 2022년 7월에 출간했다. 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, LG이노텍, CJ대한통운, 현대해상 등에서 리더십 강의를 했다. LG에너지솔루션, SK이앤에스, 삼성웰스토리, 한라 그룹 등에서 코칭을 수행했다. '리더십스쿨'이라는 코칭 프로그램을 운영하고 있다.

상황을 먼저 설명하자면 저는 일단 과장이고 제 바로 밑에 신입 사원이 한명 배정되었습니다. 올해 스무네살인 친구입니다. 저랑 열살 차이 납니다. 이 친구가 자꾸 제가 얘기만 하면 우는데, 어떻게 해야될지 모르겠습니다. 막 인신공격을 하는것도 아니고 비꼬는 것도 아니고 트집을 잡는것도 아닌데 혼나는 분위기면 울고 봅니다. 소리 지르는것도 아니고 그냥 말을 하는건데.... 예를 들자면 아침 9시에 출근해서 이 친구한테 10시부터 A B C 대사관 쪽에 비자발급 서류 어떤게 필요한지 물어보고 정리해서 2시까지 나한테 메신저로 보내달라. 라고 업무 지시를 해놓습니다. 알겠다고 대답은 합니다. 근데 오전 다 지나가도 전화를 하는 기색도 없고, 2시 다 되갈때 아직 정리를 안했다고 3시까지 드려도 되냐고 합니다. 그래서 진짜 하고픈말 많지만 다 참고 XX씨한테 2시까지 자료를 달라고 한 이유는 그걸 바탕으로 해서 보고자료 만들어서 4시에 회의 들어가야되서 그랬던거다. 대사관 전화 3통을 하는데 근 4시간을 줬는데 아직도 안주면 난 언제 보고자료를 만드냐고 했더니 입 꾹 닫고 진짜 눈물을 뚝뚝... 결국 됐으니까 화장실가서 세수하고 오라고 보내고 전화는 제가 다 하고......... 아무튼 이런식으로 본인이 일 안해서 말 나오게 되는건데 자꾸 피해자처럼 눈물부터 흘리는 일이 부지기수입니다. 한번은 왜 자꾸 우냐고 물었더니 자기는 전화하는게 너무 무섭고 제 옆에서 전화하면 제가 듣고 왜 이렇게 물어봤냐고 혼날거같다고 하더라구요. 그런적이 한번도 없었는데.... 처음에는 저도 초년생때 화장실에서 몰래 운적 많았으니까 하고 이해해보려고 해도 이젠 그냥 눈물로 면피한다는 생각 그 이상 그 이하도 안드네요. 일도 가르치고 싶지않고 업무 분장도 하기 싫습니다. 하루종일 뭐하고 있는지도 모르겠고 알고 싶지도 않고 그냥 몸 힘들어도 내가 일 하고 말테니 회사 나가줬으면 좋겠다는 생각밖에 안듭니다. 인사팀에도 얘기해보고 제 사수셨던 이사님한테도 말씀드려봤는데 기다리라는 얘기만 몇 번.... 이 신입사원한테 대체 뭘 어떻게 해야될까요.

최근 싱가폴에 있는 글로벌 금융회사로 이직했어. 직급은 과장급이구. (사실 우리 회사는 cfo정도 급 아니면 직급은 큰 의미 없어 보이더라) 다름이 아니라 사무실에 있는 사물함을 할당 받으려고 해당 부처에 이메일을 보냈었어. 몇 일 뒤에 그 부서 직원이 이메일로 "지금 사물함 배치를 다시 하고 있어서 바쁘다. 그래도 그 동안 임시로 사물함 하나를 배정해주겠다고 연락이 왔어. 혹시 몇 일 이내로 답장이 없으면 리마인드 해달라고." 일주일 지나도 연락이 없길래 친절한 말투로 리마인드 메일을 보냈어. 또 한 주가 지났는데 연락이 없길래 이번에도 친절한 말투로 리마인드 메일을 한번 더 보냈어. (참고로 지금까지 주고받은 메일에는 그 부서 전체가 cc 걸려있었어) 몇 일 뒤에 사물함을 배정해줬는데 가장 작은 사이즈이고 바닥에 있는걸 줬더라고. 사물함 열 때마다 무릎 꿇어야되..다른 좋은 사물함들 비어있었는데 임시라는 생각에 고맙다고 메일 보내면서 임시 사물함 맞는지 한번 더 물어봤어. (이때부터는 메일에 그 부서 cc 없었어) 근데..또 일주일 뒤에 답장이 오더니 그거 영구적이라는거야.. 이때 너무 짜증났는데 꾹 참고 사물함 바꾸려면 어디에 연락해야되는지 이메일 보내놓았거든. 근데 분명 일주일 뒤에 답장오거나 씹을 거 같애.. 그 사물함 배정하는 일 하는 직원이 계약직이라서 열심히 안하는거 같기도 하고.. 이런 경우에는 어떻게 대응하는게 맞는거야? 벌써 4번째 회사인데 이런 직원은 경험해본 적이 없어서ㅠ (여기에서 내가 더 기분이 나빴던 이유는 최근에 사물함 신청한 동료는 괜찮은 위치에 큰 사물함을 배정 받았더라고.. 외국인이라 차별하는건가라는 생각도 들고;)

⏰ - 1) 지식백과를 찾아보니 공동체의 자유토론 방식인 '타운홀미팅(Town hall meeting)'은 영국 식민지 시절부터 공동체 문제를 자율적으로 해결했던 미국식 공개토론방식으로, 오늘날에 와서는 토론의 한 형식을 일컫는 일반명사로 사용되고 있습니다. 주관적인 의견입니다만, 인플루언서 협업을 바탕으로 브랜드 에그리게이터(Aggregator) 및 D2C 커머스 사업을 운영중인 부스터즈(Boosterz)는 매월 다양한 참석자들과 컨텐츠를 함께 꾸려가는 모습이 인상적이고, 한 때 몸담았던 광고 대행사에서는 매월 단 하루 모두가 정장차림으로 전사회의를 진행하는 등 회사마다 타운홀미팅(이상 THM)의 목적과 분위기는 사전적 정의와는 다소 다르게 활용되는 것 같습니다. 2) 개인적으로 본업을 더 잘하기 위해 최신 마케팅 트렌드나 다양한 스킬업을 경험해야 합니다만 회사에서 ‘일이란 아무렴 혼자가 아닌 함께 같이 하는 것이다’ 보니 구성원들 각각을 조직이란 큰 범주 아래에서 이해하는 것 부터 신경쓰게 됩니다. 온전히 개인을 이해하고 난 후에야 하나의 큰 바퀴(wheels)가 되어 함께 굴러갈 수 있다는, 조직의 힘을 개개인의 맨파워 보다 신뢰하기 때문에 실무적, 기술적 분업과 협업 전에 항상 ‘일이 진행되는(it works)’ 구조와 조직문화 설계에 많은 시간을 할 수 밖에 없죠. '목표와 방향성이 없어' '체계와 프로세스가 없어' '계획도 보고라인도 없어' '조직개편이 너무 잦아' 불평불만이 없는 조직이 어디 있겠냐만, 조직 내 이러한 비관적 이야기의 실체는 일대일 면담을 통해 알아내거나 해결 할 수도 없기 때문에, THM은 이런 문제를 직간접으로 다루는 대나무숲이자 신문고 등 하나의 소통 창구이지 문제 해결의 허브로 활용 될 수 있습니다. 3) 전사 타운홀미팅의 호스트(Host)가 되기 전 기존 THM은 전사적 얼라인을 위해 월례행사로 진행되고 있었지만 CEO 스피치, 부서별 주요 직책자 및 임직원들의 자기 소개, 신규 입사자 및 N주년 경력자들의 소감 발표 등 때론 무겁고 때론 가벼운, 일방적인 이야기였기 때문에 그 틀을 벗어난 무언가가 필요해 보였습니다. 이를 테면, ‘현재 우리는 어디쯤 와있고, 앞으로 어디로 가야하는지’ 등을 설명할 수 있는 '이정표(里程標)' 같은 것이요. 4) 영리를 목적으로 하는 단체, 즉 기업에서 주로 사용하는 이정표는 일종의 선형 트렌드로 매출과 비용, 그에 따른 수익 변화와 재무회계적 트렌드가 다뤄지면 좋습니다. 흑자와 적자, BEP 등 무거운 용어의 달성에 집중하기 보다 과거-현재-미래를 되짚고 예상 할 수 있도록, 듣는 사람으로 하여금 하나의 선으로 연결된 어떤 모습을 마음 속에 그려볼 수 있도록 돕는 수준이면 되는데요. 가령, ’어느 지점에서 우린 어떤 점을 찍고 있었는데, 시간의 흐름에 따라 그 점들을 선으로 연결해보니 우린 현재 그 선 위를 웃돌거나, 밑돌거나, 혹은 오르락내리락을 반복하고 있고, 이런 추세라면 앞으로 그 선은 기울기 N도 가량 우상향 혹은 우하향, 유지될 것 같다' 정도면 좋겠습니다. 단일 브랜드 내 제품 및 서비스, 멀티 브랜드와 멀티 비즈니스 권역 등 회사의 비즈니스를 대-중-소로 나누어 그룹별로 소분하고, 우상향/우하향함의 흐름이 왜 때문인지를 목차별로 나누어 보여주는 것도 사유를 분명히 하고 조금 더 공감대를 형성하는데 도움이 되는데요, 이러한 트렌드가 있기 위해 시작점이 있었다는 사실을 알리는게 필요하고, 그 시작점에서는 구체적 목표가 있었으며 그것을 달성하기 위한 어떤 노력이 이어져왔다는 점, 그것이 충분한지 혹은 미진한지를 짚고 넘어가는 것은 꽤 중요합니다. 되도록이면 부서 및 직무에 상관없이 하나의 그룹 및 소속으로 함께 이해하는 형태여야 하는데, 부서와 직무에 특성상 누구는 온탕에서, 또 다른 누군가는 냉탕에서만 일하고 있으면 안되기 때문이죠. 만약 예상과 목표를 밑돌고 있다면, 이러한 선형의 트렌드는 구성원들에게 경각심을 일깨우고 조직 단위 및 개개인의 분전을 요구하는 목적으로 활용 될 수도 있지만, 전사적인 자리에서 '어떤 부서 혹은 누군가' 때문에 좋은 또는 나쁜 트렌드 라는 사실을 언급하는 것은 지양해야 합니다. 조직의 사기가 곧 기세이자, 기세가 곧 성패를 좌지우지 하기 때문에 잘하고 못하고, 상과 벌 등을 공식적으로 언급하면 조직 내 부서간 갈등을 촉발시킬 수도 있기 때문에 주의가 필요합니다. 5) 한편 데이터 기반의 선형 트렌드, 즉 매출/비용 등 재무회계 실적만으로 회사의 '빨노초(Signal)'를 다루는 것만이 THM의 목적이 되어서도 안됩니다. 이 세상에 일어나는 모든 일과 현상은 대체로 수학과 과학으로 모두 설명할 수 있지만, 사람의 마음을 움직이는 건 숫자와 공식만이 아니기 때문입니다. 각종 숫자 등 실적이 회사의 정량적인 모습이라면, 정성적인 모습으로도 회사와 비즈니스 자체를 설명하기도 하는데요, 가령 매일, 매주, 매월 계획된 비용으로 N만큼의 판매 또는 매출을 달성해야 하는 것이 회사의 정량적 목표와 모습이라면, 이 N개를 세일즈하기 위해 회사가 추구해야 할 과정과 원칙, 일종의 개념화된 것들도 전자만큼 중요합니다. 이러한 것들은 보통 CEO의 머릿속이나 책상 주변에서 쉽게 찾을 수 있고, 이는 결국 회사를 대변해 의인화된 하나의 이념으로써 구체화된 미션이나 사명, 그리고 한 두 문장의 조직문화와 몇 가지 키워드로 정의되곤 합니다. 🔥Mutual Respect, No Fear, Wisely🔥 서로서로 존중으로 소통하고, 두려움 없이 도전하며, 매사에 현명함으로 대처하라. 위 3가지 키워드는 저희 회사가 표방하고 있는 '컬쳐핏(Culture Fit)'인데요, 그 의미가 분명하기도 하지만, 한편으론 심플하기에 반복적으로 커뮤니케이션하기에도 용이한 편입니다. 6) 어찌됐든, ‘우리 회사는 정성적으로 이렇다’를 일방적인 커뮤니케이션으로 반복하는 건 의미가 퇴색하기 쉽습니다. 주입식 교육도 나름의 '공감'과 '왜'가 필요하고, THM 등을 통해 그것을 전달하는 방식에서도 사실 요령이 필요한 것 같기에 이 글을 통해 저만의 노하우를 공유드리고 싶은데요. 🅰️ 우선 THM을 통해 사실 관계를 바로 잡는 것 부터 시작하면 좋습니다. '사옥이 어디로 이전한다더라, 조직이 또 개편된다더라, 투자유치에 애를 먹고 있다더라' 등 회사에는 대체로 비밀이 없고, 이러한 류의 '카더라'는 조직의 에너지를 한곳에 집중하지 못하도록 하는 노이즈를 만들기도 하죠. 쉬쉬하지 말고 오피셜로 그 주제를 다루어 사실 여부를 명확히 하고, 언제쯤 결론이 날 이야기들인지 정리하고 공유하는 것이 중요한데, 인사가 제 기능을 하고 있다면 주기적 면담이 진행되고 있다는 의미로, 웃프닝 부터 아직 공개하긴 이른 정보까지 공개의 범주를 마련하고 공식적으로 꺼낸 이야기들은 사실 관계만 정리해주면 됩니다. 구성원들이 불필요한 정보와 소문으로 에너지를 낭비하지 말아야 하니까요. 🅱️ 오피셜하게 다룰 수 없는 에피소드도 존재하지만 결국 이것도 타운홀미팅을 통해 다룰 수 있다면 좋습니다. 한 개인의 스킬, 역량, 태도와 관련된 문제라든지 혹은 특정 개인과 또 다른 개인을 연결하는 협업의 문제 등 직장생활에서 동료 및 상사와의 갈등은 비일비재하고, 특정 개인의 역량과 한계도 쉽지않게 목격 할 수 있죠. 잘 하는 사람은 아무 죄가 없는데 잘한다는 이유로 누군가와 비교 당하기도 하고, 어느날 갑자기 질투나 비난의 대상으로 변모하는 등 이런 류의 이야기는 사실 블라인드(APP)에나 어울리기도 하는데요. 리더십의 문제를 겪는 누군가의 이야기나, 연차 및 경력 대비 어려운 일을 맡았을 때 시작하는 방법과 방식에 대해 고민하는 비기너(Beginner) 등 어떤 일이 나에겐 절대 일어나지 않는다는 보장도 없을 뿐더러, 상사의 경험담과 면담을 통해 해결되는 마음가짐의 문제도 아닌 이상 체계와 구조에 이상으로 발견되는 이런 종류의 문제들은 간접적인 형태로라도 풀어나가시길 추천드립니다. 특히 🅱️ 타입의 주제를 발견하고 풀어가는 과정은 결코 쉽지 않기에 조금 더 직접적으로 설명드리면 주어와 목적어, 특정 사건과 행동이 연상되는 장면을 되도록 생략하고 구성원 전체에게 마음에 돌(?) 하나를 던지는 것으로 부터 가볍게 시작하면 어떨까요. '당신이 만약 이렇다면, 이런 상황이라면, 이럴거라면..' 등의 질문으로 부터 '어떤 책에서, 앞서 간 누군가는, 알려진 어떤 전문가는 이런 관점에서 고민하고, 실행하고, 해결하는 것 같더라' 등 정리하듯이 말이죠. 문제 해결의 실마리를 제공할 때 저는 대체로 책에서 찾아보자 라는 입장인데, ‘일의격, 하드씽, 하이아웃풋매니지먼트, Principels, 팀이란무엇인가, 그래서브랜딩이필요합니다, 트렌드코리아2023, 멀티플라이어, 쉽게배워크게쓰는재무재표’ 등 조직관리, 리더십, 마케팅트렌드, 경영관리, 재무회계 등 주제별로 다양한 종류의 책을 많이 읽으려고 노력했던 것 같습니다. 7) 끝으로 우리 중 누군가가 THM의 호스트가 될지라도 가급적 혼자 이끌어 나가진 않으셨으면 합니다. 컨텐츠에 따라 화자가 달라야 하는 이유는 명확한데, 가령 제가 CMO 직책을 맡고 있다고 해서 시시각각 진화하는 트렌드와 모든 류의 마케팅과 관련한 정답을 이야기 할 수도 없을 뿐더러, 제품 개발이나 생산, 물류, 디자인 등 이름만으로 대충 무엇일거라 짐작하는 비즈니스 영역에 대해 주관적인 해석을 더하고 평론하는 것은 설득력이 부족하기 때문입니다. 연차와 경력을 막론하고 특정 주제와 목차가 있다면 철저히 내부 전문가에게 위임하면 좋겠습니다. 이를 위해 저희 회사에서는 누군가 발표를 마치면 다음 발표자를 지목할 수 있도록 하는 규칙을 마련하기도 했는데, 결국 THM이 거듭될수록 대부분의 구성원들은 듣는 입장에서 발표하는 입장으로 바뀌어 가기 때문에 구성원 모두가 타운홀미팅의 호스트가 되는 부가적 효과도 얻을 수 있습니다. - 개인적으로 THM은 월초에 한 번씩 찾아오는 정기보고서 작성과도 같습니다. 매월 한 번이라 더 무겁고, 준비 과정도 꽤 길죠. 늘 다른 주제와 진행의 목적이 있고, 이를 위해서는 세심한 기획도 필요하기에 생각보다 많은 에너지를 쏟고 있는 제 자신을 늘 마주하게 되는데요. 긴 글을 마저 정리하자면, 타운홀미팅에서 다루시길 추천드리는 주제와 내용은 다음 3가지와 같고 • 매출, 비용, 이익 등 각종 선형의 트렌드를 공유하여 조직의 현 상태를 구성원들과 함께 점검 • 조직의 에너지를 빼앗는 노이즈를 잡고, THM을 공감과 문제 해결의 장으로 구성 • (목차 등 인덱스는 저마다 다를 수 있겠지만) 되도록 많은 구성원들이 발표자 입장에서 참여하도록 기획 아무쪼록 건강한 조직문화 설계와 구축에 관심이 많은 분들께 이 글이 얕게나마 도움이 되셨으면 합니다🙏 #타운홀미팅 #조직문화설계 #현명한회사생활

✅ 퍼스널컬러가 한창 유행한 적이 있었습니다.(물론, 아직까지도 유효하지만요.) 퍼스널컬러의 핵심은, 사람마다 어울리는 색과 톤이 달라서 가능한 어울리는 색으로 옷을 맞춰 입거나 화장을 하면 그 사람의 매력을 더욱 돋보이게 할 수 있다는 것이었죠. 이를 회사생활에도 적용해 볼 수 있다고 생각했는데요. 사람마다 어울리는 색이 다르듯, 사람마다 좀더 잘 맞는 회사와 아닌 회사가 있는 것 같습니다. 1️⃣ 어울리는 옷을 입으면 그 사람의 매력이 돋보입니다. 이와 마찬가지로 잘 맞는 회사에 있으면 그 사람이 가진 능력이 돋보이고, 성과를 낼 확률도 높아집니다. 제가 아는 지인은 한 회사에 오래 다니다가 이직을 했는데, 이전에 다니던 회사에서는 그럭저럭 나쁘지 않은 평가를 받았지만 그렇다고 해서 성과를 크게 인정받는 것도 아니었습니다. 그러나 새로 이직한 회사에서는 짧은 기간 안에 핵심인재로 분류되어 좋은 고과를 받고, 성과도 인정받으며 다닌다고 합니다. 물론, 그 분은 회사생활을 계속 하면서 업무지식이 계속 쌓이며 점점 더 좋은 고과를 받게 된 것일 수도 있고, 이직한 회사에 잘 적응하려 더 열심히 일했을 가능성도 있습니다. 그러나 사실 그 분의 업무 스타일이 갑자기 달라진 것도 아니고, 없던 업무스킬이 갑자기 생겨난 것도 아니었지요. 이는 본인과 맞는 조직에서 일하는 것의 중요함을 보여줍니다. 2️⃣ 또 다른 예도 있습니다. 다른 지인은 여러 회사를 거치며 특정 분야의 전문가로 성장하던 분이었습니다. 그렇게 회사를 옮기며 성장해가던 와중에, 어떤 조직에서는 성장의 정체를 느꼈다고 합니다. 그동안 다양한 회사 스타일을 겪으며 웬만한 조직에는 대부분 잘 적응해 오던 분이었는데, 이상하게 한 조직에서는 적응도 힘들었고 특히 그 분의 전문성까지 의심받으며 스트레스를 많이 받았다고 합니다. 특정 분야를 깊게 파며 커리어를 쌓아왔기에 그 분야에는 매우 자신이 있었는데, 돌다리도 두들겨 보는 매우 보수적인 조직에서는 자신감 있는 태도에 대해 계속 꼬리질문을 하며 부정적으로 생각했다고 합니다. 결국 그 분은 그 조직을 그만두고 잠시 쉬다가 다른 곳으로 이동했고, 이동한 곳에서는 또 승승장구하며 회사생활을 잘 해나가고 있다고 합니다. 3️⃣ 다른 예시를 하나 더 들어볼까요. 한 지인은 일은 너무 잘 하는데, 성과를 알리는 것에 매우 소극적인 사람이었습니다. 그 분이 있던 조직은 그렇게 조용한 일잘러를 격려해 주는 문화는 아니었죠. 그 분은 몸까지 상해가며 열심히 일했지만, 조직에서는 그러한 헌신을 인정해주기보다는 그저 더 많은 일을 맡길 뿐이었죠. 그 분도 결국은 이직을 결심하고 실행에 옮겼는데, 옮긴 곳에서는 짧은 기간 안에 승진하여 주위 사람들을 놀라게 했습니다. 그 조직에서는 조용하지만 묵묵히 일하는 그 사람의 스타일을 인정해 주는 곳이었죠. ❗️이처럼, 자신과 맞는 조직에서는 마치 잘 맞는 스타일의 옷을 입은 듯한 효과를 얻을 수 있습니다. 이와 반대로, 맞지 않는 조직에서는 성과를 내지 못하는 나 자신을 탓하며 자신감이 상실될 확률도 크죠. 때로는 환경과 상황이 단지 나와 맞지 않을 뿐, 내가 문제가 아닐 경우도 있습니다. 왠지 모를 위화감, 그리고 스스로의 성장에 대한 정체감이 든다면 변화를 시도해 보는 것도 좋은 대안이 될 것입니다.

최근 많은 분들께 큰 호응을 얻은 Generative AI 관련 글이 있습니다. 바로, 허진호 대표가 운영하는 뉴스레터 "Two Cents"에서 공유한 <Generative AI 투자 Thesis>인데요. 역시나 허진호 대표답게 상세한 분석과 적절한 사례 도출로 많은 분들께 많은 인사이트를 주었죠. (언제나 그렇듯! ㅎㅎ) 허진호 대표께서 작성하시는 포스팅이 워낙 상세하고 전문적이기 때문에, 한 번에 소화해서 읽기 어려워하시는 분들을 위해 원문을 읽기 쉽게 요약해보려고 합니다. 개인적으로 허진호 대표의 이번 글도 읽으며 정말 많은 공부가 됐는데요. 더욱 자세한 내용을 살펴보고 싶으신 분들은 허진호 대표의 글을 꼭 한 번 읽어 주시기 바랍니다. --- [1] 기초 모델 인프라 소프트웨어 기술 자체가 모든 SaaS의 기반이 되는 것처럼, Generative AI가 만드는 새로운 세상에는 방대한 텍스트를 기반으로 훈련하는 딥러닝 알고리즘인 '대형 언어 모델' (Large Language Model; LLM)을 중심으로 한 기초 모델(Foundation Model) 인프라가 중요한 요소가 될 것이다. a. Foundation Model-as-a-Service (FMaaS) Generative AI 기술 중에서도 가장 기술적으로 앞선 모델을 API 방식으로 제공하는 것이 가장 보편적인 서비스의 방식일 것이며, 마이크로소프트, 구글 등 현재의 Big Tech를 중심으로 시장이 형성될 것으로 예상한다. b. 오픈소스 LLM 기술적으로 가장 앞선 모델은 FMaaS의 형태로 서비스를 제공하겠지만, 상대적으로 작은 규모의 언어 모델은 소스 코드와 학습된 모델의 형태를 오픈소스로 제공할 것이며, 이러한 오픈소스 서비스를 다른 사업자들은 원하는 방식으로 사용할 것이다. c. 기능별로 특화된 LLM 다양한 AI 기반의 서비스가 생기면서, 산업 별로 특화된 LLM이 탄생할 것으로 예상한다. 현재는 Copilot (코딩 분야), Neeva (검색 분야), Adept (RPA 분야)가 주요 플레이어이며, 점차 법률과 의학 등의 다양한 분야로 확대될 것으로 보인다. 그렇다면, 투자자의 기회는? 1) 기본 FM 인프라 분야는 Big Tech 플랫폼을 중심으로 형성될 것이기 때문에, (나와 같은 초기 중심) VC로서는 투자 기회로 보기가 어렵다. 2) 하지만, 다양한 산업 별로 특화된 모델이 지속 등장하며 어느 정도 의미 있는 투자 기회가 남아 있지 않을까 조심스럽게 희망해 본다. 특히, 산업 별로 특화된 기초 모델은 3~5개 주자들에 의해 과점될 것으로 예상되며 이는 유의미한 투자 기회가 될 것으로 본다. 3) 하지만, 이러한 기회가 네이버와 카카오를 제외한 국내의 다른 플레이어에게도 남아 있을지는 아직 확실하지 않다. 특히, 국내에는 극도로 제한된 기술 인력 풀을 고려한다면 더더욱! 4) 아직 기술의 진화가 필요한 기초 모델 분야가 많이 남아 있다. 예를 들어, 로보틱스, multi-modal, reasoning 등이 바로 그것이다. 이 분야에서는 향후 10년 이내 새로운 지배자가 등장할 가능성이 크다. 이는 좋은 투자의 기회가 될 것이다. 5) 다만, 국내의 인력 풀, 기술 수준 등의 측면에는 여전히 의문이 남는다. 6) Paul Graham이 트위터에서 지적했듯, AI 스타트업은 Bay Area에 고도로 집중되어 있다. 어쩌면 1990년대 후반 인터넷 스타트업이 Bay Area에서 먼저 탄생하고, 다른 지역에서 이를 (카피, 벤치마킹하면서) 따라가는 과정이 다시 반복될 수 있을 것으로 보인다. [2] AI 서비스 a. AI 기반의 서비스 GPT-3, ChatGPT 등장과 함께 지난 3개월 동안 수많은 ‘AI 기반 서비스’ 스타트업이 생겨났지만, 불과 1–2개월 만에 대부분이 사그라 들었다. 대부분이 GPT-3 API에 UX를 더한 모델에 불과했기 때문이다. 그중 일부만이 시장 경쟁에서 생존할 것이며, 그중 극히 일부가 초기 경쟁 우위점을 레버리지하여 다음 단계로 성장하여 초기 지배자가 될 것이다. 이 단계의 투자 기회는, 수많은 서비스 중 성공할만한 플레이어를 선택하는 것이 관건이며, 이는 상당 부분 선구안과 운으로 작동할 것이다. b. 기존 서비스에 AI를 더하는 서비스 기존에 이미 활용되는 서비스와 툴에 AI 기술이 적용되면서 효율이 훨씬 높아지는 방식이다. 기본적으로는 기존 소프트웨어에 AI 기술이 추가되는 방식(예: Office, Notion, Figma 등)과 기존 기업용 툴에 AI가 추가되는 방식(예: Intercom AI 기능) 등이 될 것이다. [3] 2세대 모델 Generative AI 기술도 그 기술의 본질에 맞는 새로운 모델이 등장하면서 그 잠재력을 최대한 활용하는 ‘2세대’로 진화하게 될 것이라고 본다. 현재까지의 기술 개발 기반으로, 몇 가지 상상의 나래를 펼쳐볼 수 있다. 1) 자동화된 에이전트 방식: 현재의 챗봇 서비스를 뛰어넘어 훨씬 더 복잡한 업무를 요청하더라도 챗봇이 직접 다양한 웹 서비스와 데이터베이스, 툴 등을 사용하여 결과를 만들어내는 Adept ACT-1와 같은 모델 2) 음성 기반의 AI 어시스턴트의 부활: 어디에서든 사용자가 원하는 것을 입력하거나 말하면 이를 바로 실행해 주는 모델 그렇다면, 투자자의 기회는? 1) 이 영역이 향후 5~10년간 가장 다이내믹하고 새로운 기회가 가장 많이 등장하는 분야가 될 것이며, 어떤 서비스가 어떤 형태로 등장할지는 전혀 알 수 없다. 2) 향후 5년간의 기술과 서비스 트렌드의 미묘한 변화와 (초기에는 허접해 보이는) 새로운 루키의 등장 가능성을 지속적으로 주의 깊게 살펴보면서 판단해야 할 것이다.